Разработка системы совершенствования мотивации персонала в современных условиях на примере ООО "Ростлифт Комплекc"

При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяется в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Соотношение общего числа уволившихся или поступивших работников со среднесписочным числом работников представляет соответственно коэффициент оборота кадров по выбытию или поступлению:

=, (2)

= , (3)

где - коэффициент оборота кадров по выбытию;

- коэффициент оборота кадров по поступлению;

- общее число уволившихся;

- общее число поступивших.

Соотношение общего количества работников проработавших весь год к среднесписочной численности персонала предприятия представляет коэффициент постоянства состава персонала предприятия:

где - коэффициент постоянства состава персонала предприятия;

- общее количество работников проработавших весь год.

Все расчеты сведем в таблицу 2.1.3.

Таблица 2.1.3

Сводная таблица коэффициентов характеризующих движение рабочей силы ООО «Ростлифт Комплекс».

Год
2010	0	0	1
2011	0,13	0,09	0,83
2012	0,11	0,23	0,88

Таблица 2.1.4

Данные о движении рабочей силы в ООО «Ростлифт Комплекс»

Показатель	2010	2011	2012
Численность персонала на начало года	24	23	26
Приняты на работу	24	3	3
Выбыли, всего	0	2	6
Коэффициент оборота по выбытию работников	0	0,13	0,11
Коэффициент оборота по поступлению	0	0,09	0,23
Коэффициент постоянства кадров	1	0,83	0,88

Как показывают расчеты, приведенные в таблице 2.1.4, коэффициенты оборота по выбытию за 2010 - 2012 годы различны (0 и 0,11), что говорит о том, что на смену уволившимся пришли новые кадры. Однако в 2012 году коэффициент постоянства уменьшился на 0,12 по сравнению с 2010 годом. Это может быть связано с кризисными явлениями в экономике и желанием людей иметь пусть и менее привлекательную, но стабильную работу.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовности работника к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана неудовлетворенность местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой кадрового менеджмента является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Жесткая конкуренция на рынке печатной продукции обуславливает поиск способов повышения внутренней эффективности малых предприятий. Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечивает конкурентоспособность предприятия на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу и положительно отличающих какую-либо фирму от аналогичных предприятий.

2.2 Денежная и не денежная мотивация персонала организации ООО «Ростлифт Комплекс»

Известно, что в любом деле человеческий труд является важным детерминантом прибыльности, а в сфере обслуживания человеческий труд приобретает такое значение, при котором само существование единого хозяйственного механизма становится в прямую зависимость от количества и качества предоставляемых услуг.

Для осуществления процесса производства каждому малому предприятию необходимы и материальные, и трудовые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, то есть затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства.

Ресурс квалифицированных возможностей работника может возрастать благодаря осуществлению целенаправленных мероприятий по их наращиванию, а иногда недоиспользуется по разным причинам производственного и личного характера (поручение работнику работ меньшей сложности, чем его квалификационный разряд, использование не по профессии и т.п.).

От обеспечения хозяйствующего субъекта ООО «Ростлифт Комплекс» трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования технического обеспечения и как следствие объем предоставляемых услуг, прибыль и ряд других экономических показателей.

На производительность труда непосредственно влияет мотивированность, то есть заинтересованность персонала в результате своей деятельности. Основным стимулом для повышения производительности труда у большинства работников является достойная его работы заработная плата.

Производительность труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством выполненных работ. Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество продукции.

Показателем производительности труда принято считать частное от деления количества произведенного за определенное время продукта, исчисленного в натуральном или денежном выражении, на затраченное количество труда или времени. Производительность труда на уровне предприятия измеряется путем деления валового дохода (выручки) от продажи годового или месячного объема произведенной продукции на численность работников. Так за период с 2010 по 2012 год производительность труда или выработка на 1 работника ООО «Ростлифт Комплекс» составила:

, (6)

где ПТ - производительность труда;

ВД - выручка за год;

Ч - численность работников.

за 2011 год:

руб./чел.;

за 2012 год:

руб./чел.;

Рисунок 2.2.1. Динамика производительности труда ООО «Ростлифт Комплекс» в разрезе 2011 - 2012 гг.

Как показывают расчеты, производительность труда в период с 2011 по 2012 г. имеет тенденцию к снижению. Снижение производительности труда является негативной тенденцией, которая говорит о том, что либо работники не обладают необходимой степенью квалификации (качественная характеристика), либо их численность не оптимальна (количественная характеристика), что приводит к простою в работе. В нашем случае имеют место оба показателя.

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня заработной платы способствует его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его осуществим контроль за использованием фонда заработной платы, выявим возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Заработная плата на предприятии начисляется в соответствии с окладом в зависимости от следующих критериев: сложности выполняемой работы, условий труда, интенсивности и характера труда. К окладу прибавляется надбавка за высокую производительность труда и профессионализм, кроме того, по итогам работы за сезон выплачивается премия. Причем оклад и надбавка - это постоянные составляющие, а премия - переменная составляющая заработной платы.

Большое значение при анализе использования фонда заработной платы имеет изучение данных о средней заработной плате работников, ее изменении, а также о факторах определяющих ее уровень. Поэтому проанализируем изменение средней заработной платы и использование фонда оплаты труда в динамике за последние три года. Представим эти данные в виде таблицы 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Анализ использования фонда заработной платы и среднегодовой заработной платы за 2010 - 2012 гг.

Годы	Фонд заработной платы, Рублей (тыс. р.).	Процентное отношение к плану	Среднегодовая заработная плата, тыс. рублей
	план	факт
2011	2280	1920	84%	160
2012	2964	2604	88%	217

Как показывают расчеты, среднегодовая заработная плата в целом по предприятию растет. В промежуток с 2011 по 2012 г. рост составил 26 %, что выше темпов инфляции, хотя и фонд заработной платы используется не в полном объеме.

Проследить за ростом средней заработной платы можно с помощью рисунка 2.2.2.

Рисунок 2.2.2 - Динамика роста средней заработной платы работников за период 2011 - 2012 гг.

Увеличение фонда заработной платы в 2012 году по отношению к 2011 году обусловлено:

- повышение окладов с 2011 г. на 26 %;

- частичная компенсация на питание;

- увеличение оплаты по договорам подряда.

Изменение среднего заработка характеризуется его индексом, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

, (7)

, (8)

где - индекс заработной платы;

- индекс производительности труда;

ПТ1 и ПТ0 - производительность, соответственно отчетного и базового периодов;

- средняя зарплата, соответственно отчетного и базового периодов.

Полученные расчеты поместим в таблицу (таблица 2.2.2.)

Таблица 2.2.2

Динамика индексов заработной платы и производительности труда ООО «Ростлифт Комплекс» за 2011 - 2012 гг.

	2012
	0,96
	1,35

Коэффициент опережения равен:

, (9)

где - коэффициент опережения.

Полученные расчеты поместим в таблицу (таблица 2.2.3)

Таблица 2.2.3

Динамика коэффициента опережения ООО «Ростлифт Комплекс»

	2012
	0,71

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на предприятии темпы роста заработной платы запаздывает по отношению к темпам роста производительности труда, так как коэффициент опережения больше нуля.

Для определения экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

; (10)

где - экономия или перерасход фонда заработной платы;

- фонд заработной платы расчетного периода (2012 год).

руб.;

В нашем случае более высокие темпы роста заработной платы, по сравнению с производительностью труда способствовали перерасходу фонда заработной платы в 2012 году в размере 2079,1 тыс. рублей.

Не денежная мотивация персонала предприятия ООО «Ростлифт Комплекс»

К нематериальной мотивации можно отнести такое понятие как «моральное стимулирование». Между словами «моральное» и «бесплатное» нельзя поставить знак равенства. Моральное стимулирование неизбежно требует от компании материальных затрат и должно в конечном итоге приносить финансовую отдачу.

Моральное стимулирование предполагает работу специалиста по персоналу по следующим направлениям:

развитие корпоративной культуры в соответствии со стратегией организации, что обеспечивает адекватность персонала задачам организации.

забота о здоровье персонала, ведь болезни сотрудников при интенсификации труда снижают эффективность и доходность компании.

разработка и реализация определенной культурной программы, цель которой - расширение и качественное наполнение досуга сотрудников, проводящих огромное количество времени на рабочем месте.

Корпоративные праздники также призваны выполнять мотивирующую функцию. Традиционными в ООО «Ростлифт Комплекс» является только одно мероприятие: празднование Нового года. Достаточно регулярно проводятся внутрифирменные праздники и отмечаются дни рождения.

Обучение персонала является так же чрезвычайно эффективным моральным стимулятором. Обучение начинает действовать как моральный стимулятор, как только человек приходит на работу. Для него важно быстро понять, куда он попал, как устроена компания, каков принятый стиль общения. Для реализации постоянного повышения квалификации сотрудников, ООО ООО «Ростлифт Комплекс» привлекает бизнес-тренера, проводящего бизнес-тренинги по обучению технологиям активных продаж и умению работать в малых группах

При этом рекомендуется применять разнообразные виды консалтинга малого предприятия:

экспертное консультирование -- пассивная форма консалтинга. Здесь консультант выступает самостоятельно в роли эксперта, осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Клиент при этом лишь обеспечивает консультанта необходимой информацией;

процессное консультирование -- специалисты консалтинговой фирмы на всех этапах разработки проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, предложения; консультанты вместе с клиентом анализируют проблемы и разрабатывают предложения;

обучающее консультирование. Главная задача специалистов -- подготовить почву для возникновения идей, для выработки решений. С этой целью они проводят у клиента лекции, семинары, разрабатывают для клиента учебные пособия, предоставляя тем самым необходимую теоретическую и практическую информацию.

Говоря об обучении как моральном стимуляторе, нельзя упускать из виду тренинги навыков. Тренинг всегда тебя «настраивает», отрывает от привычных операций, а также заставляет задуматься над качеством и эффективностью своей повседневной работы, над своей карьерой в компании.

Для средней по размерам компании является критически важным наладить процесс коммуникации между подразделениями. Пройдя тренинг, направленный на формирование команды, они в силах наладить эффективное общение в рамках обучения, которое закономерно перетекает в результативное взаимодействие по рабочим вопросам. Обучение является одним из хороших мотивирующих факторов для продолжения работы в команде.

Приведенный анализ показывает, что в целях повышения мотивации персонала, ООО «Ростлифт Комплекс» старается максимально эффективно использовать все имеющиеся у него мощности. К сожалению, данный подход имеет свои объективные ограничения - неизбежно наступает момент, когда необходим переход на новый качественный уровень, однако имеющиеся производственные мощности не позволяют это сделать. И здесь необходимо принять решение - остановить работу на достигнутом уровне и довольствоваться полученными результатами или, вложив финансовые средства в развитие персонала, продолжать движение вперед, к улучшению финансово-экономических показателей.

2.3 Эффективность системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс» (на основе метода экспертных оценок)

Для анализа мнений о системе мотивации в ООО «Ростлифт Комплекс» был использован метод полевого опроса персонала и метод экспертных оценок.

Участники опроса могли выбирать неограниченное количество факторов из списка (больше зарабатывать, чувствовать связь между своими усилиями и уровнем доходов, иметь более комфортные и безопасные условия труда, изменить график работы, иметь возможность получать образование / повышать квалификацию, видеть ясные перспективы карьерного роста) и/или добавлять другие, значимые, на их взгляд, факторы.

На собеседовании с руководителем предприятия, при обсуждении оплаты труда на вопрос: «Что для вас значит уровень вашего дохода?» были получены следующие результаты:

персонал с преобладающей «профессиональной» мотивацией делали акцент на признание своего опыта работы и квалификации;

сотрудники с «хозяйской» мотивацией говорили, что хозяйственные задачи и высокий уровень ответственности предполагают большие полномочия и ресурсы, включая зарплату;

работники, у которых преобладала «патриотическая» мотивация, рассматривали уровень своего дохода как признание руководства и доказательство своей значимости в достижении общих целей.

Как показали проведенные исследования, одной из наиболее волнующих тем в управлении персоналом, была и остается материальная мотивация. Уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене/сохранении.

Руководители

Специалисты

Рабочие

Рис. 2.3.1 - Удовлетворенность персонала ООО «Ростлифт Комплекс» уровнем своих доходов

По данным опросов в ООО «Ростлифт Комплекс» подавляющее большинство работников недовольны своим уровнем доходов, причем у работников, низших категорий, недовольство проявляется в большей степени.

Это не удивительно: человек редко бывает доволен своими доходами, к тому же многие участники опросов воспринимают исследование как лишний повод пожаловаться на жизнь или привлечь внимание руководства к вопросу повышения ставок.

Вместе с тем, существует еще один немаловажный вопрос: хотят ли сотрудники, в принципе, зарабатывать больше, то есть увеличить фиксированную часть дохода при той же нагрузке, или же они готовы больше работать при условии, что получат соответствующее вознаграждение за дополнительный труд?

Согласно опросу, немногим более 40% персонала чувствуют связь между своими усилиями и уровнем дохода.

Рис. 2.3.2 - Мнение сотрудников о мотивации труда ООО «Ростлифт Комплекс».

Ответ на заданный вопрос мы получаем, спросив самих же сотрудников о том, что может мотивировать их на лучшую (более напряженную, более эффективную) работу.

Всего лишь 28% сотрудников считают, что качество и количество их работы можно повысить путем увеличения фиксированных ставок (зарплаты).

В то же время связь между усилиями и уровнем доходов, то есть система бонусов/премий, оказывается гораздо более действенным рычагом мотивации сотрудников (около 38% персонала выбирают ее в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения).

Таким образом, недовольство персонала уровнем доходов можно трактовать скорее как недостаточно простроенную связь между их усилиями и вознаграждением, чем как реальную потребность в увеличении базовых ставок. Соответственно, наибольшего результата от мотивационных программ можно достичь, формируя эту связь у сотрудников.

В большинстве крупных компаний с развитой HR-системой все сотрудники проходят ежегодную аттестацию. Аттестация необходима также и в малых предприятиях.

Основными целями аттестации персонала являются:

а) контроль за развитием и результативностью персонала;

б) возможность вовремя замечать и продвигать эффективных сотрудников.

В системе аттестации важная роль отводится оценке персонала. Она является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по работе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного сотрудника.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала могут быть следующие показатели трудового поведения работника:

- выполнение взятых обязательств,

- качество работы,

- самостоятельность в работе,

- компетентность,

- надежность,

- отношение к труду,

- отношение к профессии,

- дисциплинированность,

- стремление к повышению квалификации,

- взаимоотношения с коллегами,

- взаимоотношения с клиентами.

В реальности многие сотрудники ООО «Ростлифт Комплекс» единодушны в своих суждениях: «Аттестация - это пустая формальность!» (рисунок 2.3.3)

Рис. 2.3.3 - Мнение сотрудников о системе аттестации ООО «Ростлифт Комплекс» Составлено автором

Результаты исследований выявили следующую картину: около 72% сотрудников считают систему аттестации формальной и бесполезной процедурой. В то же время по результатам интервью и фокус-групп можно сказать, что руководители считают систему аттестации достаточно адекватной применительно к своим подчиненным, но не к самим себе.

Так, большинство руководителей оценивают свою деятельность по проведению аттестации с подчиненными как полезную и осмысленную; и при этом свою собственную аттестацию с руководителем - как обычную формальность.



Рис. 2.3.4 - Мнение коллектива ООО «Ростлифт Комплекс» об объективности проведения аттестации Составлено автором.

При этом все сотрудники достаточно высоко оценивают объективность оценки, которую они получают на аттестации. Около 45% персонала отмечают, что их аттестационная оценка отражает реальное положение вещей. Но какую пользу приносит эта оценка?

Больше половины сотрудников (около 67%) считают, что результаты аттестации НИКАК не сказываются на их дальнейшей работе в компании, в частности на возможностях карьерного продвижения.

Таким образом, подобное отношение сотрудников к аттестации связано, в первую очередь, не с формальностью самой процедуры, а с ее оторванностью от реалий жизни в малом предприятии. ''Если результаты аттестации ни на что не влияют, то зачем мне заполнять все эти бланки, выставлять оценки - какой в этом смысл?'' ''Руководитель и так, безо всякой аттестации, видит, кто хорошо работает, а кто нет''. Самая объективная оценка теряет всякий смысл, если от нее ничего не зависит.

Для повышения эффективности работы персонала руководству ООО «Ростлифт Комплекс» следует:

более внимательно относиться к мнению своих сотрудников;

проводить аттестацию не с формальной точки зрения, а для выявления наиболее перспективных сотрудников;

дать почувствовать работникам позитивное влияние аттестации на свои позиции;

вовремя замечать и материально поощрять наиболее эффективных сотрудников.

3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Ростлифт Комплекс»

3.1 Анализ состояния и перспективных возможностей системы управления человеческим капиталом предприятия ООО «Ростлифт Комплекс»

Для решения задачи управления человеческим капиталом предприятия ООО «Ростлифт Комплекс» и определения адаптивной стратегии развития работников организации было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы работы, которыми работники не довольны, и определить их потребности в развитии, которые должны быть учтены при формировании учебного процесса в вузе. Обработка 12 анкет дала следующие результаты (достоверность более 90%): факторы привлекательности работы (рис. 3.1.1) имеют разную важность, интеллектуальный ресурс предприятия не учитывается при выборе работы.

Рисунок 3.1.1 - Привлекательность факторов при выборе работы ООО «Ростлифт Комплекс».

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию. 40 % опрошенных сотрудников думают, что чувство принадлежности отсутствует. Выявление желаемых методов обучения (рис. 3.1.2) показывает привлекательность индивидуального обучения.

Рисунок 3.1.2 - Пожелания по обучению персонала ООО «Ростлифт Комплекс».

Профиль желаемой системы мотивации показывает гистограмма (рис. 3.1.3).

Рисунок 3.1.3 - Предпочтения методов мотивации работниками ООО «Ростлифт Комплекс».

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива. Оценка взаимоотношений в коллективе (рис. 3.1.4) показывает его недостаточную сплоченность. Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за размера зарплаты, карьерный рост привлек 50 % работающих.

Рисунок 3.1.4 - Оценка взаимоотношений в коллективе организации

Анкетирование персонала подтверждает вывод о том, что управление персоналом не эффективно: используется авторитарный стиль управления персоналом, наблюдается увеличение коэффициента текучести кадров. Мотивация персонала почти отсутствует. Наблюдается низкая организационная культура. Организация несет экономические потери из-за недостаточного уровня производительности и уровня подготовки персонала.

По результатам диагностики построим диагностический профиль (рис. 3.1.5).



Рисунок 3.1.5 - Диагностический профиль системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс».

Выделенные на рисунке 3.1.5 области: система принятия решений 1 и 3 (методы текущего управления)- это проблемное поле системы менеджмента (табл. 3.1.1).

Таблица 3.1.1 - Описание проблемных областей системы менеджмента ООО «Ростлифт Комплекс».

Сфера деятельности	Основные проблемы
Система принятия решений	Некорректность оценки работника руководителем Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного Нет автономии Квалификация управленческого персонала
Методы текущего управления	Несвоевременная обратная связь Отсутствие необходимой информации о ситуации

Используя метод парных сравнений, выявим наиболее важные проблемы системы менеджмента и адаптивного управления. Для этого построим матрицу и определим компоненты собственных векторов недостатков в управлении по формуле:

,

где - оценка парного сравнения альтернатив и , n - число альтернатив. Весовой коэффициент определим как: .

Профиль весовых коэффициентов проблем системы менеджмента изображен на графике (рис. 3.1.6).

Рисунок 3.1.6 - Профиль весовых коэффициентов проблем системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс».

Проведенный анализ выявил корневые проблемы системы менеджмента на исследуемом хозяйствующем субъекте. Среди них:

1.Недостаточная квалификация управленческого персонала (5).

2. Несвоевременная обратная связь от управленческого персонала к работникам (4).

3. Нет автономии работников (6).

3.2 Материальное и нематериальное стимулирование персонала ООО «Ростлифт Комплекс»

Место и роль материального стимулирования в системе управления персоналом трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов:

- финансовые средства, позволяющие получать от жизни определенные блага;

- субъективная оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы;

- социальная значимость, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.

Во всех случаях даже лояльный и грамотный работник лучше заботится о деньгах организации, если они связаны с его кошельком. И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначно ясной зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.

Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве - полная прерогатива собственников. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики:

Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию мотивированного персонала. Используется обычно из других соображений - максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.

Вывод: окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.

Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.

Деньги остаются значимой составляющей стимулирования управленцев и одним из первых критериев при рассмотрении предложений от работодателей. В этом нет противоречия, т. к. руководитель предоставляет нанимателю совокупность собственных способностей, необходимых для производства материальных и духовных ценностей. Оплата труда является, с одной стороны, ценой человеческого ресурса, с другой - измерителем результативности работы.

Т.к. материальная заинтересованность является одним из главнейших и наиболее значимых факторов повышения производительности и качества труда работников, ООО «Ростлифт Комплекс» следует разработать систему материального стимулирования персонала:

1. Выплачивать своим работникам заработную плату на рыночном уровне, что уменьшит отток специалистов и увеличит возможность выбора из претендующих на рабочие места кандидатов.

2. Ввести прозрачную систему доплат и надбавок, не только стимулирующих повышение работниками своей квалификации, но и позволяющих любому работнику четко представлять материальный результат своей деятельности, как на данный момент времени, так и в ближайшем будущем.

При этом система оплаты труда позволит сориентировать работников на совместное достижение поставленных целей и ведет их к сплочению в единый дружный коллектив.

выработать механизм стимулирования работников, включая участие в результатах работы предприятия;

разработать систему сквозной многоуровневой информированности коллектива;

участие в прибылях предприятия;

разработать эффективный подход к формированию и распределению фонда оплаты труда.

В настоящее время наряду с традиционными системами оплаты труда, основанными на повременной и сдельной формах заработной платы, все большее распространение получают гибкие системы оплаты труда, такие как участие работников в прибыли предприятия и распределение доходов от роста производительности труда.

Системы распределения доходов, обусловленных ростом производительности труда, проектируют таким образом, чтобы снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой производительности без повышения постоянных расходов. Подобные системы имеют коллективный характер, т.е. направлены на стимулирование коллективных, а не индивидуальных усилий.

Эффективным показало себя на практике внедрение системы Скэнлона.

Данная система может применяться на тех предприятиях, где доля совокупных расходов на оплату труда в общем объеме реализованной продукции остается относительно стабильной во времени. Это соотношение фиксируется в виде базисного коэффициента (БК).

Умножая стоимость реализованной продукции за конкретный период на БК, определяют допустимые расходы на оплату труда за этот период. Если фактические расходы на оплату труда за данный период меньше допустимых, вследствие роста производительности труда работников данного коллектива, то полученная разница составляет основу премиальных выплат.

Общая премия делится между предприятием и работниками данного коллектива обычно в соотношении 1:3. Т.е. одна четвертая часть сэкономленных расходов на оплату труда направляется в премиальный фонд предприятия, а оставшаяся часть - в премиальный фонд данного коллектива.

Из доли работников образуют резерв премий, который выполняет две функции: он служит буфером на случай недостатка средств в последующие периоды, а также его используют в качестве источника дополнительного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года имеющийся резерв полностью распределяют среди работников коллектива.

Оставшуюся часть премии, подлежащую распределению между работниками коллектива, относят к фактическим расходам на оплату труда за данный период. Полученное значение показывает, какую долю по отношению к своей зарплате (в процентах) получит каждый работник данного коллектива в виде премии.

Таблица 3.2.1

Расчеты показателей по системе Скэнлона ООО «Ростлифт Комплекс» (2012 г.) Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие.-3-е изд., исправленное и дополненное.-М.: Дело, 2010. - 336 с.

П О К А З А Т Е Л И	З Н А Ч Е Н И Е
1. Базисный коэффициент (БК)	0,3
2. Реализованная продукция (РП), руб.	7200000
3. Допустимые расходы на оплату труда (1*2), руб.	2160000
4. Фактические расходы на оплату труда, руб.	2604000
5. Премиальный фонд (3-4), руб.	-444000
6. Доля предприятия (25%), руб.	111000
7. Доля работников (5-6), руб.	333000
8. Резерв премий (20%), руб.	-88800
9. Премия, подлежащая распределению (7-8), руб.	-244200
10.Процент премии (9/4 * 100), %.	-10%

Таким образом, на основе проведенных расчетов (по системе Скэнлона) в 2012 году для стимулирования персонала ООО «Ростлифт Комплекс» и для выравнивания индексов производительности труда и заработной платы руководству предприятия необходимо уменьшить персоналу предприятия оклад в среднем на 10%. Вместе с тем, уменьшение заработной платы всегда является негативным фактором, влияющим на мотивацию сотрудников, поэтому предложено (1) разработать систему аттестации персонала предприятия и (2) направить работников предприятия на курсы повышения квалификации, для увеличения производительности труда в среднесрочной перспективе.

Любая перестройка системы заработных плат - серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно. При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный - пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.

Разработка системы оценки персонала ООО «Ростлифт Комплекс». Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работу максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. Постепенно вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала.

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Таблица 3.2.2

Оценка работы сотрудников ООО «Ростлифт Комплекс» Кибанов Н.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: Экзамен, 2010. - 640 с..

Фактор	Комментарий	Вес
Качество работы	Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества	25%
Планирование	Способность разрабатывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям	12%
Организация	Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов	23%
Руководство/Лидерство	Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению	15%
Коммуникация	Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме	12%
Отношение к работе	Ответственность, способность работать с большой нагрузкой	13%

Итоговая оценка проставляется по следующей шкале: П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно). Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Документация, необходимая при экспертной оценке. Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (Таблица 3.2.3).

Таблица 3.2.3

Балльная оценка качеств сотрудников ООО «Ростлифт Комплекс» Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., переработанное и дополненное. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 501 с.

№ п/п	Показатель	Баллы
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специальностям	10

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда - 1,5 балла;

2. если в большинстве случаев - 1 балл;

3. если иногда - 0,5 балла;

4. если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем расчета среднего балла и средневзвешенного балла.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Таким образом, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. Если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Нематериальная мотивация сотрудников ООО «Ростлифт Комплекс»

Денежная мотивация персонала - необходимое, но недостаточное условие для максимально эффективной работы. К дополнительным методам мотивации, не являющимся материальными, но требующим финансовых затрат, относится социальный пакет. Кроме того, к нематериальной мотивации сотрудника относятся: возможность профессионального развития,

признание, уважение его личности,

важность его труда для собственников бизнеса,

расширение зоны ответственности, полномочий и самостоятельности.

Если сотрудник перестает работать эффективно, возможно, следует больше внимания уделять нематериальному стимулированию и создать наряду с эффективной системой вознаграждения соответствующие условия для развития внутренней мотивации. Кадровая политика ООО «Ростлифт Комплекс» должна быть направлена на привлечение полипрофессиональных специалистов, раскрытие их профессионального потенциала и стимулирование дальнейшего профессионального развития. Для этих целей осуществляются следующие мероприятия.

Отбор работников производится на основании предварительного собеседования и двухмесячного испытательного срока. С сотрудниками необходимо проводить мастер-классы, по результатам которых лучшие работники получают денежное вознаграждение.

Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала могут быть представлены в первую очередь следующими мероприятиями:

- введение регулярной процедуры ознакомления вновь принятых сотрудников с персоналом и традициями предприятия;

- введение системы планирования карьеры сотрудников;

-обеспечение оперативной информированности сотрудников об их трудовом вкладе в общее дело;

- создание эффективных коммуникаций, позволяющих работникам активно участвовать в жизни организации;

- улучшение социально-психологического климата в организации

- осуществление регулярного контроля за реализацией планов продвижения по карьере;

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

- развитие персонала;

В деятельности предприятия особое внимание уделяется возникновению так называемых социально-психологических рисков, к которым относятся:

социальная напряженность в коллективе;

дефицит, текучесть профессиональных кадров;

наличие деструктивной позиции.

Избежать, или, по крайней мере, свести к минимуму, данные негативные факторы, возможно принимая следующие меры:

подбирать профессиональные кадры (включая тестирование), при необходимости проводя их дополнительное обучение.

Карьерный рост . Постоянно обновляемая и надлежащим образом зафиксированная информация о результатах деятельности конкретных сотрудников помогает руководителю, вынужденному при принятии управленческих решений, связанных, например, с должностными перемещениями, ориентироваться исключительно на собственную оценку (не всегда имеющую, особенно в глазах его подчиненных, достаточно объективный характер).

Таблица 3.2.4