3.1 Эффективность системы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится:

– удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;

– мотивация членов коллектива;

– авторитет руководителя;

– самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относится:

– действенность;

– экономичность;

– качество;

– производительность;

– нововведения;

– прибыльность.

Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели».

А эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

Общая модель эффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:

1. Реализация задач (экономическая эффективность) - производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2. Восприятие труда (социальная эффективность) - удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3. Партиципация (социальная эффективность) - участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирических проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертая и пятая - эффективность социальную:

1. Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

2. Материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения - отклонение от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

3. Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения - точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

4. Установки по отношению к труду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.);

5. Установки по отношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности - удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.

Известные немецкие авторы Й. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, трактуя эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационных целей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов. Ковалев В.В. в своих исследованиях рассматривает понятие «эффективность» как экономическую категорию и определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

В общем виде, по мнению Ковалева В.В., содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой:

, (6)

где EF- величина полученного экономического эффекта;

RC - величина ресурсов или затрат.

Годовой экономический эффект (EF) рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. Экономический эффект может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (Pt) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а так же по отношению к суммарным затратам ресурсов. И определяется по формуле:

, (7)

где P_t - продуктивность труда;

О - объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени на анализируемый промежуток времени.

Характер и содержание структуры затрат и используемых ресурсов (RC) в управлении персоналом должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал и в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

– основные затраты на персонал - затраты на заработную плату;

– дополнительные затраты на персонал - выплаты и различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;

– добровольные и дополнительные расходы на персонал - социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Смысл понятия «социальной эффективности» управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

– потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

– потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе);

– потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

– заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

– степень удовлетворенности персонала жильем;

– текучесть кадров в организации;

– анализ структуры причин увольнения;

– показатель социальной напряженности в коллективе;

– интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

– объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность - эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

– оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

– оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

– основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

– основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

– конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

При организации подбора, отбора, найма и адаптации персонала на предприятии часто допускаются следующие ошибки:

– недостаток системности в организации отбора;

– отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств;

– ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы;

– неумение красиво говорить;

– суждение о человеке по одному из качеств;

– нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех;

– неприемлемый режим работы для некоторых категорий граждан.

3.2 Разработка программы быстрой адаптации и обучения персонала

Занимаясь организацией и проведением обучающих программ, на переговорах часто упоминалось, что целью проведения обучения компания видит повышение объема продаж. О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы, и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и реализации новых знаний.

На рис. 7 представлена схема влияния обучения на изменения показателей деятельности предприятия, основные моменты которого заключаются в следующем:

Рис. 7. Влияние обучения на изменение показателей деятельности предприятия

Способности людей - это уровень интеллекта, уровень образования, личностные особенности в восприятии информации.

Качество тренинга - это:

– качество анализа потребности в обучении и качество. Отчета по результатам проведения тренинга;

– степень соответствия личных и профессиональных качеств тренера предъявляемым требованиям;

– методы и инструменты обучения, организация работы.

Поддержка тренинга со стороны руководства - это степень доверия к эффективности обучения, которую демонстрирует руководитель компании (руководитель компании не всегда является заказчиком тренинга, и интересы заказчика тренинга, часто выступающего адвокатом изменений, не всегда совпадают с интересами руководителя компании).

Технологии - это процедуры или последовательность действий при осуществлении процессов. Новые навыки персонала - это знания персонала, полученные во время обучения, трансформированные в навык при помощи контроля и мотивации (контроль и мотивация - функции руководителей компании). Приведенная схема еще раз свидетельствует, что не существует прямой корреляции между проведенным тренингом и изменением количественных показателей компании. Достижение четвертого и пятого уровней - изменение результатов деятельности компании и возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение, не зависят напрямую от качества обучения, а зависят от качества управления компанией менеджерами высшего среднего звена. Можно сказать о том, что влияние качества обучения на показатели деятельности компании зависит от следующих факторов:

– успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков;

– наличие условий работы, необходимых для этого;

– организационная культура, благоприятствующая применению новых стандартов работы;

– качество управления.

Предлагаемая программа быстрой адаптации и обучения персонала (менеджеров) Компании «Увелка» выглядит следующим образом:

I этап: Составление тематики тренингов на основании реальных проблем:

1.1 Тематика основных тренингов и семинаров для обучения консультантов:

– эффективные продажи, в том числе с VIP клиентами;

– технология продаж;

– установление контакта и выявление потребности клиента.

II этап: Проведение тренинга или семинара:

2.1 Разработка вариантов проведения тренинга:

Вариант 1. Менеджеры проходят тренинг на базе выставки в течение 8-9 часов (1 день) группа не более 10 человек.

Вариант 2. Менеджерам в течение 1-2 часов за 1-2 дня дается материал + раздаточные пособия.

Вариант 3. От выставки определяются наиболее обучаемые менеджеры, проходят тренинг. Затем проводят мастер-класс для менеджеров (на утренних приветствиях или в другое время).

III этап: Составление порядка оценки эффективности обучения:

3.1 Выбор методов оценки эффективности обучения:

– диалоги менеджеров и дистрибьюторов; менеджеров и торговых представителей; менеджеров и товароведов в торговых точках;

– тесты;

– анкеты.

1) Постоянно действующий обучающий семинар «Технология продаж».

Предлагается: проводить занятия один раз в неделю по 4 часа. Программа будет построена таким образом, чтобы за 4 недели прошел полный цикл тренинга. Каждый из работающих менеджеров может посетить необходимую часть для себя часть занятий.

2) Постоянно действующий консультативный семинар для директоров (1 раз в месяц). Анализ трудностей, с которыми сталкиваются управленцы в процессе внедрения данной системы качества обслуживания.

3) Мониторинг качества обслуживания как выставок в целом, так и менеджеров. Объемы, периодичность, форматы отчетов подлежат согласованию.

4) Описание всех процедур данной работы в виде:

а) планов (мероприятия, сроки, периодичность, ответственные, способы отчета и контроля);

б) технологических карт (методика выполнения данного вида работ).

Таблица 7. Методы оценки эффективности обучения

Проект обучения представляет собой целостную программу развития персонала. Выбор исполнителей определяется руководством Компании.

В процессе обучения существует несколько моментов, в которые возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.

Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций. Вот тогда узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение, т.е. существует ли практическое применение полученных знаний.

3.3 Разработка социальной программы Компании «Увелка»

Социальная программа разработана для мотивации сотрудников организации с целью улучшения социального положения работников, а также для эффективности управления персоналом:

I. Нематериальная мотивация

1. Предоставление всех сотрудникам бесплатной медицинской страховки;

2. Организация ежегодного бесплатного медосмотра;

3. Возможность выступления предприятия в качестве поручителя по крупным кредитам для работников, которые берут в банках (трудовой стаж от 1-3 лет);

4. Выдача крупных ссуд работникам на несколько лет (3-5 лет);

5. Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, подарок, поздравления от одного из топ-менеджеров);

6. Доска почета - имена сотрудников, достигших успехов, положительные отзывы о компании;

7. «Легенды компании» - сотрудники давно работающие, которые внесли вклад в становление и развитие, все должны знать об этом;

8. Разработка системы адаптации нового работника в компании (предоставление наставника);

9. Включение сотрудников в процесс принятия решения (опрос мнения по определенным вопросам важным для фирмы, анкетирование), знакомство персонала с планами компании на длительный период времени (1 год и т.п.);

10. Похвала сотрудников на общих собраниях;

11. Организация корпоративных праздников (Новый год, День основания компании, профессиональные праздники и т.д.);

12. Участие всей компании в спортивных праздниках;

13. Внутрифирменное обучение;

14. Бесплатное питание;

15. Бесплатные проездные билеты;

16. Улучшение условий труда (компьютеры, обновление программного обеспечения, кондиционеры);

17. Обучение за счет компании (70% - компания, 30% - сотрудник, или любое другое соотношение);

18. Помощь в трудоустройстве детей в учебные заведения (выдача целевых направлений на учебу в ВУЗе от организации);

19. Создание комнаты психологической разгрузки;

20. Предоставление билетов в кино, в театр, обеды / ужины в кафе;

II. Материальная мотивация

1. Предоставление безвозмездной материальной помощи в случае свадьбы, рождения ребенка, смерти близких родственников;

2. Частичная или полная оплата детских садов;

3. Материальная помощь молодым матерям;

4. Выплата премий по итогам месяца на основе балльной системы;

5. Премия за выслугу лет - 1 год - 3%, 2 - 7%, 3 - 10%, 5 лет - 15% и т.д. (или любое другое соотношение);

6. Премия за компетентность, профессионализм (по результатом проводимых аттестаций);

7. Ввод доплат за уровень образования;

8. Бесплатные, 50% или 30% путевки в лагерь для детей сотрудников либо самих сотрудников, проработавших более 1 года, либо материальная помощь на приобретение путевок;

9. Коллективные выезды за город на выходные (суббота, воскресенье) со 100% или 50% оплатой путевки;

10. Разработка системы баллов, работник в течение месяца набирает баллы от 1 - 10, по количеству набранных баллов производится выплата премий. Сюда же включается система штрафов - отнимать баллы. Оценивают - начальник отдела и ведущий менеджер. Начисляются баллы за: опрятный внешний вид, состояние рабочего места, количество отработанных дней без болезней, за выполнение плана, за организованность.

11. Результаты соревнования между выставками у кого больше товарооборот - доплата к заработной плате + кубок с фирменной символикой на выставку.

3.4 Рекомендации руководителю компании

Успех работы организации, если можно так сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Но многие люди в Компании работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до». Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность, несмотря на достаточно проработанную систему мотивации. Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих больших предприятиях.

Ни один менеджер не может ожидать стопроцентной лояльности от подчиненных. Поэтому главная задача управленцев по персоналу и состоит в создании такой системы организации труда, которая позволяла бы работникам, направляющим свои знания и энергию на достижение экономических целей предприятия, одновременно максимально полно реализовать собственные стремления и желания.

Корпоративные психологи пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов:

1) Это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

2) Степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

3) Это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

4) Положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Исходя из этой модели, можно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза». Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в том, что они привносят вклад в общий результат:

1) Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Но, несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала.

2) Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное, нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих.

Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и работники тоже отрицательно настроены по отношению к стратегии или проекту.

3) Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

4) Неуверенность исполнителей в своей компетентности можно преодолеть, организовав прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Наставничество не только поможет работникам в выборе делового поведения, но и вызовет в них желание приобретать новые навыки для использования в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в значимости их работы.

а) Нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения.

Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.

б) Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе.

Необходимо сказать, что в Компании создана газета «Увелка», в которой написано о достижениях компании, освещены последние события, произошедшие на заводе, опубликованы имена победителей конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший мастер», «Лучший начальник участка», «Лучший начальник цеха» и т.п. Это, конечно, помогает людям ощутить себя причастными к общему результату.

Рекомендации руководителю по устранению однообразия работы подчиненных:

а) Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. То есть руководители могут передать подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. Также нужно усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность новых поручаемых заданий.

В результате малоинициативные исполнители начинают работать более эффективно, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Это повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

б) Когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, руководитель должен высказывать свои позитивные оценки достигнутых ими результатов. Иногда сотрудники “перерастают” свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В таких случаях им особенно важна поддержка руководства, и руководителю стоит демонстрировать талантливым сотрудникам, что он рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

Рекомендации руководителю по установлению правильного поощрения работников:

а) Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом возможность профессионального развития.

б) Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.

Рекомендации руководителю во избежание расхождения своих оценок и оценок подчиненных:

а) Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

б) Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль. Например, люди, недавно работающие в службе маркетинга и не имеющие при этом специального образования, очень обижаются, если их не отправляют в командировки (на выставки, семинары и т.п.). Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе весь цикл производства продукции, что необходимо для работы с потребителями.

3.5 Общие рекомендации по совершенствованию работы с персоналом

Рекомендации при подборе персонала.

Специалистам по подбору персонала, как правило, приходится провести несколько собеседований, чтобы найти по-настоящему достойного сотрудника. Причем другие, не принятые на работу люди, выпадают из сферы интересов компании. Часто hr-менеджеры не утруждают себя даже тем, чтобы сообщить результаты собеседования тем, кто не прошел отбор.

Такой подход к рекрутингу вполне обоснован, если компании подбирают персонал на вакансии низкой квалификации, имея при этом «очереди» из претендентов. Но, работая, например, на ИТ-рынке, компании сталкиваются с высокой конкуренцией, так как высококлассные специалисты здесь чаще всего редки. В подобной ситуации некоторые продвинутые организации используют «метод обратной связи» («feedback»), для того, чтобы увеличить число достойных претендентов именно как раз за счет «малоинтересных» соискателей.

Основа это подхода - несколько простых принципов:

1. Каждому не прошедшему отбор кандидату дается детальная информация о результатах собеседования: его слабые и сильные стороны; компетенции, которые необходимо приобрести, чтобы занять интересующую позицию в компании. Если это претенденты на должность веб-разработчика, то им может быть предоставлена четкая информация о недостающих знаниях и опыте в работе, например, с технологиями MySQL и xml.

В формировании «feedback-отчета» должны принимать участие эксперты в данной области.

2. Соискателю оговаривают сроки и условия, когда он сможет вновь претендовать на работу в компании (например, через год, когда он освоит соответствующие технологии).

3. Доброжелательность и уважение к каждому претенденту. Вряд ли соискатели вновь пришлют вам свое резюме, если они столкнулись с некорректным отношением к себе со стороны менеджеров компании.

4. Каждому соискателю должна быть сделана презентация компании, мотивирующая его на получение работы именно здесь. Кандидат должен хотеть работать у вас даже после получения отказа. Используя этот несложный метод, вы сможете значительно расширить число достойных претендентов на открытые вакансии. Кроме того, это хороший корпоративный PR на рынке труда, так как вы сможете получить большое число позитивных отзывов. Как уже говорилось выше, данный подход к рекрутингу крайне необходим при работе с «редкими» специалистами.

Рекомендации по адаптации персонала

Когда в компанию приходит новый сотрудник, то очень важно, чтобы он как можно быстрее адаптировался к новым для себя условиям работы, понял и запомнил существующие в компании правила, ее философию, структуру и т.д. От скорости протекания данного «вхождения в должность» и процесса адаптации зависит то, как быстро новый сотрудник выйдет на пик своих профессиональных возможностей. Таким образом, в интересах компании повлиять на качество процесса адаптации.