Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ положения и стратегия развития предприятия "Автодом-Атэкс" на рынке услуг автосервиса

Анализ положения и стратегия развития предприятия "Автодом-Атэкс" на рынке услуг автосервиса

Анализ состояния предприятия ООО "Автодом-Атэкс" на рынке с помощью современных методик (PEST, SWOT-анализ, матрица BCG). Рекомендации по стратегическому планированию на предприятии. Бизнес-план развития предприятия на примере одного из подразделений.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 04.06.2010
Размер файла 173,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Маркетинг.

Доля рынка и конкурентоспособность. В настоящий момент предприятие контролирует около 5% рынка установки автомобильного оборудования в Брянске. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая. В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации, - высокая.

Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.

Рыночная демографическая статистика. К работе предприятия не имеет отношения.

Рыночные исследования и разработки. Предприятие проводит такие работы и внедряет в свою практику новые виды услуг.

Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования. Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.. Координация эффективной рекламы и продвижения товара - это текущая проблема предприятия.

Прибыли. Прибыль небольшая, но есть. Низкий уровень прибыльности ограничивает возможности предприятия.

Производство.

Можем ли мы производить услуги по цене ниже, чем конкуренты? Нет, т.к. труд квалифицированных работников должен достойно оплачиваться.

Какой доступ мы имеем к современным материалам? Зависим ли мы от одного поставщика? Доступ имеем самый широкий и от одного поставщика не зависим.

Является ли наше оборудование современным? Да, вполне.

Расчитаны ли закупки на снижение материальных запасов? Существует ли входной контроль? Закупки не ориентированы на снижение материальных запасов т.к. постоянно расширяется ассортимент. Эффективного входного контроля нет, все основано на доверии к поставщикам и предыдущем опыте.

Подвержены ли наши работы колебаниям спроса? Да, иногда бывает, но дело ограничивается в худшем случае простоем в течение нескольких дней. До увольнения персонала дело не доходит.

Можем ли мы обслужить рынки, которые не могут обслужить конкуренты? Да, что и делаем.

Обладаем ли мы эффективной системой контроля качества? Нет.

Может ли быть улучшен процесс производства? Да, может.

Финансы и бухгалтерский учет.

Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и не составляет баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприятие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются, так как еще не разработана стратегия их использования. Именно этому и посвящена данная работа, то есть созданию реального бизнес-плана для привлечения заемных средств.

Персонал.

Как можно охарактеризовать сотрудников, работающих сегодня? Что от них потребуется в будущем? Сотрудники - энтузиасты, которые могут брать на себя ответственность. От них требуется профессиональный, образовательный рост.

Какова компетенция и подготовка руководящего персонала? Достаточно высока, но и требования постоянно растут.

Имеем ли эффективную систему вознаграждения? Увы, нет.

Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров? Нет, эти мероприятия только начинают разрабатываться.

Имелись ли потери ведущих специалистов? Да, они решили, что всему научились и решили начать свой бизнес.

Можем ли улучшить качество работы путем использования кружков качества или участия рабочих в управлении? Не знаю. Надо пробовать.

Культура и образ фирмы.

Традиционно сильная сторона предприятия. Сотрудников можно встретить на различных культурных, спортивных и других мероприятиях. Клиенты охотно с ними здороваются.

Вывод.

Для анализа потенциала предприятия можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды услуг предприятия и результат осредняется. Это связано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством. Анализ проведем в табличной форме (таблица 5), выставляя оценки (10 - отлично, 1 - плохо) по разным сферам деятельности. Задача - разделить функциональные сферы и провести анализ.

Таблица 5.

Анализ потенциала предприятия.

Функциональная сфера

Сильные стороны

Слабые стороны

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Менеджмент

Уровень подготовки

Х

Опыт в управлении

Х

Распределение ответственности

Х

Степень мотивации руководителей и исполнителей

Х

Состояние менеджмента

Х

Стратегическое планирование

Х

Тактическое планирование

Х

Уровень организации фирмы

Х

Мотивационная политика

Х

Организация контроля

Х

Имидж предприятия

Х

Маркетинг

Доля рынка по основной услуге

Х

Товарная политика

Х

Наличие торговой марки

Х

Ассортимент

Х

Качество

Х

Конкурентоспособность

Х

Ценовая политика

Х

Сроки выполнения заказа

Х

Наличие реализационной сети

Х

Таблица 5. Продолжение

Promotion

Рекламная политика

Х

Работа на имидж

Х

НИОКР

Разработка новых товаров

Х

Потенциал сотрудников

Х

Технический потенциал

Х

Производство

Состояние оборудования

Х

Уровень технологии

Х

Квалификация персонала

Х

Стабильность

Х

Качество производства

Х

Финансы

Устойчивость

Х

Ликвидность

Х

Прибыльность

Х

Сбыт

Эффективность

Х

Снабжение

Надежность

Х

Соблюдение сроков

Х

Качество поставок

Х

Кадры

Возраст

Х

Текучесть

Х

Квалификация

Х

Итак, на рынке дополнительного оборудования автомобилей и услуг автосервиса:

Сильные стороны предприятия:

· наличие торговой марки;

· уровень технологии;

· качество производства;

· возраст и квалификация персонала.

Слабые стороны предприятия:

· низкий уровень менеджмента;

· отсутствие сбытовой сети;

· затянутые сроки исполнения заказов;

· низкая эффективность сбыта;

· слабый контроль.

Устранение недостатков возможно своими силами, над чем ведется постоянная работа.

2.5 SWOT-анализ положения предприятия

Анализ среды - это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.

SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе него все факторы, воздействующие на предприятие, делятся на четыре группы:

В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается само предприятие и его работа.

Strength - сила (английский). Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выделяется среди других компаний.

Weakness - слабость (английский). Здесь анализируются слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компаниями, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей

В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит деятельность на данном конкретном рынке.

Opportunity - возможность (английский). В этом пункте характеризуются возможности, предоставляемые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меняя своё воздействие на рынок.

Threat - угроза (английский). Здесь описывается негативное влияние рынка на деятельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится предприятие, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 6).

Таблица 6.

SWOT-анализ.

Сильные стороны предприятия

Слабые стороны предприятия
1. Высокое качество выполняемых работ.
2. Квалификация персонала.
3. Дружеская атмосфера в коллективе.
4. Территориальное расположение предприятия.
5. Сформированный имидж предприятия.
6. Ассортимент предлагаемых услуг.
7. Обязательное оформление гарантийных обязательств перед клиентом.
8. Наличие торговой марки.
9. Возраст персонала.
10. Уровень технологии.
11. Возможность безналичного расчета с клиентами.
12. Наличие демонстрационного зала.
13. Есть примеры ранее выполненных работ.
1. Плохая организация деятельности и, особенно, менеджмента.
2. Ограниченность площадей.
3. Убогий внешний и внутренний вид помещения.
4. Недостаток оборотных средств.
5. Невзаимозаменяемость сотрудников.
6. Высокая цена на наши услуги.
7. Достаточно специфический вид деятельности.
8. Проблемы с документооборотом на товары.
9. Недостаточное разнообразие оказываемых услуг.
10. Отсутствие сбытовой сети.
11. Слабый внутренний контроль (ОТК).
12. Большие сроки исполнения работ.
13. Недостаточный ассортимент предлагаемых к продаже товаров.

14. Не работаем в выходной день

Возможности предприятия

Угрозы предприятию

1. Невысокий темп инфляции и стабильный, высокий по отношению к рублю курс доллара США, как следствие создание относительно благоприятной ситуации для развития производства.

2. Все расчеты с потребителями производятся в денежной форме.

3. Наличие некоторых специфических основных средств.

4. Можно изменить юридический статус предприятия.

5. Есть некоторые виды работ, которые не делают конкуренты.

6. Можем позволить себе диверсифицировать деятельность предприятия.

7. Официальное представительство в Брянске некоторых известных торговых марок.

1. Рост числа подпольных, нерегистрирующихся конкурентов.

2. Трудности с приемом на работу квалифицированных сотрудников.

3. Высокий уровень налогов.

4. Активизация деятельности милиции, торговой инспекции и налоговиков, в случае, когда нужны деньги в бюджет.

5. Местное законотворчество.

6. Требования органов лицензирования.

7. Совершенствование конструкции отечественных автомобилей.

8. Привыкание потребителя к низким ценам, предлагаемым в гаражах.

9. Опасность прихода на региональные рынки мощных финансовых групп Москвы.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. К сожалению, рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия сейчас не представляется возможным. Эта работа требует большого опыта и специфических знаний. Пока, чтобы не получилось профанации, можно сделать лишь общие выводы.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды.

Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:

- нестабильность законодательства, неравные условия для конкуренции;

- опасность колебания курса национальной валюты;

- финансовая жадность и законодательная защищенность органов лицензирования и сертификации, потрясающая некомпетентность органов местной власти.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

2.6 Анализ жизненного цикла услуг предприятия

Для анализа из всего разнообразия услуг, которые оказывает наше предприятие, взяты лишь некоторые, наиболее для нас характерные. Результаты анализа сведены в таблицу 8.

Таблица 8.

Анализ жизненного цикла услуг предприятия.

Услуга

Характеристики

Состояние по жизненному циклу

Продажи

Издержки

Прибыль

Покупатели

Конкуренты

Установка противоугонных систем

Средниий уровень

Средние

Средняя

Позднее большинство

Растущее количество

Зрелость

Тонирование стекол автомобилей

Высокий уровень

Средние

Высокая

Позднее большинство

Растущее количество

Зрелость

Установка качественной акустики и видео

Медленно растет

Высокие

Высокая

Новаторы

Мало

Выведение на рынок

Установка кондиционеров, отопителей

Очень низкий

Высокие

Средняя

Новаторы

Очень мало

Выведение на рынок

Установка люков

Быстрый спад

Средние

Средняя

Консерваторы

Очень мало

Упадок

Анализ показывает, что различные услуги предприятия находятся на разных этапах жизненного цикла. Рекомендации по стратегии и целям будут даны позже.

2.7 Выводы по главе 2

Ситуационный анализ положения предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, в плохом состоянии помещение, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

Анализ рынка показал, что у предприятия есть резервы рыночных мероприятий, которые позволят наращивать производство.

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОДОМ-АТЭКС»

1. Миссия и кредо предприятия.

Фирма не может успешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Для каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры сводятся в миссию организации.

Необходимо проанализировать деятельность предприятия и предложить вариант миссии в развернутом, сокращенном и лозунговом вариантах.

Для того, чтобы миссия не имела недостатков и в ней отражались все аспекты деятельности организации, необходимо рассмотреть ряд следующих факторов:

· потребности потребителей;

· главная цель, которую стремится достичь организация;

· продукция, производимая организацией;

· используемые технологии;

· рынки, на которых работает организация;

· ценности и принципы организации.

Развернутый вариант миссии.

Предприятие изначально создавалось как команда единомышленников, объединенных не только общей работой, но и любовью к автомобилю, как к одному из лучших творений человеческого разума.

Перед нашими клиентами мы обязуемся предоставлять высококачественную продукцию и услуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и деловым нормам, стандартам; проводить научно - исследовательские и опытно - конструкторские работы для достижения лучшего качества услуг и устанавливаемых продуктов; качественно и своевременно выполнять заказы наших клиентов на выгодных для них условиях. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и желаем того же от клиентов. В плане взаимоотношений с клиентами практикуется принцип предоставления возможно более качественных услуг, за которые клиент может заплатить.

Подбор персонала производится по достаточно жестким критериям «соответствия духу команды». Важной внутренней задачей предприятия является обеспечение достойной зарплаты сотрудникам предприятия. Постоянная забота об условиях труда - это важная черта нашего бизнеса. Невозможно сделать красивую работу в условиях, приближенных к помойке. Каждый сотрудник предприятия самостоятелен в своих действиях при выполнении работы, и он несет полную ответственность за качество своей работы.

Перед нашими сотрудниками мы обязуемся обеспечивать справедливое отношение, повышение их благосостояния, гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе. Основа взаимоотношений - это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановки задач и распределения ответственности; ясные приоритеты в задачах сотрудников; поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнения задач; создание гибкой кадровой политики, способствующей повышению потенциала работников.

Перед нашими партнерами мы обязуемся предоставлять такие критерии для сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут уверены в нашей успешной деятельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и требуем того же от партнеров.

Сокращенный вариант миссии.

Мы работаем, чтобы дать автомобилисту услуги высшего качества по повышению комфорта и безопасности его автомобиля и доставить удовольствие от результатов нашей работы. Наша главная цель - быть лидером и примером на брянском рынке оснащения автомобилей системами безопасности и комфорта.

Лозунговый вариант миссии.

Он же является девизом предприятия.

«К автомобилю по-человечески»

Кредо предприятия.

Руководство предприятия верит:

· в развитие предприятия и повышение качества производимой продукции;

· в поддержание благоприятной обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху;

· в обеспечение того, что качество “человеческого капитала” и материальных активов, а не их количество будет определять работу организации;

· в то, что предприятие сможет удовлетворить потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются;

· высокие стандарты деловых операций и личного поведения;

· компетентность всех своих работников, которые сами смогут принимать адекватные и эффективные решения в ответ на изменение окружающей среды;

· в продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в получение результата;

· в получении максимальной отдачи от всех ресурсов организации;

Деньги очень важны. Но доброе имя дороже денег.

Главная ценность компании - это люди. Достоинство, уважение, доверие и ответственность - вот основа отношений. Личность каждого сотрудника формирует душу компании. Задача предприятия - дать возможность достойно работать и достойно зарабатывать. Только профессиональная, со вкусом выполненная работа достойна уважения. Если делать - так делать лучше других.

3.2 Разработка целей предприятия

Главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности предприятия, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности - производстве, кадрах и др. - цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Таким образом, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Итак, цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В отличие от миссии общефирменные цели предприятия характеризуются:

Определенностью во времени,

Фокусировкой на внутренних аспектах организации,

Конкретностью и достижимостью,

Измеряемостью (количественный характер),

Цели должны быть:

· Ясными и четкими, без возможности двойного толкования,

· Сформулированы в терминах будущих состояний предприятия,

· Соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия,

· Соответствовать компетенции персонала и предполагать рост компетенции работников,

· Содержательными и с элементом вызова, приглашающим к серьезной работе.

На предприятии всегда формулируется несколько целей, объективно существует определенная структура целей. Структуризация целей производится по трем критериям:

· По уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний, оперативный уровни),

· По направлениям деятельности (финансовая, маркетинговая и др.),

· По направленности усилий (развитие, стабилизация).

Основные методы целеполагания:

Структуризация целей на основе вышеперечисленных критериев,

Логическая стройность и непротиворечивость системы целей,

Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

В современных условиях динамичности рыночных процессов долгосрочные цели формируются с перспективой на 3 года. Чтобы сформулировать цели, необходимо выделить области их определения. Общее правило: цели устанавливаются для каждого бизнеса, который по мнению фирмы, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и оценивать.

Цели предприятия.

Обобщённая цель организации:

· Предоставлять своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные услуги по дооборудованию и ремонту автомобилей.

· Поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.

Рыночная цель:

· Добиться ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала без вынужденных простоев, не прибегая к обвалу цен на наши услуги.

· Увеличить своё присутствие на рынке, как за счёт увеличения объемов оказываемых сегодня услуг, так и за счет разработки новых направлений деятельности.

Инновационная цель:

· Внедрить дополнительные виды услуг для клиентов путем выполнения новых работ действующим персоналом.

· Открытие новых направлений деятельности с дополнительным набором персонала.

Ресурсная цель:

· Привлекать на работу только наиболее квалифицированных специалистов, проводить обучение персонала.

· Изыскать возможности расширения текущих товарных запасов.

· Изыскать возможность приобретения новых основных средств производства.

Цель повышения эффективности:

· Радикально улучшить менеджмент и работу с клиентами.

· Внедрить современные компьютерные системы обработки информации.

· Искать поставщиков комплектующих и расходных материалов.

Социальная цель:

· Поддерживать в коллективе атмосферу дружбы, товарищества, взаимопомощи и уважения.

· Развивать корпоративную культуру.

· Открыть новые рабочие места.

Цели групп влияния.

Собственники предприятия.

· Создание условий для долголетней успешной работы предприятия.

· Получение прибыли.

Руководство предприятия.

· Формирование коллектива, способного решать сложные производственные задачи и проблемы.

· Сохранение и, желательно, рост заработной платы коллектива и своей.

· Развитие материально - технической базы предприятия.

Персонал.

· Занятость.

· Высокая зарплата.

· Профессиональный рост.

Клиенты предприятия.

· Получение возможно большего количества добротных услуг за меньшие деньги.

· Концентрация возможно большего количества добротных услуг в одном месте.

· Культура производства.

· Душевность в общении.

Конкуренты.

· Увеличение доходности собственного бизнеса.

· Если получится, уничтожить конкурентов, т.е. нас.

Государство, его органы и чиновники.

· Выжать как можно больше денег (в т. ч. и себе лично).

Интересы у всех разные. Поэтому для достижения своих целей предприятие должно предпринимать какие-то наступательные и защитные действия.

Краткосрочные цели предприятия на 2006 год.

Рыночные цели, маркетинг.

· Провести комплексное маркетинговое исследование брянского рынка с целью выяснения: какие из услуг автомобильного профиля пользуются наибольшим спросом.

· Расширить ассортимент предлагаемых услуг и оборудования.

· Сформировать стратегии корректировки цен, оставив средний уровень неизменным.

· Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий).

· Разработать PR-политику компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного предприятия.

Производственные цели.

· Закончить ремонт производственных помещений.

· Установить и запустить лежащее на складе оборудование.

· Реорганизовать складское и инструментальное хозяйство.

· Увеличить производительность труда установщиков на 20% (в денежном выражении).

Организационные цели.

· Улучшить менеджмент на предприятии с разграничением обязанностей и полномочий каждого сотрудника.

· Создать автоматизированную систему прохождения заказов на услуги, клиентов и их автомобилей по этапам работ от встречи клиента до выдачи готового автомобиля.

· Создать компъютерную сеть и базу данных на основе программного комплекса «1С» для улучшения учета и контроля всего, в том числе и финансов.

· Реорганизовать систему начисления зарплаты для повышения заинтересованности сотрудников в улучшении качества и скорости выполнения работ.

· Увеличить средний уровень зарплаты сотрудников на 15%.

· Изыскать возможности для обучения сотрудников и повышения уровня их квалификации.

Финансовые цели

· Увеличить объем продаж услуг предприятия на 20%.

· Уменьшить величину постоянных издержек на 5%.

· Увеличить прибыль на 400%.

Возможно ли достижение такого финансового результата?

Для проверки в первом приближении такой возможности будем исходить из ряда условий и ограничений, связанных с деятельностью предприятия и особенностями внутреннего финансового учета.

· Расчет ведется для оценки месячного результата.

· При увеличении пропускной способности предприятия есть резервы по снижению постоянных издержек, кроме зарплаты установщиков (производственных работников).

· Средняя ежемесячная прибыль предприятия составляет 5% выручки за оказанные услуги.

· Работа каждого установщика приносит в среднем 20000 р. выручки в месяц.

· Заработная плата установщика составляет 40% от сделанного, т.е. 8000 р. в месяц.

· Всего установщиков 10 человек.

Итак.

В текущий момент времени:

Ежемесячная выручка ТВыр. предприятия от работы 10 установщиков,

ТВыр = 20000*10 = 200000 р.

Фонд заработной платы ТФЗп,

ТФЗп = 200000*40% = 80000 р.

Постоянные издержки ТИзд = 110000 р.

Текущая прибыль ТПр,

ТПр = ТВыр-ТФЗп-ТИзд = 200000-80000-110000 = 10000 р.

Расчетные показатели:

При увеличении производительности труда и выручки на 20%,

Расчетная ежемесячная выручка РВыр,

РВыр = ТВыр+20% = 200000+20% = 240000 р.

Фонд заработной платы РФЗп,

РФЗп = 240000*40% = 96000 р.

Расчетные постоянные издержки,

РИзд = ТИзд - 5% = 110000-5% = 104500 р.

Расчетная прибыль РПр,

РПр = РВыр-РФЗп-РИзд = 240000-96000-104500 = 39500 р.

Рост расчетной прибыли по отношению к текущей,

Рост = (Рпр/ТПр)*100% = (39500/10000)*100% = 395%

Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это пережить можно.

По зарплате сотрудников. У установщиков она автоматически увеличивается на 20%. У тех, кто не занят непосредственно в производстве, все в руках учредителей. Еще, что касается установщиков: возможно введение системы штрафных санкций за нарушения производственной и технологической дисциплины. Исходя из этого следует говорить о среднем 15%-ом повышении зарплаты.

3.3 Обоснование базовой стратегии роста

Стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегию понимают как направление движения в сторону конечного состояния и оставляют свободу выбора для конкретного направления развития с учетом изменения ситуации.

Стратегия маркетинга - это долгосрочное направление развития предприятия в изменяющейся рыночной среде, на основании которого предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него. Т.е. это концентрация сильных сторон предприятия на тех факторах рынка, которые более всего мешают предприятию приблизиться к цели.

Разработка маркетинговой стратегии начинается с глобальной стратегии, которая включает в себя следующие основные направления:

1. Стратегию интернационализации, предусматривающую освоение новых зарубежных рынков, и экспорт не только товара, но и капитала. Это нам в обозримом будущем не грозит.

2. Стратегия диверсификации - освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в настоящее время, а вот новые товары (товаром предприятия являются услуги по работам с автомобилями) - это интересно. Проведенный анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста. Диверсификация бывает:

a. Концентрической, когда происходит пополнение номенклатуры изделиями, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный для нас путь развития через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже используемые и отработанные. Примером по нашему предприятию может служить начало работ с видеосистемами.

b. Горизонтальной, когда происходит внедрение новых видов товаров, не связанных с уже существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобиля.

c. Конгломеративной, когда внедряются товары абсолютно новые для существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.

3. Стратегия сегментации - углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Для выполнения этого предполагается разработать новую ценовую политику предприятия, ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможностям клиентов.

4. Технологическая стратегия - автоматически вытекает из миссии предприятия. Высокое качество невозможно без современных технологий.

5. Стратегия инноваций - ориентирована на создание новых товаров, основана на знаниях рынка и наличии ноу-хау. Используется в нашей работе.

В зависимости от доли на рынке предприятие может выбрать одну из следующих стратегий:

1. Атакующая - активные, агрессивные действия с целью расширения рыночной доли. Для нас подходящая отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере.

2. Оборонительная - ориентирована на сохранение своей доли на рынке и удержание своих позиций. Это нижний возможный предел. Длительная ориентация на эту стратегию может привести к смерти предприятия.

3. Стратегия отступления в нашем случае неприемлема, съедят конкуренты.

По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые определяют стратегию развития предприятия. В нашем случае, возможно, реализовать две последние из них:

1. Стратегия преимущества по издержкам - направлена на сокращение затрат. В нашем случае идти по этому пути бессмысленно, никогда предприятие, легально работающее не сравнится с частником - нелегалом.

2. Стратегия дифференцирования. Основная цель - создать продукт, который будет отличаться от конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет связывать товар с маркой фирмы, а это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные преимущества.

3. Концентрация на сегменте - это обработка одного или нескольких сегментов и достижения в них лидерства по затратам или особого положения. Так вот, по затратам мы не сможем конкурировать, а добиться особого положения - это можно.

Итак, глобально принимается стратегия диверсификации во всех её видах - как базовая стратегия развития предприятия. Одновременно для уже освоенного рынка применяем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкиваясь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.

3.4 Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка

Для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8).

Таблица 8.

Матрица развития товара/рынка.

Существующие товары

Новые товары

Существующие рынки

Углубление рынка

Разработка товаров

Новые рынки

Расширение рынка

Диверсификация

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии определяется величиной продаж и вероятного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероятного риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия углубления рынка:

- стимулирование покупок традиционными покупателями;

- увеличение доли рынка;

- привлечение покупателей от конкурентов;

- привлечение новых потребителей;

- поиск новых возможностей использования.

2. Стратегия расширения рынка.

- выход на новые потребительские сегменты;

- выход на новые территориальные рынки;

- выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия разработки товаров.

- инновации;

- новая марка;

- модификация ассортимента;

- совершенствование параметров продукции.

4. Стратегия диверсификации.

- новая продукция для новых рынков.

Наиболее привлекательными для нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются вложения прежде всего интеллекта, знаний и умения, с чем у нас всегда было хорошо. Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.

3.5 Разработка портфельной стратегии с помощью матрицы BCG

Для анализа услуг предприятия дадим характеристику каждой из них, чтобы выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия (таблица 9).

Таблица 9.

Характеристика услуг.

Услуга

Абсолютная доля рынка

Темп роста отрасли

Установка дешевых сигнализаций

5%

Низкий

Установка противоугонных систем

20%

Низкий

Тонирование автомобильных стекол

10%

Высокий

Установка дешевых акустических систем

5%

Высокий

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция

20%

Высокий

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей

60%

Низкий

Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков

20%

Высокий

Ремонтные работы

Менее 1%

Высокий

Мойка, чистка, полировка автомобиля

Менее 1%

Высокий

Произвести честное позиционирование услуг на матрице BCG (рисунок4) возможности нет, т.к. нет исходных цифр для исчисления относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса устойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно.

Рисунок 4. Матрица рост/доля рынка.

По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий момент можно составить следующее разделение (таблица 10):

Таблица 10.

Позиционирование услуг.

Услуга

Категория

Установка дешевых сигнализаций

Дойная корова

Установка противоугонных систем

Дойная корова

Тонирование автомобильных стекол

Звезда

Установка дешевых акустических систем

Собака

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция

Дойная корова

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей

Дойная корова

Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков

Дойная корова

Ремонтные работы

Темная лошадка

Мойка, чистка, полировка автомобиля

Нет

Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица11).

Таблица 11.

Рекомендации по услугам.

Услуга

Рекомендации

Установка дешевых сигнализаций

Принять стратегию удержания.

Установка противоугонных систем

Реализовывать стратегию наращивания

Тонирование автомобильных стекол

Реализовывать стратегию наращивания

Установка дешевых акустических систем

Сфокусироваться на узком сегменте рынка

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем,

Реализовывать стратегию наращивания

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей

Принять стратегию удержания

Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков

Реализовывать стратегию наращивания

Ремонтные работы

Произвести инвестиции и расширить дело

Мойка, чистка, полировка автомобиля

Сфокусироваться на узком сегменте рынка

План практических мероприятий в соответствии с избранными стратегиями разработан и уже осуществляется. Ожидается, что после выполнения мероприятий будет достигнута следующая структура услуг (таблица 12).

Таблица 12.

Желаемая структура услуг.

Услуга

Категория

Установка дешевых сигнализаций

Дойная корова

Установка противоугонных систем

Звезда

Тонирование автомобильных стекол

Звезда

Установка дешевых акустических систем

Собака

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция

Звезда

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей

Дойная корова

Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков

Звезда

Ремонтные работы

Звезда

Мойка, чистка, полировка автомобиля

Собака

Жирным выделены услуги, в статусе которых будут изменения. В целом планируется перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».

3.6 Стратегические и тактические возможности предприятия

Оценим возможности предприятия на основе ранее проведенного SWOT - анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности. (таблица 13).

Таблица 13.

Варианты действий по SWOT- матрице.

Сила и возможности

Сила и угрозы
Используя силу и возможности предприятия необходимо:
1. Наращивать темпы развития предприятия.
2. Расширять ассортимент оказываемых услуг.
3. Привлекать заемные средства для осуществления. разнообразных проектов

4. Повышать расценки на наши услуги на столько, на сколько это возможно.
Для устранения угроз при использовании силы необходимо:
1. В идеале - выполнять любые работы с автомобилями, привязывая тем самым клиента к себе.
2. Приобрести и запустить в эксплуатацию новое оборудование, позволяющее работать с самыми современными автомобилями.
3. Организовывать рекламные кампании и акции.

4. Минимизировать налоги и другие платежи, но только законными способами.
Таблица 13. Продолжение.

Слабость и возможности

Слабость и угрозы
Возможности по устранению слабых сторон предприятия это:
1. Более эффективная организация деятельности предприятия (посменно, в выходные дни).
2. Разработка и внедрение плана по привлечению инвестиций для модернизации предприятия и расширения ассортимента услуг.
3. Организация обучения персонала как по повышению квалификации, так и по новым видам деятельности.
4. Заключение договоров об эксклюзивном представительстве в Брянске различных марок автомобильного оборудования. Это принесет дополнительный доход.
Сочетание слабости и угроз предприятию может привести к следующим последствиям:
1. Отток клиентов категории «мини» и почти полная потеря этого сегмента рынка вследствие невозможности ценовой конкуренции.
2. Отток клиентов категорий «миди» и «макси» к кому-то, кто станет работать лучше нас и оказывать больше услуг в одном месте.
3. Потеря квалифицированного персонала из-за невозможности обеспечить ему предприятием интересную работу и достойную заработную плату.

4. Возможные штрафные санкции могут нанести ощутимый удар по финансам предприятия.

Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз.

У организации возможны стратегические альтернативы долгосрочного развития:

· Ограниченного роста;

· Роста;

· Сокращения.

Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.

Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а так же возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.

Наиболее подходящей стратегией для предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии по каждому продукту осуществляется с помощью матрицы Портера (таблица 14), в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Таблица14.

Матрица Портера

Стратегическая цель

Стратегическое преимущество

Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя

Преимущества в себестоимости

Вся отрасль

Дифференцирование

Лидерство в области затрат

Сегмент рынка

Концентрация на сегменте

Текущее состояние предприятия свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом является довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, нам следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания и общения, а так же предлагая им оборудование высокого уровня от ведущих производителей.

3.7 Разработка функциональных стратегий

Маркетинговая стратегия.

Исходя из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направлениям можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предприятия. Традиционно - это 5P (product, prise, plase, promotion, public relation).

Товар.

Для оказания услуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что устанавливается на автомобили. Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживаться следующей стратегии.

· Основной упор необходимо сделать на товары, позиционирующиеся в средней и высокой ценовых категориях, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств.

· Среди этих товаров следует выбрать лучшие по соотношению цена-качество, по рекламной поддержке в центральных СМИ, известные широкому кругу потребителей.

· Заключать дистрибуторские и дилерские соглашения непосредственно с производителями товаров или их официальными представительствами в России. На данный момент мы представляем в Брянске следующие брэнды:

- Акустика и усилители HERTZ, AUDISON, FOCAL.

- Охранные системы FORTRESS.

- Тонировочные пленки LLUMAR.

- Кондиционеры SANDEN.

- Отопители и люки WEBASTO.

· Не следует создавать больших товарных запасов. Лучше придерживаться плановой системы поставок небольшими партиями точно вовремя. Это позволит экономить финансовые ресурсы и быстро отслеживать появление новинок.

· Привлекать товары на консигнацию от сторонних фирм, руководствуясь вышеописанными принципами.

Услуги.

Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг. Оступиться и упасть можно легко и быстро, а подниматься долго трудно (это если еще конкуренты затоптать не успеют).

Приложить усилия по переводу некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытию новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».

Следить за автомобильной модой, появлением новых видов услуг в мире и в России. Организовывать у себя те из них, что соответствуют профилю предприятия и могут быть востребованы на брянском рынке. Например: установка DVD-систем формата 5+1, дизайн экстерьера и интерьера автомобилей и др.

Цены.

Жигули и Мерседес совершенно разные машины, и трудоемкость по работе с ними различается в разы. К счастью, большинство клиентов это понимают. Отсюда вытекает возможность и необходимость разработки новогоо прайс-листа на работы и услуги предприятия. Основная идея - это введение повышающих коэффициентов, учитывающих, в какой автомобиль, что и с каким уровнем качества надо установить.

Например: цена установки одного и того же комплекта динамиков в одну и ту же машину может отличаться на порядок, в зависимости от требований клиента к качеству звука и художественному оформлению установки.

Другой пример - тонирование: Волга и Audi A6. Площадь остекления и расход тонировочной пленки примерно одинаковы, но конструктивные особенности автомобилей определяют то, что Audi делается в полтора раза дольше. Соответственно и цена на работу с ней должна быть выше.

В результате прайс-лист вырастает в многостраничный документ, в котором менеджер должен ориентироваться легко и непринужденно и внятно объяснять клиенту - за что он должен платить деньги.

Продажи.

Учитывая рекомендации по товарам, услугам и ценам автоматически приходим к заключению, что только стратегия личных продаж может принести успех. Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и услуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добииваться удовлетворения клиента, предоставляя ему те товары и услуги, которые именно для него будут иметь высокую потребительскую ценность.

Предприятие перед клиентом представляет менеджер, он же продавец услуг предприятия и соответствующих товаров. Требования к нему весьма высоки. Помимо образованности и коммуникативности самым важным является его опыт и профессионализм в области автосервиса и всего, что с ним связано. Лучший вариант - это когда менеджер сам прошел путь от начинающего автослесаря до мастера-установщика высокого класса и везде добился успеха.

Такой менеджер всегда готов ответить на любой вопрос клиента и предложить ему наиболее подходящий комплекс услуг. Он же способен грамотно планировать работу предприятия, что оборачивается высокой эффективностью работ и , соответственно, доходами.

Процесс продажи услуги растянут по времени. Заканчивается он в момент передачи автомобиля клиенту после окончания работ. Обычно это делают мастера-установщики, которые с этим автомобилем работали. Поэтому к ним тоже должны предъявляться достаточно высокие требования (технические знания, правильная речь, опрятный внешний вид и т.д.).

Реклама и имидж.

Основным направлением рекламной кампаниии для нашего предприятия должно быть поддержание имиджа предприятия, как оказывающего высококачественные услуги по дооборудованию автомобилей.

Целей несколько.

· Напомнить о себе: мы живы, у нас все хорошо, к нам можно приезжать.

· Для тех, кто о нас не знает: донести информацию о том, что мы существуем, о наших основных видах услуг, о предполагаемом уровне качества и цен.

· Стимулировать клиентов заказать у нас еще какие-то работы и услуги вдобавок к уже полученным.

· Рекламные носители:

· Самая эффективная реклама - «сарафанное радио», т.е. отзывы довольных клиентов. У любого автомобилиста есть друзья-автомобилисты и друзья друзей. Несколько положительных отзывов от разных источников сподвигают человека обратиться именно к нам. Эта реклама не требует денежных вложений, но и она же самая трудноподдерживаемая - один негативный отзыв губит десятки положительных.

· Второй по эффективности - газеты. Наиболее привлекательна «Моя реклама», т.к. ориентирована на нашу целевую аудиторию.

· Радио и телевидение. Потенциально очень интересны, но цены для наших объемов производства очень высоки и затраты не окупаются. Тем неменее иногда можно позволить себе рекламу на радио для поддержания имиджа успешного предприятия.

Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге.

Исходя из ранее проведенного анализа жизненного цикла услуг предприятия можно дать следующие рекомендации (таблица 15).

Таблица 15

Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге.

Услуга

Товар

Цена

Распространение

Реклама

Стимулирование сбыта

Маркетинговые цели

Установка противоугонных систем

Предложить усовершенствования, сервис и гарантии

Равна издержкам + фиксированная прибыль

Сформировать более интенсивное распространение

Подчеркнуть отличия и преимущества

Увеличить меры по стимулированию сбыта

Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке

Тонирование стекол автомобилей

Предложить усовершенствования, сервис и гарантии

Разнообразить номенклатуру

Сформировать более интенсивное распространение

Подчеркнуть отличия и преимущества

Увеличить меры по стимулированию сбыта

Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке

Установка качественной акустики и видео

Предложить усовершенствования, сервис и гарантии

Равна издержкам + фиксированная прибыль

Сформировать избирательное распространение

Добиться ознакомления с товаром первых приверженцев

Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта

Создать возможность ознакомиться с товаром и попробовать его

Установка кондиционеров, отопителей

Предложить базовый товар

Равна издержкам + фиксированная прибыль

Сформировать избирательное распространение

Подчеркнуть отличия и преимущества

Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта

Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Установка люков

Прекратить или предложить базовый товар

Равна издержкам + фиксированная прибыль

Действовать избирательно, отказываться от неприбыльных каналов распространения

Сократить до минимума

Сократить мероприятия по стимулированию до минимума

Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены