Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеуральского муниципального района")

Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеуральского муниципального района")

Теоретические основы управления персоналом в современной организации. Анализ системы управления персоналом в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 16.11.2008
Размер файла 161,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Анализ трудовых ресурсов УСЗН представлен рисунком 2.5.

Чтобы вычислить средний возраст (39 лет), пришлось сделать более конкретную раскладку по возрасту и данные по ней указаны в таблице, которая находится в Приложении Д.

Теперь нужно проанализировать уровень образования работников вышеуказанной организации, для этого необходимо примерно так же сгруппировать сотрудников, но уже по уровню образования. Результат группировки можно увидеть на рис.2.6.

Проанализировав уровень образованности (учитывая данные диаграммы), можно с уверенностью сказать, что образование в организации следует поднимать, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой высокий уровень образования.

Для анализа стабильности рабочей силы и преданности (оценки лояльности) сотрудников организации исследовались следующие данные:

· Общий стаж работы;

· Продолжительность работы в конкретной организации (в нашем случае УСЗН).

Данные о стаже сотрудников показаны на рис. 2.7, а о их продолжительности работы в УСЗН на рис. 2.8.

После наглядного анализа по стажу и продолжительности видно, что многие сотрудники раньше работали в других местах, так как эта организация сравнительно недавно образовалась из многих похожих по профилю организаций. Люди, устроившиеся в УСЗН, переучивались, долго привыкали к коллективу и т.д. Поэтому говорить о лояльности персонала в этом случае не приходится. Очень многие до сих пор не уверены, что больше эта организация не переформируется или не распустится. Сотрудники очень осторожны, не особо стремятся выделиться, так как не уверены в продвижении по карьерной лестнице.

Чтобы провести анализ движения (текучесть) кадров, нужно знать число покинувших организацию сотрудников по собственному желанию и среднее число сотрудников занятых в течение года. В нашем случае на 01.01. 2006 года их было 0% (уволенных 0/занятых 139*100), на 01.01.2007года текучесть 2,96% (уволенных 4/135*100),та же картина и на 01.01.2008 год.

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации наблюдается дисфункциональная текучесть, т.е после ухода наиболее ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену. Если дисфункциональная текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда как правило будет слабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было заметно, превратятся в «балласт» организации. Начнется снижение производственных и финансовых показателей и т.д. В нашем случае картина немного обнадеживающая, так как особого роста текучести не наблюдается.

Анализ причин текучести определяется методом группировки на основе проведенного анкетирования в процентном отношении. Проведя анализ по предложенной методике, можно сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 44% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время - 12%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 18%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26% опрошенных сотрудников.

Более наглядно, средняя продолжительность рабочего дня по УСЗН за 2006-2007 гг., а также общий фонд рабочего времени представлены на рис. 2.9.

Использование труда госслужащих в УСЗН за 2006-2007 гг. представлено в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Использование трудовых ресурсов по УСЗН за 2006-2007 гг.

Показатель

2006год

2007 год

Отклон. от плана

В сравн. с пред.г.

план

факт

Среднегодовая численность госслужащих

108

104

102

-2

-6

Отработано дней одним рабочим за год

190

192

191

-1

+1

Отработано часов одним рабочим за год/ ч

1463

1498

1471

-27

+8

Средняя продолжительность рабочего дня,/ч

7,7

7,8

7,7

-0,1

0

Общий фонд рабочего времени, чел / дн

20520

19968

19482

-486

-1038

Общий фонд рабочего времени, чел/ час

158004

155750

150011

-5739

-7993

На основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени работников УСЗН.

Данные свидетельствует о том, что в 2007 году в УСЗН, уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 5739 часов и на 7993 часов по уровню прошлого года.

Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы УСЗН использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.

В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 102 дня, или 795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 1949 часов.

В целом, по УСЗН общие потери рабочего времени составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).

Что касается изменения данных показателей по отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего фактора - рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека. Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без изменений.

Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин его потерь), приведен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Анализ причин использования фонда рабочего времени в УСЗН

Наименование показателя

На одного рабочего

Отклонение от плана

план

Факт

На одного рабочего

На всех рабочих

Календарное количество дней

365

365

В том числе:

Праздничные и выходные дни

115

115

Номинальный фонд рабочего времени

250

250

Неявки на работу, всего

в том числе:

58

59

+1

+102

Ежегодные отпуска

24

21

-3

-306

Отпуска по учебе

1

1

-

-

Отпуска по беременности и родам

3

2

-1

-102

Дополнительные отпуска с разрешения администрации

22

25

+3

+306

Болезни

8

6

-2

-204

Прогулы

-

1

+1

+102

Простои

-

3

+3

+306

Явочный фонд рабочего времени

192

191

-1

-102

Продолжительность рабочего дня, ч

8

8

-

-

Бюджет рабочего времени, ч

1536

1528

-8

-816

Предпраздничные сокращенные дни, ч

11

11

-

-

Льготное время подросткам, ч

3

2

-1

-102

Внутрисменные простои, ч

24

44

+20

+2040

Полезный фонд рабочего времени, ч

1498

1471

-27

-2754

Он определяет, что большая часть потерь рабочего времени ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами. Они включают: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои. Такие потери рабочего времени можно считать не использованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

В УСЗН для установления нормативной численности служащих используются те же методы, что и для нормирования труда обслуживающего персонала, в том числе аналитически-расчетный метод на основе применения:

- единых норм времени (например копировальные работы);

- типовых норм времени (работы по делопроизводству и др.);

- нормативов численности служащих по функциям управления (нормативы численности по «Бухгалтерский учет и отчетность» и др.).

Для руководителей регламентируются число подчиненных и заместителей, затраты рабочего времени на закрепленные за ними виды деятельности.

Для специалистов и технических исполнителей в УСЗН применяется метод нормирования труда путем построения балансов затрат рабочего времени. На основе анализа фактического баланса рабочего времени проектируются содержание и затраты времени по каждому виду работ с учетом реализации мероприятий, направленных на совершенствование трудового процесса. Для тех специалистов и технических исполнителей, которые заняты обслуживанием производства, целесообразно устанавливать нормы обслуживания (например, для работников вычислительных центров, табельщиков, кассиров).

Чтобы выбрать мотивационные действия нужно провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей УСЗН.

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников УСЗН в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Оценка признаков для мотивации работников УСЗН

Мотивационные признаки

Значимые для обслуживающего персонала

Значимые для управленческого персонала

величина

выбора

средняя

оценка

величина

выбора

средняя

оценка

Низкая оценка

1

Стремление к получению материального вознаграждения

83,1

9,84

32,4

3,6

4

2

Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт

58,7

7,42

55,1

7,0

2

3

Потребность в хорошем отношении со стороны коллег

47,6

6,34

15,3

5,67

3

4

Потребность в уважении со стороны руководителя

38,2

5,75

12,74

5,0

4

5

Стремление к продвижению по службе

31,9

3,98

14,8

4,22

3

6

Желание избегать ответственности

24,3

2,47

0,98

1,0

7

Стремление проявить себя

15,7

5,02

13,5

4,22

4

8

Потребность в осознании общественной значимости своего труда

6,2

4,21

55,31

8,11

9

Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы

9,7

5,84

76,51

9,78

1

10

Желание проявить творчество в работе

7,5

4,05

43,58

5,22

4

Графически результаты исследования мотивов трудового поведения работников УСЗН представлены на рис. 2.10.

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала УСЗН (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Вторым значимым мотивационным признаком у персонала УСЗН является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.

Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.

Руководитель же, со своей стороны, хотели бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных УСЗН.

Для полноты обзора этого факта, глядя на рисунок 2.11 можно проанализировать насколько отличаются виды поощрений персонала. Это проводится для того чтобы увидеть, как на практике будут различаться желаемые поощрения от фактических.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в УСЗН действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической поддержки.

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в УСЗН Верхнеуральского муниципального района

Оценка эффективности системы управления включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.

Экономический эффект отражает экономическую сущность процесса удовлетворения потребности организации в персонале. По приведенным выше данным потребность в персонале, хоть и невелика, но очень существенна, поскольку в организации не хватает ключевых работников, а действующий персонал не отвечает основным требованиям УСЗН, по возрасту, образованию. Немного успокаивает то, что повышенной текучести в организации не наблюдается, но от того, что руководству долгое время не удается восполнить уход наиболее работоспособных сотрудников сильно настораживает, так как спустя некоторое время этот факт может привести к плачевным результатам. Это свидетельствует о плохой работе отдела по отбору и приему персонала.

Социальный эффект выражает степень удовлетворенности потребностей персонала.

После анкетирования и тестов стало видно, что в организации снижается лояльность персонала, т.е. повышается критика сотрудников в адрес руководства. А причиной этому стало всего лишь небольшое ограничение в проведении корпоративных праздников. Их стало немного меньше, и они стали проводиться в выходные дни. Из бесед, интервью стало видно, что в организации повысился уровень конфликтности, так как из организации ушли именно ключевые сотрудники, неформальные лидеры, которые могли как-то урегулировать ситуации внутри отделов, но теперь сложилась такая ситуация когда пассивный персонал не может и не хочет выполнять работу, которую раньше выполняли (за них тоже) лидеры. Хотелось бы порекомендовать изменить должностные инструкции, распределив между сотрудниками отдела дополнительных обязанностей, которые бы они указали в анкете, с определенной долей ответственности и вознаграждения. А результаты «новой» работы выносить на общественное обсуждение, для поддержания корпоративного духа. Можно изменить какой-нибудь корпоративный праздник, для чествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот и поздравлений. Думаю, что после этого уровень конфликтности понизится, а эффективность работы повысится.

Организационный эффект показывает насколько учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

В данной организации, видимо не найдены, или неверно подобраны дополнительные факторы нематериальной мотивации, т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя то, что финансовые возможности УСЗН ограничены, многие сотрудники просто начали работать «спустя рукава». Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.

Проведенное исследование позволило получить следующие выводы, что сотрудники стабильно работающие в организации меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль постоянно изменяется и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а следовательно теряется контроль над потребностями персонала организации.

Этапом развития УСЗН сейчас является становление, поиск новых выходов на рынок услуг, в нашем случае социальных. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективной работы всей организации. В соответствии с требованиями рыночной экономики в организации повышается роль кадровых служб, занимающихся менеджментом персонала и следовательно требует некоторых изменений:

· Введение в структуру предприятия служб управления персоналом требует обеспечения их высококвалифицированными кадрами и перехода к новым организационным формам.

· Для подбора кадров целесообразно формализовать методы и процедуры, входящие в комплексную систему отбора персонала.

· С целью повышения эффективности использования персонала необходимо внести изменения в структуру управления предприятием, сложившуюся еще в условиях централизованной экономики.

· Численность персонала хоть и не сильно велика, но необходимо, опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требует вливания молодых, свежих сил. Тем более, что уровень образованности оставляет желать лучшего, а средств на повышение профессионального образования практически нет, так как свободных средств у бюджетной организации на это не выделяется.

Хотелось бы порекомендовать устроить некое соревнование по отзывам, письмам посетителей (учитывая профиль организации) с вынесением их на общую доску почета или в газету, которую УСЗН выпускает. Небольшая работа по этому направлению уже начата, но она проводится пока только в подразделении УСЗН - МУ КЦСОН. Образцы можно посмотреть в Приложении З.

Много мероприятий, которые организуют специалисты отдела кадров (табл.2.11) являются действительно работающими стимулами в организации. Традиции отмечать корпоративные праздники наряду с общественными, при этом помогая друг другу в проведении этих праздников, только укрепляют корпоративный дух, повышают лояльность сотрудников.

Таблица 2.11

Календарь памятных дат

УСЗН Верхнеуральского муниципального района

 № п/п

Наименование

Дата

1.

День памяти погибших в радиационных катастрофах

26 апреля

2.

День воинской славы России

День победы в Великой отечественной войне

9 мая

3.

День семьи

май

4.

День социального работника

8 июня

5.

День памяти и скорби

22 июня

6.

50 лет со дня аварии на ПО «Маяк»

29 сентября

7.

День пожилых людей

1 октября

8.

День памяти жертв политических репрессий

30 октября

9.

День матери

25 ноября

10.

День инвалида

3 декабря

Также очень примечательным является и то, что большинство работников УСЗН, знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще после тренингов и организационных собраний.

Запись видеофильмов основных событий в жизни организации, конференций, семинаров, торжественных мероприятий, информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации делают жизнь организации не только интересной, но и познавательной для вновь прибывших сотрудников, которые еще не знают о профиле деятельности организации. Мощным стимулом в этой организации является проведение конкурсов профессионального мастерства, так как перед ним сотрудники наиболее эффективно работают.

Из проведенного анализа видно, что УСЗН устойчивая, ориентированная на традиции стабильная организация с высокой степенью управляемости.

Глава 3.

Мероприятия по повышению эффективности управления персонала в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом в УСЗН

Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Набор кадров

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Отбор кадров

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Подготовка кадров

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Мотивация персонала

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно являеться:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется для организации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе .

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов .

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% .

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

* производственно-технические курсы;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

* экономическое обучение.

Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование трудовой деятельности

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отноше-ниями. Эта цель может быть достигнута только при систем-ном подходе и стимулировании труда. Перечень стимули-рующих систем в организации приводится ниже.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение тру-довой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник дол-жен знать, какие требования к нему предъявляются, какое воз-награждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому сис-тема стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт всту-пления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предвари-тельно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контроли-руемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требова-ний. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловлен-ного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений .

Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2009г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

Исходя из анализа анкетирования по степени удовлетворенности можно сказать, что у некоторых работников появляется тревога за будущее (12%), сопротивляемость изменениям (18%); стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте (44%); низкая мотивация на достижение цели; боязнь неуспеха; слабая готовность к риску; неготовность к неопределенной работе (26%). Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и относительно постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации к управляющим воздействиям.

Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, связан с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

Система управления УСЗН имеет авторитарный стиль руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеются тенденция к централизации.

Основным залогом поддержания эффективности управления УСЗН является формирование кадрового резерва (как указано выше), усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в УСЗН. Проведенное исследование мотивационной системы в УСЗН позволило дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников и рассчитать целесообразность и эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию действующей системы управления персоналом. Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, что предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации.

Список используемой литературы

1. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ.пособ. М.: ПРИОР, 1998. 258с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с. С.128-154.

3. Вудкок М., Фрэнсис Д.. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2003г.

4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2003.-448с.

5. Гончарук В. А. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2000г.

6. Деслер Г. Управление персоналом. -М.:Бином,2004.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом . - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с., вкл. С.375-579.

8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.

9. Зайцева О.Н., Радугин .А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2000. -с.286-311.

10. Завьялова П.С., Демидова В. Е. «Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия», М. «Внешторгиздат», 2000г.

11. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнескукс, 2005 - 288 с. - (Серия «Бизнес на 100%»).

12. Котлер Ф.. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004г.

13. Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2005г.

14. Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004г.

15. Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и маркетинга» 2004г.

16. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

17. Кнорринг В.. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004г.

18. Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003г.

19. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003г.

20. Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва - Новосибирск, 2001г.

21. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. - 224 с.

22. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. - 240 с. (Серия «Новые технологии»)

23. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004г.

24. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2003г.

25. Осипов Ю. и Смирнова Е.. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2002г.

26. Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2006-416с..

27. Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. -Магнитогорск: МаГУ, 2000. -с.126-137.

28. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер 2003.

29. Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2004.- 02.03.

30. Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах -М.:Вершина, 2008.-224с.

31. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.

32. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004г.

33. Уткин Э.. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001г.

34. Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина,2008-208с.

35. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование - средство управлением развития персонала//Персонал Микс , 2002.- №3(12).-С.28-31.

36. Чемеков В.П. Кадровая логистика - взгляд на карьеру//Кадровый вестник,2000-№8(20).-С.20-25.

37. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. - 224 с.

38. Эванс Дж., Берман Б.. «Маркетинг», М. «Экономика», 2003г Якокка Л. Карьера менеджера. М.: 1990. С.206.

39. http//www. amr.ru

40. http//www. aup.ru

41. http//www. businesspravo.ru

42. http//www. ht.ru

43. http//www. samoukina.ru

44. http//www. sv-mus.narod.ru

Приложение А

Интервью с сотрудниками, которые увольняются по собственному желанию

Примерные вопросы:

1. Сколько времени вы проработали в нашей организации?

2. Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу организацию?

3. Как строилась ваша карьера в нашей организации?

4. Назовите самые значительные ваши успехи, которых вы добились, работая в нашей организации.

5. Как вы считаете, какие условия работы в компании способствовали достижению этих успехов?

6. Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?

7. Остаются ли в нашей организации сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?

8. В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?

9. Какие события, заставившие вас принять решение о поиске нового места работы, произошли в этот период?

10. Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в нашей организации?

11. Какие условия работы в нашей организации вы оцениваете наиболее негативно?

12. Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?

13. Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в организации, в которую переходите работать?

14. Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми будете работать?

Приложение Б

Анкета

Служба персонала проводит анкетирование сотрудников с целью оптимизации кадровой политики нашей организации. Ваше мнение будет обязательно учтено при разработке мер по снижению текучести персонала в организации.

1. Сколько времени вы работаете в нашей организации?

_____________________________________________________________

2. Довольны ли вы своей работой в нашей организации?

· Да.

· Скорее да.

· Затрудняюсь ответить.

· Скорее нет.

· Нет.

3. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые представлены ниже (по 7-ми бальной системе).

· Содержание работы.

· Условия работы.

· Перспектива построения карьеры.

· Повышение профессионализма.

· Заработная плата.

· Отношения с руководством.

· Атмосфера в команде.

4. Какие еще условия работы важны для вас? (напишите) _________

_____________________________________________________________

5. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

· Я удовлетворен(а) работой в организации и не хотел(а) бы менять место работы.

· Я удовлетворен(а) работой в организации, но хотел(а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.

· Я не удовлетворен(а) работой в организации, но не хотел(а) бы менять место работы.

· Я не удовлетворен(а) работой в организации и хотел(а) бы сменить место работы.

· Я не задумывался (лась) над этим вопросом.

6. Напишите, пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятельности нашей организации:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

7. Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свои фамилию, имя, отчество:____________________________________________

Спасибо за ваши ответы!

Приложение В

Анкета

Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в нашей организации. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации в нашей организации.

Оцените по 11-бальной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей организации: от 0 (полностью не соответствует) до 10 (полностью соответствует.

Фактор

Ваша оценка

Результаты, ожидаемые руководством, четко определены

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

В организации существуют вознаграждения за высокие результаты в работе

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Результаты работы каждого хорошо известны в отделах, организации в целом

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Вознаграждения соответствуют результатам труда

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Вознаграждения являются своевременными

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Если вы считаете нужным, напишите пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество ________________________________________________________

Спасибо за ваши ответы!

Приложение Г

Анкета

Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей организации.

1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые, на ваш взгляд,могут повысить вашу производительность труда.

· Хорошие шансы продвижения по службе.

· Стабильный заработок.

· Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата).

· Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

· Сложная и трудная работа.

· Работа, позволяющая думать самостоятельно.

· Высокая степень ответственности.

· Интересная работа, требующая творческого подхода.

· Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые по-вашему мнению, делают работу привлекательной.

· Работа для большого напряжения и стресса.

· Удобное расположение офиса.

· Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

· Работа с людьми, которые мне нравятся.

· Хорошие отношения с непосредственным начальником.

· Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации.

· Стабильная работа без угрозы увольнения.

· Гибкое рабочее время (гибкий график).

· Справедливое распределение объемов работы.

· Дополнительные льготы. Напишите какие: __________________

3. Выберите условия, которые вам нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти бальной системе.

· Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.

· Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.

· Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

· Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.

· Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).

· Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.

· У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.

· Меня давно не повышали в должности.

· Мне давно не повышали заработную плату.

· У нас в организации плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

____________________________________________________________

Ф.И.О._______________________________________________________

Должность___________________________________________________

Образование _________________________________________________

Общий стаж работы___________________________________________

Стаж работы в нашей организации ______________________________

Отдел в котором вы работаете____________________ Спасибо за ваши ответы!

Приложение Д

Анкета

Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей организации.

1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.

· Самостоятельность в работе.

· Стабильная работа без угрозы увольнения.

· Возможность повышать профессиональный опыт.

· Работа в подчинении авторитетного руководителя.

· Справедливая оценка работы.

· Возможность видеть результаты своего труда.

· Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.

· Достаточная информация о том, что происходит в организации, участие в решении актуальных проблем организации.

· Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества.

· Возможность видеть результаты своего труда.

2. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые по-вашему мнению, делают работу привлекательной.

· Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.

· Миссия и ценности организации.

· Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.

· Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

· Работа в сплоченной команде.

· Забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и др.).

· Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).

· Позитивная атмосфера в организации (отделе), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся.

· Красивый, престижный офис организации.

3. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ф.И.О._______________________________________________________

Должность___________________________________________________

Образование _________________________________________________

Общий стаж работы ___________________________________________

Стаж работы в нашей организации ______________________________

Отдел в котором вы работаете_______________________________

Спасибо за ваши ответы!

Приложение Е

Расчет среднего возраста работника УСЗН

возраст

число работников

сумма общего возраста

средний возраст в организации

18

4

72

19

2

38

21

10

210

24

3

72

28

8

224

29

5

145

32

9

288

34

2

68

35

6

210

36

10

360

37

1

37

38

5

190

39

10

390

41

8

328

42

2

84

44

3

132

45

8

360

46

5

230

47

15

705

48

5

240

49

2

98

53

4

212

55

6

330

59

5

295

63

1

63

всего

139

5381

39

Приложение Ж

Тест

В каждой группе, состоящей из четырех высказываний, найдите одно, которое больше всего подходит вам. Отметьте это высказывание знаком «+» в данном протоколе. На каждой строчке должен стоять только один знак. После окончания работы подсчитайте количество знаков «+» по каждому столбику.

1

А

Мое настроение часто меняется, меня легко можно вывести из себя

Б

У меня почти всегда веселое, жизнерадостное настроение, которое обычно передается окружающим

В

У меня обычно ровное настроение, меня трудно вывести из равновесия

Г

У меня часто плохое настроение, я редко улыбаюсь и редко шучу

2

А

Я -активный человек, но не совершаю резких движений и жестов

Б

Мои движения, жесты и речь замедленные, обычно я говорю тихим голосом

В

Я быстро двигаюсь, имею торопливую речь, иногда начинаю суетиться

Г

Мои движения, жесты и речь -замедленные, я сдержанный человек, у меня ровный и сильный голос

3

А

При неудачах я обычно продолжаю работать, упорно двигаясь к цели, но искать новые подходы не люблю

Б

При неудачах я бросаю работу и начинаю искать другие подходы

В

При неудачах долго переживаю, волнуюсь, не могу продолжать работу

Г

Быстро забываю о неудачах и продолжаю работу

4

А

Я быстро утомляюсь, люблю мечтать и фантазировать

Б

Могу долго и напряженно работать, стараюсь все доделать до конца

В

Предпочитаю работу, в которой можно достичь успеха

Г

Я берусь за выполнение любой работы, часто проявляю инициативу

5

А

Обычно я бурно реагирую на замечания, спорю, оправдываюсь

Б

Замечания выслушиваю спокойно, спорить не люблю, но могу повторить одну и ту же ошибку

В

Внимательно выслушиваю замечания, ошибки сразу же исправляю

Г

Тяжело воспринимаю любые замечания, нервничаю, переживаю, но спорить не люблю

6

А

Перед тем как приступить к делу, продумываю все заранее, тщательно планирую и рассчитываю

Б

При возникновении затруднений в работе легко перестраиваюсь на достижение других целей

В

Обычно сразу приступаю к делу, не задумываясь, что будет потом

Г

Перед началом работы испытываю колебания и нерешительность, при неудаче могу все бросить

7

А

Долго раздумываю и размышляю перед тем, как принять решение

Б

Попав в трудное положение, способен на импульсивный, необдуманный поступок

В

Из-за своей медлительности часто затрудняюсь найти выход из положения

Г

Обычно быстро нахожу выход из затруднительного положения

8

А

В общении проявляю мягкость, тактичность и деликатность

Б

В общении проявляю активность, стремлюсь всех расшевелить, не люблю однообразия

В

В одиночестве чувствую себя хорошо, не ищу встреч с людьми

Г

Постоянно стремлюсь к контактам с людьми, в одиночестве чувствую себя плохо

9

А

Бурно переживаю обиды и огорчения, но быстро все забываю

Б

Обиды и огорчения переживаю глубоко и помню долго, но внешне это не проявляется

В

Долго не могу забыть обиды и огорчения

Г

Легко переношу обиды и огорчения, все быстро забываю

10

А

Люблю шутки, юмор, розыгрыши, не обижаюсь, если кто-то подшучивает надо мной

Б

Люблю и ценю юмор и шутки, но в розыгрышах предпочитаю не участвовать

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены