Система командной деятельности в организации и управление командами

Рис. 2.2 Разделение сотрудников по возрасту.



- с высшим образованием;

- со средним специальным образованием;

- со средним образованием.

Рис. 2.3 Разделение сотрудников по уровню образования.

Анализируя качество трудовых ресурсов предприятия, можно констатировать, что оно повысилось. Например, средний стаж работы сотрудников увеличился с 10 до 12,4 года, а доля работников с высшим образованием - с 25 до 35%. Но для достижения более высокой производительности труда предприятие должно повышать квалификацию своих сотрудников. Анализ движения персонала показывает, что текучесть кадров на предприятии уменьшилась с 19% в 2006 г. до 12,1% в 2009 г. Таким образом, возросла стабильность персонала, что косвенно свидетельствует о его большей удовлетворенности своим трудом. Анализ причин увольнений показывает, что они, как правило, происходят по собственному желанию работников, и в редких случаях - вследствие нарушения трудовой дисциплины (что говорит о её высоком уровне). Следует отметить, в случае прекращения договорных отношений с клиентами агентства безопасности, охранники могут быть уволены в запас до появления новых объектов физической охраны.

Анализ производительности труда. Для того чтобы провести анализ производительности труда построим следующую факторную модель:

ПТ_г = Д x Ч x ПТ_ч, где

ПТ_г - среднегодовая производительность труда одного работника (рассчитанная как: отношение товарной продукции к среднегодовой численности персонала),

Д - среднее число дней, отработанных одним работником в данном году,

Ч - средняя продолжительность рабочего дня (в часах) одного работника в анализируемом году,

ПТ_ч - среднечасовая производительность труда одного сотрудника за аналогичный период.

Далее мы проанализируем изменение производительности труда в 2009 г по сравнению с 2008 методом абсолютных разниц. Исходные данные для анализа производительности труда приведены приложении 6.

Из таблицы заметно, что в 2009 г. по сравнению с 2008 производительность труда возросла на 11839 лея на 1 человека или на 32,6% (в реальном выражении).

Разобьем общее изменение среднегодовой производительности труда по факторам: ?ПТ_г = ?ПТ_д + ?ПТ_ч + ?ПТ_ПТч, где ?ПТ_д - изменение среднегодовой производительности труда, обусловленное изменением среднего числа дней, отработанных одним работником в данном году; ?ПТ_ч - изменение среднегодовой производительности труда вследствие изменения средней продолжительности рабочего дня; ?ПТ_ПТч - изменение среднегодовой производительности труда из-за изменения среднечасовой производительности труда. Проведем расчёты:

?ПТ_д = ?Д * Ч₀ * ПТч₀ = (+1) * 7,95 * 19,344 = +154 (лей/чел)

?ПТ_Ч = Д₁ * ?Ч * ПТч₀ = 237 * (-0,05) * 19,344 = -229 (лей/чел)

?ПТ_ПТч = Д₁ * Ч₁ * ?ПТ_ч = 237 * 7,9 * (+6,363) = +11914 (лей/чел)

Итого ?ПТ_г +11839 (лей/чел).

Рост среднегодовой производительности труда обусловлен, прежде всего, увеличением часовой выработки одного работника на 11914 лея (32,8 %), а также ростом на 1 день среднего числа дней, отработанных одним сотрудником за 1 год, данный фактор обусловил рост производительности труда на 154 лей/чел. (0,4%). Однако уменьшение средней продолжительности рабочего дня на 0,05 часа привело к снижению производительности труда на 229 лей/чел.(0,6%). Таким образом, рост производительности труда за рассматриваемый период на данном предприятии обусловлен главным образом интенсивным фактором повышением часовой выработки, что, в свою очередь, объясняется ростом удельного веса технической охраны в объёме продаж, не требующей увеличения числа сотрудников. Например, доля технической охраны в реализованной продукции предприятия возросла с 55% в 2008 г до 65% в 2009 г, обусловив реальный (с учетом инфляции) рост объёма продаж на 41,1% из его 47,8% общего роста, а численность персонала возросла всего на 9,2%. Что касается экстенсивных факторов, то есть использования рабочего времени, то здесь предприятие имеет внутренние резервы повышения производительности труда за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня хотя бы до уровня 2008 г. (7,95 часов) на 0,6%, а еще лучше до нормальной продолжительности - 8 часов. Тогда дополнительный прирост производительности составил бы 1,3 %.

Анализ оплаты труда. Из приложения 5 видно, что реальная зарплата одного работника «Лайтфлай», хотя и возрастала, но медленно, значительно отставая от роста производительности труда. Для повышения мотивации работников (особенно рядовых, прежде всего охранников, минимальная зарплата которых составляет всего 800 лей), показывающих достаточно высокие результаты труда, руководству предприятия следует постепенно повысить минимальную зарплату до относительно приемлемого уровня ($100). Финансировать это повышение оплаты труда следует за счет прибыли, а не за счет роста цен на охранные услуги предприятия (что повредило бы его конкурентоспособности). В краткосрочный период это приведет к росту издержек и уменьшению прибыли (однако темпы роста зарплаты должны быть ниже темпов роста производительности). Но в стратегическом плане при эффективном управлении это повысит конкурентоспособность предприятия за счет повышения качества персонала, его единства и приверженности фирме.

Анализ производственной программы предприятия. Как видно из приложения 7, наблюдается реальный рост всех основных показателей производственной программы. Если в 2006-м году производственная программа была не выполнена, то в последующие годы наблюдалось перевыполнение плана почти по всем показателям (например, в 2007 г. план реализации продукции был перевыполнен на 28%). Но следует отметить один отрицательный момент в деятельности предприятия: хотя в абсолютном выражении добавленная стоимость постоянно возрастала и в первые 3 года её доля в структуре товарной продукции увеличивалась, но в 2009-м году она снизилась, а, значит, и относительно уменьшился собственный вклад предприятия в выполнение производственной программы и возросли закупки товаров и услуг у внешних поставщиков. Следовательно, у предприятия есть резервы повышения удельного веса добавленной стоимости в объёме производства и реализации продукции.

Анализ качества продукции. Из таблицы 2.1 и приложения 8 можно сделать вывод, что на предприятии заметно улучшились показатели качества. Хотя количество жалоб, поданных клиентами, возросло, но их число на 1 клиента заметно снизилось: с 6,3 в 2006 г. до 1,4 в 2009 г. Уменьшилась также текучесть клиентов (доля клиентов, расторгнувших контракты на охрану объектов, в их общей численности) с 51,4% в 2006 г. до 25,9% в 2009 г. и соответственно возрос удельный вес постоянных клиентов. Это свидетельствует о росте качества работ и оказания услуг на предприятии.

Таблица 2.1

Анализ жалоб, поступивших от клиентов АБ «Лайтфлай»

Показатели	Годы
	2006	2007	2008	2009
Среднее число клиентов (охраняемых объектов)	35	120	205	355
2. Число поступивших жалоб от клиентов - всего	220	356	428	511
3. Число жалоб на одного клиента	6,3	3	2,1	1,4

Примечание: составлено автором по данным ООО «Лайтфлай».

Анализ структуры, динамики, состояния и эффективности использования основных фондов [приложение 9]. В структуре основных фондов возросла доля пассивной их части (зданий, сооружений) с 50% в 2006 г. до 62% в 2008, но в 2009 г. она значительно снизилась - до 51%. Преобладание пассивной части основных фондов - отрицательная черта в деятельности предприятия, поскольку они непосредственно не участвуют в оказании охранных услуг, поэтому предприятию следует постепенно увеличивать долю активной их части (машин, оборудования, транспортных средств) до разумного предела. За анализируемый период улучшилось состояние основных фондов: коэффициент износа снизился с 30% в 2006 г. до 21% в 2009, коэффициент обновления увеличился с 4 до 31%. Также возросла эффективность использования основных фондов: фондоотдача постоянно возрастала (с 2,05 лея объёма продаж на каждый лей основных фондов в 2006 г. до 7,3 лея в 2009 г.), соответственно уменьшилась фондоёмкость, однако в 2009 г. по сравнению с 2006 на 2 тыс. лей / чел. уменьшилась фондовооруженность труда.

Анализ производственной мощности предприятия. Пульт централизованного наблюдения охранного агентства «Лайтфлай» потенциально может обслужить до 10000 клиентов. Но даже в 2009 г. коэффициент использования мощности составил лишь 3,55%. Поэтому у предприятия есть огромные резервы повышения загрузки мощности за счет роста клиентской базы.

Анализ материально-технического снабжения. В области снабжения предприятие придерживается концепции «точно вовремя»: поддерживается только 10-дневный запас необходимых материальных ресурсов; в случае его истощения делается заказ поставщику на поставку необходимых технических средств охраны. Такая стратегия в области снабжения и управления запасами позволяет минимизировать соответствующие издержки. Например, фирме выгоднее сотрудничать с зарубежными поставщиками, а не отечественными в силу сложившихся с ними стратегических партнерских отношений. В случае необходимости поставщик доставит материалы в необходимом количестве, ассортименте и качестве, точно в срок, по приемлемым ценам и форме оплаты. Агентство безопасности «Лайтфлай» работает на заказ: с клиентом (заказчиком) согласовываются все детали будущей системы охраны объекта, и только после этого агентство при необходимости делает заказ поставщику.

Анализ коммерческой функции предприятия.

На предприятии «Лайтфлай» сложилась следующая структура маркетинговой службы:

97

Рис. 2.1 Структура маркетинговой службы

Основной единицей занимающейся маркетингом на предприятии является - коммерческий отдел. Менеджер по рекламе занимается продвижением услуг предоставляемых охранным агентством, поиском новых клиентов, внедрением новых способов привлечения клиентов, в его обязанности входит также осуществление мероприятий по исследованию рынка, конкурентов. Руководитель отдела, коммерческий директор, занимается составлением программ, планов маркетинговых исследований и программ стимулирования сбыта, анализом результатов исследований, выявлением тенденций развития рынка на их основе составляются планы маркетинговой деятельности на предстоящий период.

Как видно из приложения 11 в период 2006 - 2009гг существенно снизилась доля физической охраны в общих продажах с 81% в 2006г до 18% в 2009, а доля технической охраны возросла с 9% 2006г до 65% в 2009г. Это является положительным фактором развития предприятия т.к. затраты на техническую охрану существенно ниже чем затраты на физическую, что привело к общему росту продаж. Так же возросла доля такого доходного вида услуг как охрана VIP - персон (с 5% в 2007г до 8,5% в 2009г) это также является положительной тенденцией в развитии фирмы.

Финансовый анализ деятельности предприятия.

Финансовый анализ деятельности предприятия играет очень важную роль в управлении предприятием. Анализ даёт представление о текущем и перспективном финансовом положении фирмы (имеется ли необходимое количество средств для того, чтобы отвечать по своим обязательствам, насколько эффективно используется имущество, нет ли угрозы потери конкурентоспособности), а также позволяет выделить доступные источники средств. С другой стороны финансовый анализ - это также эффективный способ контроля за развитием фирмы со стороны управляющего. Результаты анализа - это необходимая информация для планирования деятельности предприятия. Именно поэтому своевременный и точный анализ является исключительно важным элементом для менеджера организации.

Финансовый анализ деятельности ООО «Лайтфлай» проводится на основе общего анализа предприятия, данных бухгалтерского отчёта [приложение 1] и отчёта о финансовых результатах [приложение 3]. Анализ включает в себя: вертикальный анализ бухгалтерского баланса и анализ при помощи расчёта относительных показателей и коэффициентов.

Вертикальный анализ баланса заключается в представлении бухгалтерской отчётности в виде относительных показателей. Из вертикального анализа [приложение 2] можно сделать выводы о развитии предприятия за период 2006-2009гг. В частности видно, что в удельном весе источников средств предприятия существенно снизилась доля заёмных средств. Долгосрочные обязательства снизились более чем вдвое с 66% до 31%, а доля краткосрочных обязательств снизилась более чем в четыре раза с 63,5% до 13,4% от пассива. При всём этом снижении размер пассива в абсолютном выражении не только не снизился, а существенно вырос, за счёт роста собственного капитала с -29.8% до + 56%. Это говорит о росте финансовой независимости и общем благоприятном развитии предприятия. Между тем предприятие за данный период времени развивалось достаточно стабильно, не допуская неоправданного роста дебиторской задолженности (увеличилась с 4,8% в 2006г до 14,5% в 2007г и сохранялась на этом уровне 2008 - 16%, 2009 - 14,5%) и увеличения товароматериальных запасов (с 2006 по 2009гг снизились с 24% до 18%).

Анализ аналитических коэффициентов позволяет получить представление о следующих сторонах деятельности предприятия:

· финансовая устойчивость;

· источники средств предприятия;

· платежеспособность и ликвидность;

· деловая активность;

· рентабельность деятельности.

Для расчёта аналитических коэффициентов необходимы данные бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Для упрощения расчётов можно составить таблицу исходных данных необходимых для исчисления коэффициентов. Исходные данные для расчёта аналитических коэффициентов представлены в приложении 4.

1.Финансовая устойчивость. Для того чтобы проанализировать финансовую устойчивость агентства безопасности «Лайтфлай» рассчитаем следующие коэффициенты:

· Коэффициент задолженности;

· Коэффициент финансовой устойчивости;

· Коэффициент доли собственных средств в запасах.

Для удобства составим следующую таблицу:

Таблица 2.2

Расчёт коэффициентов финансовой устойчивости.

Показатели	Формула расчёта	Годы
		2006	2007	2008	2009
Коэффициент задолженности	ЗС / СК	-	30,16	2,64	0,798
Коэффициент финансовой устойчивости	СК / ЗС	-	0,033	0,39	1,25
Коэффициент доли собственных средств в запасах.	СОС / ТМЗ	-	0,3	1,045	1,24

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

Как видно из таблицы фирма в первый и второй годы своей деятельности испытывала серьёзные финансовые затруднения. Коэффициент задолженности показывает, что в 2007г на 1 лей своих средств приходилось 30,16 леев заёмных, а это говорит о том, что предприятие жило в долг и полностью зависело от заёмных средств. В последующие годы агентство сумело эффективно наладить свою деятельность и резко снизить задолженность и увеличить собственные средства в 2009г на каждый 1 лей своих средств приходится всего 0,798 лея заёмных. Невысокая величина товарных запасов и высокая доля собственных средств в их формировании свидетельствуют о финансовой устойчивости фирмы.

2. Анализ источников средств предприятия проводится путём исчисления коэффициентов финансовой независимости и коэффициентов риска таблица 2.3.

Таблица 2.3

Анализ источников средств предприятия.

Показатели	Формула расчёта	Годы
		2006	2007	2008	2009
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	СК / СП	-	0,032	0,274	0,556
Коэффициент финансового риска	ДО / СК	-	20,2	1,99	0,56

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

Коэффициент финансовой независимости показывает количество собственных средств в общей стоимости пассивов предприятия. Показатели за 2006 - 2008гг указывают на тяжёлое положение предприятия т.к. основными источниками средств были займы. Но как видно из таблицы предприятие миновало этот период и в настоящий момент достаточно финансово независимо. Коэффициент финансового риска на предприятии за 2006-2008гг показывают, что предприятие действовало с высокой долей риска и в непредвиденных обстоятельствах не смогло бы рассчитаться с долгами. За 2009г коэффициент риска составил 0,56, что является неплохим показателем т.к. показывает, что каждый 1 лей собственного капитала приходится 56 банов долгосрочных обязательств.

3. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия позволяет оценить финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы. Для оценки возможности предприятия покрыть свои краткосрочные обязательства рассчитывают следующие коэффициенты: текущей ликвидности, быстрой ликвидности, абсолютной ликвидности.

Чтобы проследить их динамику обратимся к таблице 2.4.

Таблица 2.4

Расчёт коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

Показатели	Формула расчёта	Годы
		2006	2007	2008	2009
Коэффициент текущей ликвидности	ТА/ КО	0,5	1,21	2,12	2,73
Коэффициент быстрой ликвидности	(ДС + краткосрочные инвестиции + КДЗ) / КО	0,13	0,52	1,05	1,34
Коэффициент абсолютной ликвидности	(ДС+ краткосрочные инвестиции) / КО	0,051	0,093	0,179	0,253

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

Коэффициент текущей ликвидности даёт общую оценку ликвидности предприятия и его возможности в короткий срок трансформировать текущие активы в ликвидные средства, необходимые к оплате счетов. Из приведенных выше расчётов видно, что охранное агентство «Лайтфлай» испытывало трудности с платежеспособностью в 2006 - 2007гг. Но уже в последующие два года ситуация изменилась и размеры текущих активов превысили размеры краткосрочных обязательств более чем в два раза. Коэффициент быстрой ликвидности, по сути, является аналогичным показателю текущей ликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов и отражает возможность предприятия по погашению текущих долгов без реализации ТМЗ. Этот показатель достигает приемлемой величины в 2008 - 2009гг. Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жёстким критерием платежеспособности предприятия, отражает, какая часть краткосрочных займов может быть погашена немедленно, за счёт имеющихся денежных средств. Величина показателя нормализовалась, как и величина первых двух в период 2008 - 2008гг. Это можно объяснить, если проследить динамику изменения относительных показателей краткосрочных обязательств [приложение 1 и 2]. Нетрудно заметить, что доля краткосрочных обязательств за период с 2006 по 2009гг существенно снизилась (с 63,5% до 13,4%), что бесспорно является положительным результатом деятельности фирмы, и благоприятно отразилось на её платежеспособности.

4. Анализ деловой активности представляет собой оценку уровня эффективности использования материальных и финансовых ресурсов организации. В свою очередь эффективность использования материальных и финансовых ресурсов организации характеризуется показателями оборачиваемости. Для оценки оборачиваемости используют такие показатели как: коэффициент общей оборачиваемости капитала, коэффициент фондоотдачи, и коэффициенты оборачиваемости ТМЗ, дебиторской, кредиторской задолженностей.

Из приведенных в таблице 2.5 расчётов видно, что показатели деловой активности значительно улучшились. Так коэффициент общей оборачиваемости капитала вырос с 0,97 оборота за 2006г до 3,47 оборотов в 2009г, что говорит об ускорении оборачиваемости активов предприятия. Это положительные изменения т.к. говорят о быстром высвобождении активов и эффективном их использовании. Показатели фондоотдачи и оборачиваемости товарно-материальных запасов возросли соответственно с 2,07 оборотов до 7,3 и 4,1 до 9,27, это также благоприятные изменения, которые говорят о росте ритмичности деятельности фирмы и соответственно росте эффективности и рентабельности. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает скорость трансформирования дебиторской задолженности в наличность, и рост этого показателя является положительной тенденцией, как и рост показателя оборачиваемости кредиторской задолженности отражающим скорость погашения краткосрочных обязательств, возникающих в процессе взаимодействия фирмы с поставщиками.

Таблица 2.5

Расчёт показателей деловой активности.

Показатель	Формула расчёта	Годы
		2006	2007	2008	2009
Коэффициент общей оборачиваемости капитала	ЧПрж / среднегодовая СА	0,97	2,12	2,75	3,47
Коэффициент фондоотдачи	ЧПрж / среднегодовые ОС	2,05	4,45	5,6	7,3
Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов	ЧПрж / среднегодовые ТМЗ	4,1	5,88	7,18	9,27
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	ЧПрж / среднегодовая КДЗ	20,1	20,2	18,6	22,9
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	ЧПрж / среднегодовые КО	1,53	4,9	11,58	22,39

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

5. Анализ рентабельности позволяет определить результативность деятельности предприятия. Показатели рентабельности позволяют подвести итог деятельности фирмы за отчётный период. Анализ рентабельности представлен в работе следующими показателями: экономическая рентабельность, рентабельность активов, финансов и продаж. Из расчётов представленных в таблице 2.6 видно, что рентабельность и прибыльность предприятия растёт, это в первую очередь связано с ростом чистых продаж вследствие чего возросла валовая и чистая прибыль. Очевидно, что это положительный результат. Из динамики приведенных лет видно, что рентабельность общеэкономическая, активов, продаж продолжают расти.

Таблица 2.6

Расчёт показателей рентабельности.

Показатели	Формула расчёта	Годы
		2006	2007	2008	2009
Экономическая рентабельность, %	ПДН/ПК	-	47,52	51,9	83,81
Рентабельность активов, %	ЧПрб / среднегодовая СА	-	25,5	41,9	63,3
Коммерческая рентабельность, %	ВП/ЧПрж	22,9	41,9	43,9	49,3
Финансовая рентабельность, %	ЧПрб / среднегодовой СК	-	621	241	147

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

За анализируемый период предприятие динамично развивалось: ежегодно увеличивался объём продаж его продукции и сумма активов (как и численность персонала), причём значительно (например, в 2007г по сравнению с предыдущим возросли более чем втрое, а в 2008г - более чем вдвое). Таким образом, за рассматриваемый период значительно улучшилось финансовое состояние предприятия (финансовая устойчивость, платежеспособность, ликвидность, оборачиваемость активов, рентабельность), возрос его экономический потенциал и эффективность деятельности.

Анализ управления рисками. Риск - вероятность возникновения убытков в виде дополнительных затрат или недополучения прибыли, или, наоборот, возможность получения незапланированных доходов в результате принятого решения. Решения могут приниматься в различных условиях среды: определенности (уверенности), риска и неопределенности.

Для минимизации рисков фирма использует следующие приемы:

q грамотное заключение договоров, в которых четко оговариваются риски, за которые охранное агентство несет, а за какие не несет ответственности (например, в период снятия объекта с пульта охраны агентство не несет ответственности за причинение ущерба);

q предусматриваются санкции за неадекватное поведение клиентов (например, за каждый ложный вызов группы оперативного реагирования клиент обязан заплатить штраф в размере 50 лей, а в случае частого повторения подобных происшествий договор на охрану объекта вообще расторгается в одностороннем порядке);

q строгий контроль дисциплины сотрудников;

q страхование профессиональной ответственности (на сумму в 1 млн. лей);

q создание резервных фондов (например, ежегодно отчисляется 5% чистой прибыли);

q строгий подбор кадров.

Анализ конкурентов.

Рынок охранных услуг РМ - динамично развивающийся рынок, с 2006 по 2009гг вырос на 60%. В основном этот рост обусловлен существенным приростом рынка г. Кишинэу, который за промежуток с 2006 по 2009гг вырос с 270 до 450 млн. лей (в то время как общий рынок РМ без Приднестровья вырос за тот же период с 300 до 500 млн. лей). Это говорит о росте потребности в безопасности у населения и юридических лиц, и готовности физических и юридических лиц отдавать немалые деньги за свою безопасность.

Прирост доли охранного агентства «Лайтфлай» превышает прирост ёмкости рынка, а это говорит о захвате агентством всё новых ниш на рынке. Рост доли предприятия составил с 0,6% от общей доли рынка в 2006г, до 3,3% в 2009г. Это связано с ростом клиентов довольных работой предприятия, ростом конкурентоспособности и качества работ.

Лидером на рынке охранных услуг является Государственная служба охраны, занимающая в настоящий момент 40% рынка. Это можно объяснить наличием у службы несравнимо большего, по сравнению с другими участниками рынка, количества ресурсов, как материальных, так и человеческих, у организации самый большой опыт охранной деятельности более 50 лет, а также у населения по-прежнему велико доверие к государственным службам и структурам.

Примерно на одном уровне по данным на 2009г находятся: «Respect» - 9,7% рынка г. Кишинэу, «Media Security» - 9%, «Allas» - 8,5, «Justar» - 8%. Отчасти такие показатели связаны с тем, что по сравнению с ООО «», эти предприятия уже продолжительное время находятся на рынке: Respect» - c 1989г, «Media Security» - 1993г, «Allas» - 1995г, «Justar» - 1992г. Потребитель больше знаком с этими фирмами, к ним больше доверия. Доли этих предприятий на рынке возросли, но темпы роста не велики (доля агентства Respect даже снизилась), это связано с ростом конкуренции на рынке, и появлением большого количества малых охранных предприятий.

На рынке охранных услуг идет ожесточённая борьба, которая сопровождается нелояльной конкуренцией со стороны МВД (службы государственной охраны), а так же со стороны мелких фирм, предлагающих дешёвые, но некачественные услуги, нередко вообще работающие незаконно. В этих условия возрастает роль менеджмента на предприятии как средства эффективного ведения хозяйствования.

2.3 Оценка содействия групп работников на предприятии

Групповая деятельность охранного агентства «Лайтфлай», не имела как такового целенаправленного построения (кроме управленческой команды), а скорее сформировалась под влиянием специфичности деятельности фирмы. Специфичность деятельности охранного агентства заключается в характере его деятельности. Предприятия занимается обеспечением безопасности физических и юридических лиц и сохранности их имущества. Для решения этой задачи используются техническая, физическая (выставление постов охраны), а также комбинированная (вместе техническая и физическая) охраны. Особенности каждого вида охраны обусловили формирование охранных, монтажных, дежурных групп и групп оперативного реагирования.

На формирование каждой из этих групп существенное влияние оказывает законодательная база РМ в частности закон «о частной детективной и охранной деятельности», который накладывает ряд ограничений на персонал участвующий в охранной деятельности. Запрещается допуск к частной охранной деятельности лиц: не достигших 21 года; не аттестованных в установленном порядке для осуществления охранной деятельности; Эти ограничения создают кадровую проблему, так как снижают возможности предприятии по укомплектации групп.

При применении физической охраны объектов происходит выставление постов охраны, численность охранников на посту зависит от специфики объекта - его размера, сложности, а также желания клиента. Численность охранников не может быть меньше двух человек. Эти особенности определили наличие групп сотрудников в основном состоящих из двух человек, взаимодействующих и выполняющих работу постоянно вместе. При необходимости группы могут объединяться в более крупные, если этого требует безопасность объекта. Группы формируются исходя из желания сотрудников, работать друг с другом. Если это невозможно то группы формируются из принципа «более опытный + менее опытный», делается это для того, чтобы, во-первых, передавался опыт охранной работы, и повышалась квалификация сотрудников, во-вторых, в группе появится лидер (хотя и неформальный, так как охранники нередко находятся в одной должности), что положительно сказывается на дисциплине группы. Группа может быть расформирована при не желании одного сотрудника работать с другим.

Техническая охрана представляет собой установку и обслуживание средств технической охраны (датчики, детекторы, сигнализации и т.п.). Техническая охрана определила необходимость в создании монтажной группы и группы обслуживающей установленное оборудование.

Монтажная группа представляет собой команду из четырёх человек имеющих соответствующую квалификацию и навыки. Группа включает в себя - начальника группы, инженера техника, и двух монтажников. В обязанности начальника группы входит: принятие заказа на установку оборудования от коммерческого отдела предприятия, предварительная договорённость с клиентом о выезде (в сопровождении инженера-техника) на объект для обследования объекта и принятия решения об установки необходимого оборудования, оформление необходимых документов (акт обследования объекта, карточка объекта, список ответственных за объект лиц, объектовая смета, акт приёма средств технической охраны в эксплуатацию), передача соответствующих документов коммерческому отделу для подписания контракта, принятие решений о монтажных работах. Обязанности инженера-техника заключаются в: выезде на объект с начальником группы для консультации заказчика о необходимом для охраны оборудовании, осмотр объекта, оценка его слабых и сильных сторон, принятие решения о количестве и характере требуемого оборудования, объяснение задачи монтажникам и контроль за выполнением ими работы, настройка и отладка оборудования. Монтажники занимаются установкой оборудования и пусконаладочными работами.

Дежурная группа - это группа, занимающаяся обслуживанием и наблюдением за состоянием оборудования. Группа состоит из старшего дежурного и трёх посменно работающих пар (дежурный и помощник дежурного). Обязанности руководителя состоят в следующем: принятие под охрану объекта и оформление в связи с этим соответствующих документов, принятие решения о выезде на объект оперативной группы при сработке сигнализации, контроль за работой дежурных, отчётность перед руководством о работе дежурной части. Дежурный и его помощник осуществляют круглосуточное наблюдение за состоянием объектов охраны, принимают решение о выезде оперативной группы в отсутствии старшего дежурного.

Оперативная группа - это группа, состоящая из четырёх сотрудников прошедших специальную подготовку и имеющих специальные навыки, созданная для быстрого реагирования на поступление сигнала с объекта о нарушении его безопасности и предотвращения несанкционированного доступа на охраняемые объекты, а также для оказания помощи охранникам в случае нападения на них. Группа состоит из трёх оперативных сотрудников (I - III категории) и оперативника-водителя, владеющего навыками скоростного вождения.

В таблице 2.7 приведены некоторые характеристики групп с точки зрения их группового взаимоотношения.

Проанализировав деятельность, состав и характеристики групп можно выделить следующие проблемы в их деятельности:

Недостаточная мотивация персонала в особенности характерная для постовой охраны и оперативных групп. Это приводит к текучести кадров, распаду сложившихся групп, что в свою очередь снижает качество деятельности сотрудников и эффективность их деятельности.

Возможное недовольство сотрудников друг другом, их психологическая несовместимость, что приводит также к распаду групп и текучести кадров, а также к снижению сплочённости групп и, в общем, коллектива.

Таблица 2.7

Характеристика групп ООО «Лайтфлай».

Назначение группы	Состав	Характеристика группы
1. Постовая охрана	Два сотрудника охранника часто находящихся в одной должности.	· Общие цели и задачи; · Согласованные действия для достижения целей; · Коллективная ответственность и ответственность друг за друга; · Неформальное лидерство; · Высокая дисциплина.
2. Монтажная группа	Четыре сотрудника - руководитель группы, инженер-техник, два монтажника.	· Разделение ролей; · Взаимодополняющие навыки; · Разделение задач; · Формальное лидерство; · Различная степень ответственности.
3. Дежурная группа	Семь сотрудников - старший дежурный, трое дежурных, три помощника дежурного.	· Общие цели и задачи; · Согласованные действия для достижения целей; · Разделение ролей; · Формальное лидерство; · Различная степень ответственности.
4. Оперативная группа	Четыре сотрудника - оперативники разных категорий (I - III), оперативник водитель.	· Неполное разделение ролей; · Общие цели и задачи; · Согласованные действия для достижения целей; · Коллективная ответственность и ответственность друг за друга; · Формальное лидерство; · Взаимодополняющие навыки; · Высокая дисциплина.

Примечание: составлено автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Разные цели сотрудников влияют на слаженность и скорость работы групп, ввиду того, что каждый достигает свои цели разным путём и разной интенсивностью снижается общая производительность и быстродействие предприятия. Может возникнуть ситуация когда производительно работающий сотрудник снизит свою производительность, чтобы не выделятся среди других сотрудников, или из соображений, что рядом коллеги работают хуже, а зарабатывают столько же, зачем же тогда работать лучше?

Разная степень ответственности, хотя и вытекает и разной степени полномочий всё же не благоприятствует росту производительности труда. Если брать за основу определение команды, данное в главе 1 параграф 1, которое звучит следующим образом, команда - это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определённая принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям. Затем сопоставить его с приведённым выше анализом групп, то становится, очевидно, абсолютно подходящей под это определение команды на предприятии не существует, а деятельность больше подходит под определение деятельности групп. Однако это не означает, что на предприятии нет командной деятельности или она невозможна. Скорее можно говорить о том, что команды на фирме не оптимизированы, и далеки от совершенства.

Кроме описанных выше групп на предприятии существует ещё одна группа - это управленческая группа. Управленческая группа состоит из управляющих процессом деятельности организации руководителей отделов: генеральный директор - он же учредитель агентства, директор ООО «Лайтфлай», коммерческий директор, технический директор, главный бухгалтер. Каждый из менеджеров имеет свои обязанности, генеральный директор осуществляет общее управление предприятием и контроль за его деятельностью, директор контролирует деятельность отделов и занимается переговорами с поставщиками, партнёрами, клиентами, а также подбором персонала, коммерческий директор занимается управлением своего отдела, заключением контрактов с клиентами, технический директор отвечает за техническую организацию деятельности предприятия. Каждый из членов группы имеет определенные знания и способности, к примеру, коммерческий директор по образованию юрист, эти знания помогают ему при составлении контрактов с клиентами. Технический директор обладает знаниям в области технологий используемых в технической охране, что позволяет отвечать за техническую сторону управления предприятием, главный бухгалтер способен отразить и донести до руководства данные о финансовом состоянии предприятия. Директор обладает аналитическими способностями, что позволяет ему быстро оценивать состояние предприятия и принимать необходимые решения. И, наконец, генеральный директор, в прошлом сотрудник охраны МВД прекрасно разбирается в тонкостях охранного дела. Как видно у руководящей группы большой спектр знаний и взаимодополняющих навыков, это помогает им в условиях неопределённости принимать правильные решения. Группа ставит перед собой определённую общую цель, для решения которой они используют коллективную стратегию. Из выше сказанного видно, что управленческая группа представляет собой команду единомышленников. Однако это не совсем так, существует одно противоречие в этой управленческой команде, а именно все стратегически важные для агентства решения принимаются не после совместного обсуждения командой, а единолично генеральным директором. Это не означает, что он не берёт во внимание мнение других руководителей, оно учитывается, но последнее слово всегда за генеральным директором. Из этого следует, что и ответственность распределяется не коллективно на всех вместе, а большей частью ложится на генерального директора. В такой обстановке в управленческой группе могут возникнуть недовольства со стороны менеджеров, а также неудовлетворённость их работой, а это может привести к снижению эффективности работы руководителей и даже к распаду группы. Хотя во время прохождения практики разногласий в работе генерального директора и остальных менеджеров замечено не было.

Глава 3. Пути улучшения деятельности команды сотрудников и повышения их эффективности

3.1 Пути преобразования деятельности групп в командную

Перед тем как перейти к описанию проблемы совершенствования команд и превращения имеющихся групп в полноценные команды необходимо убедится в потребности такого превращения. Другими словами необходимо ответить на вопрос действительно ли переход к командной деятельности принесёт положительные результаты? Ведь команды эффективны не во всех сферах деятельности, и иногда эффективнее использовать традиционную структуру управления и работы отдела, группы.

Итак, попробуем оценить необходимость внедрения командных методов в описанные в главе 2 параграф 3 группы.

Постовая охрана, как было сказано в главе 2 параграф 3 - это два сотрудника, постоянно работающие в паре, хоть это достаточно маленькая группа, но она близко подходит к определению команды (имеет общие цели, общие средства достижения целей и коллективную ответственность). Не является она командой, потому что сотрудники часто набираются и слагаются в пары без учёта их совместимости друг с другом. Существуют следующие причины, по которым постовые группы должны стать командами:

Во-первых, постовая охрана связана с существенным риском возникновения чрезвычайных ситуаций (нападение, попытка проникновения на охраняемый объект и опасные действия нарушителей в отношении охранников), в связи с этим охранники должны нести ответственность друг за друга, помогать друг другу в случае чрезвычайных ситуаций, быть уверенными друг в друге, а для этого должны полностью доверять друг другу. Командная деятельность же подразумевает доверие и ответственность перед друг другом и руководством.

Во-вторых, цель охраны объекта - если это охрана здания, офиса и т.д. защита от несанкционированного проникновения, если охрана физического лица - гарантия безопасности, эти цели могут быть достигнуты разными путями: здание может охранять сторож, человека полицейский, но будет ли это эффективно - надёжно, не всегда. Более того, даже если здание, человека охраняет команда профессионалов это тоже не 100% безопасности, но об эффективности - надёжности спорить не приходится.

В-третьих, коллективная работа в команде (в паре) с единомышленником, со схожими взглядами и ценностями даст охраннику постовой охраны намного больше удовлетворения, чем работа с чуждым по взглядам и характеру сотрудником.

И последнее работа в команде это ещё и эффективный способ обмена опытом и повышения квалификации охранников. Ведь люди гораздо охотнее идут на контакт и передают свои знания и умения, тем, кому доверяют, тем более что от знаний и навыков партнёра в отдельных случаях может зависеть их собственная жизнь.

Монтажная группа - группа, состоящая из трёх человек, инженер-техник и два монтажника. Из анализа данного в главе 2 часть 3 можно сделать вывод, что группа не совсем подходит по определение команды, так как члены группы в принципе имеют одну цель - быстрая и качественная установка охранного оборудования, но наделены разными полномочиями (см глава 2 часть 3) и в связи с этим разной долей ответственности. Это связано с различными навыками (инженер-техник - более опытный квалифицированный специалист, чем монтажники) и служебным положением (в группе инженер-техник руководитель, монтажники подчинённые). Если взвесить все «за» и «против», то можно прейти к выводу, что данная форма организации труда монтажной группы не требует изменений из-за следующих соображений:

Во-первых, на настоящем этапе развития фирмы группа быстро и эффективно справляется со своим производственным заданием. И внедрение командных методов работы приведёт либо к нулевому результату (приложенные усилия будут равны полученному результату), либо к отрицательному (приложенные усилия будут выше полученного результата).

Во-вторых, число подчинённых у руководителя группы (инженера-техника) не большое, поэтому управление ими и контроль над их деятельностью не столь сложен, чтобы переходить на самоуправление.

В-третьих, переход к работе в команде потребует от предприятия дополнительного обучения монтажников (а это уже затраты) для приобретения ими дополнительных навыков без которых образование команды будет бессмысленно, а повышение квалификации - это повышение зарплаты так как дополнительные знания - дополнительная зарплата. Эти затраты в настоящее время неоправданны.

Четвёртое - создание команды может встретиться с сопротивлением со стороны инженера-техника, так как в этом случае он потеряет свою руководящую должность.

Однако при расширении охранного агентства «Лайтфлай», увеличении числа клиентов, увеличении числа монтажников создание монтажных команд станет перспективным направлением развития предприятия и выше перечисленные препятствия перестанут играть существенную роль.

Дежурная группа - как было указано в главе 2 часть 3, включает в себя семерых сотрудников: старшего дежурного, трёх дежурных, трёх помощников дежурного. Группу нельзя назвать командой, так как в ней прослеживается строгая иерархическая цепочка: старший дежурный у него в подчинении дежурный, у которого в подчинении помощник. В виду этого происходит существенное разделение между участниками группы в обязанностях, полномочиях и ответственности. Деятельность службы достаточно эффективна и не требует существенных изменений, тем более внедрения команд. Это можно объяснить тем, что хотя деятельность группы связана с высокой долей ответственности, а также с напряжением во время наблюдения, она всё же не требует от дежурных творческих подходов, взаимоответственности и повышения производительности. Даже если количество клиентов существенно возрастёт, группа всё равно сможет с большой долей надёжномти исполнять свои обязанности. Связано это с тем, что у предприятия в наличии вполне совершенное оборудование - пульт охраны, позволяющий вести одновременное, эффективное наблюдение за 10000 объектами, если учесть, что на 2009г под технической охранной предприятия находилось 330 объектов [приложение 10], то в ближайшее время расширение штата дежурной группы не предвидится.

Оперативная группа состоит из четырёх человек, трое из которых оперативные сотрудники разной категории (I-III) и четвёртый оперативник водитель. Оперативная группа по своим характеристикам сходна с группами постовой охраны (имеет общие цели, общие средства достижения целей и коллективную ответственность), различия заключаются в решаемых задачах и составе. К задачам группы относятся максимально быстрое реагирование на поступивший сигнал тревоги с охраняемых объектов или от групп постовой охраны. Членов группы подбирают по их навыкам, отталкиваясь от того, чтобы в группе присутствовали сотрудники с взаимодополняющими навыками (специалист по оружию, рукопашному бою, опытный водитель). В состав группы обязательно входит оперативный сотрудник III категории - самой высшей категории, к которой причисляют самых опытных и квалифицированных сотрудников. В обязанности этого сотрудника входит общее руководство во вверенной ему группе, принятие оперативных решений на выезде. В соответствии с этим наибольшая ответственность приходит на оперативника III категории. Эта группа близка к команде, хотя в ней и присутствует распределение ответственности между оперативником III категории и остальными оперативниками. Распределение ответственности в группе происходит в результате распределения полномочий, в соответствии с этим распределением руководителем группы становится оперативник III категории. Такое распределение полномочий объективно необходимо и связано с деятельностью группы. Так как деятельность группы связана с определённым риском и возможностью возникновения чрезвычайных ситуаций, то руководитель группы осуществляет те же функции, что и командир взвода или роты в армии, без которого деятельность взвода или роты была бы рассеяна и беспорядочна. Единственной сложностью групп оперативного реагирования является то, что участники подбираются в неё без учёта их психологической совместимости, что вызывает конфликты в группе и снижает её взаимодействие и эффективность, а с учётом задач стоящих перед группой снижение её эффективности может привести к печальным последствиям (ранениям и травмам при выполнении заданий и даже летальным исходам).

Последняя и самая важная группа - управленческая, подробно про неё говорилось в главе 2 часть 3. Там же была указана причина, почему группа не может считаться командой, хотя выгоды от командной деятельности очевидны это и повышение конкурентоспособности фирмы, работа с большей отдачей менеджеров, удовлетворение работой управляющими, достижение синергетического эффекта.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что потенциал и необходимость в командной работе имеют следующие группы: группа постовой охраны, оперативная группа и управленческая группа. О направлениях совершенствования командной деятельности пойдёт речь в следующих частях данной главы. В дальнейшем в параграфе 2 и 3 будут рассматриваться только постовые, оперативные и управленческие группы.

3.2 Основные принципы мотивации, ёе использование на предприятии

Переход экономики республики Молдова от административно-командной формы хозяйствования к рыночным отношениям определил ряд экономических изменений. Одним из таких изменений - является такое следствие рынка как конкурентная борьба. В условиях перехода к рынку выживают те предприятия, которые могут максимально усилить свою конкурентоспособность. Одним из методов повышения конкурентоспособности предприятия является мотивация персонала. Мотивация персонала оказывает влияние на производительность труда, на заинтересованность персоналом в повышении производительности труда, на повышение качества работ, а также повышает управляемость работниками и как следствие повышает конкурентоспособность фирмы.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [3.30 стр. 398].

Исходя из того, что мотивация - это процесс побуждения к какому-либо действию, руководство предприятия должно первым делом определиться к какому именно действию оно побуждает работника. Это означает, что руководство должно решить, какие цели оно хочет достичь, используя мотивацию. Цели мотивации указывают направление, в котором будет действовать руководство для изменения поведения подчинённых.

К следующему этапу построения мотивации относится анализ потребностей и факторов поведения побуждаемого сотрудника. То есть требуется выяснить, что необходимо сотруднику для того, чтобы он эффективно работал для достижения организационных целей.

Третьим этапом процесса мотивации является выбор методов и рычагов воздействия на людей. Выбор осуществляется на основе первых двух этапов. Выбранные рычаги должны быть обдуманы и взвешены, затраты на их внедрение должны быть существенно ниже получаемого от них эффекта.

Заключительным этапом процесса мотивации является оценка результатов проведения мотивации. Проводится сравнение прежнего положения с настоящим, после применения мотивации и делаются выводы об эффективности, проделанной работы.

Деятельность по побуждению персонала, его мотивации в охранном агентстве «Лайтфлай» должна, на мой взгляд, быть направлена на достижение одной цели, но путём решения разных задач. Первая задача состоит в том, чтобы путём организации необходимых условий труда мотивировать сотрудников к повышению производительности и качества труда, а вторая имеет туже цель - повышение производительности и качества труда, но решается путём повышения удовлетворения получаемого сотрудником от работы.

Решение первой задачи, а именно организация необходимых условий труда, включает в себя удовлетворение тех условий, которые названы у Фредерика Герцберга - гигиеническими факторами, у Абрахама Маслоу - первичными потребностями. К этим потребностям относятся - физиологические потребности и потребности в безопасности, а факторы, влияющие на их удовлетворение - оплата труда и условия труда (характеристика помещений, где трудятся работники). Это минимальные потребности, которые не приносят сотруднику удовлетворение от работы, но недостаточное удовлетворение этих потребностей приведёт к недовольству сотрудником своим положением и к снижению производительности труда.

Если проанализировать выше изложенное применительно к деятельности охранного агентства «Лайтфлай», и сопоставить с существующим положением на предприятии в области оплаты труда [глава 2 параграф 2] то можно прейти к следующему выводу: оплата труда на предприятии находится на низком уровне, в особенности это касается оплаты труда сотрудников постовой охраны и оперативного отдела и не так применимо к управленческой группе, так как заработная плата у её членов на достаточно высоком уровне. Из этого можно сделать вывод о неудовлетворенности работниками своим положением вследствие чего исполнение ими своих обязанностей находится не на высоком уровне. А это отражается на качестве охраны и её надёжности, что для охранного предприятия является наиважнейшими показателями. Плюс ко всему неудовлетворённость сотрудниками оплатой труда является препятствием к эффективной деятельности групп, так как когда человек не может удовлетворить даже свои первичные потребности, он не задумывается о росте своих профессиональных качеств, о слаженной работе со своими коллегами и тем более о росте эффективности своего труда, следовательно, низкая оплата труда - преграда на пути переформирования групп в команды. Человек занят только поиском возможности удовлетворения своих потребностей. Ввиду этого первостепенная задача руководства агентства безопасности «Лайтфлай» для организации командных работ, с точки зрения мотивации - обеспечить достойную оплату труда членам постовых и оперативных групп. Проект повышения заработной платы представлен в таблице 3.1.