Исследование системы управления ОАО "Тамбовский завод "Электроприбор"

3.2 Выработка управленческих решений по совершенствованию организации

ОАО “Электроприбор” имеет довольно эффективную организационную структуру, по крайней мере, она оправдана такими характеристиками, как размер предприятия и его отраслевая принадлежность и т.д. Но в последнее время ее эффективность заметно снижается - все большим становится количество ошибок в управленческих решениях, реагирование на какие-либо сбои внутри и изменения вне предприятия затягивается, что мешает стабильной и прибыльной работе Общества.

Следует оговориться: время реагирования на производственные запросы часто увеличивается не из-за неверного выбора организационной структуры, а из-за плохо налаженных каналов связи руководителей с подчиненными и качества обратной связи, которое оставляет желать лучшего.

Критериями оценки альтернатив будут:

· затраты времени, сведенные к минимуму;

· как можно более низкие затраты денежных средств;

· простота реализации принятого решения в сложившихся условиях.

Альтернативы:

§ Детально рассмотреть деятельность мало загруженных подразделений: не исключен вариант перераспределения функций между отделами, а также загрузка этих подразделений работами по обеспечению скорейшего реагирования предприятия на изменения, сбои и запросы различного характера.

§ Выделить средства на закупку персональных компьютеров, обязать рабочих пройти курсы по овладению навыками работы на них. Внедрение средств автоматизации управления повысит качество информационного обеспечения предприятия, а, как известно, информация и особенно ее автоматизированная обработка - важные факторы повышения эффективности производства.

Рассмотрим первую альтернативу: реализация этого варианта требует тщательного пересмотра большого объема документации, связанной с отчетами о выполнении планов подразделениями, положений о подразделениях и пересмотра структуры предприятия. Поэтому затраты времени и денежных средств максимальны, да и реализация данного варианта будет затруднена отсутствием специально предназначенного для этой цели подразделения.

Таким образом, для устранения проблемы длительности реагирования на производственные сбои необходимо внедрение средств автоматизации управления производственными процессами.

3.3 Выработка управленческих решений по совершенствованию руководства

Одна из главных проблем, связанных с качеством руководства, - неэффективность коммуникаций топменеджеров, не нова, не является проблемой только ОАО “Электроприбор”, сотни предприятий не только в России, но и в развитых странах Европы, в США сталкиваются с этой проблемой. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских, 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями.

Во многом повышение эффективности коммуникаций между руководителями и подчиненными определяется присущим им при общении коммуникационным стилем - способом, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Наиболее предпочтителен такой стиль, как “реализация себя”, который характеризуется максимальной открытостью и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Критериями оценки, как и в первых двух пунктах данной главы будут:

· затраты времени, сведенные к минимуму;

· как можно более низкие затраты денежных средств;

· простота реализации в сложившихся условиях.

Альтернативы:

§ Осуществлять аттестацию руководителей и специалистов в соответствии с требованиями законодательства, по возможности формируя аттестационную комиссию не из «приближенных» генерального директора, а включать в ее состав независимых экспертов.

§ Руководителям следует пересмотреть свои взгляды на управление, т.е. большинству из них необходима смена стиля руководства. Понятно, что самостоятельно добиться столь резких изменений, по сути, в психологии поведения непросто - для решения этой ситуации следует (особенно топменеджерам) повышать квалификацию, проходить курсы по совершенствованию коммуникационных навыков.

По первой альтернативе хотелось бы сразу отметить длительность процесса ее осуществления, т.к. необходимо будет вынести вопрос об изменениях в “Положение о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих” на обсуждение Общего собрания акционеров. И если такое решение будет принято, предприятию потребуется значительные средства для оплаты работы независимой аттестационной комиссии.

Вторая же альтернатива приемлема в качестве окончательного управленческого решения, так как курсы по приобретению необходимых коммуникационных знаний и навыков непродолжительны по времени, не требуют больших денежных затрат, да и руководители практически в любое удобное для них время могут пройти эти курсы.

Итак, принятое решение - обязать руководителей пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков (либо повысить квалификацию).

3.4 Выработка управленческих решений по совершенствованию мотивации

Успех деятельности каждого предприятия зависит от качества работы его сотрудников, поэтому они должны быть заинтересованы в выполнении своих обязанностей. Для того, чтобы это произошло, работников нужно стимулировать, т.е. выдвинуть мотивы, которые будут способствовать качественному и быстрому достижению целей организации. Один из принципов эффективности мотивации гласит: моральное вознаграждение должно активно использоваться на предприятии наряду с материальным - своевременная похвала порой значит больше, чем задержавшаяся денежная премия.

Учитывая то, что ОАО “Электроприбор” - машиностроительное предприятие, можно с уверенностью говорить о том, что рабочие в большинстве своем одним из основных стимулов считают достойную заработную плату. Ясно, что мотивировать персонал посредством материальных поощрений и наказаний топменеджерам с авторитарным стилем руководства проще всего. Однако если руководители стремятся к обеспечению эффективной работы предприятия, им следует максимально приблизить свой стиль к демократическому, но тогда на первое место выйдет именно моральное мотивирование.

При оценке альтернатив будем использовать следующие критерии:

· минимальные затраты времени;

· минимальные денежные затраты;

· максимальная продолжительность действия на персонал.

Для устранения проблемы низкого уровня морального стимулирования, да и неэффективности мотивации в целом, можно провести ряд мероприятий. Итак, альтернативы таковы:

§ Создать благоприятные материальные условия, т.е. повысить оклады работников и упростить порядок начисления заработной платы (либо довести до сведения работников порядок ее начисления).

§ Привлекать производственный персонал не только к производству конкретных видов продукции, но и к проведению различных исследований, например, к проведению анкетного опроса потенциальных покупателей непродовольственных товаров для личных нужд граждан при маркетинговых исследованиях.

§ Внедрение научной организации труда на предприятии.

Оценим альтернативы: первый вариант решения проблемы целесообразно воплотить в жизнь, регулярно повышая квалификацию рабочих; для этого потребуется выделение определенных денежных средств, но данная мера оправдается высоким качеством продукции, а потому большей ее конкурентоспособностью и, соответственно, увеличением выручки и прибыли предприятия.

Вторая альтернатива не оправдает себя из-за нечастого проведения подобных исследований и неполного охвата персонала.

И, наконец, третий вариант, который обеспечит экономию рабочего времени, рост производительности труда, экономию ресурсов, снижение издержек производства, но одновременно с этим создание благоприятных условий труда, включающих в себя повышение содержательности и привлекательности труда, а также укрепление трудовой дисциплины. Однако альтернатива не оптимальна - на осуществление этого варианта уйдут значительные средства, а результат может не оправдать ожидания.

Поэтому для решения проблемы мотивации работников предприятия необходимо повысить оклады работников (с 600-800 до 1200 рублей) и упростить порядок начисления заработной платы.

3.5 Выработка управленческих решений по совершенствованию контроля

Контроль на предприятии должен носить комплексный характер, т.е. должен осуществляться до (предварительный контроль) стадии производства, в течение (текущий) ее и, конечно, после (итоговый). Причем контроль осуществляется не только за ходом производственного процесса или, например, процесса сбыта продукции, но и за работниками предприятия, от слаженности и профессионализма которых зависит, насколько эффективным будут данные процессы.

Одной из ключевых сфер деятельности предприятия, где требуется регулярный контроль, является социальная подсистема организации - персонал завода. Но характер контроля этой сферы не должен быть тотальным (что делает людей несамостоятельными), а также скрытым (так как вызывает у людей досаду, замкнутость, мешающие эффективности обратных связей при коммуникациях). ОАО “Электроприбор” требуется проведение мероприятий, контролирующих не столько персонал, сколько уровень мотивации персонала, однако руководители этому вопросу не уделяют особого внимания.

Наиболее значимыми критериями оценки альтернатив, связанных с процессом контроля, являются:

§ минимальные затраты времени;

§ минимальные денежные затраты;

§ минимальный уровень риска.

Итак, для усовершенствования процесса контроля в ОАО “Электроприбор”, возможно использование одной из альтернатив:

§ Оснастить предприятие автоматизированными рабочими местами (АРМ).

§ Руководителям следует частично придерживаться политики невмешательства, т.е. позволить работникам проявлять инициативу.

§ Больше внимания уделять контролю качества продукции, за счет чего произойдет улучшение производимых товаров, а также будет осуществляться косвенный контроль работы персонала предприятия - чаще тот, кто ответственно относится к заданию руководства и имеет собственное мнение по поводу процесса его выполнения, делает работу не только в срок, но и качественно.

Начнем отбор решений со второй альтернативы - она, на первый взгляд самая простая и действенная, затраты на ее осуществление действительно невелики, однако насколько благоприятное воздействие на персонал окажет резкая смена руководством своего поведения - непредсказуемо, т.е. уровень риска максимален.

Третья альтернатива также содержит довольно высокий уровень риска, и, конечно, затраты на проведение такого контроля будут высоки.

Самым оптимальным решением будет оснащение предприятия АРМ, такие меры оправдают себя, т.к.:

- руководитель будет получать нужную ему для осуществления контроля информацию, практически не давя своим постоянным присутствием на работников,

- затраты на оснащение оправданы уже тем, что для решения проблем, связанных с функцией организации было предложено внедрение средств автоматизации управления.

3.6 Организация исполнения решений в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Эффективность деятельности организации, в первую очередь, зависит от уровня квалификации ее персонала, от того, могут ли менеджеры реально оценивать сложившуюся ситуацию, вовремя обнаруживать отклонения от плана и выявлять проблемы как экономического характера, так и связанные с нерациональным управлением. Однако даже найденная проблема не гарантирует организации процветание в будущем, поэтому необходимо выработать управленческие решения той или иной проблемы, а главное - воплотить задуманное в жизнь, т.е. организовать процесс исполнения решений.

ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” устроен таким образом, что каждое подразделение занимается конкретным видом работ, и решения принимаются не только менеджерами высшего звена (генеральным директором, его заместителями), но и руководителями подразделений (отделов), которые порой лучше осведомлены о ситуации, сложившейся на практике. Конечно, без согласования с генеральным директором, а порой и без утверждения Общим собранием, решение не будет реализовано (хотя многие вопросы, связанные с производством может решить и решает первый заместитель генерального директора - главный инженер).

При написании курсовой работы, в ходе оценки экономического потенциала ОАО “Электроприбор”, а также качества процесса управления предприятием, были сформулированы проблемы экономического и управленческого характера, которые непосредственно связаны между собой (см. рисунок 3). Это не случайно, так как все проблемы организации - от некачественного, неэффективного управления.

Что касается возможных путей решения, они были довольно подробно описаны выше, в пунктах 3.1 - 3.5 главы 3 «Совершенствование системы управления в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”», и в таблице приложения 3.

Рисунок 3 Дерево проблем ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Рассмотрим организацию исполнения решений:

Для начала определимся со сроками выполнения. Нет смысла оттягивать неизбежное - в любом случае проблема не исчезнет сама собой. Поэтому в течение ближайших 12 месяцев необходимо запустить механизм по корректировке деятельности предприятия. К тому же, например, распределение прибыли происходит по истечении финансового года, т.е. раньше, чем в первом квартале 2007 года направить запланированные средства в фонд развития предприятие просто не может.

Оценка альтернатив по критериям (основными из которых являлись минимальные затраты времени и денежных средств), представленная в таблице приложения 3, привела к решениям о:

· снижении материалоемкости, энергоемкости либо трудоемкости продукции (для повышения рентабельности производства);

· модернизации оборудования (для снижения процента износа активной части ОПФ);

· повышении квалификации рабочих (для увеличения месячных окладов рабочих).

Каждое из этих решений и решения по устранению проблем по отдельным функциям управления будут исполняться различными подразделениями ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”.

Личная ответственность за исполнение решений по экономическим проблемам будет возлагаться на руководителей подразделений, соответственно:

· производственно - диспетчерского отдела (ПДО) и отдела стандартизации, сертификации, информации и рационализации (ОССИиР) по снижению материалоемкости, энергоемкости, трудоемкости продукции;

· отдела эксплуатации оборудования (ОЭО) - по модернизации оборудования;

· отдела кадров (ОК) - по повышению квалификации рабочих.

Относительно исполнения решений по устранению проблем, связанных с процессом управления, отметим следующее:

Ш вполне очевидно, все вопросы, связанные с денежным (финансовым) обеспечением, будут находиться в ведении финансового отдела (ФО) и бухгалтерии (например, расчеты с персоналом по заработной плате),

Ш повышение окладов будет согласовывать и с отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ).

Ш информационное обеспечение, организация АРМ, компьютеризация будет находиться в ведении ОССИиР и отдела информационных технологий (ОИТ).

Ш вопросы по пересмотру распределения прибыли и направления большей ее части в фонд развития будут решаться Общим собранием акционеров ОАО “Электроприбор”,

Ш и, как уже отмечалось выше, повышение квалификации и направление на различные курсы по совершенствованию коммуникационных навыков - одна из основных задач, стоящих перед отделом кадров (ОК) предприятия,

Ш всесторонний анализ и оценку качества системы управления проводит отдел технического контроля (ОТК).

Генеральный директор предприятия обязательно знакомится с отчетом о проведенном анализе систем управления

Таким образом, при слаженной работе отделов ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” в ближайшие 10-12 месяцев должны наметиться тенденции устранения проблем. А при условии дальнейшего их взаимодействия - редкое возникновение проблемных ситуаций и сбоев в работе предприятия.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены: устройство и функционирование системы управления ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”, а также произведены: оценка качества процесса управления и анализ проблем, имеющихся у предприятия на современном этапе его существования. То есть цель, поставленная в начале курсовой работы, была достигнута: была получена довольно полная информация о том, насколько качественно осуществляется управление на предприятии, затем была осуществлена выработка решений о путях развития и совершенствования системы управления, а также было предложено, каким образом решения перенести в реальную деятельность организации.

Несмотря на то, что предприятие, на первый взгляд, занимает довольно стабильную позицию на рынке, имеет сильный экономический потенциал и тенденции к развитию как предприятия в целом, так и отдельных его служб и подразделений (например, отдела маркетинга), оно имеет серьезные проблемы экономического характера, которые непосредственно взаимосвязаны с некачественным управлением.

Итак, на основе проведенного анализа имеющихся данных о предприятии, расчетов основных показателей финансового состояния, а также документации, отражающей организацию управленческого процесса (Устав, положения о подразделениях, задокументированные цели, политика в области качества различных подразделений), можно сделать вывод, что в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” недостаточно внимания уделяется личностным характеристикам (качествам) менеджеров при их подборе. А так как многие руководители остались на предприятии еще со времен административной системы, понятен их консерватизм и нежелание работать по правилам, которые [правила] продиктованы рынком. Отсюда многие проблемы предприятия, недовольство персонала работой управленцев, а порой несогласованность действий руководителей различных иерархических уровней и подразделений одного уровня управления.

Таким образом, выбор объекта исследования оправдан: ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” только на первый взгляд - успешно действующее и развивающееся предприятие. На самом же деле, как и любая другая организация (вне зависимости от размера и сферы деятельности), имеет свои слабые стороны - они и были выявлены в ходе написания курсовой работы.

Однако не существует ситуаций, в которых нельзя найти приемлемых путей решения проблемы и воплотить их [решения] в жизнь. Речь о выработке и реализации управленческих решений шла в главе 3 «Совершенствование системы управления в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”», где по каждой из управленческих проблем были найдены возможные пути их устранения, а также описан процесс исполнения принятых решений с указанием сроков реализации и лиц, ответственных за их исполнение. Следует обратить внимание: многие проблемы возможно устранить, оптимизировав коммуникационные процессы и наладив информационное обеспечение, дав таким образом менеджерам возможность опираться на достоверные данные, своевременно реагировать на отклонения и негативные изменения в деятельности цехов, отделов, служб и предприятия в целом.

Не секрет, что эффективная деятельность предприятия - в слаженности действий отдельных сотрудников и целых подразделений, что напрямую связано с тем, насколько эффективны коммуникации внутри организации, т.е. успех организации во многом определяется получаемой руководителями информацией «с мест» и правильностью ее интерпретации.

Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании, обеспечивают реализацию всех основных функций управления - планирования, организации, руководства, мотивации и контроля.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2004;

2. Дафт Р. Менеджмент.- СПб: Питер, 2004;

3. Менеджмент / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003;

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1994;

5. Романов А.П. Методические рекомендации. Менеджмент организации. - Тамбов: ТГТУ, 2002;

6. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации.- М.: Инфа, 2000;

7. Экономика предприятия / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 1999.