Таблица 3.1

Проект повышения заработной платы сотрудников постовых и оперативных групп.

Группа	Количество членов	Должности в группе	Зарплата до повышения	Зарплата после повышения
Постовая охрана	2	Охранник	800	1000
Оперативная охрана	4	Оперативник I	800	1000
		Оперативник II	950	1100
		Оперативник III	1100	1250
		Оперативник-водитель	1000	1150

Это повышение заработной платы объективно-необходимо для удовлетворения первичных потребностей, сотрудников и благоприятно воздействует на повышение производительности труда.

Наряду с простым повышением ставок предприятие должно применить систему вознаграждения работников, которая может иметь форму надбавок за высокое профессиональное мастерство работника. Систему вознаграждения сотрудников исследуемых групп необходимо разделить на две разные системы: вознаграждение работников постовых и оперативных групп и вознаграждение управленческой группы.

Вознаграждение работников постовых и оперативных групп должно включать надбавки к зарплате разбитые на 3 денежные категории - 5% от зарплаты, 10%, 15%. Надбавки должны стать ежемесячным поощрением работников. Целесообразно выстраивать надбавки как систему командных вознаграждений. То есть коллектив постовых и оперативных групп получат надбавки к зарплате только в том случае, если работа всех членов группы подходит под критерии надбавки.

Таблица 3.2

Критерии начисления надбавок.

Размер надбавки	Критерии начисления
5%	· опыт работы в охранной сфере (не менее 6 месяцев), способность принимать самостоятельные решения; · рациональное использование рабочего времени, выполнение всех указаний; · выполнение установленных заданий не ниже среднего уровня качества выполнения работ.
10%	· большой опыт работы (не менее года), позволяющий выполнять точно и своевременно все указания; · выполнение установленных заданий с постоянным качеством работ выше среднего уровня; · готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками;
15%	· обладание разносторонним опытом, высокий уровень знания специальных вопросов не только в своей работе, но и в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе; · недопущение бездействия не только в своей работе, но и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в своей группе, выполнение заданий с постоянно высоким качеством работы; · обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда группы;

Возможные надбавки и критерии их получения представлены в таблице 3.2. Важным моментом начисления надбавок является осознание членами постовых и оперативных групп того, за какие действия они получают надбавки. А систематическое стремление к получению премий приведет к повышению производительности труда. Групповое распределение вознаграждения должно повысить слаженность деятельности групп, так как повысит ответственность членов групп друг перед другом. Расходы по выплате надбавок за высокое профессиональное мастерство относится на себестоимость работ, и осуществляются в пределах лимита фонда заработной платы.

Вознаграждение сотрудников управленческой группы рационально построить как начисление индивидуальных премий за определенные достижения. В таблице 3.3 приведены предлагаемые критерии получения премий и их размеры.

Таблица 3.3

Критерии начисления премии.

Критерии получения	Размер премии
· За увеличение числа клиентов и увеличение объёма продаж.	5% от стоимости привлеченных клиентов.
· За рационализаторские предложения (творческие, инновационные), которые реально привели к росту прибыли и/или снижению издержек; · За участие во внедрении рационализаторских предложений.	1% от чистой прибыли.
· За экономию: материалов; рабочего времени; финансов.	Сэкономленная сумма.

Как видно из таблицы основные направления стимулирования управленческого персонала должны быть направлены на увеличение объёма продаж, творческий подход к выполнению работы и экономию ресурсов. Премия за увеличение объёма продаж призвана стимулировать действия менеджмента в области поиска и привлечения новых клиентов, премия за рационализаторские предложения стимулирует к поиску новых нестандартных путей достижения целей организации, а премия за экономию предполагает бережное использование имеющихся ресурсов и поиск способов экономии ресурсов.

Наряду с повышение оплаты труда, теоретики мотивации выделяли следующие факторы, влияющие на повышение производительности труда: состояние рабочего места, куда входят освещённость, тепловое излучение и даже уют; наличие факторов производства, к примеру, для постовой охраны - это качественная форма, в зимнее время утеплённая, средства защиты, средства связи, для оперативных групп - помимо формы, средств защиты и связи - это надёжный, исправный автомобиль. Эти факторы достаточно важные, так как помогают сотруднику эффективно выполнять свою работу, не думая об исправности рации или автомобиля.

Повышение удовлетворённости сотрудника от исполняемой работы - задача намного более сложная и комплексная чем улучшение общих условий труда. Прежде всего, повышение удовлетворённости работником от труда связано с удовлетворением потребностей более высокого уровня - достижения, признание, личностный рост (по теории Ф. Герцберга); потребности в принадлежности, потребности в самоуважении, потребности в самореализации (по пирамиде А. Маслоу). Сложность задачи заключается также в том, что различные мотивационные приёмы неодинаково воспринимаются людьми, если заработная плата является важной для всех работников, то удовлетворение более высоких потребностей зависит от индивидуального психологического типа сотрудника.

Сплочённость коллектива - является ярким показателем, удовлетворения потребности сотрудника в причастности. Чем выше сплочённость коллектива, тем сильнее удовлетворяется потребность сотрудника в причастности, тем сильнее он чувствует своё участие в каком-либо деле. Повышение сплочённости коллектива является сильным мотивационным фактором, побуждающим человека к работе, одновременно сплочённость является показателем состояния команды. Поэтому повышение сплочённости является способом совершенствования команды. В большинстве случаев сплоченные команды характеризуются прекрасным моральным климатом, в них царит дружественная атмосфера, участники совместно работают, совместно принимают решения и вообще привержены коллективу. На сплочённость существенное влияние оказывает психологическая совместимость сотрудников. Сотрудники, не разделяющие ценности друг друга, никогда не смогут сформировать сплочённого коллектива, у них всегда будут спорные моменты, причём спор будет иметь не конструктивный характер, в результате которого рождается истина, а личностный - носящий агрессивный характер (победить соперника, во что бы то ни стало, навязать ему свою точку зрения). Поэтому подбор сотрудников в группу должен осуществляться по принципу психологической совместимости.

Сплочённость и как следствие удовлетворение потребности в причастности применительно к совершенствованию команд охранного агентства «Лайтфлай» имеет большое значение, как для постовых, так и оперативных групп и меньшей степени применима к управленческой команде в виду того, что члены этой группы давно вместе работают и постоянно общаются. Повышение сплоченности может стать эффективным способом совершенствования командной деятельности и предпосылкой превращения групп в полноценные команды. Для решения этой задачи формирование групп должно проводиться с учётом психологической совместимости будущих членов. На рисунке 3.1 представлена проектная схема переформирования оперативной группы с учётом соотношения психологических характеристик и квалификационных навыков её членов.

Подобная схема применима и к переформированию постовых групп. Смысл схемы в проведении анализа имеющихся на предприятии постовых и оперативных групп с целью выявления среди них неэффективных и последующей трансформации неэффективных групп в новые, но уже с учётом психологических типов и квалификационных навыков. Такая трансформация позволит предприятию создать из имеющихся групп полноценные команды.

97

Рис. 3.1 Схема переформирования оперативной группы.

На современном этапе появляются новые способы мотивации один из них - наделение работников полномочиями. Это способ позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как он способствует творческому труду, когда сотрудники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий, то есть имеет некоторую свободу действий. Использование подобного метода мотивации отражает потребность сотрудников во власти, а также дополнительная возникающая ответственность отставляет чувство, что сотрудник выполняет на самом деле важное задание.

Наделение сотрудников полномочиями может принести существенный положительный эффект в работе охранного предприятия «Лайтфлай». В особенности такое направление мотивации необходимо в управленческой группе. Как было указано в главе 2 параграф 3 существенная проблема управленческой группы - это единоличные решения генерального директора.

Решить эту проблему может ролевое распределение обязанностей в управленческой группе. В таблице 3.4 представлен проект распределения ролей управленческой группы агентства безопасности «Лайтфлай».

Таблица 3.4

Распределение ролей в деятельности управленческой команды

Члены группы	Роли
Генеральный директор Бартеньев В.И.	Организатор-координатор - руководитель группы, осуществляет общее руководство группой и предприятием в целом.
Директор Шитиков И.В.	«Главный специалист» или аналитик - член группы высокой квалификации, анализирует идеи и планирует их воплощение, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий.
Коммерческий директор Перепичка В.Л.	«Переговорщик» - ведёт переговоры с клиентами, определяет условия контрактов, составляет контракты, владеет знаниями в области юриспруденции.
Технический директор Пугач В.Л.	«мастер» - член группы, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь, техническую составляющую охранной деятельности (деятельность монтажной бригады).
Главный бухгалтер Миронова О.В.	«финансист» - управляет финансовыми потоками на предприятии, обеспечивает бухгалтерскими и финансовыми данными директора, отвечает за финансовое состояние фирмы.

Ролевое распределение обязанностей повлечёт за собой уравновешивание ответственности, а это даст каждому члену группы почувствовать свою значимость и перспективу роста. Распределение ролей переведёт к коллективному принятию стратегических решений. Это позволит группе превратиться в полноценную команду, что положительно скажется на общем развитии предприятия, так как позволит использовать весь потенциал командной деятельности, а в него входят применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия, повышение мобильности, оздоровление коллектива, использование скрытых возможностей сотрудников, повышение конкурентоспособности организации.

3.3 Улучшение связей между составляющими предприятия

Коммуникации играют важную роль в деятельности предприятия. Значение их трудно переоценить. Едва ли не все, что делается в организации, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникации - сложный процесс, включающий в себя несколько последовательных этапов. Эффективность коммуникаций зависит от точности прохождения информации по этим этапам, и если точность нарушается, то достоверность передаваемой информации или ход мысли может быть нарушен, а это влечёт за собой снижение эффективности коммуникационного процесса. Снижение эффективности коммуникаций ведёт за собой снижение эффективности работы предприятия.

Коммуникации - это процесс в ходе, которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель коммуникаций - мотивирование определённого поведения или воздействия на него.

Коммуникации оказывают существенное влияние на команду. Члены команды совместно работают над выполнением одних и тех же задач, и от структуры коммуникации зависят и получаемые результаты, и степень удовлетворения от труда. Кроме того коммуникации - это обмен информацией, а без информации невозможно принимать решения, отдавать распоряжения, решать задачи.

Коммуникации в командах делятся на:

· Взаимодействие команды с внешней, окружающей команду средой;

· Внутрикомандные коммуникации.

Взаимодействие команды с внешней в основном определяется взаимодействием команды с руководством предприятия и с другими командами, группами, отделами предприятия. Взаимодействие с руководством сводится к установке цели, задачи команды, получению конкретного задания, а также необходимой для выполнения задания информации (сроки выполнения, параметры и т.д.). В процессе выполнения задания также возникают коммуникации между командой и руководством, и если инициатором их является руководство, то такие коммуникации называются нисходящими (так как идут сверху вниз), если же инициатором является команда, то такие коммуникации определяются как восходящие.

Коммуникации в охранном агентстве «Лайтфлай», как и в любом другом предприятии, занимают значительное место. Коммуникации между группами, группами и руководством помогают группам достигать свои цели. Если рассматривать коммуникативный процесс между постовой охраной и руководством фирмы, то можно заметить, что он сводится к определению задачи постовой группы, то есть руководство определяет объект охраны и даёт рекомендации по охране. Рекомендации сводятся к определению количества групп охраняющих объект и данные о некоторых особенностях охраны объекта (к примеру, объект может охраняться не круглосуточно, а только в ночное время). В остальных критериях охраны группа имеет свободу действий, группа сама определяет, где будут расставляться посты охранников и действия охранников по обеспечению безопасности объектов. Восходящие коммуникации дают возможность охранникам, обратится к руководству при возникновении непредвиденных проблем с охраной объекта, допустим, специфика объекта требует большего количества охранников или возникают разногласия с хозяином объекта. Применительно к оперативной группе нисходящие и восходящие коммуникации имеют больше характер контроля за её деятельностью. Связано это со спецификой деятельности оперативной группы, выезжая по вызову, группа не советуется с руководством по поводу своих действий, действует согласно должностным инструкциям и обстановке сложившейся на месте. В связи с выше сказанным можно сделать вывод, что коммуникации руководством влияют на деятельность групп, и совершенствование их должно быть направленно на исключение ошибок при передаче информации по информационным потокам.

Большее значение для повседневной деятельности групп по решению своих задач имеют межгрупповые коммуникации. В обязанности постовой охраны входит так же оповещение дежурной части предприятия о нарушении безопасности объекта, попытки несанкционированного проникновения, нападения на постовую охрану. От качества средств коммуникаций и совершенства коммуникативного процесса зависит скорость оповещения дежурной части о возникших проблемах. Межгрупповые коммуникации для оперативной группы необходимы для выполнения своих заданий. Оперативная группа получает задание и конкретный объект, который нужно проверить от дежурной части и от скорости получения задания и точности информации завит скорость и подготовленность оперативного реагирования группы. Если рассмотреть проблему коммуникаций подробнее то можно заметить, что от эффективности коммуникаций в отдельных случаях зависит безопасность не только объектов, но и жизни охранников или клиентов охранного агентства, ведь в отдельные моменты каждая минута может сыграть решающую роль. Из выше изложенного видно насколько необходимо постоянное совершенствование на предприятии средств, способов и процесса коммуникаций.

Внутрикомандные коммуникации имеют большое значение для эффективной деятельности команд. Внутрикомандные коммуникации делятся на межличностные и организационные. От качества межличностных коммуникации зависит состояние «командного духа» в коллективе, что оказывает влияние на удовлетворённость трудом сотрудников. Таблица 3.5 отражает ряд правил построения эффективных межличностных коммуникаций. Как видно правила довольно простые основанные на нормальных человеческих отношениях, однако их нарушение приводит к угнетению морального духа в группах и следовательно снижает их эффективность.

Таблица 3.5

Правила построения межличностных отношений.

Правило построения	Значение правила в межличностных отношениях
Корректное, деликатное общение между членами группы.	Взаимная вежливость и открытость между членами группы залог эффективных коммуникаций. Грубость, бестактность в общении ведёт к образованию барьеров и межличностных конфликтов между членами группы.
Внимание к мыслям и чувствам окружающих.	Приводит к повышению уровня «командного духа» и сплочённости группы.
Неприемлемость манипуляции.	Манипуляция и использование одного члена группы другим приводит к унижению манипулируемого и росту влияния манипулятора, что приводит к распаду группы
Корректное отношение к тайнам, секретам других.	Нарушение этого правила приводит к потери доверия в коллективе и снижает уверенность членов группы друг в друге.

Особенность деятельности управленческой группы (сложные управленческие проблемы, частая потребность в принятии решений) определяет необходимость в развития в ней групповых дискуссий. Дискуссии способствуют появлению новых идей и принятию правильных решений. Приведём рекомендации по построению дискуссий в управленческой группе:

· Активное участие всех членов группы - способствует более интенсивному протеканию дискуссий, возникновению большего количества идей;

· Умение слушать и слышать - способствует пониманию проблемы;

· Умение идти на компромисс - влияет на ход протекания дискуссии, бескомпромиссность затормаживает дискуссию, превращая её в бесполезный спор.

Внутренние организационные коммуникации занимают важное место в эффективной деятельности групп на предприятии. Внутригрупповой обмен информацией определяет успешность действия группы. Построение внутригрупповых коммуникаций зависит от характера и сложности решаемой группой задачи.

На рисунке 3.2 представлен проект построения внутренних организационных коммуникаций в оперативной группе.



97

Рис. 3.2 Схема внутренних организационных коммуникаций оперативной группы.

В оперативной группе внутренние коммуникации рационально строить на основе централизованной коммуникативной сети. Обусловлено это наличием четырёх сотрудников, а также наличием в группе явного лидера. Как видно из схемы оперативник III категории является лидером группы, через него построен обмен информацией, к нему остальные члены группы по коммуникативным каналам передают всю собираемую информацию, на основе которой он принимает решения, а затем отдаёт указания членам группы. Этот способ построения коммуникаций наиболее оптимальный для организации деятельности группы, связано это с тем, что группа не решает сложных управленческих задач, требующих активного обмена информацией между сотрудниками. В таких условиях гораздо эффективнее, чтобы информация направлялась к руководителю для принятия решений, а у рядовых членов группы высвобождалось время на выполнение обычных заданий, а не сложный характер принимаемых решений позволяет лидеру быстро принимать их. Ещё один аспект такого построения коммуникаций связан со специфичной деятельностью группы, которая нередко попадает в нестандартные условия и чрезвычайные ситуации, когда важно чёткое, быстрое принятие решения лидером и беспрекословное выполнение приказа сотрудниками.

Внутренние организационные коммуникации в постовой охране в виду малого количества членов достаточно эффективны и без построения централизованной системы. Потребность в построении такой системы возникает, если несколько постовых групп объединяются для охраны крупного объекта. В таком случае рационально назначить старшего по объекту, через которого будут строиться коммуникации по принципу централизованной системы.

Самые сложные коммутативные процессы приходятся на управленческую группу, это связано со сложностью задач управления. Эффективные решения не могут быть приняты без достоверной информации. Необходимая информация приходит от разных отделов и групп предприятия. Поэтому необходима слаженная система, по которой каждый сотрудник управленческого отдела сможет получить необходимую информацию. Информация далеко не всегда может быть в письменной, отчётной форме, часто необходимой информацией владеет кто-нибудь из членов группы. В такой ситуации должна быть внедрена - децентрализованная система, проект системы представлен на рисунке 3.3. Как видно из схемы особенности этой системы, при которой происходит свободный обмен информацией между членами группы и нет лидера, собирающего информацию, позволяют членам группы не только получить необходимую для принятия решений информацию, но, и способствует коллективному обсуждению проблемы и приводит к оптимальным результатам. Однако использование этой системы требует от сотрудников определённой степени открытости и готовности к обмену информацией. Командная деятельность подразумевает отсутствие барьеров на пути к информации, поэтому для получения эффекта от децентрализованной системы коммуникаций руководство охранного агентства «Лайтфлай» оптимизировать командную деятельность, превратив управленческую группу в полноценную управленческую команду.

97

Рис. 3.3 Схема внутренних организационных коммуникаций управленческой группы.

Заключение

После проведённых работ и исследований можно констатировать, что цель работы - изучение потенциала командной деятельности и принципов построения эффективных команд на предприятии - достигнута. В процессе достижения намеченной цели были изучены теоретические аспекты командной деятельности, проведен анализ деятельности предприятия и проделана работа, связанная с проектной разработкой совершенствования командной деятельности.

Теоретические аспекты командной деятельности раскрыты в первой главе работы. В данной главе раскрываются сущность команды, её роль в современном менеджменте, потенциал деятельности, дана классификация команд, принципы их построения и стадии развития. На основе данной главы можно сделать вывод, что команда - это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определённая принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям. Роль команд на современном этапе заключается в организации эффективного управления предприятием в условиях переходной экономики и обострения конкурентной борьбы. Ведь команда - это один из новейших способов управления предприятием, предполагающий переход традиционных отношений начальник - подчиненный на более высокий доверительный уровень сотрудничества коллега - коллега. Оправданность внедрения такой системы отношений заключается в потенциале командной деятельности. К потенциальным выгодам от внедрения команд относятся - применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия; совпадение организационной структуры управления с неформальной; повышение мобильности; оздоровление коллектива; использование скрытых возможностей сотрудников; повышение конкурентоспособности организации. Из 2 параграфа главы 1 вытекает, что эффективность команды базируется на принципах её построения. Принципы включают в себя последовательность формирования; психологическая совместимость участников; наличие у будущих членов необходимых навыков; единство цели; единство ответственности; явность норм. В процессе своего развития команда проходит 5 этапов: этап становления; этап успешной деятельности; этап «поискового периода»; альтернативный этап распада; альтернативный этап роста на основании новой цели. При описании этапа успешного развития указаны возможные ситуации, с которыми сталкивается фирма в процессе своего развития.

Аналитическая часть работы описывает историю создания и развития охранного агентства «Лайтфлай», даётся анализ его деятельности за период времени 2006-2009гг. Анализ деятельности предприятия включает: анализ структуры управления охранным предприятием; анализ человеческих ресурсов; анализ оплаты труда; анализ производственной программы предприятия; анализ качества продукции; анализ структуры, динамики, состояния и эффективности использования основных фондов; анализ производственной мощности предприятия; анализ материально-технического снабжения; анализ коммерческой функции предприятия; финансовый анализ деятельности предприятия; анализ управления рисками; анализ конкурентов; анализ деятельности групп. Из анализа деятельности можно сделать вывод, что предприятие за анализируемый период смогло преодолеть начальные трудности и стать достаточно преуспевающим предприятием.

В третьей проектной главе описывается необходимость преобразования групп имеющихся на предприятии в полноценные команды, даются направления совершенствования командной деятельности путём мотивации персонала, а также указываются аспекты совершенствования коммуникаций в командной деятельности. Из 1 параграфа 3 главы можно сделать вывод, что не все группы, имеющиеся на предприятии целесообразно трансформировать в команды, из пяти имеющихся на предприятии групп, две переформировывать в команды нерационально, так как в той организационной структуре, в которой они сейчас работают, они успешно справляются со своими производственными задачами. Из материала изложенного во 2 параграфе 3 главы можно сделать вывод, что по средствам удовлетворения потребностей членов групп можно совершенствовать деятельность этих групп, тем самым, трансформируя их в команды. В параграфе предложены проекты удовлетворения первичных потребностей сотрудников путём повышения платы труда, внедрения прогрессивных надбавок за высокое профессиональное мастерство, что стимулирует повышение качества работ и профессионализм сотрудников. Так же составлена схема переформирования имеющихся групп в команды с учётом психологической совместимости членов, что удовлетворяет потребности в причастности сотрудников и благоприятно влияет на совершенствование команд. И в третьем параграфе говорится о направлениях совершенствования коммуникаций в командной деятельности предприятия, без которых невозможна эффективная деятельность команд. В параграфе даны правила построения оптимальных межличностных коммуникаций, а также описаны проектные модели эффективных организационных коммуникаций в группах агентства безопасности «Лайтфлай».

Список использованной литературы

I. Законы и постановления:

1.1 Гражданский кодекс Республики Молдова N 1107-XV от 6.06.2007

1.2 Закон Республики Молдова «Об акционерных обществах» Nr.1134-XIII от 02.04.97

1.3 Закон Республики Молдова «О доступе к информации» N 982-XIV

от 11. 05.00

1.4 Закон Республики Молдова «О контроле над индивидуальным оружием» N 110-XIII от 18.05.94 года

1.5 Закон Республики Молдова «О поддержке и защите малого бизнеса» N 112-XIII от 20.05.94

1.6 Закон Республики Молдова «О предпринимательстве и предприятиях» Nr.845-XII от 03.01.92

1.7 Закон Республики Молдова «Об организации негосударственной детективной и охранной деятельности» N 752 от 13.10.94 года

1.8 Закон Республики Молдова «О частной детективной и охранной деятельности» N 283-XV от 4.07.2008

1.9 Конституция Республики Молдова принята 29.07.94 года

1.10 Налоговый кодекс Nr.1163-XIII от 24.04.97

1.11 Трудовой кодекс Республики Молдова N 154-XV от 28.03.2008

1.12 Уголовно-процессуальный кодекс Республики Молдова N 122-XV от 14.03.2008

II. Литература на румынском, английском, французском языках:

2.1 Burlacu N. Cojocaru V. Management. Chisinau 2005.

2.2 Cotelnic A. Managementul activitatii de productie. Chisinau 2008.

2.3 Cotelnic A. Managementul intreprindelor industreale in difinitei, scheme. Chisinau 1997.

2.4 Cotelnic A. Nicoloescu M. Cojocaru V. Chisinau 1998.

2.5 Manolescu G. Managementul financiar: Concepte, instrumente, studiele de caz. Bucuresti 1996.

2.6 Nicolescu O. Management comparat. Uniunea Europeana, Japonia si S.U.A. Bucuresti 1997

III. Литература на русском языке:

3.1 Абрамова Г. С. Практическая психология. Екатеринбург 1999 г.

3.2 Анализ финансовых отчётов Кишинэу 1999 г.

3.3 Билаш Л. Л. Хрищев Е. Как завоевать рынок: секреты стратегического менеджмента. Кишинэу 1992 г.

3.4 Бовыкин В. И. Новый менеджмент. Москва 1997 г.

3.5 Болбочан Ю.И. Рости Л.Г. Хрищев Е. Малое предпринимательство при переходе к рынку. Кишинэу 1993 г.

3.6 Борманн Д. Менеджмент: предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Москва, 1998 г.

3.7 Веснин Б.Р. Основы менеджмента Москва. 1996 г.

3.8 Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент Москва 2009 г.

3.9 Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва 1995 г.

3.10 Герчикова И.Н. Менеджмент: практикум Москва 1997 г.

3.11 Гольдштэйн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог 1997 г.

3.12 Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала т 1,2. Москва 1998 г.

3.13 Гордиенко Ю.Ф. управление персоналом. Москва 2005 г.

3.14 Грачев М. Суперкадры. Москва 1993 г.

3.15 Грейсон Д. О'Делл У. Американский менеджмент на пороге ХХI века. Москва 1991 г.

3.16 Грибов В. Д. Менеджмент в малом бизнесе. Москва 1999 г.

3.17 Дафт Р. Л. Менеджмент. Санкт-Петербург, 2006 г.

3.18Долбаев В.Л. Организационное поведение. Москва 2007г.

3.19 Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Москва 1992 г.

3.20 Зенкевич-Еввстегнеева Т. Фролов Д. Команда на рынке: руководство и методы (руководство для эффективных команд). Санкт-Петербург, 2008 г.

3.21 Ефимова О. В. Финансовый анализ. Москва 2007 г.

3.22 Кампбелл Д. Стратегический синергизм. Санкт-Петербург, 2009 г.

3.23 Ковалёв В. В. Финансовая отчётность. Анализ. Москва 2009 г.

3.24 Ковалёв В. В. Финансы предприятия. Москва 2009 г.

3.25 Красовский Ю. Д. Организационное поведение. Москва 2005 г.

3.26 Левис Джеймс Управление командой. Санкт-Петербург, 2009 г.

3.27 Ли Якокка Карьера менеджера. Москва 1991 г.

3.28Лукашевич В. В. Управление персоналом. Москва 2009 г.

3.29 Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Москва 1998 г.

3.30 Мескон М., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. Москва 2007 г.

3.31 Морито Л. Сделано в Японии. Москва 1990 г.

3.32 Олдкорн Р. Основы менеджмента. Москва 1999 г.

3.33 Патров В. В. Как правильно читать баланс? Москва 1991 г.

3.34 Пшенников В.В. Японский менеджмент. Москва, 1997 г.

3.35 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск 2007 г.

3.36 Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. Москва 1995г.

3.37 Сырбу И. М. Менеджмент предприятия Кишинэу 1999 г.

3.38 Сырбу И.М. Основы предпринимательской деятельности. Кишинэу 2007 г.

3.39 Сырбу И.М. Производственный менеджмент предприятия. Кишинэу 2009 г.

3.40 Тэйлор Ф. Основы научного менеджмента. Москва 1991 г.

3.41 Управление персоналом организации. Москва 2007 г.

3.42 Уткин Э. А. Курс менеджмента. Москва 2006 г.

3.43 Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. Москва 2005 г.

3.44 Файоль А. Управление это наука и искусство. Москва 1992 г.

3.45 Хрищев Е.И. Менеджмент фирмы. Кишинэу 1997 г.

3.46 Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Москва 2009 г.

3.47Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. Санкт-Петербург, 1997 г.

3.48 Шибутани Т. Социальная психология. Ростов-на-Дону 1999 г.

3.49 Шихирев П. Современная социальная психология. Москва 2005 г.

3.50 Ярочкин В. И. Системы безопасности фирмы. Москва 2006 г.

IV. Периодические издания:

4.1 Проблемы теории и практики управления. Журнал, «Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности», Л. Фаткин, К. Морозова, стр. 106 - 111, № 1 2006 г.

4.2 Управление персоналом. Журнал, «Так что же все-таки это такое команда?» по материалам работы Katzenbach J.R. Smith D.K. The wisdom of team, стр.115 - 117, № 1 - 2 2009 г.

4.3 Управление персоналом. Журнал, «Продвижение творческих идей в компании, или как идти в бой с командой», Петрова Р., стр. 18 - 22 № 1 2008г.

4.4 Управление персоналом. Журнал, «Преодоление кризисов в работе команд», по материалам работы Katzenbach J.R. Smith D.K. The wisdom of team, стр. 64 - 67 № 13 2009 г.

4.5 Управление персоналом. Журнал, «Организация команд для коллективного бизнеса», стр. 69 - 72 № 8 - 9 2009 г.

V. Интернет источники:

5.1 www.brandmanagement.ru/books

5.2 www.doсs.md

5.3 www.economics.com.ua

5.4 www.finbook.biz

5.5 www.lib.thesearch.ru

5.6 www.logos.press.md

5.7 www.marketing.spb.ru

5.8 www.ptpu.ru

5.9 www.sec4all.net

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО „ Лайтфлай ” за 2006 - 2009 гг.

(на конец года), тыс. лей

Статьи баланса	№ стр.	Годы
		2006	2007	2008	2009
Актив
1. Долгосрочные активы		721	1157	1640	2087
1.1. Нематериальные активы	030	21	44	60	75
1.2. Долгосрочные материальные активы	040	700	1113	1580	2012
в т.ч. основные средства	060	572	900	1227	1569
1.3. Долгосрочные финансовые активы	160	-	-	-	-
2. Текущие активы		335	725	1022	1202
2.1. Товарно-материальные запасы	250	250	412	517	613
2.2. Краткосрочная дебиторская задолженность	350	51	257	419	478
2.3.Краткосрочные инвестиции	390	-	-	-	-
2.4. Денежные средства	440	34	56	86	111
2.5. Другие текущие активы	450	-	-	-	-
Всего актив	470	1056	1882	2662	3289
Пассив
3. Собственный капитал	650	(314,6)	60,4	730,4	1829,4
3.1. Уставный и добавочный капитал	520	5,4	5,4	5,4	5,4
3.2. Резервы	560	-	19	67	161
3.3. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	610	(320)	36	538	1603
3.4. Неосновной капитал	640	-	-	120	60
4. Долгосрочные обязательства	770	700	1220	1450	1020
4.1. Долгосрочные финансовые обязательства	690	-	-	-	-
4.2. Долгосрочные начисленные обязательства	760	700	1220	1450	1020
5. Краткосрочные обязательства	970	670,6	601,6	481,6	439,6
5.1. Краткосрочные финансовые обязательства	820	-	-	-	-
5.2. Краткосрочные торговые обязательства	860	312,6	252	232	202,4
5.3. Краткосрочные начисленные обязательства	960	358	349,6	249,6	237,2
Всего пассив	980	1056	1882	2662	3289

Примечание: Составлено автором на основе финансовых отчетов агентства безопасности «Лайтфлай» за 2006 - 2009 гг.

Приложение 2

Вертикальный анализ баланса

Статьи баланса	№ стр.	Годы
		2006	2007	2008	2009
Актив
1. Долгосрочные активы		68,28	61,48	61,60	63,18
1.1. Нематериальные активы	030	2	2,3	2,2	2,2
1.2. Долгосрочные материальные активы	040	66	59	59	61
в т.ч. основные средства	060	54	48	46	48
1.3. Долгосрочные финансовые активы	160	-	-	-	-
2. Текущие активы		32	38	38	36
2.1. Товарно-материальные запасы	250	24	22	19	18
2.2. Краткосрочная дебиторская задолженность	350	4,8	14	16	14,5
2.3.Краткосрочные инвестиции	390	-	-	-	-
2.4. Денежные средства	440	3,2	2,9	3,2	3,3
2.5. Другие текущие активы	450	-	-	-	-
Всего актив	470	100	100	100	100
Пассив
3. Собственный капитал	650	(28,9)	3,2	27,4	56
3.1. Уставный и добавочный капитал	520	0,5	0,29	0,2	0,16
3.2. Резервы	560	-	1,0	2,5	5
3.3. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	610	(30)	1,9	20,2	49
3.4. Неосновной капитал	640	-	-	4,5	1,8
4. Долгосрочные обязательства	770	66	59,5	54,5	31
4.1. Долгосрочные финансовые обязательства	690	-	-	-	-
4.2. Долгосрочные начисленные обязательства	760	66	59,5	54,5	31
5. Краткосрочные обязательства	970	63,5	32	18,1	13,4
5.1. Краткосрочные финансовые обязательства	820	-	-	-	-
5.2. Краткосрочные торговые обязательства	860	29,6	13,4	8,7	6,2
5.3. Краткосрочные начисленные обязательства	960	33,9	18,6	9,3	7,2
Всего пассив	980	100	100	100	100

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах ООО «Лайтфлай» за 2006- 2009 гг., тыс. лей

Показатели	№ стр.	Годы
		2006	2007	2008	2009
1. Чистые продажи	010	1024	3115	6270	10311
2. Себестоимость продаж	020	789	1811	3517	5228
3. Валовая прибыль (убыток)	030	235	1304	2753	5083
4. Другие операционные доходы	040	21	54	78	94
5. Коммерческие расходы	050	103	230	250	281
6. Общие и административные расходы	060	407	630	1041	2016
7. Другие операционные расходы	070	35	58	79	91
8. Результат от операционной деятельности	080	(289)	440	1461	2789
9. Результат от инвестиционной деятельности: прибыль (убыток)	090	(12)	11	(10)	17
10. Результат от финансовой деятельности: прибыль (убыток)	100	(19)	100	(320)	(418)
11. Результат от финансово-экономической деятельности: прибыль (убыток)	110	(320)	551	1131	2388
12. Чрезвычайный результат: прибыль (убыток)	120	-	-	-	-
13. Прибыль (убыток) отчетного периода до налогообложения	130	(320)	551	1131	2388
14. Расходы (экономия) по подоходному налогу	140	-	176	178	504
15. Чистая прибыль (убыток)	150	(320)	375	953	1884

Примечание: составлено автором на основе финансовой отчетности агентства безопасности «Лайтфлай» за 2006 - 2009 гг.

Приложение 4

Исходные данные для расчёта аналитических коэффициентов за период 2006 -2009гг.

Статья	Обозначение	Алгоритм расчёта	Годы
			2006	2007	2008	2009
I.Баланс
1.Долгосрочные активы	ДА	стр. 180	721	1157	1640	2087
В т. ч. основные средства	ОС	стр. 060	572	900	1227	1569
2.Текущие активы	ТА	стр. 470	335	725	1022	1202
В т. ч.: 2.1. Товарно-материальные запасы	ТМЗ	стр. 250	250	412	517	613
2.2. Краткосрочная дебиторская задолженность	КДЗ	стр. 350	51	257	419	478
2.4. Денежные средства	ДС	стр. 440	34	56	86	111
Всего актив	СА	стр. 470	1056	1882	2662	3289
3. Собственный капитал	СК	стр. 650	(314,6)	60,4	730,4	1829,4
4. Долгосрочные обязательства	ДО	стр. 770	700	1220	1450	1020
5. Краткосрочные обязательства	КО	стр. 970	670,6	601,6	481,6	439,6
Всего пассив	СП	стр. 980	1056	1882	2662	3289
II. Отчёт о прибылях и убытках
Чистые продажи	ЧПрж	стр. 010	1024	3115	6270	10311
Валовая прибыль	ВП	стр. 030	235	1811	2753	5083
Прибыль (убыток) отчётного периода до уплаты налогов	ПДН	стр. 130	(320)	551	1131	2388
Чистая прибыль (убыток)	ЧПрб	стр. 150	(320)	375	953	1884
III.Дополнительные данные
Собственные оборотные средства	СОС	стр. 650+ стр.770 -стр. 180	(335,6)	123,4	540,4	762,4
Постоянный капитал	ПК	стр. 650+ стр. 770	385,4	1159,6	2180,4	2849,4
Заёмные средства	ЗС	стр. 770 +стр. 970	1370,6	1821,6	1931,6	1459,6

Приложение 5

Анализ динамики оплаты труда АБ «Лайтфлай»

Показатели	Годы
	2006	2007	2008	2009
Средняя номинальная зарплата, лей	740	820	980	1150
Средняя реальная зарплата, лей	740	787	813	848
Темпы прироста средней реальной зарплаты, %	-	6,4	3,3	4,3
Темпы прироста реального объёма продаж, %	-	191,9	74	46,2
Темпы прироста производительности труда	-	45,9	30	33,8

Примечание: составлено автором на основе финансовых и трудовых отчетов агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 6

Исходные данные для анализа производительности труда АБ «Лайтфлай».

Показатели	Годы
	2008	2009	Отклонение
1. Товарная продукция в сопоставимых ценах (в ценах 2008 г.), тыс. лей	6315	9145*	+2830
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	174	190	+16
3. Среднегодовая производительность труда одного работника, лей / чел. (стр. 1 / стр. 2)	36293	48132	+11839
4. Среднее число дней, отработанных одним работником	236	237	+1
5. Средняя продолжительность рабочего дня в часах	7,95	7,9	-0,05
6. Среднечасовая производительность труда одного работника, лей / час	19,344	25,707	+6,363

* рассчитано, как валовая продукция в текущих ценах / уровень инфляции в 2009 г. = 10288 / 1,125

Приложение 7

Анализ динамики и выполнения плана производства и реализации продукции АБ «Лайтфлай» (в сопоставимых ценах), тыс. лей

Показатели	Годы
	2006	2007	2008	2009
	По плану	Фактически	По плану	Фактически	По плану	Фактически	По плану	Фактически
1. Валовая продукция	1200	1100	2399	3065	5226	5286	7668	7686
2. Товарная продукция	1150	1067	2381	2972	5184	5238	7594	7585
3. Реализованная продукция	1130	1024	2332	2989	5159	5201	7520	7586
4. Чистая продукция	912	814	1775	2329	4024	4123	5828	5854
5.Добавленная стоимость	714	675	1555	1935	3629	3729	5323	5021
6. Доля добавленной стоимости в товарной продукции, %	62,1	63,3	65,3	65,1	70	71,2	70,1	66,2

Примечание: выполнено автором на основе бизнес-планов, финансовых и статистических отчетов агентства безопасности «Лайтфлай»(в частности отчета 1-П «Производство»).

Приложение 8

Анализ постоянства (текучести) состава клиентов АБ «Лайтфлай»

Показатели	Годы
	2006	2007	2008	2009
	Численность	Удельный вес в общем числе клиентов, %	Численность	Удельный вес, %	Численность	Удельный вес, %	Численность	Удельный вес, %
Клиенты (охраняемые объекты) - всего	35	100	120	100	205	100	355	100
Из них: Клиенты, расторгнувшие договор, - всего	18	51,4	43	35,8	68	33,3	92	25,9
Постоянные клиенты (не расторгнувшие договор)	17	48,6	77	64,2	137	66,7	263	74,2

Примечание: рассчитано автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 9

Анализ основных фондов АБ «Лайтфлай»

Показатели	Годы
	2006	2007	2008	2009
1. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. лей	500	700	1120	1412
Из них: 1.1. Здания, сооружения, %	50	55	62	51
1.2. Машины, оборудование и передаточные устройства, %	20	21	17	24
1.3. Транспортные средства, %	26	20	19	19
1.4. Другие основные средства, %	4	4	2	6
2. Коэффициент износа основных средств, %	30	27	23	21
3. Коэффициент годности, %	70	73	77	79
4. Коэффициент обновления, %	4	30	32	31
5. Фондоотдача	2,05	4,45	5,6	7,3
6. Фондоёмкость	0,48	0,22	0,178	0,148
7. Фондовооруженность, тыс. лей / чел.	10	7	6,4	8

Примечание: составлено автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 10

Динамика числа клиентов (охраняемых объектов) АБ «Лайтфлай»

Показатели	Годы
	2006	2007	2008	2009
Клиенты (охраняемые объекты) - всего	35	120	205	355
В т.ч. объекты физической охраны	10	15	20	25
Объекты технической охраны	25	105	185	330

Примечание: составлено автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 11

Анализ структуры продаж ООО «Лайтфлай» за период 2006- 2009гг

Показатели	Годы
	2006	2007	2008	2009
Продажи - всего, %	100	100	100	100
Включая: 1. Физическая охрана - всего	81	52	25	18
2. Техническая охрана - всего	9	30	55	65
В т.ч. 2.1. Моделирование (проектирование) систем безопасности стационарных клиентов, монтаж инженерно-технической защиты помещений и периметров - всего	6	18	30	32
2.2. Мониторинг и охрана стационарных объектов (пульт технической охраны) - абонентская плата	3	12	25	33
3. Охрана VIP - персон	-	5	8	8,5
В т.ч. 3.1. Услуги телохранителей	-	4	5,3	5,1
4. Сопровождение грузов	4,2	3,7	2,7	1,7
5. Инкассация	4,8	6,2	4,8	1,9
6. Юридические услуги	-	1,1	2,2	2,4
7. Др. услуги	1	2	2,3	2,5

Примечание: составлено автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 12

Количественные показатели рынка охранных услуг Молдовы.

Показатели	Годы
	2006	2007	2008	2009
1. Емкость рынка охранных услуг РМ (без Приднестровья), млн. лей	300	370	450	500
2. В т.ч.: емкость рынка г. Кишинэу	270	340	410	450
3. Общий потенциал рынка охранных услуг, млн.лей	180	230	300	350
4. Фактический объём продаж в г. Кишинэу	160	200	270	310
5. Объем продаж АБ «Лайтфлай», млн. лей	1	3,1	6,3	10,3
6. Доля занимаемая АБ «Лайтфлай» в г. Кишинэу (стр.5 / стр.4),%	0,6	1,6	2,3	3,3
7.Доля ведущих конкурентов на рынке г. Кишинэу,%:
7.1. Служба государственной охраны	51	48	45	40
7.2. «Respect»	11	10,5	10	9,7
7.3. «Justar»	7	7,3	7,5	8
7.4. «Allas»	7,5	7,8	8,1	8,5
7.5. «Media Security»	7	8	8,5	9
7.6. «Aregard»	4,8	4,5	4	3,8
7.7. «Taller»	3	3,2	2,8	3
7.8.Др. участники рынка	8,1	9,1	11,8	14,7

Примечание: составлено автором на основе экспертных оценок руководства агентства безопасности «Лайтфлай» и журнала «Безопасность в Молдове».

Приложение 13

Организационная структура управления «Лайтфлай».

Примечание: составлено автором на основе экспертных оценок руководства агентства безопасности «Лайтфлай» и штатного расписания агентства.

Приложение 14

Штатное расписание агентства безопасности «Лайтфлай» по состоянию на 01. 06. 2008.

№ II и	Должность	Количество	Ставка	Должностной оклад, лей
1.	Генеральный директор	I	1	5000
2.	Директор	1	1	4500
3.	Коммерческий директор	1	1	4000
4.	Технический директор	1	1	4000
5.	Бухгалтер	1	1	4200
6.	Начальник по кадрам	1	1	3000
7.	Начальник службы безопасности	1	1	4200
Коммерческий отдел
8		Менеджер по рекламе	1	1	2005	2005
	Технический отдел
9.	Инженер- техник	1	1	3000
10.	Монтажник	2	1	1200
Финансовый отдел
11.	Бухгалтер-кассир	1	1	1200
Автотранспортный отдел
12.	Автомеханик	1	1	1200
13.	Водитель	1	1	1000
Дежурная часть
14.	Старший дежурный	1	1	1500
15.	Дежурный	3	1	1300
16.	Помощник дежурного	3	1	1000
Оперативный отдел
17.	Оперативный сотрудник I категории	34	1	600
19.	Оперативный сотрудник II категории	10	1	750
20.	Оперативный сотрудник III категории	3	1	900
21.	Старший оперативный сотрудник	1	1	1200
	Отдел охраны
22.	Стажер (на время стажировки)	10	0,5	500
23.	Охранник	50	1	600
24.	Старший смены	20	1	900
25.	Старший объекта	20	1	1200