Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Московский государственный университет печати

имени Ивана Федорова»

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра «Управление бизнес-процессами в медиаиндустрии»

Курсовая работа

по дисциплине «Бизнес-планирование на предприятии»

на тему:

«Состав организационного плана»

Выполнила

студентка группы Дэм-5-1 ___________________Гусар Е.В.

Руководитель __________________ Белоусова Н.М.

Москва 2011



Оглавление

Введение

I.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Организационная структура управления

2. Сведения о ключевых менеджерах и владельцах компании

3.Кадровая политика и развитие персонала

4. Календарный план работы по реализации проекта

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Расчет по исходным данным

2. Расчет, при увеличении процента выполнения норм основными рабочими на 5% до 115%, ремонтным рабочим на 8% до 123%.

3. Расчет с учетом повышения средней тиражности на 6% до 3180 л-пр.

Заключение

Список литературы



Введение

Организационный план необходим для того, чтобы показать организационную структура управления предприятием, дать характеристику состава управленческой команды, которая будет обеспечивать реализацию бизнес-плана. Потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто будет осуществлять руководство и каким образом будут распределяться полномочия между членами руководящего состава на практике.

Этот раздел бизнес-плана должен подчеркивать таланты, способности и квалификацию управленческой команды. Его следует прорабатывать с особой тщательностью, поскольку большинство опытных инвесторов инвестируют в людей, доверяя денежные средства прежде всего тем людям, которые способны успешно реализовать бизнес-идеи, заложенные в бизнес-плане.

Другой целью организационного плана является описание, планирование и оценка структуры общехозяйственных расходов, связанных с управлением, которые могут иметь важное значение для финансовой реализации проекта. Решения, принимаемые относительно использования той или иной оргструктуры управления, помогают выявить и количественно оценить эти расходы.



I.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Организационная структура управления

При описании организационной структуры необходимо четко показать: какова структура управления фирмой, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между собой и как намечается координировать и контролировать их деятельность. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также будет интересовать инвесторов и банкиров.

При этом предпринимателю необходимо подчеркнуть достоинства организационной структуры своей фирмы и ее соответствие критериям рациональности, в качестве которых можно назвать:

· соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей;

· сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объективно необходимых функций и прав для их реализации;

· отсутствие параллелизма и дублирования функций;

· оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и прав;

· соблюдение норм управляемости, то есть числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности;

· степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности и эффективности производства и управления.

Проектирование организационной структуры управления предполагает планирование рабочих групп (численности, функций, подчиненности) управленческих команд и связей между ними. Для реализации бизнес-плана важно, чтобы оргструктура управления соответствовала принятой стратегии и кадровой политике предприятия. Организационная структура служит основой для разработки штатного расписания.

Наименование должностей, квалификации, профессий, специальностей должны соответствовать требованиям действующего законодательства РФ, а требования к образованию и стажу работы устанавливаются в соответствии с квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур.

Если рассматривать организационную структуру применительно к издательству, то надо отметить, что существуют два типа издательств: универсальные и типизированные (специализированные). Универсальное издательство выпускает несколько видов продукции (книги, журналы, альбомы по искусству) и литературу различной тематики. Специализированное издательство выпускает один вид продукции (например, книги) и вид литературы (художественная).

Издательства первого типа (как правило, большие по размеру) имеют разветвленную организационную структуру, сложные и многообразные связи с книготорговыми организациями, рекламными службами и средствами массовой информации. Таковы, например, издательства «ЭКСМО», «ТЕРРА», «АСТ», «ИНФРА-М».

Издательства второго типа (чаще всего среднего и небольшого размера) ориентированы на профессионального читателя, на определенные возрастные группы или неоднородные целевые группы, которые определяются по потребностям, религиозным, национальным или культурным интересам. Организационная структура таких издательств строится по принципу производимого продукта, т.е. зависит от специфики книжного продукта. Примером таких издательств являются «Финансы и статистика», «Юристъ», «ЮНИТИ».

У малых предприятий, только начинающих свою коммерческую деятельность, организационная структура достаточно примитивна, но и в ней должны быть заложены основы для дальнейшего роста и дифференциации.

Конкуренция государственных и коммерческих издательств при выпуске одних и тех же видов литературы показывает, что более приспособлены к рыночным условиям небольшие структуры. Они более подвижны, гибки, быстрее реагируют на изменение конъюнктуры книжного рынка, легче переносят сезонные изменения в объеме реализации продукции, от которых зависит благополучие издательства. Непременным требованием рыночной структуры издательства является универсализм, который включает гибкость структуры, т.е. возможность ее быстрой и безболезненной перестройки, и многопрофильность подготовки сотрудников (наличие у одного специалиста знаний всех или нескольких сторон издательского процесса).

Что касается организационной структуры, то обычно издательство состоит из следующих основных отделов:

· редакции;

· производственный отдел;

· отдел художественного оформления.

Таким образом, вся деятельность издательства, связанная с созданием произведений, редакционной обработкой и художественно-технической подготовкой к изданию, сосредоточена в этих трех отделах. Наряду с основными отделами в издательствах действует ряд обслуживающих отделов: бухгалтерия; отдел материального снабжения; отдел маркетинга и рекламы; отдел реализации; отдел транспортных перевозок; административно-хозяйственный отдел).

Единой организационной структуры, пригодной для всех издательств, не существует, поэтому выбор ее для конкретной фирмы является сложным процессом. Структура формируется руководством издательства и управленческим персоналом в соответствии с общим предназначением, целями, задачами фирмы. Одновременно устанавливается соотношение иерархий и подсистем управления, чтобы издательство функционировало и развивалось как единое целое.

Для описания организационной структуры предприятия необходимо иметь:

-Устав предприятия;

- Положение о Совете директоров (собственников);

- перечень основных подразделений предприятия, участвующих в реализации инвестиционного проекта, их функции;

- взаимодействие подразделений между собой;

- распределение обязанностей в группе управления;

- подробное описание членов группы управления : Ф.И.О., квалификация, вклад в достижения предприятия, опыт, принципы, лежащие в основе оплаты труда данного управляющего.

Например, организационная структура издательства Мозаика-Синтез выглядит следующим образом:



Рисунок 1.1 - Организационная структура издательства

2. Сведения о ключевых менеджерах и владельцах компании

Команда управления является ключом к внедрению хорошей идеи в успешный бизнес. По исследованиям факторов банкротств мелких фирм в США 98% неудач объясняются скверным управлением, в том числе:

- 45% - некомпетентность менеджера;

- 9% - отсутствие опыта в производстве;

- 18% - недостаток управленческого опыта;

- 20% - узкий профессионализм;

- 3% - невыполнение взятых на себя обязательств;

- 2% - обман;

- 1% - стихийные бедствия, которые могли быть предугаданы.

И лишь 2% банкротств объясняются причинами, не зависящими от управления фирмой.

Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки. Обычно этот раздел бизнес-плана вызывает первостепенный интерес у потенциальных инвесторов и оказывает определяющее влияние на их решение об участии в проекте. Поэтому в данный раздел необходимо включить описание ключевого управленческого персонала и его основных функций, организационную структуру и состав Совета директоров.

Список ключевых управленческих должностей и лиц, предлагаемых на каждую из них, можно представить в виде таблицы, включающей образование, опыт, послужной список и достижения работника в выполнении сходных функций. Успехи должны определяться конкретно, например, полученная благодаря данному сотруднику высокая прибыль, увеличение объема продаж, хорошее управление, высокие производственные и технические показатели, способность к выполнению определенных функций и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост заработной платы, продвижение по службе и т.д.

Вероятность получения финансирования на начальном этапе мала, если команда руководителей, создающих проект, не готова удовольствоваться довольно скромным первоначальным жалованьем. Если основатели требуют для себя слишком высокого вознаграждения, это выглядит как их приоритетная цель, и потенциальный инвестор сделает вывод, что их амбиции слишком велики, чтобы вести вместе с ними серьезный бизнес. Поэтому необходимо указать жалованье каждого конкретного члена администрации и сравнить его с тем, которое он получал на предыдущем месте работы. Управление персоналом является камнем преткновения для многих фирм, вследствие чего в бизнес-плане желательно указать специалиста по системе управления, найму и подготовке кадров (менеджера по персоналу).

Кроме этого, следует отметить сильные и слабые стороны предлагаемой администрации и Совета директоров, обсудить порядок и время обучения управленцев, а также необходимость техническихи управленческих консультаций в первые три года осуществления проекта и стоимость каждой консультации.

Любому инвестиционному проекту, в том числе и в издательском бизнесе, необходима поддержка профессиональных услуг. Мощные, обладающие высокой репутацией и хорошо известные организации (юридические, бухгалтерские, рекламные, страховые, банковские, маркетинговые) могут обеспечить не только непосредственно прямую профессиональную поддержку, но и принести проекту кредит доверия. Кроме того, тщательно выбранные профессиональные организации помогают установить хорошие деловые связи, определить потенциальных инвесторов и помочь с получением финансирования.

Главные руководители организации с подробным описанием прав и обязанностей каждого члена команды управления: кто какую работы выполняет; кто кому подчинен; кто приминает окончательные решения. Кроме того, на каждого руководителя составляется подробное резюме, необходимое как иллюстрации деловых качеств и достигнутых результатов в управлении, свидетельствующее о его способности справиться с будущими обязанностями.

Резюме содержит следующие пункты:

· имя и фамилия руководителя;

· адрес служебный и домашний;

· телефон служебный и домашний;

· должность, на которую рекомендуется кандидат;

· краткая характеристика, включающая возраст, способности, интересы и квалификацию кандидата, мотивы занятия предпринимательской деятельностью, подходит ли он по состоянию здоровья для работы в этой должности;

· трудовой опыт - список начинается с последнего места работы с перечислением их в обратном порядке, указывается, имеется ли опыт работы в данной сфере предпринимательской деятельности, есть ли навыки управления;

· образование - также перечень начинается с указания последнего учебного заведения, которое окончил кандидат, и далее идет перечисление их в обратно порядке;

· семейное положение кандидата;

· рекомендации: адреса и телефоны людей, которые могли бы рекомендовать кандидата.

Доход руководителей и вопросы собственности, где нужно указать величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив её с той, что они получали на последнем месте работы. Общая практика за рубежом состоит в том, что на начальном этапе функционирования предприятия его руководители довольствуются скромной величиной вознаграждения - на уровне предыдущего места работы и ниже.

Если фирма планируется как акционерное общество, дополнительно указывается, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.

Другие инвесторы - тут содержится информация о других инвесторах фирмы, числе и доле акций, принадлежащих им, дате приобретения и стоимости одной акции.

Наем, другие соглашения, опционы, премиальные системы. Здесь излагаются существующие, а также предполагаемые условия найма ключевых сотрудников; обязательно указываются любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности; обобщаются все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников; представляется намечаемая система опционов и премиальных выплат.

Сведения о совете директоров и других держателях акций. Приводятся решения фирмы относительно размеров и структуры совета директоров, состав предполагаемых его членов с кратким описанием их вклада в становление организации. Также перечисляются остальные держатели акций, их права и обязанности.

Профессиональные советники и услуги. Полезно перечислить имена и организации советников-профессионалов по аудиту, рекламе, праву и банковским операциям, к которым предполагается обращаться в случае необходимости.

3.Кадровая политика и развитие персонала

При разработке концепции управления любой организацией, в том числе и издательством, необходимо учитывать следующие факторы:

· человеческий потенциал - совокупность таких качеств, как интеллектуальный уровень, образование, физическое и душевное здоровье, творческие способности, умение адаптироваться в коллективе;

· мотивация - побуждение человека к сознательной и плодотворной деятельности, исходя из его потребностей и целей организации;

· отбор, обучение, аттестация - поддержание общего качественного уровня персонала путем конкурсного отбора при приеме на работу, повышения квалификации, использования системы качественной и количественной оценки результатов труда;

· планирование численности - определение затрат времени на выполнение каких-либо функций (нормирование), использование метода совмещения обязанностей, изучение конъюнктуры рынка с целью сохранения рационального штатного состава;

· организация управления персоналом - изучение форм, методов и процедур, обеспечивающих результативную работу всего персонала.

Разработка кадровой политики издательства включает в себя комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

· подбор сотрудников (редакторов, менеджеров, верстальщиков, других специалистов и работников) в соответствии с выбранной стратегией;

· подготовка и адаптация персонала;

· анализ и оценка профессиональных качеств работников;

· обеспечение рациональных условий труда, создание оптимальной социально-психологической атмосферы в коллективе;

· планирование заработной платы, премий и других вознаграждений;

· мероприятия по обеспечению профессионального и административного роста;

· профилактика и ликвидация конфликтов в коллективе.

При подборе персонала менеджер должен четко знать требования, предъявляемые к специалисту в данной области, чтобы точно оценить способности кандидата и их соответствие целям издательства, учесть его профессионализм и личные качества, которые помогут ему вписаться в специфический коллектив: редакторский, художественный, производственный и любой другой отдел. Это очень сложная задача, для решения которой менеджер по персоналу должен знать основы социальной и личностной психологии, владеть методами кадровой политики, а также хорошо представлять творческую направленность издательства.

Чтобы избежать ошибок при найме персонала на работу, менеджеры используют следующие приемы:

· собеседование - личное общение, в ходе которого претендент отвечает на ряд вопросов об опыте его предыдущей работы, получает интересующую его информацию, проверяется на коммуникабельность;

· тестирование - оценка технических и трудовых навыков, а также психологических особенностей человека;

· проверка на профессионализм - претендент получает творческое задание, которое он должен выполнить качественно и в срок, чтобы получить работу по специальности.

От правильного проведения кадровой политики в значительной степени зависит будущее организации, т.е. сохранение стабильности и получение прибыли. С этой целью руководство издательства и менеджеры должны четко решить, сколько работников, какой квалификации и на каких участках потребуется принять на работу, как оценивать профессионализм персонала в соответствии с организационной структурой, каковы издержки на его содержание и как они соотносятся с прибылью. Каждый сотрудник издательства должен иметь соответствующие должностные инструкции, четко регламентирующие его деятельность, т.е. знать свои права и обязанности.

Очень важной является такая процедура управления персоналом, как оценка профессиональной деятельности. Своевременная и адекватная оценка каждого работника способствует повышению его заинтересованности в творческом труде, в достижении поставленных целей, помогает достичь лучшего взаимопонимания между руководством издательства и подчиненными.

При положительных результатах руководство может использовать материальные или другие виды поощрения. Самая распространенная форма вознаграждения - повышение заработной платы, выплата премий. Кроме того, работник, регулярно получающий наилучшую оценку своего труда, может быть продвинут по служебной лестнице, т.е. назначен на более престижную и высокооплачиваемую должность.

Функции управления персоналом издательства в зависимости от влияния внешней среды (инфляционные процессы, активизация действий конкурентов и т.д.) и потребностей производства (сокращение или увеличение тиражей, выпуск новых серий книг) могут меняться в достаточно широком диапазоне. Соответственно, трансформируется организационная структура издательства, меняются численность и функциональные обязанности кадрового состава.

4. Календарный план работы по реализации проекта

Инвесторы всегда хотят иметь представление о том, как и в какие сроки будет реализовываться проект, - это один из важных факторов, способных привлечь или оттолкнуть инвестора. С этой целью разрабатывается календарный план выполнения работ.

Календарный план выполнения работ должен показывать планируемые сроки осуществления отдельных мероприятий, связанных с реализацией проекта. При его разработке учитываются затраты времени на выполнение отдельных работ, сроки их выполнения, а также последовательность их проведения.

Включает в себя:

· Плановые показатели, нормы и нормативы.

· Примерная организация планирования на предприятии в таблице на год по месяцам или кварталам.

· Смета расходов на реализацию бизнес - проекта.

· Поступление и расходование денежных средств или движение наличности.

· Расчеты по кредиту.

· Вариант возврата денежных средств.

Используемые в плане показатели должны обладать:

· Достоверностью - точно соответствовать объективному состоянию отражаемого явления.

· Свойствами меры, то есть быть измеримыми и вполне определенными.

· Достаточностью - полно характеризовать производства или сбыта продукции.

· Однозначностью - не допускать различных толкований, не быть двусмысленными.

· Способностью агрегироваться, разукрупняться и быть сопоставимыми.

· Гибкостью, адаптивностью и способностью отражать все изменения условий функционирования объекта планирования.

· Оперативностью - своевременно поступать к разработчику плана.

· Лаконичностью - высокой информационной насыщенностью.

· Экономичностью - минимум затрат на сбор и обработку.

Календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

Календарный план подразумевает:

· Уточнение целей и ограничений проекта:

-- целей -- продолжительность, качество;

-- ограничений -- стоимость, наличие производственных ресурсов.

· Построение сетевого графика:

-- составление перечня работ;

-- установление связей между работами, этапами (топологии сети);

-- построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики).



Таблица 1.1. - Календарный план реализации бизнес - проекта

№ этапа	Наименование этапа	Срок исполнения (начало -- окончание) Год, месяц, число.	Объем финансирования этапа (тыс. рублей)
1	Регистрация ИП, ООО, ЗАО, ОАО и т. д.
2	Закупка оборудования
4	Открытие
5	….

Таблица 1.2. - Смета расходов на реализацию бизнес - проекта (пример)

Статья расходов	Сумма расходов (тыс. рублей)	Источник финансирования	Примечание
	С (год)	По (год)
1. Переменные затраты
1.1. Расходные материалы для производства товаров, выполнения работ, оказания услуг
1.2. Затраты на оплату труда
1.3. Расходы на электроэнергию
1.4. Прочие переменные затраты
2. Постоянные затраты
2.1. Арендная плата
2.2. Амортизация оборудования и зданий
2.3. Прочие постоянные расходы
3. Приобретение оборудования, техники, инвентаря
ИТОГО (п.1 + п.2+п.3):

Разработка календарного плана (анализ проекта во времени) проходит в три этапа:

-- оценка длительности каждой работы;

-- определение продолжительности выполнения отдельных задач, этапов, стадий и всего проекта;

-- расчет параметров сети: расчет дат начала и окончания каждой задачи и проекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва времени; оптимизация (перепланирование) сети.

Сформированный календарный план позволяет оценить наличные ресурсы, определить необходимые ресурсы, их стоимость и распределение ресурсов по задачам проекта.



II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

На основе исходных данных к началу планируемого периода рассчитать: трудоемкость производственной программы цеха; потребность в основном технологическом оборудовании и времени его работы; численность основных производственных рабочих в цехе.

Производственная программа предприятия рассчитывается на основании его производственных мощностей, а также объемов продукции, работ, услуг, востребованных рынком.

Производственная мощность предприятия определяется мощностью его ведущего цеха, в полиграфии, как правило - печатного, которая в свою очередь определяется мощностью установленного оборудования.

Расчет производственной мощности и потребности в оборудовании в составе бизнес-плана, в реальных условиях предприятия, осуществляется в виде расчетов по формулам и в виде таблиц-форм бизнес-плана. Одной из таких форм является «План основного производства». Исходные данные для варианта №4 представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Исходные данные для расчета плана основного производства

1. Годовой объем продукции планируемый к выпуску в 2012г, млн. физ. кр.-отт.	50
2. Тип и вид установленного в цехе оборудования:	ROLAND 200, формат 50Х70, кр. 4+0
3. Процент выполнения норм основными рабочими	110
4. Процент выполнения норм ремонтными рабочими	115
5. Процент технических отходов	3
6. Процент технологических остановок от планового фонда времени работы оборудования	2,8
7. Дополнительная сложность продукции	14
8. Средняя тиражность, тыс. листопрогонов	3
9. Норма времени на печать, ч.	0,193
10. Норма времени на приладку 4 форм, ч.	1,33
11. Режимный фонд времени работы оборудования, часов	4154
12. Процент неявок основных рабочих	15
13. Процент премий	150
14. Численность бригады обслуживающей данную машину	2 чел (1-5 р, 2-2 р)
15. Время простоя в капитальном ремонте, часов	272
16. Время простоя в текущем ремонте, часов	128
17. Время осмотров, часов в мес.	8

1. Расчет по исходным данным

Рассчитаем производственную мощность для машин, направляемых в текущий и капитальный ремонты на основе исходных данных. Для этого посчитаем время простоя оборудования, плановый фонд времени, время на печать и приладки.

1. Капитальный ремонт:

1. Плановое время простоя в капитальном ремонте

Ткап.рем. = tкап.рем.*100*2/ КВНрем.раб.=272*100*2/ 115 = 473,04 ч.

2. Режимный фонд времени работы оборудования за вычетом Ткап.рем.

Т'реж. = Треж. - Ткап.рем = 4154 - 473,04 = 3680,96 ч.

3. Продолжительность осмотров за год

Тосм. = tосм *11 = 8*11= 88 ч.

4. Плановый фонд времени

Тплан. = Т'реж - Тосм. = 3680,96 - 88 = 3592,96 ч.

5. Основной фонд времени работы оборудования

Тосн. = Тплан - Ттехн.ост. = 3592,96 * 0,972 = 3492,35 ч.

6. Время печати тиража

Тпеч.тир. = Nст * tпеч = 3 * 0,193 = 0.58ч.

7. Время изготовления одного тиража

Тизг.тир. = Тпеч.тир. + tприпр.тир =0,58 +1,3 = 1,913 ч

8. Количество приладок

Кприл = Тосн. / Тизг.тир. = 3492,35 / 1,913 = 1825,27 ч

9. Годовое время приладок

Тприп. = Кприл * tприл = 1825,27 * 1,3 = 2433,69 ч

10. Годовое время на печать

Тпеч. = Тосн. - Тприпр = 3492,35 - 2433,69 = 1058,81 ч.

11. Годовое количество л.-прог.

Кпрог. = Тпеч / tпеч = 1058,81 / 0,193 = 5475,81т. л.-прог. = 21903,26 т.ф.кр-отт

2. Текущий ремонт:

1. Плановое время простоя в текущем ремонте



Ттек.рем. = tтек.рем.*100*2/ КВНрем.раб.=128*100*2/ 115 = 222,6 ч.

2. Режимный фонд времени работы оборудования за вычетом Ттек.рем.

Т'реж. = Треж. - Ттек.рем = 4154 - 222,6 = 3931,4 ч.

3. Продолжительность осмотров за год

Тосм. = tосм *11 = 8*11= 88 ч.

4. Плановый фонд времени

Тплан. = Т'реж - Тосм. = 3931,4 - 88 = 3843,4 ч.

5. Основной фонд времени работы оборудования

Тосн. = Тплан - Ттехн.ост. = 3843,4 * 0,972 = 3735,78 ч.

6. Количество приладок

Кприл = Тосн. / Тизг.тир. = 3735,78 / 1,913 = 1952,5

7. Годовое время приладок

Тприл. = Кприл * tприл = 1952,5 * 1,3= 2603,33 ч.

8. Годовое время на печать

Тпеч. = Тосн. - Тприл = 3735,78 - 2603,33 = 1132,45 ч.



9. Годовое количество л.-прог.

Кпрог. = Тпеч / tпеч = 1132,45 / 0,193 = 5857,49т. л.-прог. = 23429,96 т. ф.кр-отт

3.23429,96 + 21903,26=45333,22 тыс. ф. кр-отт

В сумме машины произведут 45333,22 тыс. ф. кр-отт. Для осуществления производственной программы на 2012 г необходимо напечатать еще 4666,8 т. ф.кр-отт , значит увеличим сменность машины в текущем ремонте на 0,2

В итоге будет работать машина №1, направляемая в капитальный ремонт в две смены, машина №2, направляемая в текущий ремонт с коэффициентом сменности 2,2

4. Расчет численности персонала

1. Расчетный фонд рабочего времени за год

Траб.вр .= К бр*( Т'реж.кап.+ Т'реж.тек) = 2*(3680,96+3931,39*1,2) = 16797,256

2. Бюджет рабочего времени одного рабочего за год

Тяв = 2077*Тнеяв.=2077*0,85=1765,45

3. Расчетное списочное количество рабочих

Кр.с/СП = Траб.вр / 1765,45=9,6 =10 рабочих

Т.е. для потребуется 10 рабочих, для того чтобы выполнить производственную программу.



2. Расчет, при увеличении процента выполнения норм основными рабочими на 5% до 115%, ремонтным рабочим на 8% до 123%

управление менеджер персонал выработка

Рассчитаем производственную мощность для машин, направляемых в текущий и капитальный ремонты на основе измененных данных, увеличили процент выполнения норм основным рабочим до 115%, ремонтным до 123%. Для этого посчитаем время простоя оборудования, плановый фонд времени, время на печать и приладки.

1. Капитальный ремонт:

1. Плановое время простоя в капитальном ремонте

Ткап.рем. = tкап.рем.*100*2/ КВНрем.раб.=272*100*2/ 123 = 442,3 ч.

2. Режимный фонд времени работы оборудования за вычетом Ткап.рем.

Т'реж. = Треж. - Ткап.рем = 4154 - 442,3 = 3711,7ч.

3. Продолжительность осмотров за год

Тосм. = tосм *11 = 8*11= 88 ч.

4. Плановый фонд времени

Тплан. = Т'реж - Тосм. = 3711,7 - 88 = 3623,7 ч.

5. Основной фонд времени работы оборудования

Тосн. = Тплан - Ттехн.ост. = 3623,7 * 0,972 = 3522,26 ч.



6. Время печати тиража

Тпеч.тир. = Nст * tпеч = 3 * 0,193 = 0,58ч.

7. Время изготовления одного тиража

Тизг.тир. = Тпеч.тир. + tприпр.тир =1,3+0,58=1,913 ч

8. Количество приладок

Кприл = Тосн. / Тизг.тир. = 3522,26/ 1,913 = 1841

9. Годовое время приладок

Тприл. = Кприл * tприл = 1841* 1,3=2454,54 ч

10. Годовое время на печать

Тпеч. = Тосн. - Тприл = 3522,26 - 2454,54 = 1067,72 ч.

11. Годовое количество л.-прог.

Кпрог. = Тпеч / tпеч = 1067,72 / 0,193 = 5522,7 л.-прог. = 22090,83 ф.кр-отт

2. Текущий ремонт:

1. Плановое время простоя в текущем ремонте

Ттек.рем. = tтек.рем.*100*2/ КВНрем.раб.=128*100*2/ 123 = 208,1 ч.



2. Режимный фонд времени работы оборудования за вычетом Ттек.рем.

Т'реж. = Треж. - Ттек.рем = 4154 - 208,1 = 3945,9 ч.

3. Продолжительность осмотров за год

Тосм. = tосм *11 = 8*11= 88 ч.

4. Плановый фонд времени

Тплан. = Т'реж - Тосм. = 3945,9 - 88 = 3857,9 ч.

5. Основной фонд времени работы оборудования

Тосн. = Тплан - Ттехн.ост. = 3857,9 * 0,972 = 3749,84 ч.

6. Количество приладок

Кприл = Тосн. / Тизг.тир. = 3749,84 / 1,91 = 1959,85

7. Годовое время приладок

Тприл. = Кприл * tприл = 1959,85 * 1,3= 2613,14 ч.

8. Годовое время на печать

Тпеч. = Тосн. - Тприпр = 3749,84 - 2613,14= 1136,71 ч.

9. Годовое количество л.-прог.



Кпрог. = Тпеч / tпеч = 1136,71 / 0,193 = 5879,555 л.-прог. = 23518,22 ф.кр-отт

3. 23518,22 + 22090,83 =45609,04 тыс. ф. кр-отт

В сумме машины произведут 45609,04 тыс. ф. кр-отт. Для осуществления производственной программы на 2012 г необходимо напечатать еще 4391 т. ф.кр-отт , значит увеличим сменность машины в текущем ремонте на 0,2

В итоге будет работать машина №1, направляемая в капитальный ремонт в две смены, машина №2, направляемая в текущий ремонт с коэффициентом сменности 2,2

4. Расчет численности персонала

1. Расчетный фонд рабочего времени за год

Траб.вр .= Кбр*( Т'реж.кап.+ Т'реж.тек) = 2*(3711,7+1,2*3945,9) = 16894

2. Бюджет рабочего времени одного рабочего за год

Тяв = 2077*Тнеяв.=2077*0,85=1765,45

3. Расчетное списочное количество рабочих

Кр.с/СП = Траб.вр / 1765,45=9.5 =10 рабочих

3. Расчет с учетом повышения средней тиражности на 6% до 3180 л-пр

Рассчитаем производственную мощность для машин, направляемых в текущий и капитальный ремонты на основе измененных данных, повысили среднюю тиражность до 3180 л-пр.. Для этого посчитаем время простоя оборудования, плановый фонд времени, время на печать и приладки.

1. Капитальный ремонт:

1. Плановое время простоя в капитальном ремонте

Ткап.рем. = tкап.рем.*100*2/ КВНрем.раб.=272*100*2/ 115 = 473,04 ч.

2. Режимный фонд времени работы оборудования за вычетом Ткап.рем.

Т'реж. = Треж. - Ткап.рем = 4154 - 473,04 = 3680,96 ч.

3. Продолжительность осмотров за год

Тосм. = tосм *11 = 8*11= 88 ч.

4. Плановый фонд времени

Тплан. = Т'реж - Тосм. = 3680,96 - 88 = 3592,96 ч.

5. Основной фонд времени работы оборудования

Тосн. = Тплан - Ттехн.ост. = 3592 * 0,972 = 3492,35 ч.

6. Время печати тиража

Тпеч.тир. = Nст * tпеч = 3,18*0,193 = 0,6148 ч.

7. Время изготовления одного тиража

Тизг.тир. = Тпеч.тир. + tприпр.тир =1,3+0,6148 =1,948 ч

8. Количество приладок

Кприл = Тосн. / Тизг.тир. = 3492,35 / 1,948 = 1793

9. Годовое время приладок

Тприл. = Кприл * tприл = 1793* 1,3=2390 ч

10. Годовое время на печать

Тпеч. = Тосн. - Тприл = 3492,35 - 2390= 1102,13 ч.

11. Годовое количество л.-прог.

Кпрог. = Тпеч / tпеч = 1102,13 / 0,193 = 5700,7л.-прог. = 22802,72 ф.кр-отт

2. Текущий ремонт:

1. Плановое время простоя в текущем ремонте

Ттек.рем. = tтек.рем.*100*2/ КВНрем.раб.=128*100*2/ 115 = 222,6 ч.

2. Режимный фонд времени работы оборудования за вычетом Ттек.рем.

Т'реж. = Треж. - Ттек.рем = 4154 - 222,6 = 3931,4 ч.

3. Продолжительность осмотров за год

Тосм. = tосм *11 = 8*11= 88 ч.



4. Плановый фонд времени

Тплан. = Т'реж - Тосм. = 3931,4 - 88 = 3843,4 ч.

5. Основной фонд времени работы оборудования

Тосн. = Тплан - Ттехн.ост. = 3843,4 * 0,972 = 3735,78 ч.

6. Количество приправок

Кприпр = Тосн. / Тизг.тир. = 3735,78 / 1,913 = 1918

7. Годовое время приправок

Тприпр. = Кприл * tприл = 1918 * 1,3 ч = 2556,82

8. Годовое время на печать

Тпеч. = Тосн. - Тприпр = 3735,78 - 2556,82= 1178,95

9. Годовое количество л.-прог.

Кпрог. = Тпеч / tпеч = 1178,95/ 0,193 =6098,03 л.-прог. = 24392,1 ф.кр-отт

3. 22802,72 + 24392,1 =4719,482 тыс. ф. кр-отт

В сумме машины произведут 4719,482 тыс. ф. кр-отт. Для осуществления производственной программы на 2012 г необходимо напечатать еще 2805,17 т. ф.кр-отт , значит увеличим сменность машины в текущем ремонте на 0,1

В итоге будет работать машина №1, направляемая в капитальный ремонт в две смены, машина №2, направляемая в текущий ремонт с коэффициентом сменности 2,1

4. Расчет численности персонала

1. Расчетный фонд рабочего времени за год

Траб.вр .= 2*( Т'реж.кап.+ Т'реж.тек) = 2*(3680,96+1,1*3931,4) = 16011

2. Бюджет рабочего времени одного рабочего за год

Тяв = 2077*Тнеяв.=2077*0,86=1786,2

3. Расчетное списочное количество рабочих

Кр.с/СП = Траб.вр / 1786,2 =8,9 = 9 рабочих

Сводная таблица результатов

В таблице представлены три варианта расчета мощности и численности персонала. В первом варианте исходные данные, во втором изменение показателей при увеличении процента выполнения норм основными рабочими на 5% до 115 %, ремонтным рабочим на 8% до 123%; в третьем варианте изменения с учетом повышения средней тиражности на 6% до 3180 л-пр

Таблица 2.2.- Результаты расчета показателей по трем вариантам

Показатель	Вариант I	Вариант II	Вариант III
Ткап.рем	473,04	442,28	473,04
Т'реж.	3680,96	3711,72	3680,96
Тосм	88,00	88,00	88,00
Тплан.	3592,96	3623,72	3592,96
Тосн	3492,35	3522,26	3492,35
Тпеч.тир	0,58	0,58	0,6148
Тизг.тир	1,913	1,913	1,948
Кприл	1825	1841	1793
Тприп	2434	2454	2390
Тпеч.	1058,81	1067,72	1102,13
Кпрог.	21903,26	22090,83	22802,72
Ттек.рем	222,61	208,13	222,61
Т'реж.	3931,39	3945,87	3931,39
Тосм	88,00	88,00	88,00
Тплан.	3843,39	3857,87	3843,39
Тосн	3735,78	3749,84	3735,78
Кприл	1952,5	1959,85	1918
Тприл	2603,33	2613,14	2556,82
Тпеч.	1132,45	1136,71	1178,95
Кпрог.	23429,96	23518,22	24392,1
Траб.вр.	16797,256	16894	16011
Тяв	1765,45	1765,45	1765,45
Кр.с/СП	10	10	9

Проанализировав данные, можно сделать следующие выводы:

Увеличение процента выполнения норм основными рабочими на 5%, ремонтным рабочим на 8% повлияло следующим образом:

-Уменьшение планового времени в капитальном ремонте

-Увеличение планового фонда времени

-Увеличение кол-ва приладок

-Все это приводит к увеличению мощности как машины, которая направлена в капитальный ремонт, так и машины, которая направлена в текущий ремонт

-Рабочее время возросло, но ненамного, по-прежнему нужно 10 рабочих

Повышения средней тиражности на 6% до 3180 л-пр повлияло следующим образом:

- Увеличилось время на печтать тиража

-Уменьшилось кол-во приладок

- увеличение мощности как машины, которая направлена в капитальный ремонт, так и машины, которая направлена в текущий ремонт

-Рабочее время уменьшилось, потребовалось меньше рабочих, теперь нужно 9 рабочих

В итоге можно сделать вывод, что повышение норм основным и ремонтным рабочим и повышение тиражности впрямую влияют на повышение производственной мощности оборудования, а чем выше мощность, соответственно тем быстрее можно выполнить производственную программу, тем меньше машин понадобится, а также сократятся затраты на оплату заработной платы рабочим, т.к. количество необходимых рабочих сократится.



Заключение

Организационный план в составе бизнес-плана играет значительную роль, он описывает организационную структуру будущего предприятия, должностные обязанности руководства, как будет проводится кадровая политика, в какие сроки планируется осуществлять отдельные предприятия .

Этот раздел бизнес-плана позволяет определится с следующими вопросами:

1. Какова форма собственности создаваемого предприятия?

2. Если речь идет о товариществе, представлена информация о партнерах н об условиях уставного соглашения.

3. Если речь идет об акционерном обществе, то представлена информация об основных пайщиках и о том, хахой долей основного капитала фирмы они располагают.

4. Состав совета совета директоров (имена, адреса, краткие биографические справки).

6. Кто обладает правом подписи финансовых документов?

7. Кто входит в руководящий состаа предприятия? Представлены имена, адреса, приведите краткие биографические справки.

8. Как распределяются обязанности между членами руководящего состава?

9. Какую зарплату предполагается назначить членам руховодяще-го состава? Будут ли им выплачиваться премии, надбавки?

Т.е. решаются все вопросы связанные с организационной структурой и ее составом.

В расчетах мы получили данные про производственной мощности, из чего рассчитана потребность в оборудовании, для выполнения производственной программы 2012 года, нам необходимо увеличить сменность машины, направляемой в текущий ремонт, а также использовать одну машину, направляемую в капитальный ремонт.

Аналогичные данные мы получили, изменив процент выполнения норм основных и ремонтных рабочих, а также повысив тиражность. Из чего сделали выводы, что эти параметры влияют на производственную мощность, а значит и на численность необходимого персонала, с увеличением тиражности на 6 % необходимость в рабочих снизилась с 10 до 9 человек.

И это имеет значение для изготовления объема продукции как повышение скорости основного технологического оборудования.



Список литературы

1. Ансофф И. /Стратегическое управление. М.: Экономика, 2010-224 с

2. Гарнов А.П., Хлевная Е.А. /Экономика предприятия. Современное бизнес-планирование. Учебное пособие", ДиС, 2011-303 с

3. Гомола А. И., Жанин П. А. / Бизнес-планирование", Академия, 2009 -325 с

4. Дубровин И.А. /Бизнес-планирование на предприятии",ИТК Дашков и К,2011-245 с.

5. Залман У. /Бизнес-план, который убедит инвестора. Спб; Изд-во СпбГУ, 2009-356 с.

6. Карамов О.Г. Н.Д. Стрекалова /Бизнес-планирование: Учебное пособие-Спб.:Питер, 2009.-352 с.:ил

7. Мильнер Б.З. /Теория организации -- Москва, ИНФРА-М, 2009.-323 с.

8. Перамов Е.Д. / Бизнес-планирование. (Учебно-практ. пос.) (ЕАОИ; 2007, 124с.)

9. Пейли Н. / Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год. М.:Эксмо, 2007-255 с.

10. Стрекалова Н.Д. /Управление персоналом: Учебное пособие. СПб.Ф: ИЗд-во СПбГУП, 2010-265 с.

11. Спутели Р. /Бизнес-план. 4-е изд. Спб.: Нева; М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2010-402 с.

12. Телешук Г.Я. / Бизнес-планирование. Учебное пособие" РИЦ Академии Управления, 2010-324 с.

13. Ушаков И. И. /Бизнес-план-СПб.:Питер, 2011.-224 с.

14. Фатхутдинов Р. А. /Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. -- СПб.: Питер, 2008. -- 491 с: ил

15. Черняк В.З., Чараев Г.Г. / под ред. Бизнес-планирование. Учебное пособие для ВУЗов(изд4), ЮНИТИ-ДАНА, 2010-322 с.

Размещено на Allbest.ru