Методы первичного отбора:

1. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел по работе с персоналом проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований [20, 140].

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторов станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. В приведенном выше примере Коммерческая школа могла упустить прекрасных потенциальных кандидатов, не имеющих научной степени, однако, обладающих опытом руководства профессиональным обучением в крупных организациях. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

2. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.

3. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.

Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

4. Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Методы отбора персонала

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство [8, 155].

На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

– постановка четких целей организации;

– разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

– наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в табл. 2.

Таблица 2. Методы комплексной системы отбора персонала

Качества личности	Методы отбора персонала
	Стандартная форма «Сведения о кандидате»	Интервью	Тестирование	Проверка рекомендаций	Медицинское обследование
Интеллект	+	+	+	+
Образование	+	+		+
Профессиональный опыт	+	+		+
Состояние здоровья		+	+	+	+
Личностные характеристики		+	+	+
Мотивация, отношение к работе		+	+	+
Коммуникативные качества		+	+	+
Наличие противопоказаний к работе		+	+	+	+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)		+		+

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах, от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного) разговора. При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного) разговора. При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе [9, 114].

В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

– ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

– философские, социальные и социально-экономические ценности организации;

– цели, которые декларирует компания;

– корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

– особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;

– характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

– требования к деловому костюму сотрудников компании.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала [10, 201].

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

– профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

– требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

– штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

– документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям [19, 172].

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

– системы целей как основы организационной структуры управления;

– общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

– штатного расписания;

– должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

1. характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

2. содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

3. описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

4. права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Наем (прием) на работу

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие [11, 193]:

Листок по учету кадров.

Личное заявление о приеме на работу.

Трудовая книжка.

Рекомендательное письмо (характеристика).

Копия документа об образовании.

Фотографии сотрудника.

После положительного решения вопроса о приеме на работу сотрудника в отделе кадров оформляются остальные документы:

Приказ о приеме на работу.

Контракт сотрудника.

Должностная инструкция.

Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).

Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы правомочны предложить.

Трудовой договор (контракт) - есть соглашение между трудящимися и предприятием, учреждением, организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку; а предприятие, учреждение или организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Контракт всегда заключается в письменной форме. Могут предусматриваться типовые контракты. Срок контракта определяется соглашением сторон. Контракты могут заключаться на неопределенный срок (бессрочные контракты), на определенный срок не более 5 лет, на время выполнения определенной работы, когда предметом контракта является достижение конкретных результатов деятельности.

Законодательство не предусматривает какого-либо специального порядка заключения контракта. Контракт вступает в силу с момента подписания.

В контракт включают обязательные условия, без которых он не считается заключенным, и дополнительные условия, оговариваемые в контракте по взаимному согласию сторон [12, 87].

К обязательным условиям относятся следующие:

– о приеме-поступлении на работу;

– о месте работы;

– о времени начала и окончания работы;

– о трудовой функции, целях (результатах) деятельности работника;

– о правах и обязанностях сторон;

– об условиях оплаты труда работника;

– об ответственности сторон за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей по контракту.

Трудовой контракт является основным актом, регулирующим взаимоотношения сторон. Его условия должны быть неизменными во все время его действия. Изменения допускаются лишь по обоюдному согласию сторон.

К дополнительным (особым) условиям, оговариваемым в контракте, можно отнести:

– условия о работе по совместительству;

– соглашение об испытательном сроке;

– о соблюдении коммерческой тайны;

– о режиме рабочего времени;

– о дополнительных социальных гарантиях и т.д.

Формирование резерва руководителей и специалистов

Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Многие компании активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам [13, 119].

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Выделяют три основные формы подготовки резервистов:

– индивидуальная подготовка под руководством наставника;

– стажировка в должности на своем или другом предприятии;

– повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Адаптация персонала

Набор факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Не стоит забывать, что молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя.

В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности [1, 148].

Процесс адаптации включает несколько этапов:

– ознакомительный, длящийся примерно месяц. В его рамках происходит знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями (за этот период можно продемонстрировать свои возможности). Одновременно происходит оценка его подготовленности к работе.

– этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, освоение в новом коллективе.

– интеграционный, в течение, которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересован, но работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать. Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых работников. Здесь происходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными требованиями к работе.

Процесс адаптации часто бывает, сопряжен со стрессом. Стресс представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении) становится причиной нервно-психических расстройств. Стресс - это психологический процесс приспособления организма к такому состоянию, направленный на его самосохранение [18, 193].

Основные источники стрессовых ситуаций:

– особенности трудового процесса: «рваный» ритм, повышенная ответственность, однообразие, монотонность, плохая организация деятельности, отсутствие необходимых перерывов, дефицит времени и прочее

– положение индивида в организации: плохие условиями труда, отсутствием должного уважения со стороны окружающих, поддержки, неудовлетворительной заработной платой и невозможностью реализовать себя

– неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством

– трудности согласования служебных и семейных обязанностей

– неумение сотрудника самостоятельно справиться с возникающими проблемами

– личные качества работника: отсутствие необходимых знаний, навыков, низкая способность контролировать себя, свои эмоции

– неблагоприятные социальные и бытовые условия

В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды [16, 97].

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

Важнейшим моментом в процессе адаптации работника является процедура передачи дел от предшественника, т.к. именно на этом этапе и могут возникнуть проблемы у нового сотрудника, а впоследствии желание уйти.

Последующие три месяца необходимо уделять повышенное внимание к новому работнику со стороны руководителя подразделения. В этом случае процесс адаптации значительно облегчается. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. Именно в этот период работнику необходима дружеская поддержка со стороны его коллег и руководства.

ГЛАВА 2. Анализ системы управления в Компании «Увелка»

2.1 Общая характеристика компании «Увелка»

На российском рынке продовольственных товаров компания «Увелка» зарекомендовала себя наилучшим образом, сумев войти в число общепризнанных производителей продуктов питания.

Компания «Увелка» - ведущий российский производитель высококачественных круп и хлопьев быстрого и удобного приготовления.

Предприятие основано 20 апреля 1992 года.

Одной из первых в России, компания «Увелка» освоила технологию выпуска круп в варочных пакетиках, открыв в 1998 году цех по производству данной крупы. Первой продукцией являлась гречневая крупа, затем был освоен выпуск остальных видов круп в варочных пакетиках.

Так же компания «Увелка» первой в России начала выпуск гречневой крупы стандарта «Экстра», для чего специально были разработаны собственные технические условия (ТУ), которые по ряду показателей превосходят требования ГОСТа. Предприятие до сих пор остается единственным производителем гречневой крупы в России такого высокого качества.

Усовершенствовав технологию, специалисты компании в 2000 году создали на основе гречневой крупы новый эксклюзивный продукт - крупку гречневую, которая вырабатывается из отборных зерен крупы гречневой и представляет собой частицы дробленого ядра, зашлифованные с закругленными гранями, такая обработка придает ей нежный вкус и диетические свойства. В 2002 году компания первая выпустила на рынок новый вид продукции - «Домашние гарниры». Все гарниры ориентированы на удовлетворение самых изысканных запросов потребителя. При производстве «Домашних гарниров» используются только натуральные высококачественные ингредиенты - овощи, грибы и приправы в сочетании с крупами.

В 2004 году компания вывела на рынок новую ассортиментную линейку рисов под ТМ «Golden Fields». Для продвижения ТМ была использована широкомасштабная рекламная кампания на центральных каналах телевидения.

В 2006 году в ассортиментном портфеле Компании появилась продукция - Зерновые хлопья.

В 2007 году выведена новая ассортиментная линейка - крупы с добавками в варочных пакетиках «Итальянская трапеза».

Ассортимент предприятия периодически расширяется, в соответствии с запросами потребителей, и в настоящее время насчитывает более восьмидесяти позиций.

Таблица 3. Среднесписочная численность работников предприятия

Численность работающих	Среднесписочная численность за 2007 г., чел.	Среднесписочная численность за 2008 г., чел.	Среднесписочная численность за 2009 г., чел.
Всего	520	667	834

Как видно из табл. 3 среднесписочная численность работников в Компании «Увелка» увеличилась с 2007г. до 2008г. на 147 человек, а с 2008г. до 2009г. на 167 человек, вследствие нормализации работы предприятия, введения в эксплуатацию новых агрегатов.

Технико-экономические показатели предприятия

Основным источником информации о положении дел на предприятии, является бухгалтерский баланс. Для удобства анализа баланса принято проводить его сначала по основным агрегированным разделам, затем исследовать каждый раздел отдельно. Для этой цели исходный бухгалтерский баланс освобождают от регулирующих и малозначимых статей, получая аналитический баланс предприятия, на основании которого делается общее заключение о финансовом состоянии предприятия и тенденциях его развития. Согласно составленному аналитическому балансу, валюта баланса в течение 2009 года выросла на 25,4 % (72686 тыс. руб.), что говорит о том, что предприятие инвестирует средства, добивается улучшения финансовых результатов.

Решающей частью имущества исследуемого предприятия являются оборотные активы, которые составили за 2007г. - 174650 тыс.руб., 2008г. - 189420 тыс. руб., а за 2009 год уже 245166 тыс.руб., что выше на 58,1 % исходного результата (01.01.2007г.).

В структуре пассивов доминирует капитал и резервы, т.е. собственный капитал предприятия. В составе капитала и резервов основную долю занимает нераспределенная прибыль прошлых лет (2007г. - 121567 тыс.руб., 2008г. - 143359 тыс. руб., 2009г. - 164096 тыс.руб.); затем идет добавочный капитал (без каких-либо изменений в 2009 году - 27 тыс.руб.)

Следует отметить, что рост выручки от продаж за анализируемый период (31.12.2009г.) увеличился на 34,4 %, что составляет 216229 тыс.руб. при увеличении себестоимости проданных товаров на 40,1 %, что составляет 210021 тыс.руб. по сравнению с 01.01.2007г. Таким образом, темп прироста выручки ниже темпа прироста затрат, что, вероятно, связано с мировым кризисом.

Система маркетинга и сбыта компания «Увелка»

Сбыт или каналы распределения являются звеном, которое соединяет производителя и покупателя (заказчика).

Сбыт продукции осуществляется косвенными каналами распределения, когда между производителем и покупателем находится один или несколько посредников.

Компания «Увелка» - это динамично развивающаяся и набирающая обороты компания. Чёткое соблюдение технологии, жесткие требования к исходному сырью и профессионализм специалистов позволяют получить продукт высокого качества.

Сырье закупается исключительно в экологически чистых районах Поволжья, Башкирии, Оренбуржья, Казахстана, Урала, а также за рубежом, и проходит тщательный контроль в лаборатории предприятия.

Компания осуществляет прямые поставки в более 80 городов областного значения. Поставляет продукцию в страны ближнего зарубежья: Украину, Белоруссию, Казахстан и дальнего зарубежья: США, Австралию, Израиль, Германию.

Ассортимент Компании состоит из 84 ассортиментные позиции: 24 позиции в ВП ТМ «Увелка», 9 видов «Домашних гарниров», 11 позиций рисов под ТМ «Golden Fields», 14 ассортиментных позиций в мягкой упаковке, 8 видов зерновых хлопьев, 6 позиций «Итальянской трапезы», 12 видов шоу-боксов.

Предприятие работает с поставщиками сырья на постоянной основе.

Компания имеет свои представительства со штатом мерчандайзеров в крупных городах областного значения.

Доставка сырья от поставщиков и готовой продукции потребителям осуществляется не только наемным автомобильным и железнодорожным транспортом, но также и своим автотранспортным предприятием ООО «Система», входящим в состав Компании «Увелка», имеющим на своем балансе грузовые автомобили.

Анализ корпоративной культуры

На организационную культуру предприятия огромное, едва ли не самое главное влияние, оказывает миссия организации. Миссия Компании «Увелка» - производство качественной продукции для максимально большого круга потребителей, снижение цен на свой товар не за счет падения уровня качества, а за счет применения высокотехнологичного оборудования, снижения брака в производстве, расширения производства.

Однако мнения работников относительно миссии разносторонние.

Так проведенное исследование выявило наличие следующих разделяемых организацией представлений:

– лишь 33 % опрашиваемых видят предназначение организации в удовлетворении потребностей клиентов;

– около 66 % пришли к мнению о том, что основной задачей для компании на сегодня является улучшение качества изготавливаемой продукции и увеличение прибыли;

– 47 % разделили представление, что в Компания «Увелка» можно многому научиться, необходимому для профессиональной деятельности, что в организации созданы хорошие условия для труда;

– разделяемая мысль и чувство у персонала - «необходимо помогать друг другу» стала ответом у большинства - 43%;

– коллектив разделяет такие представления как «для меня это просто работа и не более; а кому сейчас легко и где лучше? Думаю найти другую работу» в общей сумме составляет 12%.

По результатам данного исследования можно сказать, что большая половина коллектива, в общем, понимает смысл деятельности организации, осознавая это как ключевой фактор успеха фирмы, поскольку, зная и разделяя цель между собой работникам легче мобилизовать свои силы, они осознают, что все трудности являются временными и они найдут пути решения. Охотное общение, желание помочь друг другу и обмен мнениями, делают культуру подчеркнуто коммуникативной, вызывающей чувство сопричастности, коллективизма и товарищества. Особое внимание вызывают те работники, для которых организация является только работой, они имеют скрытое желание уволиться, но по каким-то определенным причинам этого не делают. Данное явление является сигналом о том, что определенная часть индивидов, по некоторым обстоятельствам, оторвана от коллектива (на пример, неумение найти общий язык), либо потребности человека не удовлетворяются должным образом. Возможно, в культуре существует преимущественное чувство связи сотрудников «первого поколения» друг с другом и наименьшее с новичками.

Дальнейшие исследования показали, что по целям и методам управления наемными работниками руководство ориентировано на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, достигать результатов. Источником власти при такой культуре является учредитель фирмы, именно он принимает все наиболее важные решения, даже если эти решения расходятся с мнением большинства работающих предприятия.

Последующее проведенное исследование было направлено на определение конкретного типа сложившейся культуры, с точки зрения ее собственной характеристики. Как известно, чистой культуры в организации быть не может, в силу объективных обстоятельств, в компании, складывается несколько культур, одна из которых явно преобладает над другими. В ходе исследования были получены следующие соотношения: Силовая культура - 55 балл, Бюрократическая культура - 41, Инновационная культура - 36, Культура личности - 18.

Соответственно, преобладающей стала - силовая культура с элементами бюрократии. Поскольку тип данной культуры характеризуется тем, что в компании все процедуры осуществляются централизованно или через поверенных лиц, то вероятно причиной неудовлетворенности работой 12% сотрудников является именно этот факт. Организации с силовой культурой быстро реагируют на те события, которые указывает им руководитель - с одной стороны это положительно для фирмы, потому что позволяет коллективу объединить свои силы на решении актуальных задач; с другой, без руководителя персоналу будет трудно принять решение, поскольку со временем вырабатывается зависимость от влияния другого человека. У лидера в принятии решений явно присутствуют противоречия, поскольку проблема данной культуры заключается в стремлении сохранить повсеместный контроль и нежелание делегировать полномочия, что дополняет нагрузку на управленческое звено. Необходимо сделать вывод о том, что в Компании «Увелка», руководитель способствует формированию у подчиненных основных ценностей по идентификации окружающего мира и их места в нем. Но методы, которые используются при этом, естественно, опираются на властные полномочия, что и позволило коллективу объединиться и выработать взаимную поддержку, взаимное обучение чему-либо.

Для того чтобы подтвердить тип организационной культуры, необходимо определить стиль руководителя. Результаты исследования показали, что стиль руководства является биполярным - присутствует директивный компонент и коллегиальный стиль: 48 % сотрудников отметило соответствие с коллегиальным стилем управления, 52 % - авторитарный стиль.

Поскольку, руководитель Компания «Увелка» является собственником, то соответственно в одних ситуациях всегда будет присутствовать авторитарная сторона, которая позволяет добиваться результатов с использованием административных методов; с другой стороны, существование коллегиального стиля вызвано тем, что у любого человека, даже руководителя, бывают ситуации, когда затруднительно принять решение. Эти события содействуют и вызывают потребность в совместной деятельности. Естественно, одна сторона в определенных ситуациях преобладает над другой, и в зависимости от обстоятельств один стиль поведения заменяется другим.

В Компании «Увелка» существуют, но не определены на официальном уровне миссия, задачи, цели для которых существует организация: деятельность осуществляется для получения прибыли, конечно, это естественно, так как это коммерческая организация, но нравственная сторона практически отсутствует.

Если выступать в качестве наблюдателя, то можно отметить следующие элементы организационной культуры:

«Поверхностный уровень» характеризуется наличием фирменной символики - логотип.

Логотип и лозунг присутствует во всей материальной информации, отправляемой во внешнюю среду (реклама, листовки, визитки, бланки и т.п.), и полное его отсутствие во внутренней.

На самом деле в компании достаточно хороший коллектив - редко возникают конфликтные ситуации (если конфликт все же состоялся, то его стараются решить более безболезненно для обеих сторон):

– умение идти на компромиссы;

– стремление к знаниям;

– ориентация на потребителя и качество;

Обычаи - это формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких-либо изменений. В Компании «Увелка» обычаи традиционные как у всех - это коллективная встреча Нового года, праздник 8 марта, 23 февраля, День рождение сотрудников. В эти праздники работники дарят друг другу приятные мелочи, предприятие организует праздничный стол и подарки.

Анализ управления информационными потоками в «Увелке»

Анализ потоков информации - важнейший этап в рационализации существующей системы управления, который должен обеспечить выполнение целевых задач проектирования и уяснения особенностей существующей практики планирования.

Анализ существующих процессов управления может быть осуществлен, прежде всего, на базе исследования информационной системы предприятия, которая характеризуется наличием существующей схемы документооборота, системы экономических показателей деятельности предприятия, структурным составом подразделений, участвующих в процессе управления, и интенсивностью потоков данных, циркулирующих между ними. Обработанные материалы обследования позволяют провести анализ системы планирования и управления, как в отдельных подразделениях управляющей системы, так и на предприятии в целом, а также создать предпосылки для построения стройной системы обработки данных.

Деятельность любого подразделения, связанная с управлением, выражается в создании различных форм документов и показателей. Получение необходимых материалов для анализа информационных потоков весьма трудоемкий процесс и требует для облегчения и ускорения этих работ использования различных вычислительных средств. Однако даже при использовании вычислительных машин сложно спроектировать и проанализировать информационную систему компания «Увелка» ввиду специфики отрасли, в которой действует предприятие. Поэтому далее будут описаны положительные и отрицательные стороны в управлении информационными потоками на предприятии.

Для управления информационными потоками бухгалтерии используется программный продукт «1С: Бухгалтерия 8.0».

«1С: Бухгалтерия 8.0» - универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Бухгалтерский и налоговый учет реализованы в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В состав конфигурации включен план счетов бухгалтерского учета, настроенный в соответствии с Приказом Министерства финансов РФ «Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению» от 31 октября 2000г. № 94н.

Также на предприятии имеется высокоскоростной доступ в Internet, что позволяет сотрудникам оперативно получать и обмениваться нужной информацией посредством электронной почты и веб-пейджеров (ICQ). Руководителям высшего и среднего уровня предприятие предоставляет мобильные сотовые телефоны, что позволяет оперативно получать информацию и способствует повышению принятия управленческих решений вне зависимости от местонахождения руководителя.

На предприятии используется ряд собственных программных продуктов, разработанных информационным отделом, с помощью которых автоматизируются некоторые функции отделов предприятия:

– программный продукт для отдела сбыта, который позволяет производить планирование производства и отслеживать готовность заказа;

– программный продукт для расчетного отдела - автоматизация расчета заработанной платы и формирование документов, связанных с ней.

Наряду с собственными, также используются другие программные продукты известных производителей.

Правовая справочно-информационная система «Гарант». Она создана специально для тех, кто работает с нормативными документами и решает правовые вопросы. СПС «Гарант» содержит всегда актуальные нормативные документы и помогает использовать правовую информацию в интересах своего предприятия. На экране компьютера запутанное законодательство превращается в наглядную удобную схему. В системе «Гарант», несмотря на огромный объем, легко найти нужную информацию. Все документы систематизированы по тематике и хранятся в отдельных блоках. Особая технология обработки информации гарантирует полную достоверность каждого документа.

Система «Клиент-Банк», предназначена для комплексной автоматизации финансового документооборота между банком и его клиентами на основе Real-Time и Off-Line технологий. Позволяет осуществлять удаленное обслуживание клиентов по любым видам платежных операций и реализовать полноценный электронный документооборот. Включает банковскую и клиентскую подсистемы, интегрированные с подсистемами защиты и коммуникаций. Система ориентирована в первую очередь на обслуживание корпоративных клиентов. Возможность интеграции клиентской части с бухгалтерской программой и наличие готовых конвертеров с такими бухгалтерскими программами как «Парус» и «1С: Бухгалтерия» делают систему идеальной как для небольших фирм, так и для крупных предприятий, позволяя бухгалтеру использовать систему лишь в качестве транспорта для обмена информацией с банком.

Система мотивации персонала

Заработная плата - это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу. Заработная плата на предприятии Компания «Увелка» начисляется на основании штатного расписания.

Помимо заработной платы компания «Увелка» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Это:

– оплачиваемые отпуска и оплата больничных;

– оплата декретных отпусков;

– страхование здоровья;

– пенсионное обеспечение;

– выделение материальной помощи нуждающимся (в случае болезни, смерти близких родственников работника и т.п.);

– предоставление льготных условий оплаты путевок в курортно-санаторные и лечебно-оздоровительные учреждения.

Таблица 4. Поощрения сотрудников компании «Увелка»

Виды поощрений	Условия для поощрений	Документ - основание
Выплата премии за основные результаты работы (для рабочих основного производства)	Комплексный коэффициент качества не ниже установленного уровня	Порядок планирования и материального стимулирования выполнения показателей качества изготовления продукции
Выплата премии за выполнение показателей качества (для вспомогательных рабочих)	Нет упущений в работе, повлекших снижение качества выполняемой работы	Положение о премировании рабочих подразделения
Выплата переменной части за основные результаты хозяйственной деятельности (для служащих цехов, производств, отделов, управлений, руководства)	Выполнение плана по реализации, по снижению себестоимости	Положение о системе оплаты труда служащих, приказы
Повышение квалификации (разряда, категории, должности) с повышением заработной платы	1. Отсутствие претензий по качеству труда. 2. Обучение на курсах повышения квалификации	Положение о системе оплаты труда служащих, приказы
Установление доплат за профессиональное мастерство	Достижение работником высокого профессионального уровня	Положение об установлении доплат за высокое проф. мастерство
Заключение трудового договора (контракта)	1. Достижение работником высокого проф. уровня 2. Отсутствие претензий по качеству труда	Положение о контрактной системе трудовых отношений работников компании «Увелка»
Присвоение звания «Лучший по профессии» с выплатой денежного вознаграждения	Сдача продукции ОТК с первого предъявления	Положение об экономическом соревновании
Присвоение звания «Лучший мастер», «Лучший начальник участка», «Лучший начальник цеха» с выплатой денежного вознаграждения	Комплексный коэффициент качества по подразделению не ниже установленного уровня	Положение об экономическом соревновании

Различные вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, как работать, или может быть стоит вообще уйти из организации. Продвижение по службе своих работников (обучение на предприятии) повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в производительном труде.

Существуют также единовременные выплаты за оказание услуги или выполненные работы разового характера, которые оформляются трудовым соглашением гражданско-правового характера, где оговаривается сумма.

В Компании «Увелка», согласно методологической инструкции «Мотивация трудовой деятельности персонала», действуют вышеперечисленные виды и условия применения поощрений, помимо оклада согласно штатному расписанию, премии по итогам работы за месяц, районного коэффициента.

Итоговый SWOT-анализ предприятия

Общие цели организации трансформируются в стратегические цели основных функциональных подразделений организации. Затем предприятие определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности. Многовариантность деятельности объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются организацией. Весь этот процесс исследования возможностей предприятия носит название SWOT-анализа и из всех существующих наиболее нагляден. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза). SWOT-анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).

На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Рис. 2 Матрица SWOT общего вида

Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы и установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами.

Таблица 5. SWOT - анализ в области персонала Компании «Увелка»

	Возможности: 1. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности 2. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами 3. Высокое качество продукции за счет использования квалифицированного персонала 4. Благоприятный имидж организации у покупателей 5. Приятные в общении, доброжелательные сотрудники	Угрозы: 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране 2. Неблагоприятные демографические изменения 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе и районе 4. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции, услуг и др.
Сильные стороны: 1. Наличие системы социальной защиты; 2. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др. 3. Достоверный мониторинг рынка и отлаженная сбытовая сеть 4. Широкий ассортимент продукции 5. Высокий контроль качества 6. Высокая квалификация персонала 7. Хорошая мотивация персонала 8. Достаточная известность	- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка - четкая стратегия позволит использовать все возможности	- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии - появление конкурентов вызовет доп. расходы финансовых ресурсов - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей
Слабые стороны: 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом 3. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 5. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы	- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов

Исходя из данной таблицы, можно сделать следующие выводы:

– В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

– Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

– Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

– Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2.2 Оценка количественного и качественного состава персонала