Анализ системы оплаты труда с точки зрения конфликтности, направления совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ЗАО "Фармакор")
Разработка алгоритмов профилактики и управления трудовыми конфликтами посредством использования эффективных систем оплаты труда. Забастовка как способ разрешения коллективного трудового спора. Применение дополнительных компенсаций в ЗАО "Фармакор".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.12.2012 |
| Размер файла | 220,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Закрытое акционерное общество "Фармакор" является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, которые распределяются среди заранее определенного круга лиц и удостоверяют обязательные права акционеров по отношению к обществу. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ "Об акционерных обществах" и иным действующим законодательством.
Общество создано путем реорганизации в форме преобразования Индивидуального частного предприятия "Фармакор" Афанасьева А.М., зарегистрированного Распоряжением Главы Невской районной администрации мэрии Санкт-Петербурга за №880-р от 26 декабря 1991г.
Структура ЗАО "Фармакор" имеет линейно-функциональный принцип построения. Все имеющиеся департаменты подчиняются непосредственно генеральному директору Общества. В своем составе Общество имеет 11 функциональных подразделений, с общей численностью 192 человека, 273 аптеки по Санкт-Петербургу и регионам РФ с общей численностью 2870 человек. На данный момент ФОТ всего персонала Общества на январь 2012 г. составил 55 300 000 руб. Можно рассчитать среднюю заработную плату одного работника руб. /чел.
ФОТ
ЗПср = - --------------------,
Чобщ
где ФОТ - фонд оплаты труда всех работников;
Чобщ - общая численность всех сотрудников;
55300000 руб.
ЗПср = - -------------------------= 18600 руб. /чел.
3062 чел.
Структура ЗАО "Фармакор" имеет следующий вид:
1) Администрация. Данное подразделение включает в себя 22 сотрудника с общим окладом 379 тыс. руб., а именно секретари, заместители генерального директора по разным сферам деятельности, менеджеры, операторы ПК. Данное подразделение обеспечивает жизнедеятельность организации.
2) Аналитический департамент. Включает в себя 33 сотрудника с общим окладом 525 тыс. руб. Имеет следующую структуру: аналитический департамент (2 чел.); служба маркетинга (6 чел.); служба парафармации (3 чел); служба продвижения (2 чел); служба централизованного единого заказа (20 чел). Основная функция данного департамента - производить закупки лекарств на все аптеки. Так же выполняет функцию маркетинга, анализа состояния фармацевтического рынка и анализа конкурентоспособности.
3) Департамент безопасности. Данное подразделение включает в себя 10 сотрудников с общим окладом 155 тыс. руб. Имеет следующую структуру: департамент безопасности (2 чел); контрольно-ревизионная служба (3 чел); техническая служба департамента безопасности (3чел.). Основная функция - обеспечение безопасности всего ЗАО "Фармакор".
4) Департамент информационных технологий. Данное подразделение включает в себя 15 сотрудников с общим окладом 295 тыс. руб. Имеет следующую структуру: департамент информационных технологий (2 чел); отдел автоматизированных банковских систем (1 чел); отдел разработки (5 чел); отдел системного администрирования (3 чел); отдел технической поддержки (4 чел). Данный департамент создает новые программы, позволяющие организации находиться на конкурентном уровне и "идти в ногу со временем" в области технического оснащения.
5) Департамент логистики. Данное подразделение включает в себя 36 сотрудников с общим окладом 768 тыс. руб. Имеет следующую структуру: автотранспортная служба (10 чел.); диспетчерская служба (1 чел.); центральный склад (25 чел.). Данный департамент большой и выполняет одну из главных задач - перевозит, отслеживает и доставляет заказанные товары на склад, в том числе лекарства.
6) Департамент регионального развития. Данное подразделение включает в себя 7 сотрудников с общим окладом 130 тыс. руб. Имеет следующую структуру: служба контроля фармацевтической деятельности в Лен. области и служба контроля фармацевтической деятельности в регионах. Выполняет функции контроля деятельности в аптеках, находящихся в регионах страны и их последующего развития и расширения.
7) Департамент управления персоналом. Данное подразделение включает в себя 11 сотрудников с общим окладом 240 тыс. руб. Имеет следующую структуру: служба кадрового делопроизводства (5 чел.); служба охраны труда (1 чел); служба обучения персонала (1 специалист); служба персонала (3 чел.); директор по персоналу. Департамент выполняет основные функции в области управления персоналом, такие как подбор и найм персонала, ведение тренингов, оформление документации, ведение личных дел и т.д. Так же под руководством службы персонала создается "мобильная группа" работников аптек.
8) Департамент управления фармацевтической деятельностью. Данное подразделение включает в себя 4 сотрудников с общим окладом 85 тыс. руб. Отвечает за контроль, развитие и расширение аптек по СПб.
9) Ремонтно-эксплуатационный департамент. Данное подразделение включает в себя 12 сотрудников с общим окладом 127 тыс. руб. Имеет следующую структуру: кафе (5 чел.); хозяйственная служба (6 чел.); строительно-ремонтная служба (1 чел.);
10) Учетно-экономический департамент. Данное подразделение включает в себя 32 сотрудника с общим окладом 599 тыс. руб. Имеет следующую структуру: бухгалтерия (11 чел.); отдел расчета зп (3 чел.); отдел учета денежных средств (3 чел.); отдел учета товарных операций (3 чел); планово-экономическая служба (1 чел); финансовый отдел (11 чел). Данный департамент отвечает за весь финансовый оборот организации, расчет заработных плат, учет финансовых перемещений.
11) Юридический департамент. Данное подразделение включает в себя 10 сотрудников с общим окладом 187 тыс. руб. Имеет следующую структуру: служба лицензирования (4 чел.); юридический департамент (5 чел.); юридическо - договорная служба (1 чел). Целью деятельности Общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах работах, услугах, предлагаемых обществом.
ЗАО "Фармакор" специализируется на выпуске следующих видов услуг:
1. организация сети фирменной торговли;
2. продажа лекарственных препаратов различных фармацевтических компаний;
3. собственное производство, хранение фармацевтической продукции;
4. коммерческая продажа производимой продукции технологического назначения;
5. маркетинг, реклама и продвижение на рынок продукции Общества;
6. организация внешнеэкономической деятельности, в том числе деятельность в соответствии с таможенным законодательством;
7. прием и хранение на склады лекарственных средств;
8. коммерческая продажа продукции детской индустрии;
9. программы организации переподготовки и повышения квалификации кадров;
10. сотрудничество и совместное производство с известнейшими фармацевтическими концернами;
11. разработка и изготовление инновационных препаратов;
12. сотрудничество с Благотворительными Фондами;
13. развитие собственного логистическо-складского комплекса;
14. развитие розничной сети в регионах страны.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании лицензии.
ЗАО "Фармакор" является юридическим лицом:
1. рабочим языком общества является русский язык, все документы, связанные с деятельностью общества, составляются на рабочем языке;
2. общество имеет самостоятельный баланс, общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами;
3. общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, является истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде;
4. общество может на добровольных началах вступать в союзы, ассоциации на условиях не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ;
5. общество выполняет государственные мероприятия по мобилизационной подготовке в соответствии с действующим законодательством РФ;
6. общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему.
В 2010 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались сокращение штата сотрудников в крупных аптеках (до 50 человек), понижение сотрудников в должностях (до 20 человек), и полного закрытия 8 аптек. Необходимость подобных шагов была продиктована посткризисным периодом и развитой системой конкурирующих аптечных предприятий.
Данные о передвижении персонала представлены в таблице 3.1.1.
Таблица 3.1.1. Увольнения персонала за период июль 2009 г. - март 2012 г.
|
Месяц, год |
По семейным обстоятельствам, чел. |
По инициативе работодателя, чел |
На другую работу в другой сфере, чел |
На другую работу по специальности, чел. |
Принято на работу, чел. |
|
|
Июль, 2009 |
5 |
1 |
1 |
8 |
35 |
|
|
Декабрь, 2009 |
8 |
6 |
0 |
10 |
13 |
|
|
Июль, 2010 |
3 |
7 |
1 |
6 |
11 |
|
|
Декабрь, 2010 |
4 |
50 |
2 |
28 |
0 |
|
|
Июль, 2011 |
7 |
1 |
0 |
4 |
15 |
|
|
Декабрь, 2011 |
5 |
8 |
1 |
4 |
2 |
|
|
Март, 2012 |
0 |
4 |
0 |
3 |
5 |
Данные представлены через каждые пол года, в июле и декабре месяце. Анализируя эти данные, можно прийти к выводу, что даже в кризисные годы ситуация в организации была стабильна. Можно рассчитать коэффициент текучести персонала, %:
Чу
Ктек = - -------------------------*100%,
Чобщ
где Чу - численность уволенных сотрудников;
Чобщ - общая численность сотрудников.
39 чел
Ктек2009 = - -------------------------*100%= 1,36%,
2870 чел
Текучесть персонала за 2009 не превысила и 2%. Но уже в после кризисные годы, а именно в 2010г., наступил кризисный период для компании. В последующие годы, компании удалось стабилизировать свое положение и подобной реорганизации кадров больше не наблюдалось.
В городе открылось большое число аптек, предлагающих товары по демократичным ценам. Вследствие этого, в компании сократился чистый доход. Руководство предприятия приняло решения о том, что необходимо сократить размер ФОТ. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту ЗАО "Фармакор" перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.
Что же служило поводом возникновения конфликтной ситуации в ЗАО "Фармакор"? Во-первых, руководителями организации планировалось сокращение штата в крупных аптеках до 50 человек в крупных аптеках, сокращение 34 человек в связи с закрытием 8 некрупных аптек, и понижение в должности еще 20 человек. Данные количественные показатели не так велики в сравнении от общей численности персонала розничной сети аптек: всего 3.7 %. Но поскольку речь идет о посткризисном периоде, сотрудники понимали, что устроиться на аналогичную должность в конкурентных компаниях будет не так просто. Во-вторых, руководство компании осложнило ситуацию тем, что планировало сократить текущие расходы, путем сокращения социального пакета сотрудников. Соответственно, данные события так или иначе отрицательно отразились на сотрудниках организации. Типичная стрессовая ситуация для работников побуждает их к неумышленному распространению слухов и неправильному истолкованию информации. Именно в данной стезе и созревает нарастающая конфликтная ситуация, приводящая в будущем к самым разным последствиям.
Данная позиция была отражена со стороны работника. А что касается работодателя? Процесс увольнения - это очень сложный процесс. Это стресс не только для сотрудников, но и для руководителей в том числе, а как следствие этого, может снизиться производительность труда работников. Но так же, стоит отметить, что любого рода увольнения не проходят бесследно для внутреннего состояния климата любого коллектива.
Предконфликтная ситуация в случае ЗАО "Фармакор" не перешла на уровень деструктивного конфликта, по следующим причинам. Во - первых, в течение трех месяцев часть сотрудников, а именно 34 человека, смогли найти новое место работы. Вследствие принятия решения департаментом управления фармацевтической деятельностью, отвечающим за контроль, развитие и расширение аптек, о закрытии восьми аптек, оставались невостребованные специалисты, которые были не сокращены, а переведены по разным аптекам вместо уволившихся 34 человек. Во-вторых, благодаря сотрудникам отдела персонала, проводившим конструктивные беседы с работниками, часть сотрудников, а именно 38 человек из 50 уволенных по инициативе работодателя, приняли решение об увольнении "по собственному желанию". В итоге, лишь 12 человек были уволены в связи с сокращением численности работников. Кроме того, после закрытия аптек на предприятии сократились расходы на площади, которые были взяты в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ЗАО "Фармакор" и в ближайших два месяца руководству компании удалось выплатить всем сотрудникам заработную плату в полном размере с установленными премиями и надбавками, что благоприятно повлияло на предконфликтную ситуацию.
В течении летнего периода 2010 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями - складом лекарственных средств и заведующими аптек по поводу некорректности составления и выполнения заявок на лекарства. Чем опасна данная ситуация? Заведующая аптекой составляет заказ на те или иные лекарственные и другие средства, отсутствующие в аптеке. Это, как правило, та продукция которая имеет статус "ходовой продукции". Если происходит задержка самых продаваемых продуктов, то, соответственно, снижается товарооборот аптеки. Вследствие этого, работники данной аптеки получают меньшую заработную плату. Как уже обсуждалось ранее, заработная плата - главный фактор благосостояния человека, и если сотрудник перестает быть удовлетворенным ей, то начинают зарождаться предпосылки конфликтов.
3.2 Использование систем оплаты труда как инструмента профилактики трудовых конфликтов в ЗАО "Фармакор"
Систему оплаты труда в ЗАО "Фармакор" можно рассматривать на примере работников аптечной сети. В ЗАО "Фармакор" уровень средней заработной платы находится на достойном уровне, если сравнивать с конкурентами в области фармацевтической деятельности. Приведем несколько примеров должностных окладов некоторых работников.
Таблица 3.2.1. Должностной оклад сотрудников аптечной сети ЗАО "Фармакор"
|
Специальность |
Должностной оклад в зависимости от товарооборота аптеки, руб. |
||||||
|
До 1млн. |
1-1.5 млн. |
1.5 - 2 млн. |
2 - 3 млн. |
3 - 5 млн. |
От 5млн. |
||
|
Заведующий |
30 000 |
32000 |
33000 |
35000 |
36500 |
39000 |
|
|
Старший специалист |
24000 |
25500 |
26000 |
26500 |
28000 |
32000 |
|
|
Фармацевт, провизор |
17000 |
18000 |
19500 |
21000 |
22000 |
23000 |
Из данной таблицы видно, что сотрудники получают заработную плату в виде оклада в зависимости от товарооборота аптеки за данный месяц. Система оплаты труда построена на повременной системе, дополненной оплатой на основе результата работы аптеки в целом. Но данная система несет в себе низкую стимулирующую функцию, что свидетельствует о ее неразвитости.
Можно предложить новую систему оплаты труда, лучшей для предприятия. Возможно будет заменить повременную оплату труда на сдельно-премиальную. Условиями такого перехода являются:
1) наличие количественных показателей выработки или работы, правильно отражающие затраты труда работника;
2) наличие у работников реальной возможности увеличивать выработку или объем работ против установленной нормы в реальных технических и opганизационных условиях труда;
3) наличие необходимости стимулирования роста объема продаж, увеличения объема работ или сокращения численности работников за счет интенсификации труда рабочих;
4) возможность и экономическая целесообразность разработки норм труда и учета выработки работников;
5) отсутствие отрицательного влияния сдельной оплаты на уровень качества продукции (работы), степень соблюдения технологических режимов и требований техники безопасности, рациональность расходования сырья, материалов и энергии.
Предложим новую систему оплаты труда работников аптек. Основным изменением будет увеличение гибкости данной системы. Данные представлены в таблице 3.2.2 и 3.2.3.
Таблица 3.2.2. Заработная плата фармацевтов в зависимости от личного товарооборота
|
№ |
Личный товарооборот, руб. |
Оклад (от товарооборота), руб. |
Премия в % от товарооборота |
|
|
1. |
До 400000 |
17000 |
0 |
|
|
2. |
400000 - 450000 |
17000 |
0,02 |
|
|
3. |
450000 - 500000 |
18000 |
0,025 |
|
|
4. |
500000 - 550000 |
18000 |
0,03 |
|
|
5. |
550000 - 600000 |
18000 |
0,035 |
|
|
6. |
600000 - 650000 |
18000 |
0,035 |
|
|
7. |
650000 - 700000 |
19000 |
0,04 |
|
|
8. |
700000 - 750000 |
19000 |
0,04 |
|
|
9. |
750000 - 800000 |
19000 |
0,045 |
|
|
10. |
800000 - 1000000 |
20000 |
0,045 |
|
|
11. |
Свыше 1000000 |
20000 |
0,05 |
В данной таблице представлена новая система заработной платы. У каждого фармацевта есть свой личный объем продаж, или так называемый товарооборот. В зависимости от его величины сотруднику устанавливается должностной оклад плюс премия от суммы товарооборота. Представленная система имеет увеличенную стимулирующую нагрузку по сравнению с прошлой системой, фармацевты будут усердно работать, увеличивая свой личный объем продаж. Данная предложенная система более затратная, чем предыдущая, но она пропорциональна растущему доходу. Чем выше личный объем продаж, тем выше доход аптеки, тем выше заработная плата сотрудника.
Таблица 3.2.3
Заработная плата заведующих аптек и старших специалистов
|
Специальность |
Размер заработной платы в зависимости от товарооборота аптеки, руб |
|||||||||||
|
До 1.0 млн. |
1.0 - 1.5 млн. |
1.5 - 2.0 млн. |
2.0 - 2.5 млн. |
2.5 - 3.0 млн. |
3.0-3.5 млн. |
3.5-4.0 млн. |
4.0-4.5 млн. |
4.5-5.0 млн. |
5.0 - 6.0 млн. |
6.0-7.0 млн. |
||
|
Заведующий |
30000 |
31000 |
32000 |
33000 |
34000 |
35000 |
36000 |
37000 |
38000 |
40000 |
41000 |
|
|
Ст. специалист |
24000 |
25000 |
25500 |
26000 |
26500 |
27000 |
28000 |
29000 |
30000 |
31000 |
32000 |
Данная система не сильно отличается от предыдущей. Она представлена в расширенном варианте. Поскольку заведующие и старшие специалисты лично не влияют на товарооборот, личным стимулом для данной категории персонала будет эффективная работа с сотрудниками своей аптеки, создание благоприятного социально психологического климата, для того, чтобы фармацевты увеличивали свои объемы продаж.
ЗАО "Фармакор" обладает не только розничной сетью, но и своей производственной линией, продукция которой представлена в аптеках. В связи с этим, мы предлагаем ввести дополнительную премию для всех категорий персонала аптеки, а именно процент с продажи продукции собственного производства в размере 0.3%. Процент будет рассчитываться от полной суммы проданной продукции каждой аптеки и делиться в равной степени на всех ее сотрудников.
Подводя итог, можно сказать, что усовершенствование системы оплаты труда - это самая действенная система управления трудовыми конфликтами. Опыт, используемый в ЗАО "Фармакор" может стать лучшим примером для профилактики конфликтов в организации.
3.3 Применение дополнительных компенсаций для снижения конфликтности действующей системы оплаты труда в ЗАО "Фармакор"
Квалифицированный и лояльный персонал - ключ к успеху и эффективности любого предприятия. Поэтому сегодня динамично развивающиеся компании в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой - ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д.
Большую роль в создании благоприятных условий для сотрудников играет продуманность и полнота социального пакета, который, при достойном уровне зарплат, способен обеспечить компании-работодателю преимущество на рынке труда. Социальный пакет компании "Фармакор" предусматривает дополнительные льготы, компенсации и преимущества сверх норм, установленных законодательством.
По оценкам Вице-президента по корпоративным вопросам ЗАО "Фармакор" А.М. Афанасьеф, условия работы в компании "Фармакор" всегда были конкурентными, а социальный пакет, который предоставляет компания, отвечал требованиям трудового законодательства. В коллективном договоре были подтверждены существующие социальные гарантии, дополненные новыми положениями, предложенными сотрудниками. По содержанию коллективный договор ЗАО "Фармакор" является одним из передовых с точки зрения защиты интересов работников. Т.В. Гончарова, директор по персоналу ЗАО "Фармакор" оценивает политику управления персоналом компании следующим образом: "Наша стратегия в управлении персоналом - развитие и продвижение сотрудников. Это повышает лояльность, люди получают возможность самореализации внутри компании, а компания экономит ресурсы и поддерживает корпоративную культуру. Мы считаем, что инвестиции в персонал - это прямые инвестиции в бизнес. В 2009 году вложения компании в развитие и обучение персонала, а также корпоративные социальные программы, превысили 200 млн рублей".
Идея конкурсного проекта "Фармакор" заключается в следующем: на всех уровнях в компании определяются ключевые для бизнеса должности, на эти позиции из числа сотрудников выявляются потенциальные преемники, для которых разрабатывается индивидуальный план развития, включающий самые разные инструменты: наставничество руководителя, самообразование, участие в дополнительных развивающих проектах, ротация и обучение. Представленная программа - один из элементов многогранной и современной системы работы с персоналом компании "Фармакор". Для мотивации сотрудников в компании были внедрены понятные для всех сотрудников схемы оплаты труда и предоставления льгот, введен адаптационный курс для новых работников, работает корпоративный учебный центр, проводится ежегодная оценка деятельности каждого сотрудника.
Социальный пакет ЗАО "Фармакор" имеет следующий состав:
1) Развозка сотрудников офисных помещений и производственной линии собственной продукции от метро до пункта назначения на личном автобусе компании. Так же компенсация за оплату проезда предусмотрены для сотрудников аптек в том случае, если аптека находиться в пригородах;
2) Оплата сертификатов на повышение квалификации и переподготовки для сотрудников аптечной сети. Многие компании не имеют данных программ и не хотят оплачивать обучение своих сотрудников, так как это высокая статья затрат. Тем более нет гарантий, что данный сотрудник после обучения не перейдет в конкурентную организацию. На данный случай в ЗАО "Фармакор" предусмотрены меры безопасности. Если сотрудник идет на обучение, он должен отработать после него 5 лет, из расчета: каждый отработанный год компенсирует 5000 рублей, заплаченных за обучение. В случае если сотрудник увольняется раньше указанного срока, то происходит последующий вычет из его последней заработной платы пропорционально неотработанному времени в компании;
3) Поздравление с днем рождения каждого сотрудника. Внимание со стороны организации несомненно положительно влияет на социально-психологический климат коллектива, что является своего рода профилактикой конфликтов;
4) Все сотрудники имеют полисы добровольного медицинского страхования. У каждого сотрудника есть возможность получать услуги лучших медицинских учреждений;
5) Раз в пять лет особо отличившимся сотрудникам предоставляют бесплатную путевку на отдых. Количество данных путевок составляет 10 шт.
Мы предлагает внести дополнительные пункты социально пакета для сотрудников, как мера выработки лояльности сотрудников, а соответственно как мера снижения конфликтов в организации:
1) Аренда залов для занятий командными видами спорта. Усиление корпоративного духа, сплоченности сотрудников является неотъемлемой частью антиконфликтной политики;
2) Предоставление льготных путевок в детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников;
3) Организация корпоративных мероприятий, таких как празднование нового года, восьмого марта, двадцать третьего февраля, дня рождения компании. Как ни странно, но в ЗАО "Фармакор" корпоративные мероприятия проводятся за счет сотрудников.
4) Предоставление ссуд для своих сотрудников под невысокие проценты. Один из распространенных в последнее время способов мотивации сотрудников. Сотрудник получает помощь от своей компании за невысокие проценты, так и организации получает, пусть и маленький, но дополнительный доход.
Всё это способствует проявлению личной инициативы и повышению потенциала сотрудника и в конечном счете снижению конфликтности в организации. И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, оно должно производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его на рынке. Всё это требует работы хорошо организованного коллектива квалифицированных сотрудников, способных, а главное, - желающих развивать компанию.
Лояльный сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.
В результате становится очевидна заинтересованность персонала не только во внутрикорпоративной социально-ориентированной политике, но и в осуществлении более масштабных программ социальной ответственности.
3.4 Дополнительные направления совершенствования системы управления трудовыми конфликтами в ЗАО "Фармакор"
Одним из ключевых моментов успешной деятельности компании является постоянный анализ, профилактика, контроль и предупреждение конфликтов. Как показали исследования, приведенные во второй главе данного дипломного проекта, все больше руководителей уделяют внимание данной проблеме. Особое значение имеет деятельность служб отдела персонала организации, которые являются ответственными департаментами за создание организационной структуры организации, выработки стимулирующей функции у персонала, формировании методов организации труда. В совокупности, правильно организованная работа с персоналом является предпосылкой предупреждения конфликтных ситуаций.
Необходимо чтобы в организации была заложена основа прочных партнерских отношений, как между сотрудниками и руководителями, так и между сотрудниками одного уровня. Благоприятный социально-психологический климат является залогом преодоления конфликтных ситуаций еще на их начальном этапе. Данные показатели свидетельствуют о наличии развитой системы управления в организации.
Сотрудники отдела персонала разработали и привели в исполнение способ, позволяющий не увольнять сотрудников в связи с сокращением численности штата, а переводить их в так называемую "мобильную группу". Что подразумевается под данным методом сохранения кадров в компании? В связи с последними изменениями в количественной структуре персонала, в каждой аптеке присутствует минимальное количество сотрудников, обеспечивающее нормальное ее функционирование. При болезни, или уходе сотрудника в отпуск, складывается ситуации, при которой заменяющий сотрудник должен отрабатывать смены сверх норм, или на место отсутствующего сотрудника ищется замена. В первом случае, данная ситуация не выгодна для работодателя, так как придется выплачивать заработную плату в увеличенном размере согласно Трудовому Законодательству. Во втором случае, сложность заключается в поиске замены, так как все сотрудники работают по максимальной нагрузке. В и тоге, в такой непростой ситуации, вызывается сотрудник из "мобильной группы". Состав данной группы преимущественно состоит из фармацевтов и провизоров. Заработная плата таких сотрудников устанавливается исходя из повременной системы оплаты труда. Тарифная ставка рассчитывается исходя из средней заработной платы по аптекам. Но так как эти сотрудники работают на основе договора подряда, на них не распространяются действия социального пакета.
Данный метод имеет свои преимущества и недостатки. Данные представлены в таблице 3.4.1.
Таблица 3.4.1. Преимущества и недостатки метода "мобильной группы" в ЗАО "Фармакор"
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Быстрая замена отсутствующего работника |
Снижение производительности труда работника мобильной группы |
|
|
Гарантия бесперебойной работы аптек |
Трудоемкость исполнения для служб УП |
|
|
Создание резерва персонала |
Низкая мотивация персонала |
|
|
Невысокие затраты |
Высока текучесть |
|
|
Дополнительные рабочие места для уволенных сотрудников |
У данного метода присутствуют существенные недостатки, но тем не менее, сотрудники отдела персонала ее применяют и это положительно отражается на системе организации труда.
Данная система имеет благоприятное влияние на социально - психологический климат. Во - первых, у сотрудников складывается положительный образ компании, в которой они работают, ведь так или иначе компания заботиться о том, чтобы сотрудники оставались при ней. Во-вторых, всегда есть шанс, что освободиться место, и первой рассмотренной кандидатурой на вакантную должность будет сотрудник "мобильной группы". Мы считаем, что данный метод является эффективной профилактикой конфликтных ситуаций.
Одним из ключевых моментов, позволяющих в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации - грамотное и профессиональное поведение руководителя подразделения. На сегодняшний день, умение сотрудника работать в команде позволяет всему подразделению достигать поставленных целей и задач. Это невозможно без знания основных закономерностей групповой динамики.
Мы предлагаем, как дополнительной мерой по предотвращению конфликтов, обеспечивать руководителям подразделений обучение так называемому курсу, командообразование или "тимбилдинг", целью которого будет являться помощь руководителям:
1. в отработке навыков конструктивного межличностного поведения в команде;
2. в ознакомлении с приемами разрешения конфликтов в команде;
3. в отработке навыков определения и эффективного решения проблемы;
4. отработать навыки оценки рисков.
Приведем общие рекомендации по поведению в конфликтной ситуации и решению конфликтных ситуаций:
1) необходимость признания конфликта и определение его оппонентов, их целей. Распознание конфликта на ранней стадии позволит разрешить конфликтную ситуацию до ее перехода в деструктивный конфликт;
2) необходимость проведения переговоров или как вариант обсуждение в команде;
3) заранее продумывать ключевые моменты, которые будут отражены в данной беседе;
4) разработка совместного решения проблемы с учетом всех затрат и последствий;
5) обязательное исполнение принятых решений. Если после конфликта не приходит его разрешение, то ситуация может усугубиться;
6) важно отличить главное от второстепенного;
7) в любой конфликтной ситуации совладать со своими эмоциями и иметь внутреннее спокойствие;
8) уметь подходить к проблеме с разных точек зрения, уметь слушать и слышать позицию оппонента;
9) стремиться к пониманию других людей;
10) умение наблюдать за собой со стороны, объективно оценивать свои желания, мотивы и побуждения;
11) и самое главное, уметь извлекать опыт из происходящих конфликтных ситуаций.
Заключение
Подводя итог дипломной работы необходимо отметить, что уровень развитости систем оплаты труда часто выступает причиной конфликтов в организациях.
Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. Данные изменения должны касаться и такого важного аспекта в управлении персоналом, как системы оплаты труда. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и становятся источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией.
Для построения успешной организации необходимо разработать кадровую политику, отвечающую задачам, поставленным перед ее руководством. В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - организация занимает обмен результатами труда наёмного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются фирмой.
Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. Создавая и модернизируя систему оплаты труда, следует помнить, что идеальных систем не бывает. Не существует единой системы оплаты труда, эффективной во все времена и при любых обстоятельствах. Любая система оплаты труда рано или поздно устаревает. Творческий подход и системное мышление специалиста помогут ему осознавать ограничения существующей системы оплаты труда и постоянно её совершенствовать.
Причинами, вызывающими недовольство у работников вплоть до увольнения, являются не только низкий уровень заработной платы, но и отсутствие перспектив роста, неблагоприятный социально-психологический климат и т.д.
При построении системы оплаты труда необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. Преобладание материального вознаграждения можно считать временной тенденцией, поскольку по мере социального развития модифицируется структура потребностей личности, наряду с первичными потребностями достойное место занимают потребности в культурном, духовном развитии, самореализации в трудовой и социальной деятельности.
В современных условиях государство берёт на себя обязательства об определённых видах гарантий и оплат труда и устанавливает их обязательность в качестве минимально необходимых. Это даёт возможность работникам добиваться от работодателя более высоких гарантий по мере роста эффективности их деятельности.
Наиболее важным условием успешного развития компании является предоставление сотрудникам достойной оплаты труда, справедливости получаемых вознаграждений, размера и структуры социальных выплат и льгот. Всё это будет стимулировать работника к повышению производительности и более эффективной отдаче, и снижению причин возникновения конфликтов.
Совершенствование системы оплаты труда - это действенная система управления трудовыми конфликтами. Опыт, используемый в ЗАО "Фармакор" - хороший пример для профилактики конфликтов в организации:
достойный средний уровень заработной платы среди фирм конкурентов;
дополнительные льготы, компенсации;
наличие системы адаптации и обучения персонала;
развитая система социальной политики организации (социальный пакет, льготы, компенсации, корпоративные мероприятия);
Список использованной литературы
1. Конституция РФ от 25.12.1993 с изменениями от 30.12.2008
2. Трудовой Кодекс РФ по состоянию на 1 февраля 2010
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 2007. - 375 с.
4. Архипова Н.И. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса // "Менеджмент в России и за рубежом" №1, 2004г
5. Асадов А.Н. Управление конфликтами в организации: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 124 с.
6. Асадов А.Н., Молодькова Э.Б., Потемкин В.К. "Экономика И Социология Труда": Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 232с.
7. Бодрова О. Системный апгрейд оплаты труда. // Справочник по управлению персоналом.
8. Брэддик У. Менеджмент в организации: - М.: ИНФРА-М, 1998. - 344с.
9. Дмитриев А.В. Конфликтология. - М.: Гардарика, 2010. - 109 с.
10. Журавлев А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты исследования конфликта // Современная конфликтология в контексте культуры мира, № 3, 2006.
11. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях. // Кадры, № 5, 2007.
12. Конфликтология: учебное пособие // Под ред.А.С. Кармина. - СПб.: Питер, 2009. - 102 с.
13. Матрусова Т. Оплата, мотивы и стимулы труда. // Человек и труд, №4, 2001.
14. Миляева Л., Койнаш Г. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд, №4, 2001.
15. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. // Кадры, № 5, 2007.
16. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2010. - 274с.
17. Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2008.
18. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента: - М., 1991.
19. Фомин Г.П. Модели конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. №6, 2009.
20. Чернышева Л. Основы управления персоналом // Кадровое дело, № 5, май 2009.
21. Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд. // Справочник кадровика. №9, 2004.
22. www.elitarium.ru/index. ph
23. www.consulting.ru
24. www.pharmacor.ru/about/
25. www.trudprava.ru/ibp. php? id=1
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Оплата труда работников в системе управления персоналом: достоинства и недостатки. Объективные предпосылки создания систем оплаты труда. Виды систем оплаты труда. Сдельные и повременные системы оплаты труда. Нетрадиционные системы оплаты труда, бонусы.
курсовая работа [75,1 K], добавлен 19.12.2007Причины возникновения и структура трудового конфликта, методы его преодоления. Анализ конфликтности и совершенствование управления конфликтами на ОАО "Омскхлебопродукт". Расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий для управления конфликтами.
дипломная работа [210,5 K], добавлен 29.06.2011Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".
дипломная работа [526,5 K], добавлен 17.06.2009Необходимость организации и сущность системы управления конфликтами, критерии оценки ее практической эффективности, принципы и особенности формирования, факторы влияния на данный процесс. Анализ системы руководства конфликтами и пути совершенствования.
курсовая работа [169,5 K], добавлен 18.11.2013Оплата труда персонала как экономическая категория. Основные типы организации оплаты труда на предприятии: формы и системы. Направления совершенствования оплаты труда на примере ООО "Ленат". Оценка профессионально-квалификационного уровня работников.
курсовая работа [85,0 K], добавлен 16.11.2010Понятие заработной платы. Классификация системы оплаты труда. Основные черты современной ее организации. Экономическая характеристика Филиала ООО "Росгосстрах" в Новгородской области. Направления совершенствования существующей системы оплаты труда.
курсовая работа [689,3 K], добавлен 05.02.2015Понятие и сущность системы оплаты труда. Классификация систем материального стимулирования и их характеристика. Основы проектирования оптимальной системы стимулирования на предприятии. Система оплаты труда в ООО "ЭКС-АВТОА" и ее совершенствование.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 17.07.2013Теоретический анализ природы и сущности конфликта в организации, его классификации, причин и последствий. Особенности методов управления конфликтами в организации. Практическое исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами.
курсовая работа [133,9 K], добавлен 31.05.2010Цели и принципы эффективной системы оплаты труда. Формирование системы оплаты труда. Методы материального стимулирования персонала. Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях. Современные тенденции в области компенсаций.
курсовая работа [114,9 K], добавлен 23.11.2009Сущность, формы, принципы и системы оплаты труда. Анализ фонда оплаты труда на примере в АО "НКМЗ". Методы вознаграждения работников, применяемые на предприятии. Направления по усовершенствованию системы оплаты и мотивации труда в условия рынка.
дипломная работа [178,7 K], добавлен 25.05.2010
