ТОО «УКМЗ» могло бы разработать балльную систему оценок индивидуально под особенности своего предприятия. Для осуществления данного проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Рабочая группа может быть создана из глав подразделений, которые будут формировать конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Нормы стандарты должные определяться службой персонала, также ею должен проводиться мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат на предприятии необходимо создать балансовую, состав которой будет избираться простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

При разработке показателей результативности каждого проекта необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.

2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.

3. Каждый показатель должен быть измеримым.

4. Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.

5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.

6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» может ставиться в следующих случаях:

· работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;

· допущены ошибки в представленных документах (качество);

· отклонение от стандарта (качество);

· обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы должны фиксироваться в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник предприятия будет вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Помимо всего этого, американские компании предоставляют своим сотрудникам возможность участвовать в прибылях и акционерном капитале. Это способствует созданию ощущения причастия работника к деятельности предприятия и вырабатывает чувство привязанности к эффективному достижению определенных целей компании.

На предприятии ТОО «УК МЗ» практикуется система премирования в зависимости от объема выполненных работ и перевыполнения плана. Как один из материальных способов поощрения своих работников можно было бы использовать систему премирования, зависящую, не только от объема выполненных работ, но от уровня прибыли предприятия от реализации производимой продукции. Данный прием позволит ещё более заинтересовать работников в достижении каких-либо коммерческих целей предприятия и тем самым повысить производительность труда.

Одним из материальных методов поощрения работников может стать лотерея, процедура которой выглядит следующим образом: если работник вовремя приходит на маслозавод, то он получает квиток, являющийся лотерейным билетом, и по итогам лотереи в конце месяца у каждого работника будет возможность выиграть ценный приз. Приз не обязательно должен быть дорогим. К примеру, это может быть кофеварка или абонемент в спортзал на месяц. Таким образом можно повысить списочную численность работников, дисциплину на предприятии, а следовательно и эффективность.

Также, поскольку предприятие находится в городе с критическим уровнем экологии, было бы целесообразно создать систему выплат к основной заработной плате для поощрения здорового образа жизни на предприятии. Это могут быть поощрения за участие в различных спортивных мероприятиях, проводимых в рамках предприятия или событий городского масштаба.

Что касается экологической обстановки, Восточно-Казахстанская область в силу сложившегося социально-экономического развития является одним из наиболее неблагополучных регионов республики по состоянию окружающей среды, а город Усть-Каменогорск одним из загрязненных городов Казахстана представляющим собой уникальную урбанизированную систему, перенасыщенную предприятиями самой различной технологической ориентации.

В соответствии с нормативно правовым документом по охране окружающей среды (НПДООС), Восточно-Казахстанская область включена в число шести экологически неблагополучных областей Казахстана и отнесена к зоне В по характеру существующих экологических проблем. Это обусловлено концентрацией здесь предприятий горнодобывающей, металлургической и энергетической промышленности.

Деятельность предприятий металлургической промышленности, теплоэнергетики и автотранспорта обусловливает загрязнение атмосферного воздуха. Усть-Каменогорск является городом с наиболее неблагоприятным состоянием атмосферы, доля которого по сравнению с другими промышленными городами области составляет свыше 42%.

По данным Восточно-Казахстанского Гидрометцентра, начиная, с 1997 года в городе Усть-Каменогорске отмечается рост индекса загрязнения атмосферного воздуха. В 1999 году средний индекс загрязнения (ИЗА) составил 17,6 единиц, в 2000 году - 17,8, а в 2001 году средний ИЗА составил 12,8. Для сравнения - второе место занимает Шымкент (индекс загрязнения атмосферного воздуха - 11,3), третье - Лениногорск (индекс загрязнения атмосферного воздуха -10,2).

Проведенное исследование показало, что система мотивации, функционирующая на данном предприятии, неэффективна и не до конца структурирована. Стоит отметить очень важное упущение в мотивационной системе не только данного предприятия, но и большинства предприятий Казахстана и Российской Федерации - отсутствие формального документа, затрагивающего все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Обобщение опыта в вопросе мотивации работников отечественных предприятий и сравнение с иностранными методиками показали ошибочность утверждения о преобладающем значении материальных факторов в формировании лояльности персонала. Отсюда можно сделать вывод, что отечественным организациям следует больше уделять внимания нематериальной части поощрения своих сотрудников, опираясь на зарубежный опыт.

Заключение

Последние несколько десятилетий множество ученых уделяют большое внимание проблеме эффективности различных способов мотивации персонала. В данном случае существует проблема, связанная с невозможностью разработать какой-то единый и универсальный алгоритм стимулирования работы. Здесь требуется индивидуальный подход к каждому работнику, так как необходимо учитывать индивидуальные черты характера. Поскольку работник имеет тенденцию к постоянному развитию, то его невозможно мотивировать одним и тем же инструментом долгое время.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Мотивационная система организации должна включать в себя не только стандартные экономические способы мотивирования, выраженные в денежной форме, но и неэкономические инструменты стимулирования. К таким способам можно отнести морально-психологические и организационные меры.

Объектом анализа в курсовой работе была мотивационная система на предприятии ТОО «Усть-каменогорский Маслозавод».

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников на предприятии: понятие, виды, основные теории, методы стимулирования в зарубежных компаниях и т.д..

Вторая глава была посвящена анализу хозяйственной деятельности предприятия ТОО «УК МЗ», его доходности, системе оплаты труда, как основному способу стимулирования труда и методам нематериального мотивирования работников.

В третьей главе были описаны предложенные пути усовершенствования мотивационной системы предприятия. Особое внимание было уделено нематериальным методам стимулирования труда, применяемым на западных предприятиях.

В первую очередь был проведен анализ доходности ТОО «УК МЗ», так как доходность предприятия показывает, насколько увеличиваются активы. Данный анализ помогает понять, в состоянии ли предприятие осуществлять развитие и эффективно решать социальные вопросы.

Был проведен производственный анализ следующих показателей:

1. Доход от реализации продукции;

2. Валовой доход;

3. Доход от основной деятельности;

4. Показатели относительной доходности.

Согласно анализу первого показателя планируемый доход предприятия в 2012 г. и 2013 г. был немного завышен (1153 тенге и 2973 тенге соответственно). Это говорит о том, что при составлении плана, предприятие исходило из завышенных провизорных остатков продукции. Планируемый доход должен был на 5255 тенге больше, чем полученный в итоге, т.е. план не был перевыполнен. Но, стоит отметить, что конечный доход от реализации продукции оказался не намного меньше планируемого, но при последующем составлении плана необходимо быть более внимательными.

Следующим показателем был валовой доход. Из анализа видно, что в период с 2012 г. по 2013 г. валовой доход увеличился (114776 тенге), но в 2014 г. он резко сократился на 3414644 тенге. Это было связано со значительным увеличением производственной себестоимости реализованной продукции.

Третьим проанализированным показателем был доход от основной деятельности. Согласно анализу в период с 2012 г. по 2013 г. он сократился на 20,74%, а в период с 2013 г. по 2014 г. увеличился на 28,72%.

Отсюда следует, что валовой доход в 2014 году сократился относительно 2013 года, а доход от основной деятельности, напротив, увеличился. Это связано с увеличением статьи «Прочие доходы», которая отображена в отчетах о доходах и расходах предприятия.

Одним из относительных показателей доходности является уровень доходности общих активов. При анализе данного показателя было выявлено сокращение доходность активов к 2014 году. Этот факт отрицательно сказался на деятельности предприятия

Общий анализ всех показателей доходности предприятия показал, что ТОО «УК Маслозавод» доходное предприятие. Но не смотря на это, руководству следует уделить больше внимания политике управления финансами. Одним из способов улучшения показателей доходности может оказаться расширение основной деятельности предприятия.

При изучении динамики заработной платы с 2012 г. по 2013 г. административного персонала и производственных рабочих была выявлена явная положительная тенденция роста окладов сотрудников. Общая сумма заработных плат административного персонала, отображенная в балансе предприятия, в период с 2012 г. по 2014 г. выросла на 6,5 млн. тенге, а производственных рабочих - на 16,1 млн. тенге. Одной из причин такого роста стало интенсивное расширение производства.

Также на предприятии ТОО «УК МЗ» проводится стандартная мотивационная политика, присущая как российским, так и казахстанским предприятиям.

В третьей главе были предложены некоторые пути усовершенствования мотивационной системы, во всю применяемые в зарубежных компаниях. К материальным методам можно отнести следующее:

· Дополнить тарифную систему оплаты труда выплатами на основе индивидуализации заработной платы, зависящей от участия конкретного работника;

· Разработать систему премирования, зависящую, не только от объема выполненных работ, но от уровня прибыли предприятия от реализации производимой продукции;

· Ввести на предприятии систему лотереи с ценными призами для сострудников;

· В связи с экологической ситуацией в городе, начать поощрение здорового образа жизни в форме доплат.

Одними из рассмотренных направлений активизации использования факторов нематериального характера были:

· Поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

· Создание эффективной системы обратной связи;

· Разработка способов вовлечения работников в процесс управления предприятием;

· Формирование у сотрудников чувства защищенности, путем информирования о деятельности предприятия;

· Интеграция административного персонала и производственных рабочих;

· Поддержание «командного духа» на предприятии и пр.

Проведенное исследование показало, что система мотивации, функционирующая на данном предприятии, неэффективна и не до конца структурирована. Стоит отметить очень важное упущение в мотивационной системе не только данного предприятия, но и большинства предприятий Казахстана и Российской Федерации - отсутствие формального документа, затрагивающего все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Таким образом, помимо анализа деятельности предприятия ТОО «УК МЗ» в данной работе были представлены предложения по трансформации классической мотивационной системы в прогрессивную методику стимулирования работников на основе опыта предприятий ведущих мировых государств.

Мотивация труда является одним из самых важных инструментов менеджмента на предприятии. Именно она определяет отношения между сотрудниками организации. Следует отметить, что отечественным предприятиям просто необходимо отойти от стереотипных методов мотивации работников, основанных лишь только на материальных поощрениях. Также работодателям при выборе метода мотивационной политики следует выделить наиболее приоритетные задачи, учитывать финансовое положение своего предприятия и обратить внимание на различные формы стимулирования работников, используемые лучшими западными практиками. Опыт, накопленный ведущими иностранными компаниями, может быть успешно применен на отечественных предприятиях, повысив производительность труда с минимальными затратами со стороны предпринимателя, что, в свою очередь, максимизирует прибыли.

Размещено на Allbest.ru