Разработка стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Общая характеристика организации

1.1 Основные направления деятельности организации

1.2 Маркетинговая деятельность организации

1.3 Финансовый потенциал организации

1.4 Используемая технология

1.5 Персонал организации

1.6 Менеджмент организации

Глава 2. Стратегический анализ внешней среды организации

2.1. Общая характеристика отрасли

2.2 Оценка неконкурентных факторов внешней среды

2.3 Оценка конкурентных сил в отрасли

2.4 Оценка конкурентов

2.5 Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли

Глава 3. Анализ исходного стратегического положения организации

3.1 Оценка эффективности действующей стратегии

3.2 Оценка конкурентоспособности по ценам и издержкам

3.3 Анализ конкурентной позиции организации

3.4 SWOT - анализ, позиционирование угроз и возможностей

Глава 4. Разработка и реализация стратегии организации

4.1 Определение миссии и целей организации

4.2 Определение корпоративной стратегии и разработка деловых стратегий

4.3 Определение функциональных стратегий

4.4 Внутриорганизационные стратегические преобразования

Заключение

Список использованных источников

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. Именно этим и обосновывается актуальность выполняемой курсовой работы.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Цель данной курсовой работы заключается в разработке стратегии организации. Для достижения этой цели можно сформулировать следующие задачи:

1. Дать общую характеристику организации

2. Провести стратегический анализ внешней среды организации

3. Проанализировать исходное стратегическое положение организации

4. Разработать основные направления совершенствования разработки стратегии

Предметом исследования курсовой работы является процесс разработки и реализации стратегии организации. Объект исследования - сеть гипермаркетов «Карусель».

В работе использовались лекционные материалы по стратегическому менеджменту И.Я. Рувенного, а также учебная литература и электронные ресурсы.

По структуре курсовая работа состоит из четырёх глав. В первой главе дается общее описание деятельности организации, в ней также реализации основных инструментов маркетинга (концепции 4P) в рассматриваемой организации, затем в этой главе определяется финансовый потенциал организации, ее финансовых возможностей и ограничений, отражаются особенности технологической деятельности организации и в заключение приводится характеристика персонала и менеджмента организации. Во второй главе дается общая характеристика отрасли организации, приводится оценка неконкурентных факторов ее внешней среды, а также конкурентных сил в отрасли, конкурентов организации; также здесь определяются ключевые факторы успеха организации и оценивается привлекательность отрасли. В третьей главе курсовой работы приводится оценка эффективности действующей стратегии организации, ее конкурентоспособности по ценам и издержкам, также здесь проводится анализ конкурентной позиции организации и SWOT-анализ. В четвертой главе определяются миссия и цели организации, описывается ее корпоративная стратегия, разрабатываются деловые стратегии, а также определяются функциональные стратегии, и в заключение приводятся рекомендации по выполнению предложенных стратегий.

Глава 1. Общая характеристика организации

1.1 Основные направления деятельности организации

Социально-экономическое значение организации.

«Карусель» -- это российская сеть гипермаркетов, где можно купить все, что нужно для дома и семьи: продовольственные и непродовольственные товары, продукцию собственного производства, включая хлебобулочные изделия, выпечку, домашние салаты, готовые блюда и полуфабрикаты, а также бытовую технику и электронику.

«Карусель» имеет особую социальную значимость, так как эта сеть позволяет совершить все необходимые для повседневного быта покупки (от продуктов питания до бытовой техники) не выходя за пределы своего квартала. Это очень удобно для пенсионеров, домохозяек и других групп населения.

Сеть гипермаркетов «Карусель» не останавливается на достигнутом, и постоянно совершенствует уровень обслуживания потребителей, становится более социально ориентированным.

Так «Карусель» отличается качественным сервисом западного образца и проведением регулярных промо - акций.

Организационно - правовая форма организации

Полное фирменное наименование-- общество с ограниченной ответственностью «Карусель Финанс».

Общество с ограниченной ответственностью--наиболее распространенная форма ведения предпринимательской деятельности в Российской Федерации. При относительно небольших затратах на его создание, и относительно простой отчетностью -- эта организационно-правовая форма является одной из наиболее привлекательных форм ведения бизнеса.

Основные достоинства общества с ограниченной ответственностью:

· участники общества несут риск только в пределах их вкладов в уставный капитал и не несут ответственности по обязательствам общества;

· самостоятельно устанавливают структуру организации и управления обществом;

· закрытость общества от других участников рынка и общества (приватность);

· общество не обязано публиковать сведения о своей деятельности (бухгалтерские балансы, счета прибылей и убытков и др.).

«Карусель» - российская сеть гипермаркетов, принадлежащая компании X5 Retail Group (российская компания-ритейлер, владелец торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Копейка»).

Сеть гипермаркетов «Карусель» основана в 2004 году Андреем Рогачёвым, Александром Гирдой, Татьяной Франус и Игорем Видяевым. В 2008 году российская компания-ритейлер X5 Retail Group приобрела сеть из23гипермаркетов «Карусель» укомпании Formata Holding, созданной Андреем Рогачевым идругими основателями «Пятерочки». Сумма сделки составила 925 млн. долл., еще 15млн долл. Андрей Рогачев получил заинтеллектуальную собственность «Карусели». С тех пор 100% сети гипермаркетов «Карусель» принадлежит X5 Retail Group.

Основные функции организации

Сеть гипермаркетов «Карусель» занимается розничной торговлей производственных и непроизводственных товаров. Функции, которые должна выполнять розничная торговля для обеспечения успешной реализации товаров конечным потребителям, определяются ее сущностью и заключаются:

· в изучении спроса на товары и их рыночного предложения, поддержании баланса между предложением и спросом;

· в формировании торгового ассортимента, удовлетворении потребностей населения в товарах;

· в организации товародвижения, доведении товаров до покупателей путем организации пространственного их перемещения и подачи к местам продажи;

· в воздействии на производство в целях расширения ассортимента и увеличения объема товаров;

· в формировании товарных запасов и поддержании их на необходимом уровне;

· в рекламно-информационной работе розничных торговых предприятий;

· в осуществлении торгово-технологических операций с товаром -- таких как хранение, производственная доработка (фасовка, упаковка и т.п.); внутримагазинное перемещение, размещение и выкладка в торговом зале, совершенствование технологии торговли и улучшение обслуживания покупателей;

· в формировании спроса и стимулировании сбыта на реализуемые товары;

· в выборе наиболее эффективных методов продажи товаров (предложение товаров и оказание помощи покупателям в их выборе, выполнение расчетных операций);

· в оказании покупателям комплекса услуг, облегчающих процесс не только покупки, но и использования товара (прием предварительных заказов, продажа отдельных товаров в кредит, доставка купленных товаров покупателю, сборка и установка купленных товаров на лому у покупателя, обучение покупателя правилам эксплуатации технически сложных товаров, подарочная упаковка приобретенных товаров и т.д.);

· в удовлетворении потребностей населения в товарах;

· в доведении товаров до конечных покупателей путем организации пространственного их перемещения и подачи к местам непосредственной продажи;

· в поддержании баланса между предложением и спросом;

· в воздействии на производство в целях расширения ассортимента и увеличения объема производимых товаров;

· в совершенствовании технологии торговли и улучшении обслуживания покупателей.

Основные этапы развития организации

История развития «Карусели» достаточно короткая, так как сеть совсем молодая (еще нет и 10 лет с момента создания). Как уже ранее было сказано, «Карусель» как сеть гипермаркетов была создана в 2004 году основателями сети «Пятерочка». Первый гипермаркет открылся в 2005 году в Санкт-Петербурге.

В июне 2008 г. была завершена сделка по приобретению сети крупнейшей в России розничной компанией по объемам продаж Х5 Retail Group. На 30 июня 2012 года открыто 76 гипермаркетов «Карусель».

Сейчас это динамично развивающаяся сеть гипермаркетов. Один квадратный метр магазина «Карусель» приносит в год более 6 тысяч долларов выручки.

Местоположение организации

Юридический/юридический адрес: 193232, Россия, Санкт-Петербург, проспект Большевиков, дом 32 корп. 1.

Фактический адрес: Российская Федерация, 109029, г. Москва,
ул. Средняя Калитниковская, дом 28/4.

Гипермаркеты сети «Карусель» распространены по всей России. В настоящее время их всего 77 (см. рис. 1).

1.2 Маркетинговая деятельность организации

В этом параграфе представлено описание реализации основных инструментов маркетинга (концепции 4P) в ООО «Карусель Финанс».

а) product (продукт)



Рисунок 1 - адреса магазинов «Карусель»

Сеть гипермаркетов «Карусель» обладает широким ассортиментов и номенклатурой.

Ассортимент гипермаркета:

1) Продовольственные товары

· хлебобулочные и кондитерские изделия

· алкогольные и безалкогольные напитки, табачные изделия

· молоко и молочные продукты

· диабетическое и детское питание

· мясо, рыба и морепродукты

· консервация

· гастрономия

· бакалея

· овощи, фрукты

· заморозка

2) Непродовольственные товары

· автотовары

· детские товары

· одежда и обувь

· парфюмерия и гигиена

· посуда и товары для кухни

· пресса, книги, открытки

· бытовая химия и хозтовары

· строительные и электротовары

· текстиль и предметы интерьера

· товары для животных

· товары для сада и огорода

· товары для спорта и отдыха

3) Собственное производство

· готовые блюда

· кексы

· пиццы

· полуфабрикаты

· салаты

· соленья

· хлеб и пироги

· чизкейки

4) Медиатовары

· аудио, видео, dvd

· бытовая техника

· кухонная техника

· красота и гигиена

· фото и видеокамеры

· компьютеры и аксессуары

· телефоны и средства связи

Следует отметить, что в «Карусели» можно приобрести продукцию изготовленную в собственной пекарне, а значит в любое время суток можно получить горячий, свежий хлеб, или приобрести готовые салаты или горячую курицу на ужин. Сервис обслуживания в компании построен на самом высоком уровне. При необходимости в гипермаркете могут ответить на все возникающие вопросы, предоставят полную информацию об интересующем товаре. Следует также заметить, что цены на всю продукцию достаточно низкие, именно поэтому в гипермаркетах «Карусель» так много постоянных клиентов, которые оценили соответствие цены и качества.

б) price (цена)

Прибыль магазина зависит от множества факторов. Одним из важнейших является розничная цена товаров. Для того чтобы бизнес приносил прибыль, она должна превышать стоимость товаров, которая складывается из закупочной стоимости и стоимости доставки, выкладки и т.д.

Маржа прибыли

В соответствии с данным методом, розничная цена может быть получена путем добавления определенной маржи прибыли (или процента) к стоимости товара. Она может быть разной для разных видов товаров.

Цена ниже или как у конкурентов

При установлении цен на товары гипермаркет «Карусель» ориентируется на цены своих конкурентов. Сеть гипермаркетов постоянно стремиться устанавливать цены ниже, чем у конкурентов.

Обычно у покупателей есть выбор, где купить товары, и они ищут, где дешевле. Магазины розничной торговли, решившие устанавливать цены такие же, как у конкурентов должны предоставлять покупателям отличный сервис, чтобы получить конкурентное преимущество. Конкурентным преимуществом является так же удачно расположенное помещение для магазина.

«Карусель» устанавливает цены ниже, чем у конкурентов, так как он имеет возможность закупать по лучшим ценам, поэтому снизить затраты и сфокусировать на низких ценах рекламную компанию.

Установление более высокой цены, чем у конкурентов, может быть оправдано в случае крайне удачного местоположения или уникального сервиса, который мог бы оправдать завышенные цены. Розничные магазины, продающие высококачественные товары, которые недоступны в других магазинах могут добиться успеха, устанавливая высокие цены. Но так как в «Карусели» продаются самые обычные, доступные и в других гипермаркетах товары, то ценовая политика сети направлена именно на более низкие цены, чем у конкурентов. Большая же часть товаров (особенно медиатовары) продаются по той же цене, что и у конкурентов.

в) place (товародвижение, сбыт)

Каналы распределения в сети гипермаркетов «Карусель» прямые, то есть гипермаркеты работают без участия посреднических организаций. По своей сути гипермаркеты сами являются посредниками между изготовителем продукции и потребителем. «Карусель» - это есть организация розничной торговли, созданная специально для продажи товаров.

Стратегия сбыта сети - интенсивный сбыт. Это стратегия сбыта потребительских товаров повседневного спроса, предназначенных для широкого круга покупателей. При интенсивном сбыте фирма ищет максимально возможное число торговых точек и складов, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Достоинство активного сбыта - наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара.

г) promotion (продвижение, коммуникационная политика)

Сеть «Карусель» проводит активные рекламные кампании, в том числе на телевидении, а также масштабные праздничные мероприятия. Покупки выдаются покупателям в ярких и привлекающих внимание фирменных пакетах.

Методами стимулирования сбыта сети являются программы лояльности, дисконтные и накопительные дисконтные, а также разного рода бонусные программы.

Программа лояльности Карусель

В гипермаркетах Карусель действует дисконтная карточная программа:

· Покупателю при предъявлении карты предоставляется скидка на определенные товары

· В настоящее время в обороте более 1,5 млн. карт (см. изображение карты на рис. 2)

· Доля операций по картам до 70%

· Ежемесячно приобретается около 27 тыс. карт

Рисунок 2 - изображение дисконтной карты покупателя гипермаркета «Карусель»

Преимущества существующей программы

1. Экономическая привлекательность программы:

· Предоставление скидок на широкий ассортимент товаров

· Значительный, ценный для покупателей размер скидок

2. Простая коммуникация с покупателем

3. Все привилегии и скидки в магазине предоставляются только держателям карт

4. Широкий охват покупателей, популярность программы

В 2013 - 2014 годах будут развиваться следующие функциональности:

· Персонификация карт

· Сбор и анализ истории транзакций

· Сохранение внешних атрибутов дисконтной программы «Карусель»

· Анализ потребительского поведения держателей карт

· Управление потребительским поведением

· Проведение персонифицированных акций и кампаний

· Интерактивные коммуникации через Call - center, SMS, MMS, web, дополнительный чек

Программы в формате «Дискаунтер»:

1. Краткосрочные регулярные программы стимулирования спроса - «Накопи и получи»

· За определенную сумму покупки покупатель получает фишки, марки, наклейки

· Стимулируется рост среднего чека (ок. 5%), ТО (10%) и частота покупок

· Обеспечивается возможность планирования кампаний на 1-2 года вперед (продолжительность одной - до 20 недель)

2. Регулярное наличие в ассортиментной матрице стимулирующих предложений поставщиков

· Три товара по цене одной

· Купи и выиграй

3. Печать в прессе, читаемой целевой аудиторией, скидочных купонов на выделенный ассортимент

4. Проведение различных лотерей, розыгрышей и тп. Краткосрочных акций

Таким образом, в конце этого пункта можно сделать вывод о том, что гипермаркеты «Карусель» активно реализуют свою маркетинговую деятельность.

1.3 Финансовый потенциал организации

Целью этого параграфа является определение финансового потенциала организации, её финансовых возможностей и ограничений.

Под финансовым потенциалом понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Главная цель анализа финансового потенциала - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы для улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Источником информации для проведения анализа является бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за тот же период.

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Устойчивое финансовое положение предприятия - это результат умелого управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельность предприятия. Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и от результатов его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов. Ниже приведенные показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчиво предприятие в финансовом отношении.

В ходе работы было рассчитано 8 основных показателей финансового положения и результатов деятельности в 202-2013 гг., которые свидетельствуют о том, что организация имеет исключительно хорошие значения:

- увеличение собственного капитала ООО «Карусель» при том что, активы организации уменьшились на 2446 тыс. руб. (на 25,5%);

- чистые активы превышают уставный капитал, при этом за рассматриваемый период наблюдалось увеличение чистых активов;

- коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме;

- за отчетный период получена прибыль от продаж (1865 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+622 тыс. руб.);

- прибыль от финансово-хозяйственной деятельности составила 744 тыс. руб. (+608 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2012 г.);

- рост рентабельности продаж (+0,3 процентных пункта от рентабельности 0,5% за аналогичный период 2012 г.);

- положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации (+0,3 коп. к 0,1 коп. с рубля затрат за аналогичный период 2012 г.);

- значительная, по сравнению с общей стоимостью активов организации прибыль (8,9%).

Среди показателей финансового положения организации, имеющих нормальные или близкие к нормальным значения, можно выделить следующие:

- коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,67);

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала находится в обороте. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств:

Км = СОС/СК,

где СОС - собственные оборотные средства;

СК - собственный капитал.

Рекомендуемое значение коэффициента 0,2-0,5.

- не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

- близок к нормальному значению коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности.

Приведенные ниже 3 показателя финансового положения ООО «Карусель» имеют неудовлетворительные значения:

- не соответствующая норме структура баланса с точки зрения платежеспособности (один из показателей, коэффициент текущей ликвидности, не уложился в норму);

- неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

- ниже общепринятого значения коэффициент текущей (общей) ликвидности.

Следующие 3 показателя финансового положения организации имеют критические значения:

- крайне низкая величина собственного капитала относительно общей величины активов ООО «Карусель» (25%);

- коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Карусель» составляет лишь 25% при критическом значении 75%);

- коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормативного значения.

Проведенный анализ показал, что работа финансовой службы требует совершенствования, в частности в организации необходимо уделить внимание управлению собственным капиталом предприятия и соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

1.4 Используемая технология

В этом параграфе отражаются особенности технологической деятельности организации. Так как «Карусель» - это торговая организация, то и рассматриваться будут только торговые технологии организации.

Торговые (розничные) технологии гипермаркетов «Карусель»

Торговая площадь гипермаркетов: в среднем около 5000 кв.м., а ассортимент - около 22000 наименований, из которых 55% - продовольственные и 45% - непродовольственные. Значительную часть ассортимента составляют товары местных производителей, особенно в таких категориях, как молочные продукты, мясная гастрономия и бакалея. Средний чек покупки составляет 800 руб.

Форма торгового зала имеет прямоугольную конфигурацию. Эта форма удобна, т.к. позволяет рационально размещать торговое оборудование, организовать процесс подачи товара в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Вся площадь торгового зала подразделяется на:

- площадь для размещения торгового оборудования; движение покупателей;

- выкладки товаров;

- площадь для работы продавцов.

Главная особенность торговой технологии гипермаркета - большое количество стеллажного оборудования. Количество холода нелинейно зависит от увеличения площади магазина. Ведь количество продукции, которое можно выставить на полки холодильных витрин, на самом деле ограничено. Разместив 50 брендов молока с 5 видами жирности, можно добиться только одного - будет продаваться та продукция, которая активно рекламируется или знакома с детства. Остальное будет киснуть. Больше определенного количества сортов колбасы тоже продавать нет смысла. Поэтому товарная матрица должна качественно выдерживаться. Увеличивать ассортимент товаров до бесконечности невозможно. Человек за свою жизнь ест определенный набор продуктов и лишь время от времени пробует что-то новое. Когда в магазине более 20 тысяч наименований продуктов питания, покупатель начинает теряться. Кроме того, даже 20 тысяч наименований товаров - это огромное количество поставщиков, это потери на приемке товара, возможная просрочка и возврат товара и т.д. Здесь очень много факторов: слишком хорошо - тоже плохо. Как в таком случае насытить торговые площади? В дело вступает непродовольственная группа товаров. И большие магазины, как правило, начинаются именно с непродовольственных отделов. Вы заходите и видите постельное белье, посуду, бытовую химию, недорогую электронику и прочее.

При проектировании гипермаркетов главное слово остается за отделом маркетинга. Гипермаркеты, как правило, четко позиционированы, есть понимание того, что необходимо продавать и на кого рассчитана та или иная группа товаров. Отдел маркетинга заранее просчитывает, что будут продаваться, допустим, 50 видов молока, 100 видов пива и так далее.

Таким образом, кроме планировки магазина, должна быть планограмма размещения товара. А из этого получается четкое понимание о виде оборудования, его ширине, высоте, глубине, нагрузках на полки и пр.

Оборудование в торговом зале и за его пределами

Чтобы обеспечить товарным запасом большие площади, как правило, принимается решение о хранении большей части товара непосредственно в торговом зале. Представьте 5000 мІ торгового зала, которые надо заполнить. Всегда есть проблемы с поставками товара, спрос на товар неравномерен по времени - необходим складской запас. В результате внутренняя логистика магазина свидетельствует о том, что необходимо разместить товарный запас в торговом зале. С одной стороны, за счет этого можно мгновенно пополнить полки по мере того, как товар разбирают. С другой - не приходится занимать квадратные метры подсобных площадей (которые стоят столько же, сколько метры в торговом зале, если помещение покупается; если арендуется - это дешевле, но ненамного). Соответственно, одна из основных тенденций при проектировании гипермаркетов - это ориентация на уменьшение площади складских помещений. Нельзя сказать, что их вообще нет - они есть, и достаточно большие. Но, если не требующие специальных условий хранения товары размещаются в торговом зале, не загружается склад и при это можно сэкономить сотни и тысячи километров пробега работников магазина. Соответственно, стеллажное оборудование в гипермаркетах, как правило, многоярусное, и верхние ярусы, начиная с высоты 2-2,5 метра, используются для выкладки складского запаса. В этом случае при выборе оборудования максимальное внимание должно уделяться нагрузкам, которые действительно оно может выдержать, так как, к сожалению, перегрузки - не редкость и есть вероятность обрушения полок. Поэтому используются усиленные или складские стеллажи, в нижней части которых встроены обычные стеллажи для выкладки товаров.

Холодильное и технологическое оборудование

Первая особенность - использование холодильного оборудования с максимальной выкладкой. Например: глубина пристенных витрин - 120 см, глубина выкладки гастрономических витрин - 100 см, глубина морозильных ванн - 40-45 см. Это связано с большой ротацией продуктов и необходимостью уменьшить количество выкладок товара в смену. Когда весь зал заставлен продукцией и заполнен покупателями, донести одну коробку с рыбой до ванны весьма проблематично. Обязательно использование больших обзорных стеклопакетов.

Вторая особенность подобных форматов - большое количество холода за пределами торгового зала. Товарные потоки огромные, необходимо четко разделение путей прохождения всех видов продукции. Если в маленьких магазинах овощи и фрукты могут храниться вместе с молочными продуктами, мясо - вместе с рыбой, здесь это невозможно, поэтому в гипермаркетах большое количество холодильных и морозильных камер. Продукция, поставляющаяся в магазин, подчинена строгой поточности. Увязано все - приемка, хранение, переработка, выкладка в торговом зале. Допустим, мясо попало в камеру, где с одной стороны дверь загрузочная, а с другой стороны через вторую дверь это мясо попадает в дефростерную-разделочную-порубочную, а потом - либо в цех, либо на фасовку и в торговый зал. В маленьком магазине в этом смысла нет: проще позвонить на завод и вам привезут уже разрубленное, упакованное мясо, на которое надо только наклеить этикетку. Существуют технологии, связывающие в единое целое пристенные холодильные витрины в торговом зале и камеры дневного запаса (POST - контейнер). Суть состоит в том, что загрузка товара в холодильник осуществляется через заднюю стенку непосредственно из холодильной камеры. Достигается незаметность загрузки для покупателя, отсутствует перемещение товара по торговому залу и, самое главное, при такой технологии практически не может быть просроченных продуктов. Товар, первым попавший на полку, и будет куплен первым.

Собственное производство.

В крупных магазинах - максимальное количество сервисов, поэтому сложно представить себе гипермаркет без полуфабрикатов и продуктов высокой степени готовности собственного производства. Что это может быть - собственная пекарня, кондитерская, приготовление салатов, охлажденка, гриль, готовые блюда. Мы ранее уже писали об организации собственного производства. В гипермаркетах собственное производство ориентируется на максимальную обработку продукции. Например, мясо поступает в магазин полутушами, а не крупнокусковыми полуфабрикатами. Это понятно - чем больше обработаем, тем больше заработаем. Это, соответственно, накладывает отпечаток на структуру и количество технологического оборудования в цехах. Ценовое соотношение холодильного/стеллажного оборудования к технологическому может достигать 2/1. Это очень много, но оправдано значительно большей наценкой на продукцию собственного производства. В свою очередь, «собственная еда» формирует свой рисунок в узоре торгового зала: здесь большее в сравнении с обычными магазинами количество гастрономических витрин либо витрин специального назначения. Например, витрины для хранения рыбы на льду, для горячих полуфабрикатов и т.д.

Что касается соотношения торговых площадей. Непродовольственная группа занимает от 30% и выше (в некоторых магазинах - до 70%). Суть подхода проста: предположим, на покупки (продукты и другие товары - подарки, бытовую химию и прочее) вы тратите 15 тысяч рублей в месяц. Проще потратить их в одном месте.

1.5 Персонал организации

В данном параграфе приводится общая характеристика персонала гипермаркета «Карусель».

Структура персонала

Численность работников магазина - 95 человека: 36 продавцов-кассиров, 1 директор, 8 заместителей директоров, 6 руководителей отделов, 1 секретарь, 1 бухгалтер, 12 старших продавцов, 4 уборщицы, 16 поваров, 10 грузчиков. Штатное расписание составлено с учетом пропускной способности продавцов. Разделение труда по функциональному признаку между работниками магазина осуществляется, прежде всего, по линии обособления функций управления, а так же отделения основной работы (обслуживания покупателей) от вспомогательной.

По функциональному признаку весь персонал магазин подразделяется на следующие группы работников:

1. административно-управленческий персонал;

2. торгово-оперативный персонал (продавцы - кассиры) ;

3. обслуживающий персонал.

Большинство сотрудников (20%) имеют опыт работы в торговле более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 46% сотрудников - менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это наглядно подтверждает отсутствие постоянного кадрового состава магазина.

Таблица 1 - Структура персонала ООО «Карусель»

Категории персонала	Величина характеристики
	Абсолютная	Относительная
Административно-управленческий персонал	17	17,89
Соотношение мужчин и женщин	1:1	-
Средний возраст, лет	30,5	-
Средний стаж работы, лет	5,5	-
Основные рабочение (торгово-оперативный персонал)	64	67,37
Вспомогательные рабочие (обслуживающий персонал)	14	14,74
Итого:	95	100,00

Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции (продавец I и II категории) различен. Данное разделение труда в этом предприятии способствует рациональному использованию квалифицированных кадров и улучшению обслуживания покупателей. Рациональное разделение труда дает значительный эффект, так, как при этом обеспечивается наиболее целесообразная работников и повышения эффективности их труда.

Используемая система вознаграждения и формы мотивации работников

В таблице 2 указана средняя заработная плата работников гипермаркета за последние четыре года. Прослеживается рост заработной платы у всех работников гипермаркета. Также можно отметить, что зарплата растет прямо пропорционально разряду сотрудника.

Таблица 2 - Средняя заработная плата сотрудников ООО «Карусель», тыс. руб.

Сотрудники	2010	2011	2012	2013
Продавец-кассир 4 разряда	10,3	13	14,1	15
Продавец-кассир 5 разряда	11	14, 5	15,6	16,9
Повар 4 разряда	14,9	15,7	16	17,5
Повар 5 разряда	16,4	17,3	18	19
Повар 6 разряда	16,7	17,8	18	20
Контролер-кассир	9,5	12	14,5	15
Инженерно-технические работники	11	16,7	17	18

В процессе управления торговым персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию - изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации.

Основная проблема формирования системы мотивации торгового персонала заключается в том, что, в отличие от тренингов, использовать «стандартную», взятую у другой успешной компании систему мотивации бесполезно, а чаще всего и вредно. Конечно, изучение успешного опыта других компаний позволяет использовать в своей много полезного, но копирование системы мотивации обычно не дает желаемого результата. Это связано с основной особенностью мотивации торгового персонала, состоящей в том, что при формировании системы мотивации торгового персонала должно быть учтено большое количество факторов, состояние которых строго индивидуально для каждой организации.

Основными факторами, которые гипермаркет «Карусель» учитывает при формировании системы мотивации, являются:

1) протекающие в организации бизнес-процессы;

2) стратегия и тактика продаж;

3) распределение должностных обязанностей;

4) организационная культура.

Персонал розничной торговли подчиняется различным правилам, реализует разные задачи и функции, а поэтому у него будут различные критерии результативности.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Материальная мотивация персонала отдела продаж

Торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за развитие клиента» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Региональный торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «0,1% от объема продаж отдела» + «единовременные премии за открытие нового филиала» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект-демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.

Система мотивации включает два блока:

1) материальная мотивация;

2) нематериальная мотивация.

У компании Х5 Ритейл (владельца торговой сети «Карусель») имеется обширный социальный пакет для сотрудников, начиная от бесплатной униформы и питания (или компенсации на питание), обучения, заканчивая различными льготами. У компании заключены договоры с множеством учебных заведений, языковых школ, автошкол, турфирм и других торговых сетей, где сотрудники Х5 Ритейл получают различные скидки.

Все сотрудники компании получают скидку от 5 до 10% при покупке в «своих» магазинах. С 2013 года в компании введены подарочные сертификаты, которые вручаются каждому сотруднику на такие праздники, как Новый год, 23 февраля, 8 марта и День рождения Компании. В зависимости от стажа, сертификат «имеет» определенную сумму, которая у «старейших» сотрудников может быть весьма значительная.

Продвижение по карьерной лестнице

В гипермаркетах «Карусель» можно за год вырасти от кассира или продавца до директора магазина, средний срок - от года до трех. Если человек готов к переездам, то возможности для роста расширяются - у компании Х5 Ритейл есть целый отдел, связанный с открытием новых магазинов, сотрудники которого регулярно ездят в командировки на 1-2 месяца, чтобы поставить работу в новой «точке».

Подготовка и обучение кадров производится непосредственно на месте работы. Учитывая количество претендентов на должности линейного персонала не имеющих опыта в торговой сфере, можно сказать, что заключая трудовой договор, и работник и работодатель часто имеют большой процент ассиметричности информации о знаниях, умениях и готовности работать, несовпадения ожиданий двух сторон. Будущий сотрудник недостаточно ясно представляет себе работу и свои обязанности, объем работы, а работодатель - возможности и потребности сотрудника. Эти проблемы помогает решить программа адаптации, в основе которой лежат обучающие программы и система наставничества.

Знакомство с гипермаркетом «Карусель» в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого соискателя начинается с офиса службы персонала гипермаркета. В службу входит 2 менеджера по персоналу, 2 сотрудника по найму, 2 преподавателя-инструктора, преподаватель-товаровед. Специалисты службы найма, менеджеры по персоналу, инструкторы учебного класса - это профессиональные психологи. Их задача: поддержать новичка в первый период знакомства с компанией. Например, в обязанности сотрудников отдела по найму входит не только подбор персонала, но и ведение стажера - это период от 15 до 30 дней, до момента заключения трудового договора.

В период стажировки будущий сотрудник получает минимальную оплату, предусмотренную российским законодательством. Зарплата сотрудника, окончившего стажировку, составляет не менее 8000 рублей.

Претендент, прошедший профессиональный отбор-собеседование получает статус «стажера» и приглашается на 2-х дневное обучение. Обучающая программа для будущих продавцов и кассиров состоит из нескольких блоков. Первый - это конечно знакомство с компанией, формирование желания причастности к большой семье «Карусели». Второй блок, посвящен нормам и правилам работы в торговой организации. Третий блок - характеристики некоторых групп товаров, четвертый - основные правила выкладки завершают первый день обучения.

Используемые методы отбора и расстановки кадров

Путём собеседования менеджеры по персоналу подбирают новых сотрудников.

1.6 Менеджмент организации

В этом параграфе характеризуется выполнение основных функций менеджмента в гипермаркете «Карусель». Опишем, каким образом руководство организации осуществляет:

В отношении организации следует раскрыть:

· целеполагание (процесс постановки целей и задач)

· планирование (составление и утверждение программ достижения целей)

· организация (процесс достижения целей)

· регулирование (деятельность по предотвращению или исправлению недостатков в процессе достижения поставленных целей)

· мотивация (деятельность по стимулированию достижения поставленных целей)

· контроль (процесс отнесения полученного результата с поставленными целями)

Руководитель гипермаркета «Карусель» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает планы выполнения работ. Чаще всего руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. Следует отметить, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы. В то же время руководитель поощряет инициативу подчиненных, также отмечается доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. Особо следует подчеркнуть, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Социальная ответственность.

Розничная торговая сеть «Карусель» пользуется все большей популярностью у населения. Это не удивительно, так как в магазинах этой крупной торговой цены ниже, чем в других торговых точках. Это определяется тем, что крупная торговая компания закупает товар оптом, крупными партиями по более низкой цене, что позволяет им продавать его также по более привлекательным для потребителей расценкам. Кроме того, в розничной торговой сети «Карусель» часто практикуется система дисконтных карт, различных акций со скидками. Это весьма важно для семей с низким уровнем доходов, а также для пенсионеров, студентов.

Необходимо отметить, что сетевые магазины данных форматов удобны тем, что покупатель имеет возможность самостоятельно осмотреть и выбрать товар, а торговый зал светлый, достаточно просторный и удобный. В некоторых сетевых магазинах, в особенности которые расположены в торговых центрах, есть детские игровые площадки, где можно оставить ребенка на время совершения покупок, т.е. создана определенная инфраструктура.

Особую социальную значимость имеют магазины формата «у дома», так как они позволяют совершить все необходимые для повседневного быта покупки (от продуктов питания до бытовой химии) не выходя за пределы своего квартала. Это очень удобно для пенсионеров, домохозяек и других групп населения.

При этом торговая сеть «Карусель» не останавливается на достигнутом и постоянно совершенствует уровень обслуживания потребителей, становится более социально ориентированным.

Владельцы, развивая торговые сети «Карусель» в регионах, создают новые рабочие места и дополнительные источники бюджетных доходов, таким образом, содействуя развитию инфраструктуры субъектов федерации.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что повышение уровня социальной ответственности своего бизнеса, его социальной ориентированности на потребителя делает торговую сеть более привлекательной для большинства потребителей, завоевывая тем самым их лояльность, что положительно отражается на рыночном положении данной сети и ее рыночной стоимости. А это является уникальным конкурентным преимуществом, которое в условиях жесткой конкурентной борьбы на данном рынке обеспечивает компаниям рыночную устойчивость в долгосрочной стратегической перспективе.

Организационная структура

Гипермаркет «Карусель» имеет функциональную структуру управления (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Каруссель»

Должностные обязанности менеджеров и персонала строго регламентированы, однако руководство поощряет проявление инициативы сотрудников.

Проблема конфликтов в организациях всегда стояла довольно остро, это связано с тем, что большому количеству людей приходится тесно работать друг с другом для достижения одной цели - цели организации. При этом не могут не происходить столкновения интересов, а, следовательно, и конфликты.

Конфликты могут быть разных видов. Конфликты различают по природе возникновения (организационные и эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные и горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые и потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные и межгрупповые), также различают конструктивные и деструктивные конфликты и многие другие. В данной работе рассматриваются организационные конфликты. Основными причинами данного вида конфликтов в гипермаркете «Карусель» являются: нехватка кадров, недовольство организацией трудовой деятельности, противоречия между интересами работников и их функциями в организации, а также личные претензии и амбиции работников. Все эти причины взаимосвязаны, почвой же организационных конфликтов в гипермаркете является нехватка кадров, текучесть кадров. Следует также отметить, что большинство сотрудников не имеет специального профессионального образования, специалистов не хватает. Также в качестве основной причиной конфликтности в гипермаркете можно назвать недостаточное обновление материально-технической базы магазина. Но это проблема решается на более высоком уровне руководства.

Устранять или разрешать конфликт не достаточно эффективно, поэтому были разработаны методы, которые позволят предупредить возникновение организационных конфликтов в гипермаркете «Карусель». Во-первых, проводится анкетирование среди сотрудников организации, чтобы выяснить их мнение о текущем положении дел в магазине. Во-вторых, разрабатывается программу по привлечению молодых специалистов в гипермаркет, что позволит решить проблему нехватки кадров в и улучшить организацию труда, попутно решатся противоречия между интересами работников и их функциями. Также планируется отправить запрос на приобретение нового оборудования, что решает проблему неудовлетворительных условий труда.

Отношения между руководством и работниками

В первую очередь следует отметить, что руководитель гипермаркета «Карусель» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает планы выполнения работ. В некоторых случаях руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. Руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы. В то же время проявляется доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. И как уже ранее было отмечено, руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте.

Организационный климат в организации

В гипермаркете относительно хорошие отношения между сотрудниками и между руководством и сотрудниками. Однако, как уже ранее было сказано, в организации случаются организационные конфликты, главные причины которых:

· недовольство организацией трудовой деятельности;

· противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

· неудовлетворительные условия труда;

· личные претензии и амбиции работников.

Основным фактором, повышающим уровень конфликтов, является нехватка кадров. Молодых работников не устраивает уровень заработной платы, поэтому их и не привлекает перспектива постоянной работы в гипермаркете, это видно в таблице 2: продавцы-кассиры четвертого и пятого разрядов зарабатывают недостаточно. Персонал гипермаркета «Карусель» в основном составляют люди старше 30 лет. Исходя из данной ситуации, в гипермаркете нередко возникают конфликты: опытным работникам зачастую приходится работать сверхурочно, при этом, беря обязанности по обучению молодежи.

С нехваткой кадров тесно связана проблема организации трудовой деятельности: заместителю руководителя приходится составлять график работы, который не отвечает требованиям работника. К примеру, при уходе одного продавца в отпуск оставшимся работникам приходится брать на себя его обязанности, а так как возникает нехватка людей, то при существующем графике работы приходится перекрывать смены.

Также повышают уровень конфликтности в гипермаркете «Карусель» неудовлетворительные условия труда: неорганизованность рабочего места, плохие условия труда, конфликтность потребителей, ненормированный рабочий день.

Еще одним фактором, повышающим уровень конфликтов, нельзя не указать человеческий. Несмотря на сплоченность коллектива, всегда существует процент недовольства, вызванный личными взглядами работника, его желаниями и претензиями.

Таким образом, можно сделать вывод, что в гипермаркете возникает достаточно большое количество конфликтов. В основной массе они не могут быть разрешены в короткие сроки, но коллектив компании довольно сплочен, что и позволяет гипермаркету функционировать на хорошем уровне. Но возникает другая проблема: ущемление интересов работников.

Сложившаяся ситуация пагубно влияет на функционирование гипермаркета, ведь персонал стареет, а плохие условия труда неблагоприятно влияют на общее физическое состояние работников. Периодически возникает ситуация нехватки персонала, и руководству приходится форсировано набирать новый персонал. Это приводит к концентрации большого количества неопытных сотрудников и, как следствие, снижению качества работы в гипермаркете. Следовательно, данную ситуацию необходимо предупреждать.

В отношении менеджмента организации раскроем:

· отношения к переменам нейтральное

· низкая степень готовности к риску

· перемены в основном связаны с текучестью кадров

· методы решения проблем: оптимизация имеющихся альтернатив

· информационная ориентация в основном на прошлых показателях.

Глава 2. Стратегический анализ внешней среды организации

2.1 Общая характеристика отрасли

1. Размеры рынка (емкость рынка) и темпы роста рынка

Поскольку торговая сеть «Карусель» осуществляет свою деятельность на рынке розничной торговли, то будем рассматривать именно этот рынок, его размеры и темпы роста данного рынка.

Национальная Торговая Ассоциация и информационное агентство «INFOLine» представляют рейтинг «Топ-100 российской розничной торговли» по итогам 2013 года. Основной показатель, определяющий место компании в итоговом рейтинге, - выручка торговой сети за 2013 год. Самая большая доля в рейтинге - 46% - у сетей FMCG, получивших в настоящее время наибольшее развитие на российском ритейловом рынке.

В 2013 году рынок розничной торговли России составил 13853,2 млрд. руб., причем на долю продовольственных товаров пришлось порядка 6270,8 млрд. руб., на долю непродовольственных - 7582,4 млрд. руб. соответственно.

В совокупном объеме выручки наибольшая доля принадлежит сетям FMCG - 58,7%, далее следуют сети бытовой техники и электроники (БТЭ) - 13%, сети мобильных телефонов - 12%. То есть именно в данных сегментах в 2013 году был отмечен наибольший товарооборот.