Проблемы применения теорий мотивации персонала в практике управления российскими предприятиями (на примере ООО Компьютерный центр "КИО Про")

Иерархия Маслоу полезна в определении потребностей или побуждений, а теория Герцберга помогает в определении тех целей и ценностей, которые смогут эти потребности удовлетворить. Таким образом, в ситуации с мотивацией, когда менеджер владеет знанием потребностей сотрудника, на которого хочет оказать управляющее воздействие, он должен уметь определять, какие задачи нужно решить в существующей обстановке, чтобы стимулировать данную личность определенным способом. В то же время, если он знает, каких целей желает достичь этот работник, то в состоянии предсказать его наиболее сильные потребности.

Линда Джуэлл в своей работе по индустриально-организационной психологии считает, что прикладные следствия из ведущих теорий аргументации стоит представлять не возможностью усиления мотивации, а набором интегрированных гипотез о способах увеличения общего мотивационного уровня работников предприятия, через координирование политики труда с рабочими и менеджментом. Ни один подход, основанный на каком-либо методе решения проблем аргументации, не приведет к долгосрочному успеху, если весь принцип, в общем, не будет сосредоточен на повышении трудовой активности работников и не будет поддерживать определенные усилия в этом направлении [46, c. 38].

Стоит признать ту непреложность, что мотивационные теории, обоснованные на анализе нужд, достаточно несовершенны как теории, а личностные теории аргументации еще разработаны слабо. В то же время, из основных мотивационных теорий, стоит вывести три важных следствия, каковые позволяют увеличить активность работников:

Использование для отбора, распределения и продвижения по службе возможностей, позволяющих в процессе принятия решения учитывать определяемые посредством самостоятельной диагностики нужды кандидатов и работников, будет оказывать позитивное воздействие на общий фон трудовой деятельности работников предприятия.

Теории нужд позволяют выявить, какие побуждения индивид станет считать достаточным поощрением, ради которого стоит прикладывать усилия. В той мере, в какой индивид в состоянии заранее оценить вероятность того, что предложенный труд даст возможность осуществления своих желаний, дает возможность избежать некоторых несоответствий между работником, трудом и организацией. Стоит ожидать, что с уменьшением количества таких несоответствий, повысится общий уровень эффективности труда.

Выводы по главе 1

Мотивирование понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих индивида к осуществлению реальной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение конкретных целей.

Сравнивая классификации всех теорий, стоит отметить, что выделенные в различных трудах, группы потребностей и механизмов, в определённой степени, дополняют друг друга. Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные сферы отношения индивида к работе, но, ни одна не в состоянии дать устойчивого объяснения наличию или отсутствию мотива, который был бы верен на все без исключения жизненные ситуации. Мотивационные теории указывают руководителям, в каком направлении осуществлять политику мотива, но не предлагают обозначенных правил для конкретных действий. Успех любой фирмы большей частью зависит от того, на, сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в сфере руководства.

Многообразие употребляемых вариантов и схем оплаты труда обеспечивает нужную гибкость аргументации работников, посредством зарплат, повышая ее индивидуальный характер. Перечисленные варианты и возможные побуждения являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе на любом из предприятий. Без их выполнения невозможно рассчитывать привлекать и сохранять высококвалифицированных специалистов и на высокую отдачу со стороны работников.



2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО КОМПЬЮТЕРНЫЙ ЦЕНТР «КИО ПРО»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания, основанная в октябре 1990 г. и, на теперешний день являющаяся ведущим разработчиком программного обеспечения, поставщиком компьютерного оборудования и информационных технологий, а также сетевой интеграции в городе Кириши. Организация разрабатывает и реализует проекты, связанные с компьютерной техникой, за время ее труда накоплен значительный наработки и знания. Все клиенты «КИО Про» получают не только информационную, но и техническую поддержку. Ни один вызов не остается без внимания.

Для труда в данной предприятия привлекаются только высококвалифицированные специалисты, прошедшие обучение и получившие сертификаты ведущих фирм-производителей программного обеспечения.

Спектр услуг:

1. Поставка, настройка, гарантийное обслуживание компьютерной и оргтехники

2. Модернизация компьютеров, профилактические труда

3. Разработка, установка и обслуживание сетей (LAN и WAN) на базе UNIXFreeBSD и WindowsServer

4. Предоставление доступа в Интернет

5. Разработка и поддержка Web-серверов организаций

6. Организация высокоскоростных каналов для доступа к Интернет

7. Продажа лицензионного программного обеспечения ведущих фирм России

8. Заправка картриджей лазерных, струйных и матричных принтеров

9. Заправка картриджей копировальных аппаратов

10. Продажа и установка мини-АТС

11. Комплексное обслуживание организаций

12. Сервисная служба и служба телефонной поддержки пользователей.

2.2 Анализ финансовой деятельности предприятия

Для анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «КИО Про» были использованы данные бухгалтерской отчетности предприятия за 2013-2015 годы.

Динамика активов предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Динамика активов ООО «КИО Про» за 2012-2014 гг., тыс. руб.

По рисунку 2.1 возможно сделать вывод, что за указанный период активы предприятия изменялись неоднозначно. Так, за 2013-2014 гг. рост данного показателя составил 7 131 тыс. руб., что связано с ростом запасов готовой продукции и дебиторской задолженности. Это свидетельствует об активной производственной деятельности ООО «КИО Про».

За 2014-2015 гг. активы предприятия сократились на 1 018 тыс. руб., что связано, в основном с погашением дебиторской задолженности.

Изменение показателей отчета о финансовых результатах предприятия представлено в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Динамика основных показателей отчета о финансовых результатах ООО «КИО Про» за 2013-2015 годы, в тыс. руб.

Показатель	Сумма	Темп роста 2015/2014, %
	2013	2014	2015
Выручка от реализации	20 119	20 095	22 276	110,96
Себестоимость	11 024	11 454	10 953	95,63
Валовая прибыль	8 939	8 621	11 323	131,34
Коммерческие расходы	6 179	576	831	144,27
Балансовая прибыль	276	2 861	3 013	105,31
Налог на прибыль и аналогичные обязательные платежи	1 257	1 318	1 400	106,22
Чистая прибыль	1 503	1 543	1 613	104,54

Анализируя представленные в таблице 2.1 данные, возможно заметить, что произошло увеличение балансовой прибыли ООО «КИО Про» на 152 тыс. руб. в 2015 году. Чистая прибыль выросла на 70 тыс. руб. в 2015 году по сравнению с 2014 годом и на 110 тыс. руб. - по сравнению с 2013 годом. Это связано с тем, что выручка от реализации услуг увеличивается, а себестоимость сокращается (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Взаимосвязь выручки от продаж, себестоимости и валовой прибыли ООО «КИО Про» за 2013-2015 гг., тыс. руб.

По рисунку 2.2 возможно сделать вывод, что за счет более быстрого темпа роста выручки от продаж относительно себестоимости, а также снижения себестоимости за 2014-2015 гг. наблюдается прирост валовой прибыли предприятия. Темп прироста данного показателя за период 2014-2015 гг. составил 131,34%, что свидетельствует об эффективности коммерческой деятельности ООО «КИО Про».

Динамика показателей рентабельности предприятия представлена на рис. 2.3.

Анализируя рисунок 2.3, стоит сказать, что рентабельность по выручке уменьшилась на 0,3 п.п., что говорит о том, что в 2015 году предприятие получает меньше прибыли с одного рубля реализованных услуг, чем в 2014 году, в отличие от возрастания общей рентабельности на 0,2 п.п. в 2014 году по сравнению с 2013 годом.

Рис. 2.3. Показатели рентабельности ООО «КИО Про» за 2013-2015 гг., %

Рентабельность по себестоимости понизилась в 2014 году на 0,1 п.п., произошло уменьшение прибыли, получаемой с одного рубля затрат на 10 копеек. По сравнению же с 2014 годом рентабельность по себестоимости в 2015 году увеличилась на 1,2 п.п.

Рентабельность собственного капитала ООО «КИО Про» уменьшилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом, в 2015 году увеличилась на 0,6 п.п., потому что увеличение собственного капитала привело к росту прибыли предприятия.

Ибо уровень рентабельности собственного капитала ООО «КИО Про» выше общей рентабельности предприятия, то использование заемного капитала в рассматриваемом периоде приносило прибыль. Рентабельность услуг в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом и с 2013 годом.

Динамика чистой прибыли предприятия показана на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Динамика чистой прибыли ООО «КИО Про» за 2013-2015 гг.,

тыс. руб.

Как видно по рисунку 4, за период 2013-2015 гг. наблюдается ежегодное увеличение чистой прибыли. Общий рост данного показателя за указанный период составил 110 тыс. руб.

2.3 Анализ руководства персоналом

Общая численность кадрового состава ООО «КИО Про» составляет 50 человек. Анализ количества кадрового состава показан в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ численности кадрового состава

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Изменения
				В абсолютном значении к 2014г.	В абсолютном значении к 2015г.	Темп роста % к 2014г.	Темп роста % к 2015г
Численность сего кадрового состава, из них:	49	49	50	0	1	0	110
Руководителей	3	3	3	0	0	0	0
Менеджеров	7	7	8	0	1	100	114,28
Рабочие	39	39	39	-	-	-	-

Основываясь на данных таблицы 2 возможно сделать следующие выводы. В 2015 г. произошло увеличение количества работников компании на 1 человека за счет приема дополнительного менеджера.

Число управляющих в течение изучаемого этапа сохранилось прежним - 3 человека.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «КИО Про» показан в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «КИО Про»

Категория работников	Кол-во, чел.	Удельный вес
По возрасту	50	100%
от 20 до 30 лет	9	18%
от 30 до 40 лет	22	45%
от 40 до 50 лет	19	37%
По полу	50	100%
Женщины	36	72%
Мужчины	14	28%
По образованию	50	100%
Среднее	5	10%
Среднее профессиональное	27	54%
Высшее	18	36%
По трудовому стажу	50	100%
До 1 года	2	4%
от 1 до 5 лет	24	48%
Свыше 5 лет	24	48%

Основываясь на данных таблицы возможно сделать заключение о том, что в общем рабочий состав ООО «КИО Про» весьма молодой - значительную часть работников составляют сотрудники в возрасте до 40 лет.

Большинство работников предприятия - девушки (72%).

Образовательный уровень кадрового состава недостаточно высокий. Высшее образование имеют только руководители, проектировщики и часть менеджеров, остальные - со средним и средним профессиональным образованием.

По трудовому стажу работники распределились соответствующим образом: одинаковое количество работников со стажем до 5 лет и больше 5 лет, всего два работника имеют минимальный стаж труда.

2.4 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Для оценки степени конкурентной борьбы в отрасли среди поставщиков, покупателями используем модель «5 сил конкурентной борьбы» М. Портера. Графически анализ 5 сил конкурентной борьбы по М. Портеру представлен на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Анализ 5 сил конкурентной борьбы по М. Портеру

1. Уровень конкурентной борьбы: высокий. Конкурентная борьба весьма активная, соперничество происходит за преимущества конкретных компаний, за подбор покупателей. Соперничество проводится в любом ценовом секторе и на рынке в общем.

2. Угроза появления новых игроков: высокая.

3. Угрозы появления новых услуг: высокие.

4. Рыночная власть поставщиков: средний уровень.

5. Рыночная власть потребителей: сговор покупателей в состоянии проявляться в предпочтении конкретных компаний, по этой причине фирмы ведут активную войну за потребительские предпочтения посредством формирования услуг. Нередко аргументом перехода в иные предприятия служит стоимость.

Итак, степень конкурентной борьбы на рынке весьма высока, препятствием тут служит потребность наличия крупных экономических и сбытовых возможностей предприятия-соперника, выход компаний возможен посредством переориентации на иной продукт. Наблюдается высокое давление со стороны потребителя.

Базисными ключевыми факторами успеха ООО КИО Про считаются:

- низкая стоимость;

- высокое качество;

- услуги реализации и сопровождения продукта.

Тем не менее, количество компаний, появляющихся в отрасли предоставления информационных услуг, без перерыва увеличивается, т.к. отрасль притягивает огромным уровнем прибыли и увеличивающимся спросом на продукцию.

Фирму «КИО Про» определяет весьма хорошая направленность к увеличению прибыли и рентабельности, а, сообразно, располагается возможность достичь крупных успехов в реализации собственной труда, в ситуации если компания реализует конкретные новации по результативности труда, подобные следующим:

- усовершенствование маркетинга;

- создание возможностей по проведению рекламных кампаний и привлечению новых покупателей.

Таким образом, все это даст возможность предприятия содержать конкретные случаи для увеличения размера реализации услуг, дохода и рентабельности.

Сильные стороны предприятия - то, в чем она преуспела и особенности, предоставляющие дополнительные случаи. В первую очередь это имеющийся наработки, и общеизвестность как надежной предприятия на протяжении 9 лет. Это также штат квалифицированных работников и финансовая устойчивость.

Но большой штат приводит к финансовым издержкам, излишнему документообороту. Сведем сильные и слабые стороны в таблицу 2.4.

Таблица 2.4

Сильные и слабые стороны ООО «КИО Про»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
	- высокий уровень квалификации руководящих сотрудников, -хорошее взаимодействие между отделами	-низкая заинтересованность рядовых работников в развитии (желание работать «на себя»), - большое количество внутренних документов
2. Помещения	- есть конкретные собственные помещения доп. офисов - выгодное местоположение	- аренда помещений для представительских мест, - нет филиалов в других городах/регионах
3. Персонал	- высокая квалификация персонала при невысоких издержках на зарплату (уровень зарплат не высок в целом по региону), - конкурс на рабочие места	- высокая текучесть кадров, - сильная зависимость от персонала (уход сильного специалиста к конкурентам или в индивидуальную деятельность приводит к «утечке» информации (базы клиентов), ослаблению фирмы и усилению конкурента)конкурента)
4. Процедуры предоставления услуг	- широкий спектр услуг, - высокое качество, - индивидуальный подход, - гарантия, что сделка не сорвется по вине предприятия, - защита от «сезонности» за счет большого объема сделок	- высокая степень износа офисного оборудования - цена услуг 5%, но не менее 65 тыс. руб, что выше, чем у основных конкурентов
5. Ресурсы компании (люди)	- большой штат, - конкурс на вакантные рабочие места,	- высокая текучесть присутствует кадров
6. Ресурсы предприятия (Финансы)	- собственное финансирование, - доступность кредита, - низкие издержки сделок,	- доп. расходы на кассовое обслуживание,
7. Маркетинг	- хорошая репутация, многолетний опыт, - квалификация персонала, - полнота предоставляемых услуг	Издержки поддержания имиджа, дополнительная реклама, часто неэффективная, высокая цена аренды офисов
8. Оперативная деятельность	- быстрый прием заявок, отсутствие очередей (благодаря большому штату)	- большой объем документов и отчетов

Перечень потенциальных возможностей ООО «КИО Про» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Определение рыночных вероятностей и угроз ООО «КИО Про»

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Экономические причины (курс рубля, доходы населения, окончание/продолжение кризиса)	- возможности инвестиционной деятельности. - увеличение спроса, рост доходов населения, - рост рынка	- невысокий рост доходов населения и соответственно, снижение спроса на риэлтерские услуги в целом по отрасли - падение стоимости заложенного имущества в обеспечении кредитов
2. Конкуренция	- принятие закона о лицензировании этого вида деятельности (повысится барьер входа на рынок)	- выход на рынок столичных компаний-конкурентов. - Низкие барьеры выхода на рынок новых конкурентов
3. Сбыт	-завершается строительство двух новых микрорайонов. У фирмы хорошие партнерские отношения с застройщиками	- падение объемов сделок до минимальных значений за последние 4 года. - недоверие к фирмам из-за широко освещенных случаев недобросовестности сотрудников - повышение требований клиентов к оказываемым услугам
4. Политические и правовые причины	- политическая стабильность в стране благоприятствует инвестиционной деятельности компании.	- вероятность изменения налоговой политики
5. Научно-технические причины	- программное обеспечение улучшается	- требуется дополнительное финансирование на модернизацию основных программ, чтобы не отстать от конкурентов в «современности».
6. Социально-демографические причины	- увеличивается спрос на услуги компании.	- рост населения не увеличивается, стареет. По области, в районах с плохим социальным обеспечением спрос падает

Таким образом, несмотря на непростую конкурентную среду ООО «КИО Про» располагает все случаи для дальнейшего развития.

Наиболее существенным обстоятельством, способным повлиять на успешность предприятия, выявляется лояльность работников и их мотивация на качественную и эффективную работу. В связи с этим автором было проведено анкетирование работников предприятия.

В анкетировании принимало участие 22 индивида. Опрашиваемым необходимо было отметить в таблице, в какой мере удовлетворяют их различные стороны их труда. Анкета имела вил таблицы (табл. 2.6.).

Таблица 2.6.

Уровень удовлетворенности работников ООО «КИО Про» различными аспектами их труда

№	В какой мере вы  удовлетворены	Удовлетво-рен	Скорее  удовлетворен чем не  удовлетворен	Затрудняюсь  ответить	Скорее не  удовлетворен, чем  удовлетворен	Не  Удовлетво-рен
1	Размером заработка
2	Режимом труда
3	Разнообразием  труда
4	Решением  появляющихся  проблем
5	Самостоятельность ю в работе
6	Соответствием  труда личным  способностям
7	Возможностью  должностного  продвижения
8	Санитарно- гигиеническими  условиями в офисе
9	Возможностью  развития,  получения  дополнительного  образования
10	Отношениями с  коллегами
11	Отношениями с  Непосредствен-ным  руководителем
12	Уровнем  технической  оснащенности
13	Наличие объективной системы поощрения

В результате проведенного анкетирования были получены следующие результаты:

- наибольший уровень удовлетворенности показали позиции, как «Разнообразие труда», «Соответствие труда личным возможностям», «Отношения с коллегами»;

- наименьший уровень удовлетворенности показали подобные позиции, как «Санитарно-гигиенические условия в офисе», «возможность должностного продвижения», «Наличие объективной системы поощрения».

Именно эти негативные причины могут вызвать задачи в создании результативной системы аргументации кадрового состава ООО «КИО Про».

2.5 Система мотивации в ООО «КИО Про»

Торговля и предоставление услуг представляет собой одну из наиболее трудоемких отраслей. В последние годы наблюдается резкий рост количества использованных именно в этой сферы деятельности, равно как и столь же резкое падение удельного веса кадров со специальной подготовкой. Считается, что сервис - дело, не требующее специальных знаний, а ее быстрая и высокая доходность перекрывает любые затраты (это подтверждает и эволюция уличной, так называемой серой торговли). А ведь от уровня квалификации работников, от эффективности их труда зависит решение стоящих перед большинством сервисных предприятий задач - достижение большей доходности, результативности качества товарного снабжения и качества обслуживания.

Изменения последних лет в объеме, составе и структура товарооборота, предопределяют Многоликие тенденции в развитии трудовых процессов, те или иные кадровые и организационные решения. Так, к примеру, в настоящее время постепенно увеличивается спрос на рабочие профессии в сервисе (причем предпочтение отдается молодежи) и уменьшается - на специалистов; активно применяются различные, в том числе и отличные от традиционных, побуждения к качественному труду и т.д.

Труд на анализируемом предприятии ООО «КИО Про» располагает ряд специфических особенностей:

1) Все процессы, выполняемые работниками, разделены на два различных по собственной натуре и содержанию вида:

- связанные со сменой форм стоимости товара;

- обусловленные продолжением процессов производства в сферы обращения.

Первый вид труда обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя процессы купли-продажи, обслуживания покупателей, ведение учета и отчетности, предприятия рекламы и др. Второй вид труда включает в себя Подобные трудовые процессы, как транспортировка, фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и др. Оба существующих вида труда взаимосвязаны и составляют основу предприятия торгово-технологической разработки. Таким образом, первая отличительная особенность труда в ООО «КИО Про» - это его двойственный характер.

2) Труд, связанный с продолжением производства в сфере обращения, занимает большой удельный вес в общей сумме трудовых процессов. Главная причина данного явления - низкая оснащенность техникой сервисного предприятия. Как правило, большинство процессов, связанных с преобразованием промышленного ассортимента в торговый, фасовкой, подсортировкой, то есть с предпродажной обработкой товаров производится вручную.

3) Трудовые операции, связанные со сменой форм стоимости, весьма однообразны и вместе с тем требуют большого нервного и физического напряжения.

4) Труд отличается высокой напряженностью, т.к. необходимо быть приветливым, вежливым, толерантным, обладать хорошими манерами.

5) Труд связан с высокими физическими нагрузками.

6) Труд заключает высокую нервно-эмоциональную напряженность, т.к. необходимо вступать в контакт с людьми разного уровня коммуникабельности, с большим напряжением памяти, внимания.

7) Неравномерное распределение нагрузки в течение смены.

8) Высокая материальная ответственность за сохранность товара и правильность расчетов с потребителями.

9) Значительное воздействие на все трудовые процессы в ООО «КИО Про» оказывают вероятностные причины. Интенсивность покупательских потоков, место присутствие офисов и торговых точек в центре города, колебания спроса по товарным категориям и т.п. в одних случаях сопутствуют неизбежным простоям работников, а в других - к резкому повышению напряженности труда.

10) Конечным результатом труда сервисных работников открывается не продукт, а услуга.

В ООО «КИО Про» используется гибкий принцип оплаты труда.

В последнее время получили распространенное эволюция гибкие системы, в которых зарплата согласовывается с конечным результатом.

Гибкие системы оплаты труда в современных условиях тесно увязываются с конечными результатами деятельности предприятия.

Распространенно применяется остаточный принцип, при которой зарплата работников находится в тесной зависимости с суммой полученной прибыли как в отдельном подразделении, так и в общем на предприятии. Такой принцип оплаты труда дает возможность возникновению профессиональной конкуренции среди работников, что повышает культуру обслуживания.

Для любого подразделения и работника главный бухгалтер в отчетном году определяет норму прибыли. Денежные средства, полученные сверх этой нормы, распределяются среди работников.

Контрактная принцип предусматривает заключение трудового контракта. Кроме размера тарифной ставки, в трудовом контракте могут быть предусмотрены различные доплаты и надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за знание иностранных языков, за отклонение от нормальных условий труда.

Стартом для начисления заработной платы открывается тарифная принцип, особенно Подобные ее элементы, как тарифная ставка и тарифные сетки.

Тарифная ставка - это оплата труда различных групп и категорий рабочих за единицу времени. Отправной открывается минимальная тарифная ставка или тарифная ставка первого разряда. Она определяет уровень оплаты самого простого труда.

Тарифные сетки служат для установления соотношения в оплате труда в зависимости от уровня квалификации. Это сочетание тарифных разрядов и соответствующих тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент дает возможность определять корреляция среди размеров тарифных ставок в зависимости от разряда выполняемой труда.

2.5.1 Организация премирования работников

Премия - это доплата стимулирующего или поощрительного характера добавленная к основному заработку сотрудника. Для учета премии при налогообложении, они предусмотрены в трудовом или коллективном договоре с работниками.

Кроме непосредственного указания на выплаты, каковые полагаются работнику, в трудовом (коллективном) договоре существуют также ссылки на внутренние документы магазина, каковые регламентируют оплату труда (Положение о премировании, Положение о надбавке за выслугу лет).

ООО «КИО Про» производит премирование двумя видами:

1) премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено в системе оплаты труда. Согласно статье 144 ТК, работодатель располагает право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения работников. Эти системы могут быть установлены и коллективным договором. При этом принятая в компании премиальная принцип оплаты труда предусматривает выплату премий определенному кругу лиц на основании ранее утвержденных конкретных показателей и условий премирования. Такой вид премирования в предприятия осуществляется каждый год и зависит от суммы ежегодной общей прибыли.

2) премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда. Согласно статье 191 ТК, работодатель в состоянии поощрять работников, которые добросовестно исполняют свои трудовые обязанности.

Работникам могут выплачиваться разовые премии:

- за увеличение производительности труда;

- за безупречное исполнение трудовых обязанностей;

- за результативность качества обслуживания и т.д.

Такой вид премирования, к сожалению, используется гораздо реже.

Рассмотрим реализацию этой системы в ООО «КИО Про» на примере различных должностей.

В предприятия используется две формы оплаты труда:

1) Простая повременная (произведение часовой тарифной ставки на количество выработанных часов). По простой повременной системе оплаты труда зарплата начисляется: директору магазина (оклад составляет 50000 рублей), заместителю директора магазина (оклад - 40000 рублей), главному бухгалтеру (оклад - 35000 рублей), PR-менеджеру (оклад - 30000 рублей), менеджерам (оклад - 25000 рублей), кассирам (оклад - 20000 рублей), сервис-инженеру (оклад - 20000 рублей).

2) Повременно-премиальная (устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате): такая принцип действует в отношении продавцов-консультантов. Оклад продавца составляет 20000 рублей. Ежемесячно каждый продавец получает дополнительно к окладу 1,5% от объема продаж (в качестве премии). Таким образом, именно продавцы в большей степени заинтересованы в активных продажах в предприятия.

Кроме того всем работникам магазина начисляется ежегодная премия, исходя из количества отработанных лет. Пропорционально 1 год труда на предприятия «стоит» 1000 рублей.



2.5.2 Нематериальное поощрение

Инструменты нематериального поощрения, применяемые ООО «КИО Про»:

- Поздравления с днем рождения. Поздравление и в общем личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует работника на личное отношение предприятия, повышает лояльность.

- Корпоративные праздники. Кроме развлекательной программы предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и его работникам. Развлекательная часть доставляет также много пользы, т.к. в нее обычно включаются элементы корпоративного духа: стенгазета, документальный фильм о жизни предприятия, командные игры и т.д.

- Похвала - простейший инструмент аргументации и поощрения. Хвалят по-разному: устно с глазу на лаз, на общих собраниях и праздниках, вручают грамоты или ставят в пример.

Для того, чтобы более целостно проанализировать существующие (или отсутствующие) возможность мотивации и поощрения в ООО «КИО Про», рассмотрим их более подробно.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 7 возможностей мотивации:

1) Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают собственных работников в зависимости от выполнения труда и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

2) Одобрение. Одобрение открывается еще более мощным возможность поощрения, чем деньги, каковые, конечно, всегда будут много значить. Фактически все индивид положительно реагируют, если ощущают, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее шаги, и оно вскоре повторится.

3) Поощрение свободным временем. Это в состоянии сохранить работника от появления привычки растрачивать время понапрасну, и позволит работнику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с трудом раньше положенного срока.

4) Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Возможность поощрения наиболее значим для результативных работников-профессионалов. Для них внутреннее поощрение содержит большой вес. Такой подход нуждается от менеджеров хорошего несанкционированного контакта сособственными подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5) Продвижение по служебной лестнице и собственный рост. Этот возможность поощрения нуждается в основательных финансовых затратах высшего руководства. Продвижение вверх дает власть, а не только материальные блага. Люди ее любят даже больше, чем деньги.

6) Предоставление самостоятельности и любимой труда. Этот способ особенно хорош, когда трудовые ресурсы пытаются стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или ощущают, что другую работу они делали бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в возможности обнаружить подобного работника, что в состоянии быть затруднено принятием данных действий за очередное контрольное мероприятие. Весьма часто Подобные люди могли бы трудиться эффективно без наблюдения сверху, но отсутствие некоторой смелости не дает возможность им обратиться по этому причине к руководству.

7) Призы и подарки. Этот вид поощрения зависит от воображения руководства. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.



Таблица 2.7.

Система оценки способов вознаграждения

	Вид поощрения	1 балл	2 балла	3 балла	4 балла	5 баллов
1.	Деньги
2.	Одобрение
3.	Поощрение свободным временем
4.	Взаимопонимание и проявление интереса к работнику
5.	Продвижение по служебной лестнице и собственный рост
6.	Предоставление самостоятельности и любимой труда
7.	Призы и подарки

22 работникам ООО «КИО Про» было предложено оценить по 5-балльной шкале, как представлены данные возможность поощрения в их предприятия. Каждый респондент заполнил таблицу (см. табл. 2.7).

Автором выпускной квалификационной труда была подсчитана сумма набранных балов по каждой позиции. Установленный минимум набранных баллов - 22, установленный максимум набранных баллов - 110. Результаты изыскания приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Результаты оценки возможность поощрения

	Вид поощрения	Сумма набранных баллов
1.	Деньги	50
2.	Одобрение	64
3.	Поощрение свободным временем	26
4.	Взаимопонимание и проявление интереса к работнику	54
5.	Продвижение по служебной лестнице и собственный рост	44
6.	Предоставление самостоятельности и любимой труда	38
7.	Призы и подарки	24

Проведенное исследование показало, что:

- существующий в ООО «КИО Про» принцип поощрения, в среднем, достаточно низко оценивается работниками; что говорит о его неэффективности;

- самые низкие баллы были выставлены таким позициям, как «Поощрение свободным временем», «Призы и подарки».

Выводы по главе 2

Проведенные изыскания позволили автору сделать следующие выводы:

- ООО «КИО Про» уверенно чувствует себя на рынке электронных и компьютерных услуг города Кириши;

- в предприятия трудится дружный коллектив, достойно выполняющий собственные профессиональные обязанности;

- тем не менее, работники далеко не всегда ощущают адекватный ответ со стороны руководства на собственные усилия;

- в частности, на низком уровне находится удовлетворенность работников материальным и нематериальным поощрением.



3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «КИО ПРО»

Как показал анализ, удовлетворенность работников материальной и нематериальной мотивацией в ООО «КИО Про» находится на достаточно низком уровне.

Одной из основных проблем совершенствования системы аргументации открывается необходимость получения дополнительных средств для приобретения этой цели. Поэтому первое предложение автора будет связано с внедрением системы дисконтных карт в процесс обслуживания покупателей, что приведен к получению дополнительных доходов.

3.1 Предложение по внедрению системы дисконтных карт

Сильная конкуренция в положении современного бизнеса диктует собственные условия руководителям торговых предприятий. Продуманный дисконтный принцип, принцип скидок в магазине - это важный аргумент в конкурентной борьбе. Значение систем скидок трудно переоценить.

Дисконтная принцип (дисконтная политика) - это набор правил, условий, каковые обуславливают возможность предоставления скидок покупателям. Это возможность труда с клиентами, регулирующие сам процесс передачи товара или оказания услуги, целью которых открывается удержание покупателя, формирование у него положительного способа кафе, увеличение лояльности клиента по отношению к бизнесу путем предоставления ему конкретных выгод.

Для планирования дальнейшей деятельности, необходимо рассчитать ориентировочную стоимость предполагаемых мероприятий, с расчетом на их возможную отдачу. Для этого, выделим конкретные рекомендации и их ориентировочную стоимость на данный момент.

Одним из мощнейших стимуляторов продаж, являются дисконтные карты, с относительно небольшой себестоимостью, они могут принести значительный экономический эффект. Для того, чтобы сделать распространение дисконтных карт грамотным и оптимальным, необходимо прибегать к ряд правил:

Нельзя раздавать дисконтные карты бесплатно

Нельзя раздавать дисконтные карты без учета

Нельзя затягивать по времени распространение дисконтных карт.

Всё, что индивид получает бесплатно, он этого не ценит. Поэтому дисконтные карты необходимо продавать. Цена в состоянии быть чисто символическая, но клиент должен именно купить дисконтную карточку. Этот психологический прием заставит его бережно относиться к дисконтной карточке, будет стимулировать его к тому, что ею необходимо пользоваться.

Автор выпускной квалификационной труда предлагает внедрение дисконтной карты «Верный друг», которая предоставляет скидку на всю продукцию предприятия до 15%.

Средняя стоимость предложенных мер:

Заказ и выпуск пластиковых дисконтных карт - в количестве 10 000 штук.

Требования к карте:

Цветная двухсторонняя карта - 5 руб./шт.,

Наличие штрих-кода - 0 руб.,

Магнитная полоса - 2,5 руб./шт.

Итого затрат:

7,5*10 000=75 000 руб. без НДС.

Розничная цена за карту для клиентов - 75 рублей.

В совокупности ожидаемый эффект от производимого мероприятия, ориентируясь на среднюю цифру по подобным компаниям Ленинградской сферы должен составить не менее 30% за год. В 2016 году прибыль ООО «КИО Про» составила 1620 тыс. руб. Таким образом, доход от реализации дисконтных карт в состоянии составить:

1620 ты.руб. х 30% = 486 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения дисконтных карт:

486 тыс. руб. - 75 тыс. руб. = 411 тыс. руб.

Внедрение системы дисконтных карт не только повысит экономическую эффективность предприятия, но и привлечет новых клиентов и появится возможность создания прочной клиентской базы.

Часть средств от реализации дисконтных карт автор предлагает прибегать к для создания результативной системы аргументации кадрового состава ООО «КИО Про».

3.2 Предложение по предоставлению работникам ООО «КИО Про»абонементов фитнес-клуба

Специфические особенности труда в сфере обслуживания связаны со значительными физическими нагрузками, а также с надобностью соблюдения требований служебного этикета (декларативный вид, соответствующий уровень здоровья обслуживающего кадрового состава).

В качестве дополнительной аргументации кадрового состава автор выпускной квалификационной труда предлагает ежегодно предоставлять особо отличившимся работникам ООО «КИО Про» (особенно трудящихся с клиентами и постояльцами) абонемент на годовое посещение фитнес-клуба.

В программу абонемента, как правило, входят:

групповые занятия различными видами фитнеса;

посещение тренажерного зала;

SPA-процедуры;

посещение бассейна и банного комплекса и т.п.

Стоимость подобного абонемента на год в фитнес-клубе « Fitnes-time» в г. Кириши составляет 17 600 руб. При этом, если покупка абонемента совершается юридическим лицом, и одновременно приобретается несколько абонементов, то фитнесс-клуб предоставляет скидки на такую покупку.

В том ситуации, если ежегодно абонемент предоставляется 10 работникам, общая стоимость подобного приобретения в состоянии составить:

17 600 руб. х 10 = 176 000 рублей

Предоставление абонементов на посещение фитнес-клуба позволит работникам ООО «КИО Про» поддерживать физическую форму (даже при серьезных физических нагрузках), выглядеть в пропорции с требованиями собственной профессии, а руководство предприятия получит возможность мотивировать собственных работников на более качественную работу.

3.3 Предложение по предоставлению подарочных сертификатов работникам ООО «КИО Про» в качестве поощрения

В последнее время в системе аргументации и поощрения кадрового состава все более активно начинает выдвигаться и реализовываться следующая идея - работники на первом месте, клиенты на втором. Логика здесь проста: не бывает довольных клиентов без довольных работников, то присутствует без лояльного кадрового состава компания не получит и лояльных клиентов. Но как понять, что будет лучшим стимулом для персонала в нашей компании и как выбрать правильную мотивацию и систему поощрения за заслуги?

В отечественных организациях принцип аргументации и поощрения чаще всего сводится к бонусам и подаркам к праздникам. Проведенные изыскания показали: традицию подарков к праздникам поддерживают более половины компаний - 65%. Наиболее популярные стимулы - Новый Год, 8 Марта, День защитника Отечества. Иногда в компаниях делают подарки детям работников - к тому же Новому году и к 1 сентября. Аргументация, в основном, денежная, работников стимулируют материально - по результатам труда, за выполнение ключевых показателей, в качестве бонуса по окончании года. В последнее время также начали возобновлять традицию, напоминающую о советском периоде производства, - награждение грамотами, присвоение звания хорошего работника и т.п. Подобные возможности поощрения призваны заменить материальное поощрение.

Автор выпускной квалификационной работы предлагает, в качестве ежегодного поощрения (к примеру, накануне Нового года) выдавать работникам подарочные сертификаты на собственные товары (то присутствует ООО «КИО Про»). Подарочный сертификат открывается универсальным подарком - есть возможность передарить его любому человеку: родным, друзьям, коллегам, или также сделать подарок и для себя.

Преимущества подарочных сертификатов вполне очевидны:

- экономия времени, т.к. нет необходимости бегать по магазинам в поисках подарка;

- экономия средств, т.к. сертификат приобретается на определенную сумму, нет риска ошибки с подарком; получивший подарочный сертификат сам выберет, что ему необходимо, по собственному вкусу, цвету, размеру;

- подарочный сертификат обладает привлекательный декларативный вид (в отличие от денег в конверте);

- он незаменим, когда необходимо сделать много подарков.

Кроме того, автор предлагает выдавать подарочные сертификаты именно ООО «КИО Про», что принесет непосредственную экономическую пользу самому предприятию.

Автор выпускной квалификационной труда предлагает выдавать подарочные сертификаты, учитывая следующие правила и принципы:

1) подарочный сертификат должен выдаваться не позже, чем за две недели до Нового года;

2) стоимость подарочного сертификата в состоянии зависеть от стажа труда в ООО «КИО Про»;

3) подарочные сертификаты должны вручаться работником с учетом принципа анонимности (то присутствует в запечатанном именном конверте).

Автором было подсчитано предполагаемое количество сертификатов, каковые могут выдаваться работникам ежегодно, в пропорции со стажем труда и профессиональным вкладом:

Таблица 3.1.

Расчет стоимости подарочных сертификатов

Должность	Стоимость подарочного сертификата, руб.	Кол-во подарочных сертификатов, шт.	Итого, руб.
Директор магазина	5000	1	5000
Заместитель директора магазина	5000	1	5000
Главный бухгалтер	5000	1	5000
PR-менеджер	3000	1	3000
Сервис-инженер	3000	1	3000
Менеджеры (2 чел.)	3000	2	6000
Продавцы-кассиры (6 чел.)	3000	6	18000
Кассиры (2 чел.)	1000	2	2000
Итого	47000

Общая стоимость подарочных сертификатов в состоянии составить 47000 рублей. Эта сумма составляет также в состоянии быть получена за счет реализации дисконтных карт. Таким образом, реализация этого предложения не повлечет за собой существенных расходов. Кроме того, деньги «вернутся» в компанию, ибо на них будет приобретена своя же продукция.

По мнению автора, выдача подарочных сертификатов будет стимулировать работников дольше трудиться в компании, ибо стоимость этого поощрения будет зависеть от стажа труда.

Выводы по главе 3

Сформулированные автором предложения позволят решить задачи, связанные с недостаточно совершенной системой аргументации кадрового состава в ООО «КИО Про».

Реализация предложения по внедрению системы дисконтных карт позволит получить прибыль в размере 411 тыс. руб., которую возможно, в частности, прибегать к реализации других предложений.

Предоставление работникам ООО «КИО Про» абонементов в фитнес-клуб станет для них качественным материальным стимулом, и также повлияет на их здоровье и декларативный вид.

Предоставление подарочных сертификатов будет также возможностью по совершенствованию системы аргументации.

Чистый доход от предложенных мероприятий в состоянии составить:

411 тыс. руб. - (176 тыс. + 47 тыс.) = 188 тыс. руб.

При должной реализации предложенных мероприятий, они смогут улучшить систему аргументации кадрового состава в ООО «КИО Про» и будут стремиться к повышению доходности предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек представляет собой непростую психологическую систему с трудно предсказуемыми путями. Действия любого индивида определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, индивид все же сам решает, как поступить. У индивида нет кнопок и рычагов, воздействие на каковые в состоянии привести к предсказуемым действиям, к примеру, как у автомобиля. Для руководства сотрудником в компании применяют возможности мотивации, каковые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного.

Признание, благодарность, зарплата, награды, необходимое, доверие, удовлетворенность трудом, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. Невозможно однозначно описать мотивационный процесс. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих причины, влияющие на мотивацию и содержание разработки аргументации.

Так называемые теории содержания аргументации основное интерес уделяют тому, как различные группы нужд оказывают воздействие на шаги индивида. Распространенно признанными концепциями в этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух обстоятельств Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Несмотря на принципиальные отличия данных концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в собственной основе, что отражает определенную общность в аргументации индивида к действиям.

В основе мотиваций лежат нужды. Природу физиологических нужд (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные нужды (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, содержать друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются источником загадок. В психологии давно ведется поиск источника духовных нуждиндивида. По Маслоу, социальные нужды (любовь, принадлежность к группе, успех, статус и др.) вторичны, а физиологические (жажда, голод, безопасность, сон) -- первичны. Мак-Келланд выделяет три ведущие потребности: власть, успех, признание. На активизацию деятельности индивида воздействие оказывают не только внутренние потребности, ощущаемые на подсознательном уровне, но и прогностические предназначения сознания (Врум, Портер, Лоулер). Чем более вероятно ожидание желаемого результата, тем действия становятся активнее.

Процесс аргументации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему индивид готовы осуществлять конкретные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория справедливости и теория партисипативного руководства, объясняя то, как стоит воздействовать на человека, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования человека.

Индивид могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная аргументация к этому, то присутствует желание, желание добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это желание необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача в состоянии быть решена в отношении работников - решать менеджерам и руководителям. Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

Исходя из значимости системы аргументации в сегодняшней компании, автором были проведены соответствующие изыскания, каковые привели к следующим выводам:

- ООО «КИО Про» уверенно чувствует себя на рынке электронных и компьютерных услуг города Кириши;

- в предприятии трудится дружный коллектив, достойно выполняющий собственные профессиональные обязанности;

- тем не менее, работники предприятия далеко не всегда ощущают адекватный ответ со стороны руководства на собственные усилия;

- в частности, на низком уровне находится удовлетворенность работников материальным и нематериальным поощрением.

На этой основе были сформулированы конкретные предложения, каковые, при должной их реализации, будут возможность к совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «КИО Про» и это, в свою очередь, повлияет на эффективность труда предприятия в общем.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аксеновская, Л.Н. Ордерная модель организационной культуры / Л.Н. Аксеновская. - М., 2014. - 304 с.

Андропова, Н.Л. Кадровый менеджмент / Н.Л. Андропова, Н.В. Макарова, И.Ю. Андропова. - М., 2014. - 64 с.

Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - М., 2016. - 416 с.

Армстронг, М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / М. Армстронг, Т. Стивенс. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2012. - 512 с.

Аширов, Д. Мотивация и вознаграждение персонала / Д. Аширов. - М., 2017. - 212 с.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М., 2012. - 224 с.

Баранова, И.П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М., 2015. - 168 с.

Басовский, Л. Менеджмент / Л. Басовский. - М., 2014. - 216 с.

Белоусова, Т. Легкость делового бытия. Корпоративный имидж и бизнес-этикет / Т. Белоусова. - М., 2016. - 240 с.

Бланк, И. Торговый менеджмент / И. Бланк. - М.: Эльга, 2015. - 782 с.

Брагин, Л. Организация и управление торговым предприятием: Учебник / Л. Брагин. - М.: Инфра-М, 2013. - 304 с.

Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. - М., 2013. - 152 с.

Ветлужских, Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 224 с.

Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. - М., 2014. - 272 с.

Горелов, Н. Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент / Н. Горелов. - М.: ЛИК, 2016. - 816 с.

Гэлэгер, Р. Душа организации / Р. Гэлэгер. - М., 2014. - 352 с.

Дейнека, А.В. Управление персоналом / А.В. Дейнека. - М., 2015. - 292 с.

Дельтей, Ж Франчайзинг / Ж. Дельтей. - СПб.: Нева, 2013. - 128 с.

Денисон, Д. Изменение корпоративной культуры в организациях / Д. Дэнисон, Р. Хойшберг, Н., Лэйн, К. Лиф. - М., 2013. - 192 с.

Ендовицкий, Д. Вознаграждение персонала. Регулирование, учет и отчетность, экономический анализ / Д. Ендовицкий, Л. Вострикова. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 304 с.

Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. - М., 2012. - 800 с.

Евтихов, О. Психология управления персоналом. Теория и практика / О. Евтихов. - М., 2014. - 320 с.

Замедлина, Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М., 2015. - 128 с.

Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. - М., 2015. - 416 с.

Катрич, С. Система действующего в России законодательства, регулирующего бизнес и менеджмент / С. Катрич. - М.: Дело, 2169. - 160 с.

Кибанов, А. Управление персоналом / А. Кибанов. - М., 2013. - 208 с.

Козлова, Т. Правовое обеспечение профессиональной деятельности / Т. Козлова. - М., 2016. - 192 с.

Коллис, Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Д. Коллис, С. Монтгомери. - М., 2013. - 400 с.

Кошелев, А. Эффективная мотивация торгового персонала / А. Кошелев. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 224 с.

Кроль, Л. Развитие организации и HR-менеджмент / Л. Кроль. - М., 2014. - 368 с.

Лапыгин, Ю.Н. Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - М., 2012. - 352 с.

Ленсиони, П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / П. Ленсиони. - М., 2013. - 224 с.

Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М., 2012. - 250 с.

Маслова, В. Управление персоналом / В. Маслова. - М., 2013. - 496 с.

Меркулов, А. Франчайзинг от А доЯ / А. Меркулов, В. Фокин, С. Ватутин, М. Тришин, Т. Соколова. - М.: Феникс, 2013. - 160 с.

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2014. - 672 с.

Милкович, Д. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала / Д. Милкович, Д. Ньюман. - М.: Вершина, 2014. - 760 с.