Разработка стратегии организации

По количеству магазинов первое место занимают сети мобильных телефонов (37,9%), что во многом обусловлено большим количеством объектов небольшой торговой площади (по общей торговой площади сети мобильных телефонов лишь на четвертом месте). Второе место по количеству торговых объектов у сетей FMCG (31,3%), третье - у аптечных сетей (18,2%).

Наибольшая доля в структуре торговых площадей - 57,3% принадлежит сетям FMCG, что обусловлено большим количеством торговых объектов сетей данного сегмента. Второе место занимают сети БТЭ - 12,2%, третье - сети DIY (товаров, предназначенных для дома, сада, а также необходимых для проведения строительных и ремонтных работ) - 6,8%. Несмотря на небольшое количество объектов сетей DIY, как правило, у магазинов этого формата значительные торговые площади, что и определило третье место в рейтинге.

Что касается показателей эффективности розничных сетей, то средние темпы роста выручки торговых сетей, вошедших в рейтинг FMCG, составляли в 2013 году 131,6% (в 2012 году - 138%). При этом максимальные темпы роста выручки продемонстрировали торговые сети в сегменте парфюмерия и косметика - 144,7%, а минимальные - торговые сети в сегменте одежда - 66,6%. Темпы роста выручки в сегменте FMCG-сетей - 140,6%.

Максимальные темпы роста торговых площадей в 2013 году были характерны для сетей детских товаров 148,4% при среднем показателе по рейтингу 119,9%. Минимальные темпы роста торговых площадей у аптечных сетей - 102,7%. У сегмента FMCG-сетей темпы роста торговых площадей составили 121,6%.

Максимальные показатели выручки с 1 кв. м. торговой площади в 2013 году продемонстрировали сети мобильных телефонов - $27,4 тыс. с 1 кв. м (средний показатель - $10,3 тыс.). Минимальная выручка с 1 кв. м торговой площади - $2,7 тыс. - у книжных сетей. У FMCG-сетей этот показатель равнялся $10,2 тыс.

2. Стадия развития рынка

Если рассматривать тенденцию развития рынка гипермаркетов, то по подсчетам аналитиков информационного агентства «INFOLine», на 2013 год в России запланировано к открытию более 140 гипермаркетов FMCG (см. рис. 4).



Рисунок 4 - Тенденции развития рынка гипермаркетов

В «INFOLine» подвели итоги развития продуктовой розницы за 3 квартала 2013 года на базе ежемесячного обзора агентства «Состояние потребительского рынка РФ и Рейтинг торговых сетей FMCG РФ». По подсчетам INFOLine, за 9 месяцев 2013 года 130 крупнейших ритейлеров FMCG приросли более чем на 2500 магазинов совокупной торговой площадью около 1 млн. кв.м. Причем доля первых восьми крупнейших розничных компаний в этом приросте продолжает снижаться, подчеркивают аналитики. По результатам 3-х кварталов текущего года на них приходится чуть более 50% общего прироста, что на 5% меньше по сравнению с аналогичным периодом 2012 года (см. рис. 5).

Рисунок 5 - Структура прироста торговых площадей 130 крупнейших ритейлоров России за 9 месяцев 2013 года

Как видно на рисунке, владелец сети гипермаркетов «Карусель» - X5 Retail Group по приросту торговых площадей занимает третье место (7,4%) после Магнита и Ашана.

Всего на 1 октября 2013 года ТОП-130 розничных сетей FMCG развивают 24662 магазинов общей площадью12,8 млн. кв.м.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рынок гипермаркетов находится на стадии быстрого роста.

3. Количество конкурирующих организаций и их относительные доли рынка

Так как главным конкурентным показателем компании являются такие показатели, как выручка и прибыль, то именно по этим критериям и выявлены конкуренты нашей организации. Ближайшие конкуренты российского ритейлера X5 Retail Group-- Ашан, Metro C&C, «Лента» и «О'кей» -- последние три года места в рейтинге не меняют. Еще в 2011 году гипермаркеты «Карусель» компании X5 Retail Group занимали 5-е место по выручке, однако в 2012 году гипермаркеты «Карусель» покинули топ-5 (выручка 61,5 млрд. руб.), а почетное место занял краснодарский «Магнит» (78,5 млрд. руб.). Таким образом, в настоящее время у торговой сети «Карусель» 5 основных конкурентов (см. рис. 6).

Рисунок 6 - Конкуренты сети гипермаркетов «Карусель» по величине выручки

Если же рассматривать конкурентов по объему прибыли, то картина почти не меняется: только «Лента» и Metro C&C поменяются местами (см. рис. 7).

Рисунок 7 - Конкуренты сети гипермаркетов «Карусель» по объему величине прибыли

Учитывая то, что в 2013 году рынок розничной торговли России составил 13853,2 млрд. руб., были рассчитаны доли рынка сети гипермаркетов «Карусель» и ее основных конкурентов (см. табл. 3).

Таблица 3 - Доля рынка ООО «Карусель» и его конкурентов на 2013 год

Наименование организации	Доля рынка
ООО "Ашан"	31,67%
ООО "Лента"	21,68%
ООО "Metro Cash&Carry"	14,50%
ГК "O` кей"	13,66%
ООО "Магнит"	10,36%
ООО "Карусель"	8,12%

Таким образом, как видно на таблице, доля рынка сети «Карусель» значительно ниже, по сравнению с лидерами этого рынка.

4. Количество покупателей и их платежеспособность

Учитывая широчайший ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров в гипермаркетах, можно смело сказать о том, что покупателями сети гипермаркетов является практически все население города, где находятся гипермаркеты (тем более что потребителями являются люди среднего достатка). В этом большую роль играют принципы гипермаркетов:

· «Оne-stop-shopping», все покупки в одном шаге;

· Концептуальность продажи;

· «Сервис».

"Оne-stop-shopping" до 80.000 различных товаров.

"Концептуальность продажи": привлекательная презентация товаров, четкое разделение ассортимента в магазине, чистота, невысокие цены в течение длительного времени комбинированные с акционными ценами, соответствующие требованиям покупателей часы работы магазина.

Гипермаркет предлагает в своем магазине качественные товары по ценам на 10-20% ниже, чем конкуренты.

"Сервис": большое количество бесплатных парковочных мест, бесплатные автобусы для покупателей, кредитные карточки, раскрой лесоматериала, служба доставки.

5. Наличие возможности вертикальной интеграции «вперед» или «назад»

Гипермаркет по своей сути направлен на продвижение товара на рынок и его реализаций конечному покупателю. Поэтому в данном случае нет возможности вертикальной интеграции «вперед» или «назад».

6. Темпы технологических изменений

Рынок розничной торговли практически не подвергается технологическим изменениям.

7. Степень дифференциации продукции, производимой в отрасли

На рынке гипермаркетов нет места дифференциации продукции, так как в отрасли ничего не производится, а просто реализуются произведенные товары.

8. Уровень доходности отрасли по сравнению с другими отраслями

За последние несколько лет инвесторы заинтересовались ритейлом. В настоящий момент российский рынок розничной торговли входит в десятку крупнейших в мире и в пятерку наиболее крупных европейских рынков. По уровню инвестиционной привлекательности рынок нашей страны занимает место в тройке среди развивающихся стран (в 2004 г. занимал первое место).

Последние годы доля розничной торговли продовольственными товарами стабильна и равняется примерно 45-46% от общего объема розничной торговли.

Доля крупнейших розничных сетей России в общем объеме торговли продовольственными товарами меньше 9%. Лишь в Москве сети занимают 35% продовольственного рынка. Это обстоятельство свидетельствует о значительном потенциале для их роста.

2.2 Оценка неконкурентных факторов внешней среды

В этом параграфе определяется влияние неконкурентных факторов внешней среды на деятельность ОАО «Газпром», оценить степень и характер их влияния.

Анализ неконкурентных факторов внешней среды проводится по следующей схеме:

а) макросреда: PEST анализ

Аббревиатура PEST расшифровывается как P (Policy) -политические факторы, E (Economy) - экономические факторы, S (Society) - социальные и общественные факторы и T (Technology) - технологические факторы.

Этот инструмент используется для выяснения текущего статуса или положения организации во взаимоотношениях с внешней средой и ее роли в этой среде.

Данные, полученные в ходе проведения анализа, отражены в таблице 4.

Таблица 4 - PEST анализ ООО «Карусель»

Политические факторы внешней среды	Экономические факторы внешней среды
- Законодательная база; - Государственные стандарты и нормы;	- Рост ВВП; - Повышение уровня инфляции; - Платежеспособный спрос; - Повышение уровня безработицы; - Воздействие мирового экономического кризиса на экономику страны;
Социальные факторы внешней среды	Технологические факторы внешней среды
- Ухудшение материального положения населения России; - Сокращение денежных доходов населения;	- Увеличение импорта сырья; -Развитие интернет-технологий

б) неконкурентные факторы микросреды

Среди неконкурентных факторов микросреды наибольшее влияние оказывается кредиторами, профсоюзными организациями, а также средствами массовой информации.

2.3 Оценка конкурентных сил в отрасли

Основным аналитическим инструментом для оценки конкуренции в отрасли является модель пяти сил конкуренции М. Портера. Рассмотрим эти силы.

Внутриотраслевое соперничество между организациями

На рынке розничной торговли существует острая конкуренция между торговыми сетями гипермаркетов. По данным рейтинга «INFOLine», по итогом 2012 года в сегменте продуктовых гипермаркетов первое место занимает «Ашан» с выручкой 240 млрд. руб. и 57 магазинами. К 2015 году компания собирается довести их количество в России до 100. Если проанализировать положение сети гипермаркетов «Карусель», то в настоящее время финансовые показатели компании хуже, чем в прошлые годы. Х5 в своей отчетности за 2012 год объясняла падение выручки гипермаркетов сокращением площадей и распродажей части непродовольственных товаров в последнем квартале 2011года. В июле и декабре 2011 года были закрыты «Карусели» площадью 10 тыс. и 3 тыс. кв. м.

«Магнит» значительно обогнал в 2012 году «Карусель». У «Магнита» средняя выручка с 1 кв. м -- 8,1 тыс. долл., у «Карусели» -- менее 7 тыс. долл. У «Магнита» показатель выручки демонстрировал рост последние два года, а у «Карусели», напротив, снижается. Также, по мнению аналитиков, «Магнит» существенно продвинулся в развитии формата. В малых гипермаркетах «Магнит Семейный» уже новый уровень визуализации, мерчандайзинга, подхода к ассортименту. «В определенных аспектах, например, организации торгового пространства это уже уровень европейских гипермаркетов. По «Карусели» каких-то изменений, которые позволили бы повысить конкурентоспособность формата не было.

Влияние товаров - заменителей

Данная сила конкуренции практически не влияет на деятельность сети гипермаркетов.

Возможность появления в отрасли новых конкурентов

Применительно к отрасли, в которой находится сеть гипермаркетов «Карусель» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции. Поэтому возможность появления в отрасли новых конкурентов невысока.

Способность поставщиков диктовать свои условия

Данная сила конкуренции имеет некоторое влияние в данной отрасли, так как от уровня цен товаров, предлагаемых поставщиками гипермаркетов, зависят цены на предлагаемые гипермаркетами товары конечным потребителям. Низкая цена является одним из главных конкурентных преимуществ гипермаркета. С другой стороны, гипермаркеты предлагают товары повседневного спроса, которые на рынке предлагают многие поставщики, потому данная сила конкуренции не является существенной для ритейлоров.

Способность покупателей диктовать свои условия

Влияния данной силы конкуренции практически не существует. Покупателями товаров гипермаркетов являются широкие слои населения. Продукты повседневного спроса всегда актуальны для потребителей.

2.4 Оценка конкурентов

Для оценки конкурентов в данной работе будет использована карта стратегических групп. Карта стратегических групп - это инструмент, позволяющий отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм. Она нужна для того чтобы выявить ближайших конкурентов в отрасли. С помощью карты стратегических групп выявляется состояние и местонахождение компании в данный момент, а также определяются ближайшие конкуренты. Этот аналитический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и примерно одинаковыми позициями на рынке.

Основные конкурентами сети гипермаркетов «Карусель» следующие компании:

1) ООО "Ашан"

2) ООО "Лента"

3) ООО "Metro Cash&Carry"

4) ГК "O` кей"

5) ООО "Магнит"

Основные характеристики, по которым гипермаркеты отличаются друг от друга - величина выручки и размеры торговых площадей.

Таблица 5 - Основные характеристики

№	Наименование организации	Выручка, млрд. руб.	Торговая площадь, тыс. кв. м
1	ООО "Ашан"	240	718,3
2	ООО "Лента"	164,3	457,1
3	ООО "Metro Cash&Carry"	109,9	550,6
4	ГК "O` кей"	103,5	454,7
5	ООО "Магнит"	78,5	483,9
6	ООО "Карусель"	61,5	358,5

По полученной карте стратегических групп можно сделать вывод о том, что явным лидером среди сетей гипермаркетов является «Ашан», второе место с большим отрывом от остальных занимает «Лента». Остальные сети гипермаркетов входят в одну стратегическую группу. Таким образом, ближайшими конкурентами сети гипермаркетов «Карусель» являются «Metro Cash&Carry», «O` кей» и «Магнит». Среди конкурентов «Карусель» обладает слабой конкурентной позицией: как по величине выручки, так и по размеру торговой площади она занимает последнее место среди крупнейших сетей гипермаркетов. Однако следует подчеркнуть, что всё же «Карусель» является одной из крупнейших сетей гипермаркетов в России.

2.5 Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли

Под КФУ (ключевые факторы успеха) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, её конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации.

Ключевыми факторами успеха отрасли являются:

· наличие собственных складских помещений

· наличие собственных производственных подразделений (пекарни, цеха полуфабрикатов и т. д.);

· наличие торговой галереи (характерно для объектов, размещенных в отдельных зданиях, но не всегда встречается в гипермаркетах, размещенных в ТЦ и ТРК);

· наличие собственной парковки

· широта ассортимента

· скидки, акции, низкие цены

· удобное географическое положение

· уровень обслуживания

Как уже ранее было сказано, по уровню инвестиционной привлекательности рынок розничной торговли нашей страны занимает место в тройке среди развивающихся стран (в 2004 г. занимал первое место).

Глава 3. Анализ исходного стратегического положения организации

3.1 Оценка эффективности действующей стратегии

Оценка эффективности действующей стратегии включает оценку стратегии как с качественной, так и с количественной точки зрения. Рассмотрим подробнее:

Качественная оценка:

Деятельность сети гипермаркетов «Карусель» направлена на высокое качество продаваемой продукции: все товары проходят жесткий контроль, к реализации допускаются только безопасные для здоровья товары. По итогам опроса покупателей различных магазинов вначале 2013 года организация «Х5 Retail Group» заняла первое место (второй раз подряд) среди экологических гипермаркетов «Зеленый супермаркет» Greenpeace.

Для повышения общего уровня обслуживания гипермаркеты постоянно проводят акции. Благодаря ним люди покупают продукцию по более привлекательным ценам, чем обычно, участвуют в розыгрышах призов. Также проводятся мероприятия, стимулирующие дирекцию сети (и рядовых сотрудников) работать качественно, добросовестно. Если посетитель магазина обнаружит просроченный, испорченный товар, то за счет магазина он получит продукт питания надлежащего качества, отвечающий стандартам.

Однако компания Х5 Retail Group не собирается останавливаться на достигнутых вершинах. В ее планах открытие новых точек на территории Российской Федерации, которых бы насчитывалось минимум 150. Также перспективное развитие охватывает не только количественный фактор, но и качественный - постоянный контроль изделий, которые поступят в розничную торговлю.

Сеть «Карусель» появилась не очень давно, но успела уже основательно обосноваться на рынке. Основными датами в ее образовании и развитии являются:

· 2004 год - основание сети «Карусель» акционерами «Х5 Retail Group» - Татьяной Франус, Александром Гирдой, Андреем Рогачевым, Игорем Видяевым. В декабре этого же года происходит открытие первого розничного гипермаркета, расположенного в Санкт-Петербурге.

· 2006 год - произошла государственная регистрация ООО «Карусель Финанс», которая состоялась 17 апреля. По финансовым подсчетам прибыль компании за год составила 231 тыс. рублей.

· 2007 год - развитие сети, открытие новых магазинов: 19 гипермаркетов функционировало на территории РФ, среди которых 13 находилось в Санкт-Петербурге. Прибыль организации в этом году достигла 609 тыс. рублей.

· 2008 год - крупнейшая компания «Х5 Retail Group» окончила процесс приобретения торговой сети гипермаркетов. 11 августа было объявлено о том, что марка «Карусель» будет применена для всех торговых точек Х5.

Генеральным директором розничных гипермаркетов является Буран Александр Иванович. По отчетности, на июнь 2013 года сеть «Карусель» включала 68 гипермаркетов, которые занимали территории более чем 20 регионов РФ. Из них 11 точек располагались в Московском регионе, 17 магазинов - в Санкт-Петербурге и области, 23 магазина - в Приволжском ФО.

Если рассматривать выручку сети гипермаркетов «Карусель», то за последние 3 года она уменьшалась с каждым годом: в 2011 году - 66,6 млрд. рублей, в 2012 году -61,5 млрд. рублей, в 2013 году - 59,1 млрд. рублей. «Карусельт» заметно уступает «Магниту» по эффективности: средняя выручка с 1 кв. м - менее 7 тыс. долл., у «Магнита» - 8,1 тыс. долл.

В связи с тем, что начало развития компании приходится на время финансового экономического кризиса 2008 года, у компании нет четко сформулированной стратегии развития: ни корпоративной, ни деловой, ни функциональной. В настоящее время компания занимается над разработкой стратегий развития компании. В данной работе мы постараемся привести свои стратегии развития отечественному ритейлу.

3.2 Оценка конкурентоспособности по ценам и издержкам

Важным признаком, свидетельствующим о прочности позиции организации, является конкурентоспособность её цен и издержек по сравнению с конкурентами. Учитывая то, что деятельность гипермаркетов не включает много бизнес- процессов: они занимаются скупкой товара оптом и дальнейшей продажей товара в розницу потребителям, то и цепочка ценностей у «Карусели» короткая.

Из анализа «цепочки ценностей» следует, что основным агентом контроля в цепочках выступают поставщики: большая часть затрат уходит на закупку товара. Это и логично, так как гипермаркеты созданы именно для продажи продовольственного и непродовольственного товара производителей конечному потребителю. «Критические звенья» компании мы видим в оплате заработной платы работникам. На весь персонал, включая управленческий уходит всего 15% затрат. Поэтому не удивительно, что в гипермаркетах сети «Гипермаркет» работники получает маленькую заработную плату. При этом на маркетинг уходит 10%. Возможно, это связано с тем, что сеть только недавно вышла на рынок и находится только на стадии развития.

Таким образом, проанализировав «цепочку ценностей» сети, мы предлагаем сократить расходы на маркетинг и при этом увеличить заработную плату работникам компании. Мотивируя работников, можно повысить уровень продаж, и, следовательно, и выручку компании.

3.3 Анализ конкурентной позиции организации

Анализ конкурентной позиции позволяет определить, насколько прочно организация удерживает свою конкурентную позицию и каковы перспективы укрепления/ослабления рыночной позиции и т.п. Анализ конкурентной позиции ОАО «Карусель Финанс» приведен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ конкурентной позиции ООО «Карусель Финанс»

Ключевые факторы успеха в отрасли	Вес	ОАО «Карусель Финанс»	Конкуренты
			ОАО «Metro Cash&Carry»	ГК «O` кей»	ООО «Магнит»
Относительные издержки	0,15	7	1,05	7	1,05	7	1,05	8	1,2
Средний уровень цен на товары	0,10	9	0,90	7	0,7	8	0,8	9	0,9
Наличие места для парковки	0,14	8	1,12	10	1,4	9	1,26	8	1,12
Квалификация персонала	0,10	9	0,90	8	0,8	8	0,8	7	0,7
Репутация/имидж	0,02	9	0,18	9	0,18	8	0,16	8	0,16
Удобное географическое местоположение	0,21	9	1,89	7	1,47	8	1,68	9	1,89
Наличие грамотного менеджмента	0,09	7	0,63	8	0,72	8	0,72	7	0,63
Финансовое положение	0,19	7	1,33	10	1,9	9	1,71	8	1,52
Взвешенная общая оценка	1,00		8,00		8,22		8,18		8,12

По результатам анализа видно, что у ООО «Карусель Финанс» достаточно прочная конкурентная позиция, и к тому же у компании имеются перспективы укрепления своей позиции. Однако среди конкурентов сеть гипермаркетов «Карусель» обладает менее прочной конкурентной позицией. Существенным конкурентным преимуществом организации является то, что уровень цен на товары у нее ниже, чем в «Metro Cash&Carry» и «O` кей», однако выручка у «Карусели» меньше, чем у конкурентов. И к тому же у «Карусели» больше магазинов с выгодным географическим положением. Такие крупные сети как в «Metro Cash&Carry» и «O` кей» обычно располагаются далеко от центра города, магазины же «Карусели» же наоборот располагаются в центре города. По остальным же показателям «Карусель» отстает от конкурентов.

Положение сети «Карусель» можно исправить и укрепить ее конкурентную позицию, если увеличить число гипермаркетов сети, однако это связано со значительными затратами, поэтому в первую очередь сети нужно искать путей сокращения расходов и понижать цены на товары так, чтобы они были ниже, чем у основного конкурента «Магнит», так как цены этих двух ритейлеров находятся почти на одном уровне. Тогда ООО «Карусель Финанс» сможет обогнать своего конкурента.

3.4 SWOT - анализ, позиционирование угроз и возможностей

Неотъемлемым элементом построения оптимальной стратегии является SWOT - анализ.

Таблица 7 - SWOT - анализ ООО «Карусель Финанс»

Сильные стороны	Возможности	Опасности	Всего
	1	2	3	Итого	1	2	3	Итого
Низкие цены на товары (по сравнению с конкурентами)	+3	+3	+2	+8	0	+2	+3	+5	+13
Постоянная система скидок	+3	+2	+1	+6	+1	+3	+2	+6	+12
Удобное географическое положение	+3	+1	+2	+6	0	+3	+1	+4	+10
Широкий ассортимент товаров	+3	+3	+2	+8	+2	+3	+1	+6	+14
Слабые стороны
Низкий уровень руководящего менеджмента	-2	-1	-3	-6	-1	-1	-1	-3	-9
Низкая квалификация персонала	-3	-2	-2	-7	-3	-2	-1	-6	-13
Необходимость инвестирования средств для открытия новых гипермаркетов сети	-2	-3	-2	-7	-3	-1	-2	-6	-13
Итого	+5	+3	0	+8	-4	+8	+3	+5	+11

Возможности:

1) Расширение сети гипермаркетов

2) Стабильный спрос

3) Повышение квалификации персонала

Угрозы:

1) Высокий уровень конкуренции

2) Ухудшение условий работы в отрасли

3) Появление новых конкурентов

Более подробный анализ воздействия изменений во внешней среде на организацию позволяет сделать метод позиционирования угроз и возможностей.

Таблица 8 - Матрица возможностей ООО «Карусель Финанс»

Вероятность использования возможности	Влияние возможности на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая		Стабильный спрос
Средняя	Расширение сети гипермаркетов	Повышение квалификации персонала
Низкая

Таблица 9 - Матрица угроз ООО «Карусель Финанс»

Вероятность угрозы	Последствия для организации
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая			Высокий уровень конкуренции
Средняя			Появление новых конкурентов
Низкая			Ухудшение условий работы в отрасли

Исходя из проделанного SWOT - анализа можно определить новую стратегию компании.

Новая стратегия:

Возможности: открыв новые гипермаркеты в удобных географических местах попытаться увеличить долю рынка.

Угрозы: Увеличить конкурентоспособность при помощи увеличения доли рынка.

Сильные стороны: Низкие цены на товары (по сравнению с конкурентами)

Слабые стороны: высокий уровень конкуренции.

Глава 4. Разработка и реализация стратегии организации

4.1 Определение миссии и целей организации

Текущая миссия ООО «Карусель Финанс» выглядит следующим образом: Миссия компании - удовлетворение запросов покупателей РФ в продуктах питания и товарах потребления, обладающих высоким качеством, в широком ассортименте, при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании, путем создания самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России.

Как мы знаем, сеть гипермаркетов не является самой крупной в России, более того, она по доле рынка намного отстает от своих конкурентов. К тому же миссию нужно разрабатывать на ближайшие 10 лет. А за 10 лет вряд ли наша сеть успеет стать самой крупной, хотя стратегия организации и будет связана с увеличением доли рынка. Поэтому для сети гипермаркетов, которая недавно появилась на рынке важнее стать не крупнейшей, а самой лучшей.

Миссия компании - удовлетворение запросов покупателей РФ в продуктах питания и товарах потребления, обладающих высоким качеством, в широком ассортименте, при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании, путем создания самой лучшей сети магазинов класса «гипермаркет» в России.

4.2 Определение корпоративной стратегии и разработка деловых стратегий

ООО «Карусель Финанс» не является диверсифицированной компанией, в связи с чем понятие корпоративной стратегии в ней не имеет место быть. Сеть гипермаркетов функционирует в рамках одной отрасли, поэтому приступим сразу к разработке деловой стратегии организации.

Таблица 10 - Систематизация целей организации по периоду времени

Долгосрочные цели	Среднесрочные цели	Краткосрочные цели
Увеличение доли рынка (в течение 10 лет)	Разработка мер по привлечению новых клиентов, повышению конкурентоспособности (в течение года), совершенствование системы управления персоналом и кадровой политики (в течение 2-3 лет)	Анализ конкурентов; Анализ текущих и потенциальных клиентов; Изучение анализ политического и финансового климата в стране; Разработка мер по «удержанию» работников в компании
Совершенствование системы управления персоналом и кадровой политики (в течение 5 лет)	Анализ полученных в ходе оценки результатов и разработка мер по устранению слабых сторон (в течение 1,5 года); Повышение квалификации работников и их переобучение; Разработка мер по повышению качества согласованности между отделами и создание эффективной системы обратной связи (тренинги, внутренний анализ, наем новых менеджеров) (в течение 2 лет)	Качественный и количественный оценка деятельности организации; Аттестация рабочего персонала на персонала (навыки продаж и консультирования); Анализ согласованности между руководством и рабочими среднего и низшего звена, анализ эффективности обратной связи.
Поиск новых инвесторов для расширения сети (в течение 5-10 лет)	Участие в выставках и ярмарках с наглядной презентацией преимуществ технологии (экономичность, презентабельность и т.д.), реклама в СМИ. (в течение года)	Участие в выставках и ярмарках с наглядной презентацией преимуществ технологии (экономичность, безопасность и т.д.), реклама в СМИ.

Таблица 11 - Основные элементы деловой стратегии ООО «Карусель Финанс»

Элемент деловой стратегии	Ключевая стратегия и ее обоснование
1. Темпы развития организации	Стратегия роста - увеличение доли рынка путем расширения сети гипермаркетов в удобных географических местах (центрах крупных городов)
2.Создание универсального конкурентного преимущества	Стратегия лидерства по издержкам - по сравнению с конкурентами у ООО «Карусель Финанс» средний уровень цен на товары ниже
3. Концентрированный рост	Стратегия более глубокого проникновения на рынок: увеличение доли рынка, привлечение новых инвесторов
4. Вертикальный интегрированный рост	Невозможен, ввиду специфики организации
5.Сохранение конкурентных преимуществ	Оборонительная стратегия - предоставление клиенту лучших скидок, чем у конкурентов
6. Приведение стратегии в соответствие с отраслевой ситуацией	Использование стратегии для зрелой отрасли
7. Приведение стратегии в соответствие с занимаемой позицией	Стратегия на вторых ролях - сеть гипермаркетов стремится к лидерству, и активно старается идти за лидерами на рынке

4.3 Определение функциональных стратегий

Функциональные стратегии - это стратегические планы управления отдельными направлениями деятельности организации. Различают следующие виды функциональных стратегий:

Основу данной стратегии рассматриваемой организации составляют следующие мероприятия:

- создание сильного конкурентного преимущества по издержкам;

- активная рекламная кампания, участие на специализированных ярмарках и выставках с целью привлечения новых инвесторов и поддержания спроса старых;

- анализ текущей деятельности компании.

Финансовая

- максимизация прибыли при минимизации расходов;

- оптимизация структуры активов предприятия;

- вложения значительных средств в обучение персонала и материальное стимулирование;

- обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Технологическая

- проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

- повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления сетью гипермаркетов;

- разработка программы мероприятий по повышению производительности труда.

Кадровая

- улучшение производственного микроклимата

- моральное стимулирование

- создание системы профессионального роста и обучения кадров

- обучение молодых специалистов и переподготовка текущих работников для эффективной продажи и консультирования.

Управленческая

- анализ эффективности управленческих решений;

- пересмотр должностных инструкций.

4.4 Внутриорганизационные стратегические преобразования

1) Анализ текущей организационной структуры не выявил существенных проблем, мешающих реализации новой стратегии.

Единственной рекомендацией может послужить составление новых должностных инструкций или более жесткий контроль за соблюдением старых.

2) Данная позволят создать более эффективную систему взаимодействия между подразделениями и наладить обратную связь между работником и руководителем.

3) Компания имеет в своем наличии много специализированных транспортных средств. Можно предоставлять технику и специалистов в аренду частным лицам или организациям.

4) Разработка новой стратегии потребует следующие изменения в отношении персонала:

- ужесточение требований при приеме на работу.

- повышение его квалификации;

- доведение до персонала важность увеличения продаж и эффективности консультирования;

Возможные сопротивления:

- пассивность в обучении.

Методы преодоления сопротивлений:

- беседы «с глазу на глаз»;

- принуждение.

5) Качественные параметры

- текучесть кадров

- уровень квалификации персонала;

Количественные параметры

- изменение доходов, расходов организации;

- изменение доли рынка организации;

Заключение

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как ООО «Карусель Финанс» необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.

Сегодня ООО «Карусель Финанс» - одна из крупнейших сетей гипермаркетов, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Сделаем выводы по всем главам курсовой работы.

Общая характеристика организации

В этой главе мы рассмотрели основные направления деятельности ООО «Карусель Финанс», отдельно изучили маркетинговую деятельность организации, анализировали финансовый потенциал организации, используемую технологию, а также персонал и менеджмент организации.

Стратегический анализ внешней среды

В этой главе мы охарактеризовали отрасль розничной торговли в целом, провели оценку неконкурентных факторов внешней среды и оценку конкурентных сил в отрасли, а также оценку конкурентов, определили ключевые факторы успеха и оценили привлекательность отрасли.

Анализ исходного стратегического положения организации

В этой главе мы провели оценку эффективности действующей стратегии организации, ее конкурентоспособности по ценам и издержкам, также здесь мы провели анализ конкурентной позиции организации и SWOT-анализ.

Разработка и реализация стратегии

В данной главе мы определили миссию и цели организации, описали ее корпоративную стратегию, разработали деловые стратегии, а также определили функциональные стратегии, и в заключение привели рекомендации по выполнению предложенных стратегий.

Таким образом, мы определили, что у ООО «Карусель Финанс» имеются такие серьезные проблемы, как конкуренция на внутреннем рынке (ООО «Магнит», ООО «Metro Cash&Carry», ГК «O` кей»). У компании с каждым годом уменьшается выручка, что связано с усилением конкуренции.

Для устранения возникших проблем для компании предложена новая стратегия. В предложенной нами стратегии мы предлагаем сети снизить издержки на маркетинг, улучшить управление человеческими ресурсами (повысить квалификацию персонала, включая управленческий), одновременно снижать цены на товары, тем самым привлекая новых клиентов, и таким образом повысить выручку. В долгосрочной же перспективе компании необходимо расширить сеть, так как она только недавно вышла на рынок, данная стратегия для нее очень актуальна.

Таким образом, компания будет следовать своей новой миссии: удовлетворение запросов покупателей РФ в продуктах питания и товарах потребления, обладающих высоким качеством, в широком ассортименте, при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании, путем создания самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России.

Таким образом, цель и задачи курсовой работы достигнуты.

финансовый конкурентоспособность деловой стратегия

Список использованных источников

1. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент»: составители И.Я. Рувенный, Е.В. Кузнецова, С.В. Воробьев

2. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» И.Я. Рувенного

3. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров/ Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева: Издательство «Омега-Л», 2012.-488с.

4. http://karusel.ru - Официальный сайт ООО «Карусель - финанс»

5. http://www.moluch.ru/ - ежемесячный научный журнал

6. http://rbcdaily.ru - Ежедневная деловая газета

7. http://rbc.ru - «Росбизнесконсалтинг» - информационное агентство.

Размещено на Allbest.ru