Роль организационного структурирования и предложения по совершенствованию структуры ГОУ "Детский сад общеобразовательного типа №67"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

МОГИЛЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРОДОВОЛЬСТВИЯ

Кафедра товароведения и организации торговли

Курсовая работа

по дисциплине "Менеджмент"

Роль организационного структурирования и предложения по совершенствованию структуры ГОУ "Детский сад общеобразовательного типа №67"

Могилев 2010

Содержание

Введение

1. Сущность, типы и виды организационных структур

1.1 Сущность организационной структуры и тенденции ее развития

1.2 Типы организационных структур

1.3 Виды бюрократических структур управления организацией

1.4 Виды организационных структур управления организацией

2. Характеристика и организационная структура ГОУ "Детский сад общеобразовательного вида № 67"

2.1 Анализ персонала

2.2 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления ГОУ "Д/С " № 67

3. Влияние организационного структурирования на производительность и эффективность организации питания в ГОУ "Д/С № 67"

3.1 Анализ организации питания и характеристика рабочих задач

3.2 Оценка степени выполнения поставленных задач работниками пищеблока ГОУ "Д/С № 67" с изменениями организационной структуры

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Управление бюджетными организациями значительно отличается от менеджмента коммерческих структур. Вместе с тем, в Белоруссии существует значительное количество бюджетных организаций, многие из которых управляются и, как следствие, действуют неэффективно.

Большинство руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока, к сожалению, не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит, потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

Очень большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д.

Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Основными задачами являются:

1. Рассмотреть существующие организационные структуры управления и планирование в организации.

2. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику и провести анализ учреждения.

3. Проанализировать концепцию развития учреждения.

4. Разработать основные направления совершенствования организационной структуры управления учреждением.

Объектом исследования выступает предприятие дошкольное образовательное учреждение "Детский сад общеразвивающего вида № 67".

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления учреждения и возможность ее применения.

Однако, основополагающим фактором, который должен рассматриваться при структурировании организационной структуры управления непосредственно учреждения дошкольного образования, стоит все же делать акцент на работе тех служб, которые непосредственно отвечают за правильное и сбалансированное питание детей.

Отправляя малыша в детский сад, родители беспокоятся о том, чтобы ребенок был опрятно одет, чтобы ему было интересно в группе, на прогулке, чтобы он отдыхал в тихий час и т. д. Но самый главный вопрос, волнующий мам и пап, - это чем малыша будут кормить.

Процесс организации питания - это не только приготовление вкусной пищи, но и закупка (заказ), доставка, хранение. Поэтому данный процесс - это ежедневный труд многих работников.

В организации питания детей в дошкольных учреждениях существуют две проблемы от решения, которых зависит качество его организации.

Во-первых, проблема создания условий для выполнения натуральных норм питания. Ежегодное увеличение денежных норм расходов на питание в среднем на 12% не решает проблему соответствия денежных норм расходов натуральным нормам питания. Необходимость решения данной проблемы обусловлена, прежде всего, тем, что более 87 процентов детей посещают дошкольные учреждения 10,5-12 часов, а суточный рацион питания детей во многих дошкольных учреждениях на протяжении многих лет не выполняется на 20-40 процентов. Несоответствие рационов суточной потребности ребенка в питательных веществах и энергии является также одной из причин высокого уровня заболеваемости детей в дошкольных учреждениях. Поэтому необходимо выделение денежных средств для приведения в соответствие денежных норм расходов натуральным нормам питания детей. Следует отметить, что во многих районах республики принимаются конкретные меры по удешевлению питания, однако это направление не стало нормой для деятельности всех отделов (управлений) образования.

Во-вторых, остается нерешенной проблема профессиональной некомпетентности отдельных руководителей, которая является первопричиной халатного, недобросовестного выполнения работниками должностных обязанностей при организации питания. Органы государственного надзора по-прежнему выявляют факты нарушения технологии приготовления блюд, недовложения в рацион продуктов питания, использования продуктов, непредусмотренных нормативным документом.

В третьих, в настоящее время обострена ситуация по обеспеченности дошкольных учреждений медицинскими кадрами и другими кадрами. Специфика деятельности дошкольного учреждения в этих условиях требует принятия особых мер по закреплению этих кадров с целью повышения качества медицинского обслуживания детей.

Данные проблемы непосредственно связаны с работой персонала пищеблока в детском саду, ее организацией и контролем.

Поэтому перед данной работой возникает еще решение ряда задач, при решении которых, структуризация организационной структуры управления:

1. Проанализировать организацию питания детей.

2. Определить рабочие задачи работников пищеблока исследуемого предприятия.

3. Оценить степень выполнения персоналом пищеблока поставленных задач.

4. Выявить возможность применения направлений совершенствования организационной структуры в работе пищеблока.

Цель работы: рассмотреть, проанализировать и найти способ совершенствования организационной структуры учреждений дошкольного образования и применения их в организации питания.

В курсовой работе использованы учебные пособия, статьи, посвященные производственной структуре предприятий, документация объекта исследования.

Применение предложенных рекомендаций в данной курсовой работе повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности, а также позволит предприятию улучшить работу системы организации детского питания, тем самым обеспечить здоровье и полноценное развитие детей.

Ведь организация полноценного, сбалансированного питания детей - должно быть одним из важных направлений деятельности любого образовательного учреждения.

1. Сущность, типы и виды организационных структур

1.1 Сущность организационной структуры и тенденции ее развития

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [4, c. 105]

Организационная структура управления -- это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рисунок 1.1.1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.[9, c. 12]

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. [8, c. 110]

Рисунок 1 - Организационная структура управления [5, с. 34].

Звено аппарата управления -- это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 2 и 3).



Рисунок.2 - Двухступенчатая организационная структура управления предприятием [7, c. 41]

Рисунок 3 - Многоступенчатая организационная структура управления предприятием [7, с. 41].

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг). [8, c. 111-112]

1.2 Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления -- бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация -- это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4. Преимущества иерархической организации достигаются:

* длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

* предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является "должность", а не "человек" с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится "жесткой", ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. [8, с. 112-113]

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению бюрократическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур. [6, с. 99]

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем. [8, с. 115]

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. [6, с. 99]

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач. [8, с. 115]

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур. [5, с. 39]

Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную, матричную, бригадную и целевую. [6 с. 99]

1.3 Виды бюрократических структур управления организацией

бюрократический управление пищеблок

Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

А теперь о каждом подробнее.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рисунок 4). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.[5, с. 36-37]



Рисунок 4 - Линейная структура управления [1, с. 97].

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.5) [5, c. 37]

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. [1, с. 98]



Исполнители

Рисунок 5 - Функциональная структура управления [1, с. 98].

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.6).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

Рисунок 6 - Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48]

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления. [5, с. 38]

Рисунок 7 - Линейно-штабная структура управления [7, с. 48]

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 7). [8, c. 113]

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач. Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рисунок 8).



Рисунок 8 - Дивизионная структура управления [8, с. 114]

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство -- поставки -- финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

1.4 Виды органических структур управления организацией

Первая из этой группы - это матричная структура управления.

Рисунок 9 - Матричная структура управления [4, с. 113]

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. [1, c. 100]

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач. [5, с. 41]

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между "верхними" и "нижними" звеньями матрицы в ходе работ. [6, c. 101]

Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом -- приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. [8, c. 115-116]

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [8, c. 116-117]

Подводя итого, можно сделать следующий вывод: организационные структуры управления, их типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности. Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.

2. Характеристика и организационная структура ГОУ "Детского сада общеобразовательного вида № 67"

Общая характеристика учреждения.

Государственное Образовательное Учреждение Детский сад общеобразовательного вида № 67 отдела образования администрации Ленинского района.

Здание детского сада типовое, двухэтажное.

Учреждение является некоммерческой организацией.

Целью создания Учреждения является оказание населению города Братска в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет услуг по предоставлению общедоступного и бесплатного дошкольного образования и услуг по содержанию детей в учреждении в соответствии с муниципальным заданием.

Основными задачами Учреждения являются:

- охрана жизни и укрепление здоровья детей;

- обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;

- осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

- приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

- взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Республики Беларусь, законодательством Республики Беларусь, Законом РБ "Об образовании", Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении, нормативными правовыми актами Республики Беларусь, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления и Уставом.

Учреждение приобретает право на ведение образовательной деятельности и льготы, установленные законодательством Республики Беларусь, с момента выдачи ему лицензии в установленном порядке.

Учреждение проходит государственную аккредитацию в порядке, установленном Законом Республики Беларусь "Об образовании".

Дошкольное учреждение состоит на Налоговом учете. Имеет основной государственный регистрационный номер (ОГРН), ИНН.

Помещение и участок соответствуют государственным санитарно-эпидиомелогическим требованиям к устройству правилам и нормативам работы ДОУ СанПин 2.4.1 1249-03, нормам и правилам пожарной безопасности. Территория детского сада озеленена насаждениями по всему периметру. На территории учреждения имеются различные виды деревьев и кустарников, газоны, клумбы и цветники. Групповые помещения обеспечены мебелью и игровым оборудованием в достаточном количестве. Развивающая среда детского сада организована с учетом интересов детей и отвечает их возрастным особенностям.

Организация учебно-воспитательного процесса, содержание образования, соблюдения прав воспитанников строится по локальным актам:

- коллективный договор;

- правила внутреннего распорядка;

- положением о доплатах и надбавках;

- положением о педагогическом совете.

Детский сад работает по 5-дневной рабочей неделе с 07-00 до 19-00.

Состав воспитанников.

В 2008-2009 учебном году в детском саду воспитывается 169 детей в возрасте от 2 до 7 лет. Функционируют 9 групп.

Общеобразовательные: группа раннего возраста (с 2 до 3 лет), младшая (с 3 до 4 лет), средняя (с 4 до 5 лет), старшая (с 5 до 6 лет), подготовительная к школе (с 6 до 7 лет).

Санаторные: с диагнозом "заболеваний желудочно-кишечного тракта" - 3 группы (средняя, старшая, подготовительная).

Адаптационная: группа кратковременного пребывания.

Средняя наполняемость общеобразовательных групп 22 ребенка, санаторных групп - 11 детей, ГКП - 10 детей.

Процентное соотношение детей по полу изменяется с 2004 года. В этом году увеличилось количество мальчиков - 53 %, девочек - 47%.

С 2008 года приоритетным направлением в деятельности детского сада является организация взаимодействия с семьями воспитанников. Сотрудничество строится с учетом того, что социализация ребенка осуществляется, прежде всего, в семье, которая является основным проводником знаний, ценностей, отношений. Решение этой задачи коллектив детского сада видит в поиске и внедрении новых, современных форм сотрудничества.

Структура управления ГОУ детского сада № 67.

Стратегическое управление осуществляет руководитель детского сада - заведующая совместно с Советом трудового коллектива. На этом уровне решаются принципиальные по важности вопросы в жизни и деятельности детского сада: разработка перспектив развития учреждения определение основных путей достижения избранных целей. Обеспечивается гласность и открытость в работе детского сада.

В настоящее время перед советом стоят задачи по активизации работы по самым разным направлениям деятельности, развитию новых форм и механизмов оценки и контроля качества деятельности детского сада по реализации образовательной программы.

Тактическое управление находится в компетенции Совета педагогов, Совета родителей. Особое место на этом уровне отводится методической службе детского сада, которая является связующим звеном между жизнедеятельностью педагогического коллектива и системой образования, основным назначением которой является создание коллектива единомышленников, готовых к самообразованию и саморазвитию. На данном этапе методическая служба решает задачи поиска и обобщение педагогического опыта, повышения профессионального мастерства каждого педагога и развития творческого потенциала. В отчетном году появились новые формы работы с педагогами:

В жизни детского сада активно участвует Совет родителей. Перед Советом стоит непростая задача: доводить до каждой семьи и каждого педагога идеи сотрудничества. Результатом работы являются:

- повышение активности родителей в жизни детского сада;

- установление разных форм сотрудничества;

- совместное решение актуальных вопросов воспитания на заседания педагогических Советов.

- выставки поделок и рисунков;

- участие в праздниках и досугах, разыгрывание сказок в группах;

- участие в создании снежных построек на площадках детского сада в зимний период;

- участие в дне родительских профессий и в дне открытых дверей.

Таким образом, перед коллективом детского сада стоит задача создания команды единомышленников вместе успешно решающей общие задачи.

Состояние здоровья воспитанников.

Базой для реализации образовательной программы является укрепление физического и психического здоровья воспитанников, формирование у них основ двигательной и гигиенической культуры. Для организации оздоровительной работы имеются медицинские процедурные кабинеты, изолятор, муз. зал, спортивный зал, физкультурная площадка. На постоянном контроле администрации детского сада находится соблюдение санитарно-гигиенических требований к условиям и режиму воспитания детей.

В детском саду разработан комплекс специальных мероприятий в период подъема заболеваемости. В октябре, ноябре и марте наблюдается рост простудных заболеваний во всех возрастных группах.

Финансово-хозяйственная деятельность.

Как и все государственные образовательные учреждения, Детский сад получает бюджетное нормативное финансирование, которое распределяется следующим образом:

- заработная плата сотрудников;

- услуги связи и транспорта;

- расходы на коммунальные платежи и содержание здания;

- организация питания.

Финансирование Учреждения осуществляется в установленном порядке за счет средств бюджета в соответствии с утвержденной бюджетной сметой.

Однако, размеры бюджетного финансирования недостаточны для развития детского сада и повышения качества образовательного процесса.

Также этих средств недостаточно для организации полноценного питания детей, в связи с чем, дополнительные отчисления на питание, производят родители. Так, данные по бюджетным отчислениям на суточное питание представлены в таблице.

Группа	Время пребывания, ч	Сумма, бел. руб./сут.
Ясли	10,5	2 090
	12	2 740
Сад	10,5	2 740
	12	3 060
Санаторная группа		5060

В детском саду отремонтированы все группы, физкультурный зал, заменено линолеумное покрытие в 4 группах, заменены светильники, мебель в группах, детские кроватки в двух группах.

Родительскому комитету детского сада и родителям воспитанников ежегодно предоставляется отчет об израсходованных средствах.

2.1 Анализ персонала

В настоящее время в ГОУ "Д/С № 67" система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в Учреждении.

Списочный состав работников детского сада включает более 70 человек.

Комплектование работников Учреждения осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием Учреждения. Работники Учреждения принимаются на работу по трудовому договору. Для осуществления дополнительных образовательных услуг, в том числе платных, могут привлекаться лица на основе гражданско-правовых договоров. На лиц, работающих в Учреждении, распространяется законодательство о труде Республики Беларусь.

На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, соответствующую требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной специальности, подтвержденную документами об образовании.

Минимальный размер заработной платы должен быть не менее установленного законодательством Республики Беларусь.

Работники Учреждения имеют право пользоваться льготами и несут обязанности в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными правовыми актами.

Аттестация сотрудников Учреждения проводится в соответствии с общим порядком, предусмотренным для проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.

Меры по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и гигиены применяются в соответствии с нормативами и порядком, установленным законами Республики Беларусь, а также локальными нормативами.

Работники Учреждения поощряются за добросовестный и безупречный труд, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

Работники Учреждения подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, имеют право на пенсионное обеспечение и другие социальные льготы.

Учреждение ведет бухгалтерскую, статистическую отчетность и осуществляет учет Финансово-хозяйственной деятельности в установленном законодательством Республики Беларусь порядке.

Учреждение представляет отчет о результатах своей деятельности за истекший период (полугодие, 9 месяцев, год) по форме и в сроки, установленные.

Учреждение представляет уполномоченным законодательством Республики Беларусь органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения системы сбора и обработки экономической информации.

2.2 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

Существующая организационно-управленческая структура ГОУ № 67 является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: воспитатель по реализации программ развития разрабатывают, воспитатели преподают и т.п. Подобная структура является оптимальной для:

1) компаний малого и среднего размера;

2) для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ГОУ благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень персонала;

система управления и контроля относительно проста;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось учреждение. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на современные условия труда;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

ответственность за результаты работы предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей структурных подразделений является качество оказанных услуг, решение общеразвивающих задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности предоставления современных образовательных услуг;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.

Структура управления ГОУ "Д/С № 67", просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений Беларуси. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления ГОУ "Д/С № 67"

Решение задачи по оптимизации структуры управления решено построить на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника). При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.

На сегодняшний день была проведена работа по совершенствованию организационной структуры управления. Самый оптимально-перспективный вариант - это смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления (Рисунок 11). Структура управления ГОУ в значительной степени не усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.

Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информатики и информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Она основана на использовании компьютерных средств, хранения, переработки и представления информации в разнообразном виде.

Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов дошкольного учреждения.

Рисунок 11. - Смешанная структура внутридошкольного управления

Организационная структура учреждения с развивающейся информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон [13; с.120]. Из-за внедрения в информсреду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла интернет - необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, - блок информационной службы (Рисунок 12)

Рисунок 12. - Блок информационной службы

С одной стороны, системная интеграция блока информационной службы в образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в создаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.

После совершенствования, структура управления детским садом содержит следующие звенья:

1 уровень - заведующий; совет педагогов, попечительский совет, родительский комитет, трудовой коллектив;

2 уровень - экспертно-консультативная служба определения стратегии развития личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды; заместители заведующего по направлениям; главный бухгалтер;

3 уровень - координационно-методический совет, регулирующий управление образовательным процессом в информационной среде детского сада, включающий в себя координаторов базового и профильного образования, воспитательной и научно-методической работы, руководитель информационной службы;