Функции отбора и найма персонала в данной организации так же выполняет Отдел кадров, а конкретно специалисты по персоналу. Все процедуры, связанные с наймом и увольнением персонала в Обществе производятся в строгом соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

Поиск персонала происходит в основном через интернет ресурсы, такие как: SuperJob, Rabota.Ru и т.д. Так же компания дает рекламу в газеты, по городу установлены баннеры, с информацией по привлечению сотрудников, в магазинах есть специальные листовки-буклеты с аналогичной информацией.

Функции работников ответственных за найм:

1.Обеспечить набор персонала на действующие и открывающиеся объекты.

2.Поиск кандидатов на вакантные должности и проведения с ними собеседований; информирование их о характере, режиме и условиях работы в компании, ведение базы данных кандидатов на замещение вакантных должностей.

3.Проверка при приеме сотрудников наличие медицинской книжке и всех необходимых отметок в ней. Направление новых сотрудников в закрепленные за магазинами мед. Центры для прохождения необходимых анализов и получения мед. Книжек, если они ранее не имели.

4.Подготовка и ведение учета отпусков сотрудников.

5.Подчет трудового стажа.

6.Ознакомление сотрудников под подпись с их должностными инструкциями, с локальными документами компании.

7.Выдача на руки сотруднику второго экземпляра трудового договора.

8.Информирование контролирующих органов о приеме на работу пенсионеров, инвалидов, иностранцев.

9.Распростронять информацию для наполнения информационных стендов в магазинах.

10.Консультировать директоров магазинов по вопросам, касающихся работы с персоналом ( прием, увольнение, кадровое администрирование, конфликтные ситуации ).

11.Выполнять плановые показатели по текучести кадров, укомплектованности магазинов, затратам на персонал.

Методы оценки персонала включают в себя: Анкетирование и последующее собеседование с директором магазина, в который требуется работник.

Состав документов: Паспорт ( гражданство Российское или Белорусское), Военный билет, Диплом, Наличие мед книжки.

Если сотрудника согласовали, его вызывают в Отдел кадров, для согласования документов ( личной карточки работника, приказа о приеме на работу и т.д)

Так же будущие работник предоставляет свои отпечатки пальцев, для того чтобы проходить через пропускной пункт.

Далее сотрудник направляется в магазин, для прохождение стажировки. Чаще всего к сотруднику приставляется наставник.

Рассмотрим учет персонала. Как и в любой организации в Перекрстке существует программное обеспечение 1:С, кадровый учет ведется в специальной программе (САП) . Там существуют стандартные личные карты сотрудников, ФИО, адрес, телефон, так же копии документов на бумажных носителях.

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что регламентация труда в компании ЗАО «Торговый Дом Перекресток» находится на среднем уровне. Неплохо развита система подбора кадров, их адаптация в коллективе, но слишком большой объем работы падает на специалистов по приемке, которые ввиду своей загруженности не всегда могут качественно выполнять те или иные свои обязательства.

3. Причины, мешающие эффективному развитию рассматриваемого направления.

В организации ЗАО «Торговый Дом Перекресток» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов руководства организации, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных лиц (например, внутренние приказы и распоряжения по предприятию о проведении мероприятий по подготовке к акту проверки рабочих мест с назначением ответственных по каждому кабинету).

Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов в организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий (например, распоряжение об обязательном наличии специальной литературы в коммерческом отделе было выполнено лишь частично, так как необходимую информацию сотрудники получали преимущественно из сети Интернет).

Так же, основной проблемой в системе управления персоналом ЗАО «Торговый Дом Перекресток» является несовершенство системы мотивации труда работников организации. В настоящее время производительность труда работников предприятия снижается (на 15,51%), а уровень заработной платы так и не изменился. Руководству ЗАО «Торговый Дом Перекресток» необходимо продумать эффективную систему стимулирования (как материального, так и не материального) и внедрить ее при реализации кадровой стратегии, так как в следствии данных причин увеличивается «текучка» кадров в организации.

В ЗАО «Торговый Дом Перекресток» существуют различные проблемы организации труда персонала

Сначала разберем недостатки в действующей системе оплаты труда, рассмотрим предложения по их совершенствованию. Во-первых, рост оплаты труда не связан с ростом эффективности. Во-вторых, действующая система не ориентирована на сотрудничество. Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

В - третьих, сущность действующей гибкой системы оплаты труда в ЗАО «Торговый Дом Перекресток» "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности организации. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результатов деятельности организации. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя:

- опыт рабочего,

- отсутствие опозданий и прогулов,

- рационализаторская деятельность,

- верность фирме и т. п.

Но эта система обладает рядом недостатков:

-размер получаемой прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников ЗАО «Торговый Дом Перекресток» ;

-для работников ЗАО «Торговый Дом Перекресток» часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Для рабочих и специалистов организации ЗАО «Торговый Дом Перекресток» поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата "по заслугам" или "за личный вклад". Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самой организацией. Например, для оценки работы грузчика можно использовать следующие критерии: скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином "заслуги" или "вклад" можно подразумевать и рабочее место и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев. Хотя оплата за личный вклад идет несколько в противоречии с коллективным характером труда, ее все же можно применять для оценки квалификации работника, учитывая при этом, общий вклад. Коллективизм должен быть принципом формирования поощрения труда.

Принимая во внимание огромный штат ЗАО «Торговый Дом Перекресток» невозможно сразу выделить наиболее отличившихся работников. Поэтому данная обязанность ложиться на начальников отделов. В конце каждого месяца необходимо подавать списки служащих, проявивших энтузиазм в работе.

Подводя итоги, мы выбрали одно мероприятие, которое поможет повысить уровень мотивации персонала, его уровень дохода и производительность в целом. Осуществлять мы это будем путем разработки регламентирующих документов трудовой деятельности.

4. Задание на разработку организационного проекта

Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это, прежде всего, модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Регламентация деятельности персонала не требует дополнительных капиталовложений и доступна абсолютно любой организации. Она позволяет систематизировать работу персонала, сделать ее более эффективной, повысить ее значимость. Однако для успешного управления организацией необходимо не только структурное описание регламентов деятельности персонала, но и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов.

Руководству организации следует определить документацию, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса управления персоналом результативного и эффективного его функционирования.

Характер и степень документированности должны отвечать требованиям, потребностям и ожиданиям сотрудников и организации. Документация может быть в любой форме или на любом носителе, исходя из потребностей организации. Доступ к документации предоставляется работникам ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток» другим заинтересованным сторонам, исходя из политики обмена информации в ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток» .

Разработку, использование и управление документацией следует оценивать с учетом результативности и эффективности организации на основе следующих критериев:

- Функциональность (скорость обработки);

- Простота в использовании;

- Текущие требования к сотрудникам;

- Сравнение с лучшими системами документации.

Первоначально необходимо разработать следующие нормативные документы:

Должностная инструкция сотрудника;

Положение об адаптации персонала ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток»;

Положение об адаптации персонала ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток» - организационный документ, в соответствии с которым осуществляется управление адаптацией персонала ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток» . На его основе разрабатывается Методика управления адаптацией персонала.

Положение состоит из четырех частей. В первой части - "Общие положения" - определяется понятие адаптации, а также условие, при наступлении которого применяется данное положение ("прием нового работника").

Во второй части "Цели и задачи управления адаптацией персонала" устанавливаются общие цели и задачи управления адаптацией персонала.

Третьей частью "Этапы управления адаптацией персонала" определяются этапы управления адаптацией персонала: планирование мероприятий, организация и проведение предусмотренных планом процедур, периодичность оценки, варианты оценочных решений и состав оценочных групп.

В четвертой части "Распределение функций по управлению адаптацией персонала" распределяются функции по управлению процессом адаптации между субъектами адаптации: руководителем, специалистом отдела кадров и наставником. Положение об адаптации персонала представлено в Приложении 1, должностная инструкции специалиста по персоналу представлена в Приложении 2.

Таким образом, для того чтобы процесс управления персоналом в организации проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников.

Причина появления в организации нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. В подобном случае наставнику должна производиться доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности.

Но с определенной периодичностью в компании появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику будет производиться доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

Заключение

Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала - это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Правила - самый жесткий способ регламентации. Правила - это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Кроме того, правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников.

Нормы - неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники организации, которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами (формальными или неформальными).

Данная работа направлена на совершенствование регламентации труда персонала в организации ЗАО «Торговый Дом Перекресток» .

На основе проведенного анализа удалось установить следующее: регламент - это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения и организации.

Анализ проектных технико-экономических показателей показал, что реализация проектного мероприятия существенно повысит эффективность деятельности ЗАО «Торговый Дом Перекресток» , так как ожидается рост таких ключевых критериев хозяйственной деятельности, как рост объема реализации услуг, рост прибыли от реализации услуг и чистой прибыли, рост показателей рентабельности. В результате внедрения проектных мероприятий ликвидируется большая часть слабых позиций, как во внутренней, так и в конкурентной среде, поэтому разработанный проект мероприятия для ЗАО «Торговый Дом Перекресток» - может быть рекомендован к внедрению.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-метод. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 246с.

2. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М.: Экономика, 2010- 356с.

3. Афонин И.В. Управление развитием предприятия М.: Издат. - Торг. корпорация "Дашков и К", 2010. - 380 с.

4.. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

5.Маслов В.И.Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник.- М., Изд-во «Финпресс», 2004.

Приложение 1

Должностная инструкция менеджера по персоналу

1. Общие положения

1.1. Менеджер по персоналу подчинен и получает приказы, рабочие распоряжения от директора по персоналу.

1.2. Менеджер по персоналу назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению директора по персоналу в соответствии с действующим законодательством.

1.3. Менеджер по персоналу в своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством РФ, приказами, распоряжениями директора по персоналу, а также Положение о службе персонала и настоящей должностной инструкцией.

1.4. На должность менеджера по персоналу назначаются лица с высшим экономическим или психологическим образованием и стажем практической работы не менее двух лет.

2. Должностные обязанности

2.1. Организация работы с персоналом в соответствии с разработанными методическими документами и общими целями развития ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток» для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

2.2. Обеспечение укомплектования ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток» необходимыми работниками;

2.3. Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

2.4. Совместно с руководителями структурных подразделений принятие решения по вопросам найма и осуществление подбора кадров;

2.5. Проведение собеседований с нанимающимися на работу;

2.6. Поддержание благоприятного морального климата во всех подразделениях ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток» ;

2.7. Организация процесса адаптации новых сотрудников;

2.8. Создание необходимой документации, сопровождающей закрепленные за менеджером по персоналу должностные обязанности.

3. Права

3.1. Требовать от подразделений компании предоставления данных, необходимых для осуществления вышеописанных должностных обязанностей;

3.2. Осуществлять связь с руководителями подразделений, принимать и консультировать сотрудников компании по вопросам, связанным с обязанностями, предусмотренными данной должностной инструкцией;

3.3. Самостоятельно принимать решения и вносить предложения по совершенствованию работы для выполнения предписанных настоящей должностной инструкцией должностных обязанностей.

4. Ответственность

4.1. Менеджер по персоналу несет ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за ненадлежащее выполнение должностных обязанностей, возложенных на него настоящей должностной инструкцией.

Приложение 2

Положение об адаптации персонала ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток»

1. Общие положения

1.1. Под адаптацией понимается процесс включения работника в новую для него производственную и социальную среду.

1.2. Данное положение определяет общие принципы и процедуры управления адаптацией персонала в ЗАО «Торговый Дом Перекрёсток» в случае приема нового работника (перехода работника на новую или более высокую должность).

2. Цели и задачи управления адаптацией персонала

2.1. Цель управления адаптацией персонала состоит в том, чтобы работник быстрее овладел профессиональными навыками, умениями, приспособился к режиму работы и особенностям рабочего места, сумел раскрыть и начал реализовывать свои способности, включился в коллектив структурного подразделения и систему взаимоотношений предприятия.

2.2. Задачи управления адаптацией:

2.2.1. формирование представлений работника об организационной структуре компании, организационных взаимоотношениях между подразделениями, включение в них работника;

2.2.2. ознакомление работника с общими экономическими условиями деятельности структурного подразделения и компании в целом;

2.2.3. информирование работника о нормах поведения, правилах внутреннего распорядка; помощь в овладении ими;

2.2.4. включение работника в социально-психологические отношения в структурном подразделении и компании в целом;

2.2.5. выявление значимых профессиональных, деловых, психологических и мотивационных особенностей работника.

3. Этапы управления адаптацией персонала

3.1. Менеджер по персоналу на основе анализа информации о работнике, полученной на этапе приема (отбора), а также информации об особенностях структурного подразделения, коллектива, в которые входит данный работник, в ____ дневный срок разрабатывает план мероприятий по управлению адаптацией, который согласовывается с руководителем структурного подразделения.

3.2. Руководитель выбирает наставника. Наставник утверждается распоряжением директора компании.

3.3. Согласно разработанному плану (Программа адаптации конкретного работника) проводятся мероприятия по управлению адаптацией работника.

3.4. По истечении одного месяца с начала адаптации работника менеджер по персоналу совместно с наставником проводит первую оценку уровня адаптированности работника по Методике управления адаптацией персонала. Результаты доводятся до сведения руководителя и адаптанта, предлагаются мероприятия по улучшению процесса адаптации.

3.5. Незадолго до окончания срока стажерства менеджер по персоналу совместно с наставником проводит повторную оценку уровня адаптированности работника. Специалист отдела кадров проводит сравнительный анализ результатов. По результатам анализа составляется заключение о состоянии уровня адаптированности работника к моменту истечения срока стажерства:

- высокий уровень адаптированности: рекомендовано прекратить работу по адаптации;

- средний уровень адаптированности, тенденция к повышению, улучшению уровня оценочных показателей: рекомендовано продолжить работу по адаптации (с разработкой конкретных мероприятий);

- низкий уровень адаптированности: рекомендовано рассмотреть вопрос о возможности прекращения трудовых отношений с данным работником до истечения срока стажерства.

3.6. Свое заключение менеджер по персоналу предлагает руководителю в качестве рекомендации для принятия окончательного решения об итогах адаптации работника за период испытательного срока.

3.7. На основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение и доводит его до сведения работника.

4. Распределение функций по управлению адаптацией персонала

4.1. Функции по управлению процессом адаптации персонала распределяются между руководителем структурного подразделения, менеджером по персоналу, наставником.

4.2. Руководитель структурного подразделения выполняет следующие функции:

4.2.1. представление адаптанту работников данного подразделения, а также работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать при выполнении основных функций;

4.2.2. информирование работника о функциях подразделения, взаимоотношениях с другими подразделениями;

4.2.3. доведение до сведения работника "Правил внутреннего распорядка";

4.2.4. информирование об основах принятой системы оплаты труда;

4.2.5. ознакомление работника с основными функциями;

4.2.6. информирование об особенностях социально-психологического климата в коллективе, о правилах поведения в структурном подразделении и на предприятии;

4.2.7. выбор наставника (куратора) и представление наставника работнику (в случае использования механизма наставничества);

4.2.8. участие в текущей оценке адаптации работника;

4.2.9. предоставление дополнительной информации о прохождении процесса адаптации специалисту отдела кадров во время оценки уровня адаптации.

4.3. Функции менеджера по персоналу, занимающегося управлением адаптацией работников:

4.3.1. анализ информации о работнике, полученной на этапе приема (отбора), а также информации о структурном подразделении, в которое принят работник;

4.3.2. организация встречи работника с непосредственным руководителем в первый день работы адаптанта;

4.3.3. предоставление работнику общей информации о предприятии и структурном подразделении;

4.3.4. разработка критериев и сроков оценки уровня адаптации работника;

4.3.5. участие в проведении периодичных оценок уровня адаптации работника;

4.3.6. анализ результатов оценки;

4.3.7. ознакомление с результатами и выработка рекомендаций по итогам оценки адаптации руководителю и адаптанту;

4.3.8. выявление факторов, препятствующих адаптации работников.

4.4. Наставник выполняет такие функции, как:

4.4.1. детализация информации об обязанностях и ответственности работника;

4.4.2. оказание помощи работнику в развитии базового уровня профессиональных навыков и умений в соответствии с квалификационными требованиями;

4.4.3. контроль за работой адаптанта;

4.4.4. информирование о неформальной структуре, неформальном общении в подразделении;

4.4.5. участие в текущей оценке уровня адаптации работника;

4.4.6. предоставление информации о прохождении процесса адаптации менеджеру по персоналу во время оценки уровня адаптации.

4.5. В процессе выполнения функций по управлению адаптацией работников руководитель подразделения, наставник и менеджер по персоналу взаимодействуют между собой, согласно разработанных планов мероприятий по адаптации и совместно решают возникающие проблемы.

Должностная инструкция менеджера по персоналу - документ, регламентирующий деятельность должности менеджера по персоналу и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Согласно должностной инструкции, функция по управлению адаптацией закрепляется за менеджером по персоналу.

Размещено на Allbest.ru