Организация внутрифирменного обучения персонала

После сдачи руководителями, специалистами и служащими зачетов, экзаменов выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем квалификационной комиссии и заверенные печатью организацией, проводившей обучение.

Длительное периодическое обучение осуществляется в институтах повышения квалификации и их филиалах на факультетах и курсах повышения квалификации при ВУЗах, в специализированных учебных и консультационных центрах. Работники, прошедшие обучение вне предприятия, представляют в отдел по работе с персоналом отчет и документы об окончании курсов повышения квалификации полученной квалификации.

Анализ подготовки и переподготовки работников ООО «Глобус - Интер»

Для того чтобы более подробно проанализировать количество обучаемого персонала, нужно рассмотреть динамику численности персонала ООО «Глобус - Интер» за последние три года.

Динамику изменения численности рабочих необходимо рассматривать отдельно, так как именно уровень квалификации рабочих влияет на качество и объем производства продукции.

Данные по динамике численности персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7 Динамика изменения численности работников ООО «Глобус - Интер»

Годы	2006	2007	2008
Численность всего персонала	100	120	158
Численность рабочих	60	80	70

Анализируя данные таблицы 2.12. можно сделать вывод о том, что в целом по предприятию происходит увеличение численности персонала. Это связано с тем, что за последние 3 года лет было открыто новое направление деятельности - установка евроокон.

Далее проведем анализ данных о подготовке рабочих, так как именно степень квалификации рабочих оказывает непосредственное влияние на качество продукции и объем оказанных услуги соответственно на получение прибыли предприятием. Данные по подготовке и переподготовке рабочих за 2004-2008 годы приведены в таблице 8.

Таблица 8 Динамика обучения рабочих в «Глобус - Интер»

	Годы
Виды подготовки персонала	2004	2005	2006	2007	2008
Обучение 2-ой профессии	130	139	112	98	65
Переподготовка	140	143	128	114	97
Подготовка новых рабочих	63	65	52	46	35
Итого	333	347	292	258	197

Проведя анализ динамики обучения рабочих можно сделать следующие выводы: после 2006 года, несмотря на рост численности персонала предприятия наблюдается снижение подготовки рабочих. Отсюда и возникает рост брака продукции, что ведет к снижению объемов продаж и потери прибыли.

Необходимо также отметить то, что обучение работников происходит в основном вне предприятия и, как правило, с отрывом от производства. А это имеет ряд недостатков:

большие затраты; чаще изучается теория, чем практика, и ее бывает сложно применить в обычной работе; работа может пострадать, если ключевые работники будут долго отсутствовать на работе; возникает простой производства, что приводит к снижению объема производства.

Для того чтобы выявит недостатки системы обучения персонала необходимо её проанализировать (Рис.7)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Процесс обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

Процесс обучения персонала состоит из нескольких этапов, таких как:

· подача заявок на обучение от подразделений и разработку программы обучения;

· подбор преподавателей и определение того, где будут обучаться рабочие (на предприятии или в учебном заведении);

· непосредственно обучение;

· оценка обучения, при отрицательной оценке проводится анализ причин вызвавших такую оценку;

оформление документов о проведении обучения и оформление результатов обучения и выдача удостоверений.

Сокращения, используемые на рисунке 7:

СП - структурные подразделения; ОП и ОТ - отдел планирования и организации труда; СМИ - средства массовой информации.

Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации:

- оплата обучения, в котором может не быть необходимости;

- уменьшение количества обученных работников, несмотря на рост их численности;

- снижение среднего разряда рабочих на предприятии;

- при формировании бюджета на обучение не учитывается, что при расширении производства потребуются новые кадры;

- снижение качества продукции и отсутствие развития навыков и умений работников, необходимых для хорошего выполнения работы.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

В процентном соотношении количество обученных работников вне предприятия и с отрывом от производства (из общего количества обучаемых) показано в таблице 8.

Таблица 8 Количество обученных работников вне предприятия и с отрывом от производства

	2005	2006	2007	2008
Обучено вне предприятия	65%	72%	78%	78%

2.4 Выявление проблемы организации внутрифирменного обучения персонала

Проанализировав систему обучения и её основные этапы можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников.

Часто не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.

Систематический анализ потребности в обучении необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

Глава 3 Разработка рекомендаций по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

3.1 Рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

На основе анализа проведенного во 2 части работы было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие определения необходимости обучения персонала и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.

При организации обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации старого и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов выпускаемой продукции.

Для решения данных проблем мы предлагаем создать в ООО «Глобус - Интер» корпоративный учебный центр (далее УЦ).

Наличие собственного УЦ имеет ряд преимуществ:

УЦ будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала;

· обучение работников будет происходить без отрыва от производства;

· обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;

· обучение работников будут проводить начальники цехов, мастера участков, высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;

· снижение затрат на обучение, так как обучать самим гораздо дешевле, чем «на стороне»;

УЦ обеспечит централизованную теоретическую и практическую подготовку рабочих сквозных профессий и подготовку персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ.

Основной задачей УЦ будет являться: обеспечение организации и учебно-методического руководства подготовки рабочих, повышение квалификации рабочих, руководящих работников и служащих, проведение производственной практики студентов высших учебных заведений, учащихся техникумов, а также осуществление руководства производственной практикой.

УЦ будет осуществлять следующие функции:

· составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений производственных цехов и других подразделений предприятия;

· определение потребности в обучении персонала;

· организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала;

· подбор преподавателей из числа производственного персонала (мастера участков, высококвалифицированные работники) и инструкторов производствен ного обучения;

· обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;

· обеспечение централизованной теоретической и практической подготовки рабочих сквозных профессий и подготовки персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ;

· участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;

· организация работы по производственной практике учащихся техникумов и студентов вузов;

· разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению производственно-технического обучения;

· составление графиков и расписания занятий для всех видов производственно-технического обучения персонала.

УЦ будет входить в состав дирекции управления персоналом.

Система обучения персонала после внедрения проекта представлена на рис. 18.

На рисунке видно, что в системе обучения персонала после внедрения проекта появится такой элемент как планирование (определение необходимости в обучении персонала).

В процессе обучения персонала после внедрения проекта произойдут следующие изменения:

· заявки от подразделений, на обучение работников поступающие в отдел по работе с персоналом, будут анализироваться менеджером по подготовке персонала, затем он будет определять необходимость в обучении работников, после чего заявки будут передаваться в УЦ;

· поиском учебных заведений будет заниматься УЦ;

· при отправке работника на обучение в УЦ, УЦ самостоятельно будет осуществлять подбор преподавателей из числа производственного персонала (мастера, высококвалифицированные работники) для рабочих, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.



Рис. 9. Система обучения персонала после внедрения проекта

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с обучением персонала, вследствие которой возник рост брака продукции, уменьшение объемов производства и как следствие возникла потеря доли прибыли предприятием.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

Для осуществления всего комплекса работ в ООО «Глобус - Интер» нам понадобится 7 специалистов: специалисты по обучению персонала, руководитель отдела маркетинга, директор учебного центра, специалист по развитию персонала, психолог, директор по персоналу.

Заработная плата каждого специалиста, участвующего в проекте, была установлена в компании в соответствии с его квалификацией и значимостью для проекта. В указанные в таблице суммы уже включены налоги на заработную плату (табл. 8).

Таблица 8 Состав рабочей группы

№ п/п	Квалификация, профессия специалиста	Количество человек	Зар. плата в день	Сумма зар. платы в день
1	Специалист по обучению персонала	2	235	470
2	Руководитель отдела маркетинга	1	285	285
3	Директор УЦ	1	300	300
4	Специалист по развитию персонала	1	175	175
5	Психолог	1	200	200
6	Директор по персоналу	1	267	267
	Итого	7		1697

Итак, заработная плата проектной группе в день будет составлять 1697 руб.

Количество рабочих дней в месяце - 24. То есть в месяц заработная плата всех специалистов равна 40726 руб. Проект длится 6 месяцев, поэтому всего трудозатраты на проект составляют 244354 руб.

При определении стоимости проекта совершенствования системы внутрифирменного обучения выделим два вида затрат: капитальные (единовременные) и текущие.

Капитальные затраты могут быть определены как любые затраты, понесенные при создании, приобретении, расширении или усовершенствовании актива, предназначенного для использования в компании.

Текущие затраты можно определить как затраты, понесенные для получения прибыли или для поддержания доходности компании. Выгода от этих затрат используется в текущем отчетном периоде. Текущие затраты состоят из расходов компании на повседневные нужды (табл. 9).

Таблица 9 Затраты на проект

Единовременные, руб.	Текущие, руб.
1) Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия	7400	1) Затраты на отсутствие персонала на рабочем месте	13000
2) Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов).	9000	2) Учебные материалы	4600
3) Разработка системы набора персонала для учебного центра	15000	3) Персональные выплаты и надбавки	3000
		4) Заработная плата преподавателям	25000
		5) Канцелярия	400
		6) Заработная плата персоналу, работающему в проекте	40725
		Итого каждый месяц	86725
		За 7 месяцев:	607075
Итого:	31400

Итак, итоговая стоимость проекта с учетом текущих, капитальных и трудозатрат составляет 551750 руб.

Финансирование проекта будет осуществляться из собственных средств компании, специально выделенных на данный проект. Данные средства компания выделила из стабилизационного фонда. Деньги в данном фонде формируются следующим образом: от чистой прибыли компании ежемесячно откладывается 3% на непредвиденные нужды и развитие компании. Поэтому руководство компании решило взять деньги на проект из стабилизационного фонда.

В результате совершенствования системы мотивации ООО «Глобус - Интер» в компании произошли следующие изменения:

Увеличилась производительность труда => Увеличился объем продаж => Увеличилась прибыль

Прибыль от проекта будет получаться за счет увеличения продаж магазинов компании. А увеличение продаж будет происходить благодаря улучшению образовательного уровня персонала.

Занесем поступления и затраты по проекту в следующую таблицу (табл.10).

Таблица 10 Поступления и затраты по месяцам

Месяц	Поступления	Капитальные затраты, руб.	Текущие затраты, руб.
	Увеличение прибыли, % от среднемесячного уровня	В денежном выражении, руб
Февраль 10	0	0	0	40725
Март 10	0	0	0	40725
Апрель 10	3%	99198	0	290325
Май 10	5%	127252	0	49125
Июнь 10	8%	163957	22400	58725
Июль 10	10,00%	203140	9000	40725
Август 10	18,00%	3 540000	0	40725
Итого		593547	31400	561075

На основании таблицы 10, построим график потоков и оттоков (рис. 10).

Рис. 10. График потоков и оттоков

Итак, на графике показан весь поток поступлений и затрат. Сумма поступлений превышает сумму затрат.

Норма дисконтирования (норма дисконта) - конечная отдача на капитал, вложенный в объект недвижимости или иной инвестиционный проект, с учетом всех рисков такого вложения, но без учета нормы возмещения суммы вложенного капитала.

Норму дисконтирования при расчете примем равной 23,5%, так как в компании существует много нерешенных проблем, прибыль компании напрямую зависит от количества клиентов, соответственно успех проекта совершенствования на данном этапе не очевиден, есть существенный риск, то есть лучше норму дисконтирования взять больше (8). d = 23,5%

Учитывая, что наш проект рассчитан на несколько месяцев,

d = 23,5/12 = 1,96 % = 0,0196

Kdt = 1 / (1+ d) t (8)

K d t = 1/(1+0,0196) = 1

K d t (2) = 1/(1+0,0196) 2= 0,96

K d t (3) = 1/(1+0,0196) 3= 0,94

K d t (4) = 1/(1+0,0196) 4= 0,92

K d t (5) = 1/(1+0,0196) 5= 0,9

K d t (6) = 1/(1+0,0196) 6= 0,89

K d t (7) = 1/(1+0,0196) 7= 0,86

Рассчитаем ЧДД и ЧТС (9):

ЧДД = (ДТ - ЗТ) * КdT (9)

Расчеты выполним в виде таблицы (табл. 3.9):

Таблица 11 Расчет ЧДД и ЧТС

Период, месяц	Дт	Зт	Кdт	Дt * K dt	Зt * K dt	ЧДД	ЧТС
Февраль 10	0	40725	1	0	40725	-40725	-40725
Март 10	0	40725	0,96	0	39096	-39174	-79899
Апрель 10	99198	290325	0,94	93246,1	272906	-179659	-259558
Май 10	127252	49125	0,92	117072	45195	71876,8	-187682
Июнь 10	163957	81125	0,9	147561	73012,5	74548,8	-113133
Июль 10	203140	49725	0,89	180795	44255,3	136539	23406,6
Август 10	3 540 000	40725	0,86	3044400	35023,5	3009377	3032861
Итого	593547	592475		3583074	550213	3032861

Вывод: дисконтированный доход превышает дисконтированные затраты ЧДД > 0, следовательно, проект можно считать вполне приемлемым, а вложение капитала целесообразно, предполагаемые вложения окупятся и принесут прибыль.

Срок окупаемости показывает время, необходимое инвестору для возвращения суммы вложенного капитала, и определяется отношением величины капитала к величине среднегодовой суммы чистой прибыли (т. е. прибыли, оставшейся после уплаты налогов) и амортизационных отчислений: Срок окупаемости -- период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Этот показатель определяют последовательным расчетом чистого дохода для каждого периода проекта.

мес.

Графическое определение срока окупаемости представлено на следующем графике (рис. 3.6).

Рис. 11. Динамика ЧТС за весь период

Таким образом, проект окупится в конце четвертого месяца расчетного периода.

Рассчитаем индекс доходности (10). Индекс доходности отражает эффективность инвестиционного проекта. Если значение индекса доходности меньше или равное 0,1, то проект отвергается, так как он не принесет инвестору дополнительного дохода. К реализации принимаются проекты со значением этого показателя больше единицы.

(10)

Это значит, что каждый вложенный рубль в проект приносит = 6, 51

Индекс доходности больше 1, так как рассматриваемый период больше точки безубыточной работы.

Рассчитаем рентабельность проекта (11). Рентабельность проекта - соотношение между всеми дисконтированными доходами от инвестиционного проекта и всеми дисконтированными расходами на него

Rпр = (11)

Rпр =

Таким образом, проект успешен. Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложение капитала.

Среднегодовая рентабельность проекта составляет (12):

Rпр.ср = •100 % (12)

Rпр.ср =

Итак, мы разработали проект совершенствования системы внутрифирменного обучения персонала в ООО «Глобус - Интер» и рассчитали его экономическую эффективность. Проект является рентабельным, вложение капитала целесообразно, предполагаемые вложения окупятся и принесут прибыль.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы.

Внутрифирменное обучение персонала - это процесс интеграции, развития индивидуальных знаний, умений и навыков работников, повышения уровня их квалификации, направленный на развитие качества рабочей силы и обеспечение ее конкурентоспособности. Целенаправленный процесс внутрифирменного обучения является составной частью стратегии организации и представляет собой систему, обеспечивающую решение практических проблем. Методологическим принципом проектирования и
организации системы внутрифирменного обучения является единство исследования, обучения и развития персонала, работающего на предприятии малого бизнеса.

Содержание внутрифирменного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом:

* Выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития и текущих задач, решаемых компанией.

* Анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов внутрифирменного обучения.

* Организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы работников компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение.

* Создание условий и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных работников.

* Оценка результатов обучения.

Как фактор формирования организационной культуры внутрифирменное обучение в своей основе имеет ряд социально-психологических механизмов:

- вовлечение руководителя и персонала предприятия малого бизнеса в образовательный процесс приводит к осознанному формированию стратегии и тактики развития организации и личности в ней;

- внутрифирменное обучение, ориентированное на решение реальных практических проблем организации, способствует постановке задач на профессионально-личностное развитие в организации;

- эмоциональная включенность субъектов обучения в процесс формирует открытую, позитивную систему отношений в коллективе;

- моделирование коммуникаций, соотнесение целей и ценностей деятельности сотрудников и руководства организации малого бизнеса способствует переносу их в практическую деятельность;

- система обратной связи, используемая в обучении, обеспечивает оптимизацию стиля управленческой деятельности.

В построении эффективной политики обучения персонала выделяются следующие этапы: определение потребности в обучении (в повышении квалификации) персонала; определение бюджета обучения; выбор критериев эффективности обучения; выбор формы обучения в соответствии с эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся; организация и проведение обучения; анализ результатов обучения и планирование дальнейших действий по отношению к каждой категории персонала. Для разработки и внедрения системы обучения важно понимать ее связь с другими политиками системы управления персоналом: обучение и управление составом персонала; обучение и оценка персонала; обучение и мотивация персонала; обучение и организационное развитие; обучение и корпоративная культура.

Для организации эффективной политики обучения персонала необходимо грамотно мотивировать работников организации к обучению. Мотивация на внутрифирменное обучения персонала организации имеет свои особенности, связанные с особенностями объекта мотивации - персонала организации, преимущественно, взрослой аудитории. К числу таких особенностей следует отнести: особенности психических функций взрослых людей; мотивация к обучению; профессиональный опыт человека; индивидуальный стиль овладения знанием.

В связи с особенностями целевой аудитории, на которую направленно внутрифирменное обучение, политика обучения формируется с использованием следующих основных типов программ: тренинги; программированное обучение; учебная дискуссия; сase-study; деловые и ролевые игры. Исходя из типологии применяемых для обучения персонала программ, выделяются и определенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

Список использованных источников и литературы

1. Бобков А. Обучение и развитие персонала. \\ http:// www.arsenal-hr.ru. (дата обращения 24 января 2009).

2. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 9. С. 85-98.

3. Валова Т. В. Обучение - универсальная технология управления // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 11. С.85-91.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Дело, 2007. 135 с.

5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика, 2004. 326 с.

6. Дятлов В.И., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. М: ПРИОР, 2008. 512 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н/Новгород: Публицист, 2006. 344 с.

8. Ерошин М. Московский опыт реализации политики по подготовке и переподготовке кадров для малого и среднего бизнеса // Консультант директора. 2006. №13. С. 24-32.

9. Институт Практической Психологии ГУ-ВШЭ Обучение персонала \\ http://www.ipp.ru. (дата обращения 26 января 2009).

10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: Наука, 2007. 328 с.

11. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки // Кадры предприятия. 2006. № 10. С. 13-17.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Пресс, 2007. 216 с.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М. Новосибирск: ИНФРА-М: НГАЗиУ, 2006. 312 с.

14. Немкович Е.Г, Курило А.Е. Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса // Экономист. 2006. №7. С.3-8.

15. Обучение персонала: Программа корпоративного обучения и развития персонала для сотрудников и руководителей организацию \\ http://www.eqspb.ru. (дата обращения 22 января 2009).

16. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по управлению персоналом. 2007. №7. С. 50-58.

17. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2008. №1. С. 9-14.

18. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: Дашков и Ко, 2005. 300 с.

19. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. 2006. №4. С. 62-72.

20. Шкатулла В. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Издательская группа Норма Инфра-М., 2007. 560 с.

Размещено на Allbest.ru