I. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей

Кроме человеческих ресурсов, ООО «ВОЯЖ- плюс» осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым ООО «ВОЯЖ- плюс» является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

II. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.

Для осуществления текущего контроля деятельности гостиницы используется журнальная отчетность позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем оказываемых услуг по клиентам и номерам.

Отчетность регулярно проверяется директором.

Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние дел в организации. При этом каждый четверг заведующий собирает всех работников для обсуждения достигнутых результатов и решения, появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей.

III. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Эта процедура позволяет руководству предприятия оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

2.3 Маркетинг. Факторы внутренней внешней среды

После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней и внутренней среды и ее анализ. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Внешние факторы делятся на факторы макро- и микросреды. Оценим основные внешние факторы применительно к ООО «ВОЯЖ- плюс». Они представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Факторы макросреды. Среда Косвенного воздействия

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие повышать цены на услуги. Увеличение затрат на содержание здания, а также оплату услуг поставщиков приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. Никаких льгот при налогообложении у предприятия нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

3) Уровень безработицы. При безработице качество жизни существенно снижается, спрос падает, особенно на дорогостоящие номера.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО «ВОЯЖ-плюс» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Омска, миграционной политики, законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Омске появилось большое количество фирм. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида услуг.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО «ВОЯЖ-плюс» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним уровнями дохода, а также организации. Поскольку фирма предоставляет услуги организациям, лицам из других регионов страны а также иностранцам, то небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

3) Жизненный цикл услуг. Рынок туристских услуг существует долго и достаточно насыщен, но способен приносить прибыль и в дальнейшем.

IV. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО «ВОЯЖ- плюс» относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли;

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к предприятиям, предоставляющим туристские услуги.

б) Факторы микросреды.

Рисунок 2.5. поможет разобраться в факторах микросреды.



Рисунок 2.5. Факторы микросреды. Среда прямого воздействия

I. Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

II. Клиентура

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, какой мере покупатели привержены продукту именно данной opгaнизации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Клиентами ООО «ВОЯЖ-плюс» являются как организации, так и частные лица или семьи из России и из - за рубежа, по роду деятельности основной контингент клиентов составляют военные и спортсмены.

III. Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

Как отмечалось ранее, рынок туристских услуг г. Омска насыщен, поэтому существует большая конкуренция между турагентствами, но так как спрос достаточно высок, то она не представляет серьезной угрозы деятельности ООО «ВОЯЖ- плюс».

На сегодняшний момент рынок подобных видов услуг уже сформирован, насыщен, и поделен в объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также увеличения качества, предоставляемых услуг.

IV. Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

V.Профсоюзы

Профсоюзы должны контролировать охрану труда, защищать права работников.

Анализ внутренней среды

Основными переменными внутренней среды являются:

Цели

Структура организации

Задачи

Технология

Люди

Рассмотрим рисунок 2.6, в котором отражено влияние внутренней среды на деятельность организации.

Организация

Рисунок 2.6. Влияние внутренней среды на деятельность организации

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

* наем, обучение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

* коммуникационные процессы;

* организационные структуры;

* нормы, правила, процедуры;

* распределение прав и ответственности;

* иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

* предоставление услуг;

* осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

* стратегия ценообразования;

* стратегия продвижения услуг на рынке.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

* поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Анализ сильных и слабых сторон деятельности ООО «ВОЯЖ- плюс».

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT.(Приложение 4). На основе SWOT-анализа турфирмы можно сделать следующие выводы, которые представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные выводы SWOT-анализа турфирмы

Мощности	Как выиграть мощности увеличить ассортимент предоставляемых услуг, проведение более глубокой маркетинговой деятельности по реализации услуг.
Возможности	Как использовать возможности привлечение клиентов за счет расположения в центре города, большой опыт работы на рынке, наличие квалифицированного персонала.
Слабости	Как улучшить слабые стороны создание интернет сайта, увеличение времени работы.
Опасности	Как предотвратить опасности создание охранной службы, следования современным требованиям качества оказываемых услуг, соответствие требуемому уровню конкурентоспособности.

2.4 Анализ финансовых показателей предприятия

Финансовый анализ туристского предприятия базируется в первую очередь на принятой российским законадательством бухгалтерсокй отчетности и методологии ее сравнения. Данные финансовой отчетности отражают финансовое - хозяйственное состояние фирмы и результаты ее деятельности за определенный период (квартал, год), а также эффективность использования ресурсов, дают представление о преспективах развития фирмы. Финансисты при принятии управленческих решений в первую очередь обращают свое внимание на величину коэффициентов, отражающих структуру капитала и его финансовые обязательства. Для оценки финансового состояния организации ООО «ВОЯЖ - плюс» важное значение имеет характеристика структуры баланса и его ликвидности.

Итак, рассмотрим основные финансовые показатели, взятые из бухгалтерской отчетности ООО «ВОЯЖ- плюс», представленные в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Основные финансовые показатели ООО «ВОЯЖ- плюс»

Показатели	2008 г. тыс. руб.	2009 г. тыс. руб.
Выручка от реальных продаж	5678	6190
Чистая прибыль	91	88
Себестоимость продаж	5318	5706
Расходы на маркетинг	59	131

Для оценки удовлетворительности структуры баланса и анализа ликвидности баланса предприятия сравним средства по активу, сгруппированные по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Анализ ликвидности приведён в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Анализ ликвидности баланса предприятия

АКТИВ	На начало периода	На конец периода	ПАССИВ	На начало периода	На конец периода	Платежный недостаток
						На начало периода	На конец периода
1.Наиболее ликвидные активы А1	90	50	1.Наиболее срочные обязательства П1	1613	3174	-1523	-3124
2.Быстрореализуемые активы А2	130	265	2.Краткосрочные пассивы П2	0	0	130	265
3.Медленнореализуемые активы А3	320	325	3.Долго и среднесрочные пассивы П3	236	305	84	20
4.Труднореализуемые активы А4	604	544	4.Постоянные пассивы П3	463	551	141	-7

В зависимости от степени ликвидности, т. е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяют на следующие группы:

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. А1=стр 250+260.

А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность сроком погашения в течение 12 месяцев и прочие оборотные активы. А2=стр.240+270.

А3 - медленно реализуемые активы. А3=стр.210+220.

А4 - труднореализуемые активы. А4=стр.190+230.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства, кредиторскаязадолженность, ссуды, не погашенные в срок. П1=стр.620+630.

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства. П2=стр.610+650+660.

П3 - долго и среднесрочные пассивы - долгосрочные кредиты и займы. П3=стр.590.

П4 - постоянные пассивы. П4=стр. 490+640.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются условия ликвидности. В таблице 2.4. представлены условия выполнения ликвидности.

Таблица 2.4. Выполнение условий ликвидности

Условия ликвидности	Выполнение условий ликвидности
	На начало периода	На конец периода
А1 >= П1	нет	нет
А2 >= П2	да	да
А3 >= П3	да	да
А4 >= П4	да	нет

Исходя из проведённого анализа, можно охарактеризовать ликвидность баланса предприятия как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений, что не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса. Данные таблицы показывают, что наблюдается платёжный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 1523 тысячи рублей на начало периода и 3124 тысячи рублей на конец года.

Сравнение показателей А2 и П2 показывает изменение текущей ликвидности.

Текущая ликвидность на конец периода = (А1+А2)-(П1+П2)=(50+265)-(3174+0)= - 2859 тысяч рублей. То есть на конец периода текущая ликвидность предприятия отрицательна. Следует разработать мероприятия по оценке потребностей в оборотных активах, с точки зрения обязательств предприятия перед поставщиками и кредиторами.

Следовательно, баланс не является абсолютно ликвидным и для проведения анализа степени его ликвидности следует провести анализ платёжеспособности и ликвидности при помощи финансовых коэффициентов.

2.4.1 Анализ рентабельности

Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает, поэтому роль показателей рентабельности велика в условиях рыночных отношений. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли, поэтому они являются обязательными элементами сравнительного анализа и финансового состояния предприятия. Рассмотрим показатели рентабельности нашего предприятия в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Расчет показателей рентабельности

Показатели	Расчет показателя	2008	2009	Рекомендуемые значения показателей
Рентабельность активов	Чистая прибыль от всех видов деятель-ности(Отч о приб и убыт) / Средняя стоимость акти-вов(290+290*0,5)	0,09	0,1	0,1 - 0,2 Рентабельность собственного капитала
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль от всех видов деятель-ности / Средняя сто-имость собствен-ного капитала (Уст.капитал)	0,60	0,58	Должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств
Рентабельность реализации	Прибыль от продаж / Выручка (нетто) от продаж(Отч о приб )	0,02	0,01	Больше 0
Рентабельность текущих затрат	Прибыль(валовая) от текущей деятель-ности / Себестоимость реализованной продукции(Лтчет)	0,06	0,13	Динамика показателя может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен, или усиления контроля за себестоимостью

Рентабельность активов: 88 : 810= 0,10 в 2009г. 91 : 960=0,09 в 2008г.

Рентабельность собственного капитала: 88 : 150=0,58 в 2009г. 91:150=0,60 в 2008г.

Рентабельность реализации: 127:6190=0,02 в 2009г.; 110:5678=0,01в 2008 г.

Рентабельность текущих затрат: 784:5706=0,13 в 2009г. 360:5318=0,06в 2008г.

Рассчитанный коэффициент рентабельности активов предприятия повышается от 0,09 до 0,10 за рассматриваемый период. Он показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех активов данной компании со среднеотраслевым коэффициентом. Рентабельность собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и сравнить этот показатель с возможным получением дохода от другого вложения этих средств. Эффективность использования всего имущества постепенно увеличивается. На один рубль имущества приходилось 9 копеек чистой прибыли на начало периода и 10 копеек в конце рассматриваемого периода. Рентабельность собственных средств за отчётный период немного снизилась, что связано со снижением величины прироста прибыли от реализации продукции. Это говорит об ухудшении использования собственного капитала, снижается ликвидность предприятия.

Рентабельность реализации рассчитывается как отношение чистой прибыли после уплаты налога к объему реализованной продукции. Этот показатель отражает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции. Рентабельность реализации также снижается с 0,02 до 0,01, что является отрицательной тенденцией. Рентабельность текущих затрат уменьшается с 0,22 до 0,13, то есть на один рубль себестоимости продаж приходилось 22 копейки балансовой прибыли, а к концу периода 13 копеек. Можно отметить, что некоторые показатели рентабельности предприятия снизились, а некоторые повысились к концу рассматриваемого периода, что говорит о недостаточно эффективном вложении и использовании средств предприятия.

2.4.2 Анализ платёжеспособности и ликвидности

Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платёжеспособности, в наиболее общем виде характеризующими, может ли предприятие своевременно и в полном объёме произвести расчёты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами. Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния предприятия, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Для оценки ликвидности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Общая платежеспособность организации определяется, как способность покрыть все обязательства организации всеми ее активами. Анализ плетежеспособности сводится к анализу коеффициентов ликвидности. сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность. Расчётные данные для анализа показателей ликвидности приведены в аналитической таблице 2.6.

Таблица 2.6. Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности.

Показатели	Расчет показателя	2008	2009.	Рекомендуемые значения
1. Коэффициенты ликвидности
Коэффициент теку-щей платеже-способности	Оборотные активы ст.290/ Краткосрочная кредиторская задолженность ст.690	0,22	0,13	Не менее 2
Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности	(Денежные средства с260 + краткосрочные финансовые вло-жения с50 + дебиторская задол-женность с240)/ Краткосрочная кредиторская задолженность с620	0,13	0,09	1 и более для России
Коэффициент абсолютной ликвидности	(Денежные средства с260+ краткосрочные финансовые вло-жения с250)/ Краткосрочная кредиторская задолженность с620	0,05	0,01	0,2-0,3
2. Показатели качественной характеристики платежеспособности и ликвидности
Чистый оборотный капитал (тыс. руб.)	Оборотные активы - Краткосрочные обязательства стр.290-стр.690	-1833	-4027	Рост показателя в динамике - положи-тельная тенденция
Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборот-ного капитала	Денежные средства/ Чистый оборотный капитал ________260_________ Стр.290-(610+620+630+650+660)	0,08	0,01	0-1
1	2	3	4	5
Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала	Запасы / чистый оборотный капитал ________270_________ Стр.290-(610+620+630+650+660)	0,29	0,12	Чем ближе показатель к 1, тем хуже
Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности	Запасы с290/ Краткосрочнаяк кредиторская задолженность с620	0,19	0,10	0,5-0,7
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	Сумма дебиторской задолженности с 230+240 / Сумма кредиторской задолженности с.620+510	0,07	0,07	Минимум 1

Коэффициент текущей платежеспособности: 540:2373=0,22в 2008г; 640:4667=0,13 в 2009г.

Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности: 220:1613=0,13 в 2008; 315:4667=0,09 в 2009г.

Коэффициент абсолютной ликвидности: 90:1613=0,05 в 2008г.; 50;3174=0,01 в 2009г.

Чистый оборотный капитал (тыс. руб.): 540-2373=-1833 в 2008г; 640-4667=-4027 в 2009г.

Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал: 90:1073=-0,08 в 2008г.; 50:2534=0,01 в 2009г.

Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала: 320:1073=0,29 в 2008г; 325:2534=0,12 в 2009г.

Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности: 320:1613=0,19 в 2008г; 325: 3174=0,10 в 2009г.

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности: 130:1849=0,07 в 2008г; 265:3479=0,07 в 2009г.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может покрыть в ближайшее время при условии полного погашения дебиторской задолженности. Уровень коэффициента определяется наличием долгосрочных источников формирования запасов. Коэффициент текущей ликвидности имеет значение от 0,22 до 0,13, что ниже нормативного значения, и говорить о положительной тенденции нельзя, так как деньги заморожены в запасах, необходимо наладить сбыт готовой продукции. Этот показатель является аналитическим, и какой бы алгоритм ни использовали для его расчёта, величину собственных оборотных средств можно исчислить лишь с определённой долей условности. Значение промежуточного коэффициента так же ниже нормативного. Анализируя динамику этого коэффициента, следует обратить внимание на то, что его рост происходит в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, и это не характеризует предприятие с положительной стороны.

Платёжеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, который является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия. На начало периода наш коэффициент 0,05, что близок к нормативному значению, но к концу рассматриваемого периода, он снижается до 0,01, то есть краткосрочная задолженность может быть погашена за 6 дней. Расчёты дополнительных показателей качественной характеристики показали, что предприятие в целом платёжеспособно и степень риска банкротства невелика, но следует обратить внимание на сокращение запасов и дебиторской задолженности.

Для увеличения прибыли в следующем году потребуется прирост оборотного капитала, чтобы увеличился приток денежных средств.

Из приведённых расчётов видно, что предприятие может сэкономить оборотных средств, а следовательно, увеличить прибыль в 2009 году. Это может быть достигнуто путём формирования прибыли прошлых периодов или привлечением инвестиций и займов.

Деятельность ООО «ВОЯЖ- плюс» протекает достаточно успешно. За 1 год на 9% возросла выручка от реализованных услуг. Произошло снижение чистой прибыли на 3 % за счет небольшого увеличения себестоимости продукции и больших затрат на маркетинг.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВОЯЖ - ПЛЮС» Г. ОМСКА

3.1 Анализ системы мотивации персонала ООО «ВОЯЖ - плюс». Проблемы и основные направления совершенствования

Мотивация персонала на предприятии ООО «ВОЯЖ - плюс» осуществляется с помощью сочетания административных и экономических методов управления. Используемые ООО «ВОЯЖ - плюс» социально-психологические методы осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Результаты проведенного анкетирования говорят о том, что степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда, а также материального стимулирования не столь высока. 50 % сотрудников считают меры по мотивации персонала неэффективными, 25 % сотрудников считают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются. Это говорит о том, что для улучшения трудовой мотивации, увеличения прибыли от продаж необходимо совершенствование системы мотивации персонала (Приложение 7, Приложение 8).

Стимулы к труду можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для работников ООО «ВОЯЖ - плюс» отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

· физиологические потребности - 80%;

· потребность в безопасности - 90%;

· потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;

· потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 40%;

· потребность в самовыражении - 50% (превалирует у менеджеров, директора).

Определим количественный и качественный состав кадров: Численность персонала ООО «ВОЯЖ - плюс» составляет 4 человека, и в последние 3 года не изменялась. Весь персонал (100 %) - специалисты своего дела, имеют высшее профессиональное образование. Структура персонала на 2010 год следующая: в ООО «ВОЯЖ - плюс» работают 2 менеджера отделов продаж, 1 бухгалтер, директор. У менеджеров отдела продаж установлены система оплаты труда на комиссионной основе, при которой размер выдаваемой суммы составляет процент от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника. Данная система обычно имеет место на предприятиях туриндустрии. Проценты от выручки, выплачиваемые работнику, определяет руководитель организации в соответствии с Положением об оплате труда и утверждает своим приказом. Работнику также может быть установлен минимальный размер зарплаты, который выплачивают независимо от количества проданной продукции. Минимальный заработок работника определяют в трудовом договоре, он составляет 4330 рублей в месяц. Для бухгалтера установлена повременно - премиальная система оплаты труда, так как бухгалтер не продает турпродукты, и результат его деятельности не зависит от выручки. Сотруднику установлен месячный оклад, и в том случае, если месяц отработан полностью - выплачивается оклад и премия. Премию выплачивают в процентах от оклада.

Следующим элементом проведенного в ООО «ВОЯЖ - плюс» исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены на рис. 3.1.

Рис.3.1. Результаты опроса сотрудников ООО «ВОЯЖ - плюс» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (100% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, предоставление большей свободы и полномочий, затем идет улучшение условий труда, привязка зарплаты к результатам труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 25% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в ООО «ВОЯЖ - плюс», совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

При изучении системы стимулирования можно установить, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

а) Общие:

рациональное разделение труда;

правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

укрепление служебной дисциплины в организации;

повышение эффективности деятельности организации;

б) Специальные:

создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Таким образом, мы можем констатировать, что на предприятии сложилась система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где работают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников ООО «ВОЯЖ - плюс» такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

Следовательно, пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать результативность своего труда. Задача руководителя состоит в том, чтобы, если эффективность обусловлена разной эффективностью труда, то разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В целом, предложенная система мотивации позволит мотивировать сотрудников организации к более результативной, качественной, добросовестной, эффективной организации труда для достижения личных целей и целей организации.

Система мотивации, которая, применяется в настоящий момент в ООО центре, достаточно проста и понятна для понимания. Разработанная и предложенная система, на первый взгляд, может показаться сложнее. Мне ближе следующий принцип: основная суть системы мотивации состоит не в том, чтобы быть понятной сотруднику организации, а в том, чтобы быть интересной и полезной для сотрудника. В процессе разработки системы мотивации руководствовалась данным принципом, старались учесть интересы всех сотрудников ООО «ВОЯЖ - плюс» и предложить систему мотивации, при которой работники будут ощущать свою ценность, незаменимость и уважительное отношение. Систему, при которой работники будут уверенны, что вклад каждого сотрудника будет вознагражден по их заслугам.

Рассмотрим более подробно систему мотивации бухгалтерии. Заработная плата бухгалтерии состоит из оклада, который составляет 7 000 рублей и переменной части оплаты труда, размер которой зависит от качественного выполнения своих должностных обязанностей. К должностным обязанностям относятся: своевременная налоговая отчетность, своевременное перечисление необходимых налогов, корректное ведение документооборота. Качество работы оценивает директор, в случае выполнения всех должностных обязанностей бухгалтер получает 10 000 рублей, если должностные обязанности выполнялись в течение месяца некачественно, директор имеет право уменьшить переменную часть оплаты труда на 5 000 рублей.

Основными недостатками существующей системы мотивирования персонала является низкая эффективность взаимоотношений, низкое использование способностей работника. при которой инициатива не поощряется, а скорее пресекается. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность, а также выручке, которую получает предприятие в результате деятельности работника.

Основными направлениями развития системы мотивации и стимулирования персонала на ООО «ВОЯЖ - плюс» в сложившихся условиях могут стать:

· Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

· Развитие системы оценки качества труда работников.

· Применение новых нематериальных форм стимулирования.

3.2 Материальные стимулы

Материальные стимулы делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Материальные стимулы в ООО «ВОЯЖ - плюс» можно применить к менеджерам отдела продаж а также к бухгалтерии.

3.2.1 Введение дифференцированных процентов от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника

Данное мероприятие можно применить к менеджерам отдела продаж, так как именно менеджеры занимаются непосредственно продажей турпродуктов, и заработная плата менеджеров напрямую зависит от количества проданных продуктов. В настоящее время заработная плата менеджера отдела продаж состоит из оклада в 4330 и процентов от продаж.

Процент от продаж тура постоянен и составляет 1.8 %.

Рассчитаем заработную плату менеджера отдела продаж, при 15 проданных турпакетах в месяц:

Выручка от 15 проданных турпакетов в месяц составляет 300 000 рублей.

Таким образом заработная плата менеджера по продажам будет составлять:

4330 р.+ 5400 = 9 730 рублей в месяц.

Рассчитаем прибыль от продаж менеджером:

Выручка от продаж: 300 000 рублей

Покупная себестоимость: 267 000 рублей

Коммерческие расходы: 10 800 рублей

Прибыль от продаж: 22 200 рублей.

На мой взгляд, менеджера по продажам можно мотивировать дифференцированным процентом от продаж, который зависит от выручки, которую организация получит в результате деятельности данного менеджера по продажам:

При выполнении выручки от продаж до 100 000 рублей процент от продаж тура составит - 1 %.

При выполнении выручки от продаж до 200 000 рублей процент от продаж тура составит - 1,5 %.

При выполнении выручки от продаж до 300 000 рублей процент от продаж тура составит - 1,8 %.

При выполнении выручки от продаж до 450 000 рублей процент от продаж тура составит - 2 %.

При выполнении выручки от продаж до 600 000 рублей процент от продаж тура составит - 2,2 %.

Данная система мотивации будет стимулировать менеджера к продаже большего количества турпакетов и к увеличению выручки от продаж.

Рассчитаем заработную плату менеджера, при выручке в 455 000 рублей.

4330 + 10010 = 14340 рублей.

Рассчитаем прибыль от продаж менеджером:

Выручка от продаж: 455 000 рублей

Покупная себестоимость: 404 950 рублей

Коммерческие расходы: 15 430 рублей

Прибыль от продаж: 36 620 рублей.

Таким образом, мотивировав работника дифференцированными процентами от выручки, которую получит организация в результате деятельности работника за месяц, заработная плата работника увеличится на 4610 рублей, также возрастет прибыль от продаж на 14 420 рублей.

Подсчитаем экономическую эффективность данного мероприятия: Годовой экономический эффект от мероприятий в торговых и туристских организациях выражен в дополнительной прибыли от продаж по формуле:

?П пр = ?V пр - ?С пр - ?К,(3.1)

Где ?П пр - прирост прибыли от продаж, р.;

?V пр - прирост выручки от продаж, р.;

?С пр - прирост покупной себестоимости, р.;

?К - прирост коммерческих расходов, р..

Показатели	2009	Проектный 2010	Отклонение
Выручка от продаж, тыс. руб.	3600	5460	1860
Покупная себестоимость, тыс. руб.	3204	4859,4	1655,4
Коммерческие расходы, тыс. руб.	129,6	185,16	55,56
Прибыль от продаж, тыс. руб.	266,4	439,44	149,04

Так как расчет производился на одного менеджера, а в ООО «ВОЯЖ - плюс» работает 2 менеджера по продажам, следовательно прибыль от продаж ООО будет в 2 раза больше. Таким образом, от внедрения данного мероприятия предприятие увеличит прибыль от продаж на 298,08 тыс. руб.

3.2.2 Внедрение системы продвижения более прибыльного турпродукта

Рядовой гражданин, обратившийся в турфирму зачастую и не знает о законодательном разделении бизнеса туроператорского и турагентского. Турагент - это, по сути, дилер, который продает продукты, "испеченные" старшим братом - туроператором. Турагент ООО «ВОЯЖ - плюс» работает с различными туроператорами, которые выплачивают, соответственно, разный процент комиссии от туров с одним и тем же уровнем и набором услуг. Например, стоимость тура в Турцию «CLUB PARADISO» 5* на 8 дней 7 ночей составляет 943 доллара, что в рублях составляет 28290. Данный тур можно приобрести у разных туроператоров: Натали турс, Tez tour, Пегас. У Натали турс комиссионное вознаграждение турагента за данный тур составляет 9%, у Tez tour 8%, у Пегас 10,5%. Соответственно, турагенту выгоднее забронировать один и тот же тур через туроператора Пегас., причем клиент при этом никак не пострадает.

Подсчитаем экономическую эффективность данного мероприятия при одинаковой выручке: Годовой экономический эффект от мероприятий в торговых и туристских организациях выражен в дополнительной прибыли от продаж по формуле:

?П пр = ?V пр - ?С пр - ?К,(3.1)

Где ?П пр - прирост прибыли от продаж, р.;

?V пр - прирост выручки от продаж, р.;

?С пр - прирост покупной себестоимости, р.;

?К - прирост коммерческих расходов, р..

Показатели	2009	Проектный 2010	Отклонение
Выручка от продаж, тыс. руб.	3600	3600	0
Покупная себестоимость, тыс. руб.	3312	3222	90
Коммерческие расходы, тыс. руб.	129,6	129,6	0
Прибыль от продаж, тыс. руб.	158,4	248,4	90

Таким образом, от внедрения данного мероприятия предприятие увеличит прибыль от продаж на 90 тыс. руб.

3.2.3 Компьютеризация рабочего места второго менеджера

Если предыдущие мероприятия по совершенствованию мотивации персонала относились к материальным, денежным способам стимулирования, то данный метод можно отнести к материальному, не денежному типу. До настоящего момента в офисе ООО «ВОЯЖ - плюс» компьютеризированы были только 2 рабочих места: место главного бухгалтера, и место одного менеджера. Второй менеджер работал либо по рекламным каталогам отелей, либо заполнял вручную документы, либо использовал компьютер бухгалтера. На мой взгляд производительность труда менеджеров несколько снижена, поскольку им приходится менять рабочее место, мотивация в результате этого также снижена. По моему мнению, необходимо компьютеризировать место второго менеджера. Причем нет смысла покупать мощный компьютер, достаточно приобрести недорогой ноутбук. Ведь менеджер не использует сложных программ и приложений, основная работа происходит в интернете, поэтому полезной будет высокая скорость интернета. Хороший вариант для менеджера турфирмы ноутбук ACER. Стоимость его составляет 15990. Данное мероприятие позволит повысить трудовую мотивацию работника, сделать работу более разнообразной и интересной. Кроме того, наличие ноутбука позволит осуществлять уникальную услугу для г. Омска - выезд турагента к Вам в офис для подбора путешествия. Бесплатно. Данная услуга придется как нельзя кстати деловым людям, у которых каждая минута на счету, нет времени на посещение турфирмы или они предпочитают комфортное обслуживание в привычной обстановке - мы приедем к Вам со всем необходимым для выбора и покупки тура: ноутбук с выходом в интернет, каталоги, договора и т.д. Достаточно позвонить по телефонам турфирмы. Расходы не внедрение данного мероприятия составят 15990 руб.

В результате данного мероприятия ожидается рост производительности труда за счет снижения трудоемкости:

Темп роста производительности труда рассчитаем по формуле:

Т1 - Т2

? ПТ =__________ *100(3.2)

Т2

Где ? ПТ - темп роста производительности труда, %

? ПТ= (30 - 25) /25 * 100= 20 %

До внедрения мероприятия трудоемкость выбора тура и оформления путевки и договора составляла 30 минут, после внедрения мероприятия - 25 минут. Таким образом тмп роста производительности труда составил 20 %.

3.3 Нематериальные стимулы

Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.

3.3.1 Внедрение гибкого графика работы менеджеров

В настоящее время режим работы турфирмы и менеджеров в ней: пятидневная рабочая неделя, с понедельника по пятницу, с 10 до 18 часов. Выходные - суббота и воскресенье. Перерыв на обед - 13 - 14 часов. На мой взгляд данный режим работы является не совсем удобным для менеджеров, так как бывает необходимость отлучиться по личным делам именно среди недели в будний день. Также существующий режим работы неудобен для клиентов турфирмы, ведь основная их часть во время работы турфирмы тоже работает. Для создания оптимальных, экономически выгодных условий труда, я предлагаю изменить график работы менеджеров. Одному из менеджеров выходить на работу в субботу, взамен брать один «плавающий выходной» среди недели по желанию. Второму менеджеру выходить на работу в воскресенье, взамен брать один «плавающий выходной» среди недели по желанию. Также необходимо изменить режим работы в течение дня. Так как с 9 до 10-30 посещаемость обычно небольшая, как и вечером с 18 до 19-30, я предлагаю одному из менеджеров выходить на работу с 9 утра до 17-30, учитывая 30 минутный перерыв на обед. Второму менеджеру выходить с 11 до 19-30 с учетом перерыва на обед. Таким образом, благодаря модернизированному графику работы турфирмы, любой желающий, независимо от графика работы сможет проконсультироваться с менеджером. Это очень удобно, так как основная часть клиентов - работающие люди.

Рабочий день - восемь часов, продолжительность обеденного перерыва 30 минут Это время необходимо для приема пищи и для восстановления работоспособности. Необходимы также кратковременные регламентированные перемены рабочей позы. В результате изучения динамики работоспособности рекомендую:

1. Для сокращения периметра вырабатываемости в начале рабочего дня необходимо четкое планирование индивидуальной деятельности: последовательность выполнения операций, расчетов, общения и др.

2. Исключить непроизводственные (переговоры по телефону) в период устойчивой работоспособности. Это позволяет сократить время на выполнение операций, а следовательно повысить производительность труда.

3. Для предупреждения утомления через 2 часа 45 минут от начала работы следует ввести 10-минутный дополнительный перерыв, во время которого работники могут сделать несколько упражнений производственной гимнастики. За 1,5 часа до окончания работы рекомендуется дополнительный перерыв. Дополнительны кратковременные переходы увеличивают период устойчивой работоспособности.

На основании проведенного анализа сменный режим труда и отдыха требует следующие изменения.



Рис. 3.1. График режима работы

Необходимо четкое планирование и разделение работ по сложности и времени исполнения: ответственные, сложные, неотложные операции, требующие внимания, резервов памяти, скорости мышления -- первая половина рабочего дня, менее ответственные - во второй половине дня.

3.3.2 Дополнительные нематериальные стимулы

Третье направление - моральная (нематериальная) мотивация не менее важна, чем материальная. Нематериальные стимулирование является неотъемлемым элементом мотивации труда, А для некоторых людей (например, с развитым чувством самооценки, для которых важна возможность самореализации, достижения результатов и признания их заслуг) и даже более значимая. Поэтому нельзя забывать, и о старой традиции такой как «Доска почета» или занесение благодарственной записи в трудовую книжку. На предприятии ООО «ВОЯЖ - плюс» для работников это могут быть, например:

Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет. Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь менеджер, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль предприятию. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают. Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (специальный бейдж и настольный флаг), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива. при перевыполнении квартальных и годовых планов более чем на 10%, руководителем компании может быть выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: поход в ресторан, в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционы и т.д. Решение о форме поощрения принимается директором компании. Затраты на мероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.