Разработка системы совершенствования мотивации персонала в современных условиях на примере ООО "Ростлифт Комплекc"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Структура предметной области теорий, задач и методов управления мотивацией

1.2 Методы исследования и повышения эффективности мотивации персонала

2. СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Ростлифт Комплекс»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Ростлифт Комплекс»

2.2 Денежная и не денежная мотивация персонала организации ООО «Ростлифт Комплекс»

2.3 Эффективность системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс» (на основе метода экспертных оценок)

3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Ростлифт Комплекс»

3.1 Анализ состояния и перспективных возможностей системы управления человеческим капиталом предприятия ООО «Ростлифт Комплекс»

3.2 Материальное и нематериальное стимулирование персонала ООО «Ростлифт Комплекс»

Анализ и оценка эффективности предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM. Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки выявления специфики стимулирования персонала малого предприятия во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано См. например: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2012.- № 10. - С. 29-31; Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44; Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 1999.- № 5/6. - С. 58-63 и др.. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня См. например: Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2012.- № 12. - С. 87-92; Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- № 3. - С. 24-29; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30..

Целью дипломной работы является разработка системы совершенствования мотивации персонала в современных условиях на примере ООО «Ростлифт Комплекс»»

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи: мотивация экспертный управление человеческий

Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

Анализ организации стимулирования персонала малого предприятия на примере ООО «Ростлифт Комплекс»

Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала малого предприятия на примере ООО «Ростлифт Комплекс»

Объект исследования: хозяйствующий субъект ООО «Ростлифт Комплекс»

Предмет исследования: методы и инструменты оптимизации управления мотивацией персонала хозяйствующего субъекта

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО «Ростлифт Комплекс» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «Ростлифт Комплекс» за 2010 - 2012 гг.

Структура ВКР. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, список используемых источников и приложения.

Во введении изложена актуальность исследования, также поставлена цель и задачи ВКР.

Первая глава «Теоретические основы мотивации персонала» содержит в себе исследование теоретических основ мотивации персонала как фактора повышения эффективности организации

Вторая глава «Системное представление деятельности организации ООО «Ростлифт Комплекс» аналитическая. В ней проводится анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ООО «Ростлифт Комплекс». На основе метода экспертных оценок продиагностирована эффективность существующей системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс».

Третья глава конструктивная. В ней разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации предприятия на примере ООО «Ростлифт Комплекс». Также в этой главе разработан перечень рекомендаций по управлению оптимизацией хозяйственной деятельности ООО «Ростлифт Комплекс».

Заключение содержит краткое изложение всей работы, определена авторская оценка решения поставленных в работе задач.

Список используемых источников включает перечень материала, который нашел свое отражение в ВКР. Приложения содержат вспомогательный материал работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Структура предметной области теорий, задач и методов управления мотивацией

Одним из главных факторов, определяющих поведение работников в организации, является мотивация. Но это не единственный фактор, который определяет результативность работы (рисунок 1.1.1).

Рисунок 1.1.1. - Факторы, влияющие на результативность Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Мастерство, 2008. - 224 с..

Результативность работы может быть рассмотрена как функция, зависящая от трех факторов: субъективные возможности человека, объективные возможности и желание достичь результатов.

Субъективные возможности - это степень, в которой человек владеет необходимыми навыками, способностями, знаниями и опытом. Объективные возможности - это исправное оборудование, квалифицированное руководство, корректные отношения. Желание достичь результатов - это степень, в которой человек и желает и готов прилагать усилия для достижения необходимых результатов. Другими словами, это и есть мотивация. Любая комбинация субъективных и объективных возможностей не даст высоких результатов без определенного уровня мотивации. Таким образом, мотивация - это сила, направляющая и организующая поведение людей на достижение целей.

Когда мы говорим о мотивации, необходимо учитывать три момента: направление, интенсивность и продолжительность действия. Направление относится к тому, что выбирает человек, когда он сталкивается с несколькими возможными альтернативами. Например, человек выбирает, завершить ли ему отчет, требуемый руководством, или решить кроссворд в утренней газете. Независимо от того, что он выбирает, человек мотивирован. Если он выбирает первую альтернативу, направление его мотивации совпадает с желанием руководства. Если человек выбирает вторую альтернативу, направление противоположно тому, что хотело бы руководство, но, тем не менее, работник мотивирован.

Интенсивность мотивации относится к усилиям человека, предпринимаемым после того, как выбор сделан. Используя предыдущий пример, работник может выбрать даже правильное направление, но действовать со слабой интенсивностью. И, наконец, продолжительность действия также важный компонент мотивации. Продолжительность относится к тому, насколько долго человек собирается продолжать предпринимать усилия. Некоторые люди выбирают направление и делают это с высокой степенью интенсивности, но непродолжительное время. Поэтому задача менеджера не просто увеличить мотивацию, а создать такую обстановку, в которой работник выбирает правильное направление на должном уровне интенсивности и в течение определенного времени.

Типы мотивации. Специалисты исследовательской компании Penny Lane Consulting предложили следующую типологию мотивации:

инструментальная - сотрудник ценит не саму работу - она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

профессиональная - сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;

патриотическая - основана на убеждении работника в своей необходимости организации. Он способен "загореться" перспективным проектом и трудиться над ним с полной отдачей, способствуя его реализации; более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

хозяйская - выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. "Хозяином" трудно управлять: он не только не нуждается в приказаниях или указаниях (свойственных распространенному в нашей стране административному стилю управления), но и не терпит их;

люмпенизированная - свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации (таблица 1.1.1.).

Таблица 1.1.1.

Структура и типы мотивации Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием (учебно-практическое пособие). - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», Журнал «Управление персоналом», 2008. - 320 с.

Позиция	Мотивация (тип)
Исполнитель работ с измеримым результатом	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Хозяйская, профессиональная
Исполнитель на простых работах	Инструментальная, люмпенизированная
Специалист на работе функционального характера	Профессиональная
Руководитель подразделения	Хозяйская, патриотическая
Топ-менеджер	Хозяйская

По результатам исследования компании Penny Lane Consulting успешным менеджерам свойственны следующие типы мотивации: 30-40% - профессиональная, 20-30% - хозяйская, 20-30% - патриотическая.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном но и в психологическом смысле слова.

Исходными для понимания мотивации выступают категории «потребность», «интерес». С психологической точки зрения потребностями называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и требует устранения. Люди по-разному реагируют на них: удовлетворяют, подавляют или вовсе не реагируют. Потребности, так же как и их удовлетворение, могут быть осознанными и не осознанными. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей http://www.sseu.ru/edumat/u_pers/Sit/Sit_Mot_11.htm.

Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.). Основоположником создания концепции мотивации труда является А. Маслоу. В его концепции отражаются первичные и вторичные потребности.

По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается (рис. ).

Рисунок 1.1.2 - Пирамида Маслоу

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.

Абрахам Маслоу и Генри Мюррей предложили разделить потребности на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: Юнити, 2008 г..

Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующие воздействовать (допустим, потребность в уважении). В связи с этим был предложен усовершенствованный вариант иерархии потребностей - Пирамида Маслоу Плюс, который лишен вышеотмеченных недостатков (см. рис. 1.1.3).

Рисунок 1.1.3 - Пирамида Маслоу Плюс

Создание пирамиды потребностей Маслоу Плюс, в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента, ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия”. http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/effekt-ot-upravleniya-personalom-i-motivaciej-truda.html

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы негативном и наиболее употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к авантюризму и тирании, то эти люди являются отличными организаторами и лучше всего проявляют свои способности, влияя на других людей (рис. 1.1.4).

Рисунок 1.1.4 -Теоретические подходы к построению системы мотивации.

Индивидуальные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.

Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.

Таким образом, в мотивационном процессе большая роль принадлежит ценностям и ценностной ориентации личности в процессе мотивационной деятельности. Трудовые ценности - это то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду.

Ценности можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное -- снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность.

Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

1.2 Методы исследования и повышения эффективности мотивации персонала

В настоящее время в исследовании мотивации выделяют два подхода: содержательный и процессуальный. Содержательный подход концентрируется на определении специфических мотивационных факторов. Процессуальный подход - на описании того, как мотивируется поведение (таблица 1.2.1).

Таблица 1.2.1

Содержательные и процессуальные теории мотивации Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема //Управление персоналом. 2009. - № 7. - С.62-66.

Подход	Теоретические основы	Представители-основатели	Применение в практике менеджмента
Содержательный	Фокусируется на факторах, которые побуждают, направляют и определяют поведение	Маслоу - пятиуровневая иерархия потребностей Альдерфер - трехуровневая иерахия (ERG) Герцберг - двухфакторная теория мотивации МакКлелланд - теория приобретенных потребностей	Менеджеры должны учитывать разницу в потребностях, тенденциях и целях подчиненных
Процессуальный	Описывает, объясняет и анализирует то, как поведение побуждается, направляется и определяется	Врум - теория ожиданий Адамс - теория справедливости Локк - теория постановки целей Хэкман и Олдхем - теория характеристик работы	Менеджеры должны понимать процесс мотивации и то, как люди принимают решения на основе предпочтений, достижений и вознаграждений

Рассмотрим указанные выше подходы теории мотивации более детально, выделив их достоинства и недостатки.

Диагностика содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда). Важно понять природу и основу методов повышения эффективности мотивации, которые так или иначе соотносятся с содержательным и процессуальным подходом. Наиболее существенным в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности (таблица 1.2.2)

Таблица 1.2.2

Сравнительная характеристика содержательных мотивационных теорий Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. - 3-е изд., исправленное. - Мн.: Новое знание, 2011. - 409 с.

Теория Маслоу	Теория Мак-Клелланда	Теория Герцберга
Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается	Три потребности, мотивирующие человека -- это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность) Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.	Потребности делятся на гигиенические факторы (фрустраторы) и факторы мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

Процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. (таблица 1.2.3)

Таблица 1.2.3

Сравнительная характеристика процессуальных мотивационных теорий. Составлена автором с использованием Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. - 3-е изд., исправленное. - Мн.: Новое знание, 2011. - 409 с

Теория ожиданий	Теория справедливости	Модель Портера-Лоулера
1. Поведение работника зависит от комбинации внутренних (способности, навыки, опыт, структура потребностей) и внешних сил (место в организационной структуре, доступ к ресурсам и информации, руководство). 2. Работники принимают решения о том, как вести себя в организации. Приходить на работу вовремя, работать усердно, добиваться высокого качества и т.п. 3. У разных работников существуют различные потребности и цели. 4. Работники, делая выбор среди альтернативных видов поведения, подразделяются на ожидания по поводу вероятности того, что данное поведение повлечет за собой желаемые вознаграждения.	1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю). 2.Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды). 3.Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.	Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения, способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов. Модель построена на идее: результативный труд ведет к удовлетворению вопреки мнению менеджеров-практиков, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

Несмотря на множество разных теорий мотивации, нельзя противопоставлять их друг другу. Каждая из теорий помогает менеджеру лучше понять проблемы мотивации работников в организации. Содержательные теории являются человекоориентированными, потому что они в первую очередь стараются выделить характеристики людей. Каждая из процессуальных теорий имеет специфическую ориентацию. Теория ожиданий выделяет следующие переменные: человек, работа, окружающая среда. Также признаются различия в потребностях, убеждениях и восприятиях людей. Теория справедливости в основном рассматривает восприятия людей входов и выходов работы, а также практику применения вознаграждений. Теория постановки целей выделяет познавательные процессы и роль направленного поведения в мотивации.

Методы исследования эффективности мотивации персонала. Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

В настоящее время применяются следующие методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) / затраты x 100%.

4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /операционные расходы;

б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов +количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно - гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше);

д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии

5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

- показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

- показатели скорости бизнес-процессов;

- расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI, описанного выше;

- скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

- умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.

В современных условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм. Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 2012..

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

- срок окупаемости затрат на персонал;

- размер прироста доходов;

- минимизация текущих затрат;

- максимизация прибыли;

- минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Методы выбора стратегии мотивации. Выбор стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс выбора используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. При выборе метода стратегического планирования следует ответить на ряд вопросов:

1.Как хорошо стратегия учитывает ситуацию?

2. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

3.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

4.Способствует ли стратегия улучшению деятельности компании?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует (и необходимо установить) нормы отдачи мотивирования, т.е. определить коэффициенты и их границы, чтобы определить выгодность или невыгодность мотивации. Для этих целей устанавливается показатель, изменение которого говорило бы о достижении каких-то результатов. Существует целая система таких показателей деятельности фирмы:

рост уровня продаж,

расширение экономических связей,

повышение качества (деятельности),

улучшение коммуникаций внутри фирмы и т.д.

При оценке отдельных элементов стратегии необходимо оценить его вклад в тот или иной показатель. Это на практике достигается путем определения эффективности:

Эффект = Результат внедрения элемента стратегии

Затраты на его внедрение

2. СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Ростлифт Комплекс»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Ростлифт Комплекс»

Объектом исследования является ООО «Ростлифт Комплекс»

Компания ООО «Ростлифт Комплекс» основана в 2010 году.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Ростлифт Комплекс» (далее по тексту ООО «Ростлифт Комплекс») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Темп-Авто» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано ИФНС России по Первомайскому району г. Ростова-на-Дону за регистрационным номером 1036102005367 в Едином государственном реестре юридических лиц 15 сентября 2010 года. ООО «Ростлифт Комплекс» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

Юридический адрес общества: 344056, Ростовская область, г. Ростов-на-Дону, пер. Суржский д.20.

ООО «Ростлифт Комплекс» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО «Ростлифт Комплекс», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Общество создано на неопределенный срок. Общество является юридическим лицом, в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

Общество «Ростлифт Комплекс» может иметь в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителями в счет оплаты доли в УК.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих учредителей. Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Виды деятельности ООО «Ростлифт Комплекс».

Виды хозяйственной деятельности Общества определены статьей 3 Устава. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемнотранспортного оборудования;

- Производство электромонтажных работ;

- Предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию и перемотке электродвигателей, генераторов и трансформаторов;

- Предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию прочего электрооборудования, не включенного в другие группировки;

- Оптовая торговля подъемно-транспортными машинами и оборудованием;

- Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управлением предприятием;

- Деятельность в области архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве;

- Проектирование производственных помещений, включая размещение машин и оборудования, промышленный дизайн.

Управление в обществе регламентировано статьей 4 устава. Высшим органом управления является общее собрание участников общества. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества -- Генеральным директором. Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества.

Компетенция общего собрания участников:

- определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

- изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

- избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) общества;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;

- утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);

- принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

- принятие решения о реорганизации или ликвидации общества.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор, избираемый на должность общим собранием участников Общества, сроком на 5 лет.

Директор общества:

- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим Федеральным законом к компетенции общего собрания участников общества.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества определен участниками в размере 10 ООО (десять тысяч) рублей, который на момент учреждения Общества вносится имуществом. На момент государственной регистрации общества его Уставный капитал оплачен учредителями в размере 10 000 (десять тысяч) рублей, что составляет 100% Уставного капитала.

Переход доли или части доли в уставном капитале общества к одному или нескольким участникам данного общества либо к третьим лицам осуществляется на основании сделки, в порядке правопреемства или на ином законном основании.

Участник общества вправе продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли или части доли в уставном капитале общества одному или нескольким участникам общества. Согласие других участников общества или общества на совершение такой сделки не требуется.

Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества. Решение об определении части прибыли общества, распределяемой между участниками общества, принимается общим собранием участников общества. Часть прибыли общества, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале общества.

Диагностика организационной структуры общества.

В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - увеличение чистой прибыли Общества на 35%.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. На предприятии ООО «Ростлифт Комплекс» применяется линейная структура организации (рис.2.1.1).

Рисунок 2.1.1. Структурная схема управления ООО «Ростлифт Комплекс».

Рассмотрим линейную организационную структуру (англ. Line organizational structure) ООО «Ростлифт Комплекс». Является самой простой иерархической структурой управления, называемой также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура ООО «Ростлифт Комплекс» состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия. Для нее характерны следующие типы связей: прямые единичные между подчиненными; перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Основные преимущества структуры управления ООО «Ростлифт Комплекс»:

- четкая система взаимных связей;

- быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основные недостатки структуры управления ООО «Ростлифт Комплекс»:

- большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

- большое количество управленцев верхнего уровня;

- решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;

- малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Диагностика кадрового потенциала малого предприятия ООО «Ростлифт Комплекс»

В основном, руководство организации придерживается традиционных принципов работы с персоналом. Специалист по кадрам играет учетно-отчетную роль и выполняет минимально необходимый для обслуживания нужд организации набор функций: кадровый учет; движение персонала (найм, перемещение, увольнение; учет нарушителей трудовой дисциплины; учет рабочего времени; оформление работников на пенсию. Оценка персонала, его стимулирование, мотивация, прогноз поведения оказываются в сфере его деятельности.

К недостаткам следует отнести то, что менеджер по кадрам фактически не несет ответственности за конечный результат деятельности организации и ее работников. Его практическое влияние на эффективность работы предприятия еще недостаточно велико, и престиж среди других служб невысок. Таким образом, существуют проблемы в работе с персоналом, требующие оперативного решения. При этом недостаточно изменить положение об отделе кадров - необходима радикальная перестройка, затрагивающая модификацию функций, структуры и состава данной службы.

Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия. Управление трудовыми ресурсами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Обеспечение потребности в кадрах предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой оборота, текучести кадров, определение дополнительной потребности или избытка кадров. От обеспечения организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования технического обеспечения и как следствие объем предоставляемых услуг, прибыль и ряд других экономических показателей.

Проведем оценку изменения трудового потенциала ООО «Ростлифт Комплекс» и средней заработной платы за 2010 - 2012 годы. Состав персонала предприятия неоднороден, т.к. люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности. Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Важным показателем, характеризующим эффективность системы управления персоналом, является уровень укомплектованности кадрами, рассчитываемый по формуле:

, (5)

где - уровень укомплектованности кадрами;

- численность фактическая;

- численность по штатному расписанию.

Проанализируем обеспеченность предприятия кадрами (таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1 Составлено автором.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами ООО «Ростлифт Комплекс»

Год	Численность	Процент обеспеченности (Уровень укомплектованности)
	план	факт
2010	28	24	86%
2011	28	23	82%
2012	28	26	93%

Как видно из таблицы 2.1.1 обеспеченность трудовыми ресурсами составила в среднем около 90%. Особняком стоит выделить 2011 год, в котором уровень укомплектованности составил достаточно низкий показатель 82%.

Рассмотрение данного показателя в динамике показывает, что эффективность процедур набора персонала снизилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 4%. Уровень укомплектованности кадрами свидетельствует о том, что штат укомплектован не в достаточной степени. Это в свою очередь говорит о том, что на предприятии не оптимальная кадровая политика, что снижает результат деятельности всего предприятия.

Согласно таблице 2.1.1 в анализируемый отрезок времени наблюдается постоянная недообеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Исключение составляет лишь 2012 год, в котором уровень укомплектованности равен 93%.

Из приведенных выше данных следует, что в настоящее время предприятие недоукомплектовано штатом, а это приводит к отвлечению рабочих от основных обязанностей и привлечению к выполнению несвойственных им работ, что сокращает производительность труда, приводит к усталости работников, причем как физической, так и моральной.

Сравнение списочной и фактической численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» за два последние 3 года представим в виде диаграммы (рисунок 2.1.2).

Рисунок 2.1.2 - Сравнение списочной и фактической численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» в разрезе 2010 - 2012 гг. Составлено автором.

Проанализируем также качественный состав персонала по уровню образования и трудовому стажу:

Таблица 2.1.2

Качественный состав трудовых ресурсов организации ООО «Ростлифт Комплекс».

Показатель	Численность работников, чел.	Удельный вес, проценты
	2010	2011	2012	2010	2011	2012
По уровню образования: - начальное - средне-специальное - высшее	2 14 8	2 13 8	- 15 11	8.3% 58.3% 33,4%	8,7% 56,5% 34,8%	0% 57,7% 42,3%
Итого:	24	23	26	100	100	100
По трудовому стажу: - до 1 года - от 1 до 2 лет - свыше 2 лет	24 - -	2 21 -	5 2 19	100% 0% 0%	9,5% 90,5% 0%	19% 8% 73%

Для наглядности представим динамику численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» по уровню образования и по трудовому стажу. На рисунке 2.1.3 представлена диаграмма, характеризующая динамику численности работников по уровню образования в период с 2010 по 2012 год.

Рисунок 2.1.3 - Динамика численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» по уровню образования. Составлено автором

Для характеристики качественного состава работников построим диаграммы, иллюстрирующие динамику трудового стажа. На рисунке 2.1.4 представлена динамика работников по трудовому стажу.

Рисунок 2.1.4 - Динамика численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» по стажу. Составлено автором

Как следует из анализа кадровых данных, основную массу работников составляет персонал со средним образованием (около 60 %) и стажем работы более двух лет (более 70%), что вместе с тем не дает нам оснований говорить о том, что в организации достаточно работают стимулы, способствующие повышению квалификации и профессиональному росту, т.к достаточно низкий жизненный цикл функционирования организации - 3 года. Однако, даже за указанный промежуток времени присутствует текучесть кадров (около 15%). Поэтому руководству ООО «Ростлифт Комплекс» следует уделить внимание не только на повышение квалификации сотрудников, но и на привлечение в штат сотрудников с высшим образованием, что позволило бы повысить производительность труда.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, следует произвести анализ этого движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по выбытию персонала;

- коэффициент текучести кадров;

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия.

Под текучестью кадров понимается выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период. Текучесть кадров характеризует

, (1)

где - коэффициент текучести кадров;

- число уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения производственной дисциплины за год, человек;

- среднесписочная численность работающих за тот же период, человек.

Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное - можно говорить о снижении качества трудовых ресурсов, то есть слабой системой мотивации на предприятии, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.