Усовершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "Бытхимторг")

Детальное изучение ситуации удостоверило, что условия работы прядильщиков не дают им возможности общения. С разрешения администрации фабрики Мейо установил для прядильщиков двухминутный перерыв для отдыха. Результаты были впечатляющими. Текучесть кадров резко упала, улучшился моральный залог рабочих, выросла производительность работы. Когда же перерыв отменили, то все отрицательные показатели снова быстро возросли.

На основе таких и похожих исследований Мейо с группой коллег сделали вывод, что решающее влияние на трудовую активность и увеличение выработки взыскивают не столько материально-вещевые, сколько морально - психологические факторы. В теории «человеческих отношений» достал признание тот факт, что участие рабочих в производстве есть не только технико-экономическим процессом с целью получения заработка, а и сложным социально-психологическим явлением, которое включает взаимоотношения рабочих между собой и с управленческим персоналом, а также удовлетворение ряда нужд и интересов нематериального характера.

Третий этап формирования научных подходов к проблеме мотивации можно датировать 60-70-мы гг. прошлого столетия. Представление о мотивации, ее природе, механизмах действия обогатилось тогда многими содержательными, процессуальными теориями мотивации трудовой деятельности. Сущность отдельных из них рассмотрим дальше.

Важной вехой на пути развития теоретической мысли в названной области есть появление в этот период теории «соучастия», предложенной американским социологом Д. Мак-Грегором. Она рассматривает мероприятия по активизации работы как широкое привлечение нанимаемых работников к управлению, развитие «демократии на рабочих местах». Ученый обосновал также «теорию X» и «теорию Y», что в них обобщил типичные представления руководителей об отношении работников к работе. «Теория X» исходит из того, что обычный индивид ленивый и стремится на работе избегнуть трудовых усилий, поэтому его нужно жестко контролировать и принуждать. Основной посылкой «теории Y» есть то, что обычный работник за соответствующей подготовки и надлежащих условий способен брать на себя ответственность, обнаруживать творческий подход, изобретательность.

Четвертый этап в развитии теории и практики мотивации работы связан с переосмыслением роли и места человека в общественном производстве, с новой «идеологией» менеджмента, реформированием промышленного менеджмента в менеджмент «человеческих ресурсов».

Концепция человеческих ресурсов базируется на понимании работника как главной движущей силы производства. Согласно этой концепции основой работы с кадрами при современных условиях должны быть не просто мотивация к высокопроизводительной работе, а развитие трудового потенциала организации, повышение конкурентоспособности персонала, комплексная мотивация трудовой деятельности.

Эволюцию взглядов на методы активизации трудового поведения в последние годы связаны с теориями «обогащение содержания работы», «гуманизации работы», «качества трудовой жизни», «соучастия трудящихся» [9]. Значительное влияние на практику менеджмента персонала и до сих пор взыскивают содержательные и процессуальные теории мотивации трудовой деятельности.

2. Оценка и формирование мотивации деятельности персонала на ООО «Бытхимторг»

2.1 Экспертные измерения качественных процессов

ООО «Бытхимторг» было создано в марте 2003 года в городе Сумы. Изначально общество состояло из 10 человек. В настоящее время на ООО «Бытхимторг» работает 710 человек. Основной вид деятельности - продажа бытовой химии известных марок, таких как Henkel, Procter & Gamble, Evelin и др. также с 2008 года фирма занимается изготовлением промышленно-бытовой химии.

ООО «Бытхимторг» состоит из производственных цехов, торговых складов и администрации. К административной части структуры относятся: непосредственно руководство ООО «Бытхимторг» состоящее из генерального директора, финансового директора и главного инженера.

В ООО «Бытхимторг» имеются следующие отделы: бухгалтерия, отдел кадров, отдел сбыта, отдел снабжения.

Имеются следующие склады: склад сырья, полуфабрикатов и упаковки, торговые склады.

Также имеется 2 цеха: 1-цех по изготовлению промышленно-бытовой химии, 2-цех упаковки.

Непосредственно руководство в цехах осуществляют мастера, на складах - главный кладовщик.

Отдел кадров состоит: из начальника отдела кадров и инспектора отдела кадров.

Организационную структуру ООО «Бытхимторг» можно описать следующим образом: во главе организации находится исполнительный директор, которому подчиняются все службы, а именно - финансовый директор, бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения, служба сбыта, производственные цеха, склады.

На данный момент в небольших производственно-торговых организациях данная структура применяется наиболее широко.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Бытхимторг»

Данная организационная структура относится к линейно-функциональной. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители организационных подразделений (по менеджменту, финансам, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют право самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством, процессом производства.

Данная структура относится к структурам иерархического типа и наиболее эффективна для организаций малого бизнеса. Ее достоинства заключаются в следующем:

- высокой эффективности при небольшом разнообразии продукции и рынках;

- централизованном контроле, обеспечивающем единство решений задач организации;

- высоком уровне использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;

- экономичности, достигаемой за счет однородности работ и рынков.

К недостаткам данной системы можно отнести:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;

- недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;

- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

Руководство деятельностью организации ведет директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности организации, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом организации, осуществляет прием и увольнение работников.

Директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной производственной ориентацией организации директор назначает финансового директора, ведущего вопросы менеджмента, сбыта, рекламы продукции. Ему подчиняются работники склада, торговые работники.

Бухгалтерия ведет финансовые дела, собирает документацию (счета-фактуры, накладные, авансовые отчеты и т.д.), осуществляет расчет заработной платы, отчисление налогов, оплату товаров в которых нуждается организация (бумага, канцтовары, вода, и другое). Бухгалтер подчиняется директору.

Отдел менеджмента занимается подготовкой, проведением и контролем мероприятий, направленных на продвижение той или иной продукции путем введения бонусных программ, рекламных материалов, а также плотно сотрудничает с рекламными агентствами.

Существующая организационная структура рациональна и целесообразна для существующей стадии развития организации, так как удовлетворяет поставленные перед организацией цели, а так же эффективность деятельности организации. В ней четко распределены взаимодействия и полномочия.

Что же касается экспертного измерения качественных процессов, то в управленческой науке существуют различные способы экспертных измерений качественных процессов. Покажем, как методом квалиметрической оценки с учетом удельной значимости каждого параметра можно получить количественное выражение формирования мотивации поведения.

В частности, рассмотрим факторно-критериальные оценки модели уровня формирования мотивации поведения, с помощью которых можно оценить возможность определения системы результирующей направленности личности, группы, коллектива через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей, что позволяет объединить качественные и количественные процессы с учетом их удельной значимости.

Факторно-критериальные квалиметрические модели оценки уровня формирования мотивации профессионального поведения и коммуникативного взаимодействия приведены в табл. 2.1 и 2.2. Предложенные модели (разработанные Е. Шарапатовой) личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации и оценки коммуникационного взаимодействия решают разные задачи: первая отражает уровни профессиональной рефлексии и самоэффективности, вторая характеризует способность и умение выстраивать положительные взаимодействия с окружающей средой (коммуникативную компетентность). Когда сотрудники выступают экспертами, выражая свое отношение к составляющим параметрам мотивации, повышается уровень доверия и достоверности получаемых результатов оценки. Такой подход к оценке не должен пугать, так как, во-первых, каждый субъект оценивает возможность определения свойств отношений или мотивов, соизмеряя их со своим уровнем душевного комфорта (т.е. устраняется противоречие между желаемым и действительным), во-вторых, используются дублирующие методы объективизации мнений опрашиваемых (анкеты, опросники, тесты, наблюдения и др.).

В основу конструирования моделей положены следующие общие правила квалиметрии:

- факторы, являющиеся относительно самостоятельными составными частями любого сложного явления, имеют весомость в долях единицы, а их сумма равна единице; диапазон значений - 0,01-0,99;

- количественная мера высшей степени критерия (соответствующей идеалу, норме, стандарту или какому-то другому показателю) устанавливается равной единице. Остальные критерии находятся в диапазоне 0-0,99.

Таблица 2.1. Факторно-критериальная квалиметрическая модель оценки уровня мотивации поведения коммуникативного взаимодействия на примере отдела сбыта фирмы «Бытхимторг»

Весо	Параметр	Критерии факторов	Значимость
мость	комплексной		критерия Хij
фактора	оценки уровня
	профессиональной
	мотивации
л1=0,1	Уровень ориентации	1. Полностью	1,0
	на успех в профессии	удовлетворен.
		2. Более удовлетворен,	0,8
		чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,4
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
л2=0,2	Уровень притязаний	1. Полностью	1,0
	в профессиональной	удовлетворен.
	деятельности	2. Более удовлетворен,	0,6
		чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,3
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
лЗ = 0,5	Уровень приоритета	1. Полностью	1,0
	материального	удовлетворен.
	вознаграждения	2. Более удовлетворен,	0,9
	перед моральным	чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,4
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
л4= 0,1	Уровень	1. Полностью	1,0
	профессиональной	удовлетворен.
	ответственности	2. Более удовлетворен,	0,8
		чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,3
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
л5= 0,1	Уровень	1. Полностью	1,0
	самоэффективности	удовлетворен.
		2. Более удовлетворен,	0,8
		чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,3
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
Формула для расчета: лiXij лi=1, 1?j?4
X = 0,04 + 0,12 + 0,45 + 0,03 + 0,03 = 0,67

Таблица 2.2. Факторно-критериальная квалиметрическая модель оценки уровня мотивации поведения коммуникативного взаимодействия на ООО «Бытхимторг»

Весо	Параметр	Критерии факторов	Значимость
мость	комплексной оценки		критерия Хij
фактора	уровня
	профессиональной
	мотивации
л1= 0,3	Уровень успеха в	1. Полностью	1,0
	фирме	удовлетворен.
		2. Более удовлетворен,	0.8
		чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,4
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
л2= 0,3	Уровень	1. Полностью	1,0
	отношений	удовлетворен.
	с сотрудниками	2. Более удовлетворен,	0,7
		чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,3
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
л3= 0,05	Уровень	1. Полностью	1,0
	организации труда	удовлетворен.
		2. Более удовлетворен,	0,7
		чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,3
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
л4=0,15	Уровень	1. Полностью	1,0
	компетентности в	удовлетворен.
	общении	2. Более удовлетворен,	0,6
		чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,3
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
л5 = 0,2	Уровень	1. Полностью	1,0
	информативной	удовлетворен.
	обеспеченности на	2. Более удовлетворен,	0,8
	фирме	чем неудовлетворен.
		3. Более неудовлетворен,	0,3
		чем удовлетворен.
		4. Полностью	0
		неудовлетворен
Формула для расчета: лiXij лi=1, 1?j?4
Х= 0,24 + 0,21 + 0,035 + 0,09 + 0,06 = 0,64

Несмотря на то, что первичными являются показатели значимости критериев, а вторичными - их весомость, можно сделать такое заключение по данным табл. 2.1 на примере ООО «Бытхимторг»:

- большинство сотрудников удовлетворены приоритетом материального вознаграждения перед моральным (0,9 - выделено в последней графе);

- большинство сотрудников недовольны выбором своей профессии (0,4);

- сотрудники не стремятся повысить уровень профессиональной ответственности (0,3).

Рассматривая показатели оценки уровня профессиональной мотивации в приведенном примере, можно отметить, что руководство фирмы, используя свои потенциальные возможности, может изменить ситуацию к лучшему по конкретным направлениям. Многих волнует также продвижение по службе (интерес к достижению профессиональной карьеры занимает второе место).

Такая оценка получена в результате самоанализа и самооценки параметров. Эту методику можно использовать также для выявления возможностей личности с точки зрения коллег, подчиненных, руководителя. Другими словами, одну и ту же модель можно применять как для получения индивидом информации о своем потенциале, так и для его оценки другими. В процессе оценки уровня мотивации поведения нужно побудить человека, производящего оценку, разбить рассматриваемую им деятельность на составные части и вынести суждения по каждому из параметров. Это помогает устранить необъективность в процессе оценивания, управлять мотивацией поведения, информировать сотрудника и руководителя о резервах развития (роста), повышать уровень положительного коммуникативного взаимодействия с окружающей средой, т.е. целенаправленно управлять продуктивной деятельностью.

2.2 Формирование мотивации повеления (деятельности) персонала

Формирование мотивации деятельности персонала рассматривается в определенных аспектах.

Маркетинговый аспект отражает уровень оптимизации отношений персонала организации с внешними контактными группами, ориентирует мотивацию персонала фирмы на удовлетворение интересов и потребностей заказчиков, смежников, поставщиков и осуществляет обратную связь.

Экономический аспект учитывает сочетание материальных интересов сотрудников со стратегическими задачами организации, их материальное стимулирование на достижение конечных результатов.

Организационный аспект отражает формирование мотивации, побуждающей к координированию всех производственных и управленческих функций, а также ответственности персонала в организации, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Социально-психологический аспект раскрывает методы и формы стимулирующего воздействия на формирование моральной мотивации, которая зависит от авторитета руководства, социальной зрелости работников, возможностей их профессионального роста.

На основании выполненных исследований была составлена Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала во взаимосвязи со стратегией предприятия (табл. 2.3). В ней содержатся различные способы решения экономических задач предприятия, показана взаимосвязь мотивации персонала и конечных результатов деятельности фирмы.

Таблица 2.3. Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала на ООО «Бытхимторг»

№ н/п	Программное мероприятие	Способы обеспечения	Предполагаемый эффект (материальные и социальные выгоды)
1	2	3	4
1	Определить миссию и стратегию фирмы	1. Структурировать управление фирмы в соответствии с современными требованиями развития менеджмента. 2. Повысить координацию деятельности между подразделениями: - в реформировании	А Создание корпоративной культуры фирмы. Б. Формирование нового качества организации труда. В Повышение продуктивности деятельности сотрудников, снижение издержек производства, потерь
2	Определить цели фирмы	1. Функциональные (маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент). 2. Временные	А. Конкретная детализация деятельности подразделений, руководителей и подчиненных относительно целеполагания (т.е. стратификация деятельности подчиненных) Б. «Уплотнение» трудового процесса, создание условий для осуществления творческого подхода к решению производственных задач, высвобождение индивидуального потенциала сотрудников, а следовательно, повышение производительности труда и прибыли. В Улучшение имиджа фирмы, формирование корпоративного сознания
3	Создать систему информационного обеспечения фирмы	1. Информировать сотрудников о результатах деятельности фирмы, ее целях и задачах. 2. Создать систему информационного обеспечения целевой программы фирмы. 3. Создать индивидуальную программу для руководителя по информационному	А. Повышение доверия к руководству фирмы, стабилизация деятельности сотрудников. Б. Повышение качества анализа и контроля производственного процесса и финансовой деятельности, снижение издержек производства

Социально-психологический анализ мотивационных характеристик фиксирует субъективные временные проявления состояний и отношения к достигнутым результатам действий. Структура состояний и отношений определяется ценностными установками, условиями включения и выключения, основанными на оценках значимости, приоритетности, сравнимости. С помощью мотивационных характеристик поведения общество может прогнозировать и целенаправленно формировать мышление и поведение человека через условия жизнедеятельности, обучение и предоставление возможностей для самореализации [30].

Стимулирующие программы, содержащие четко определенные цели и пути их достижения, помогают руководителю использовать механизм психологического воздействия на людей для повышения активности их деятельности и ответственности с учетом интересов производства. Мониторинг социально-психологических процессов раскрывает особенности социальных умений и навыков, тенденцию приспособления человека, группы, коллектива к изменению внешних и внутренних условий в период интенсификации производства.

Кроме того, система мотивационных характеристик поведения личности, группы, коллектива раскрывает всю сложность скрытых социально - психологических процессов структуры регуляции личности и организации или личности с собой. Во-первых, включающаяся в сеть отношений с организацией (общностью) личность, которая не соблюдает ее нормы и правила, не соответствует уровню ее интересов, может быть отвергнута этой организацией. Во-вторых, высокий уровень самоуправления в организации и саморегуляции личности раскрывает степень значимости гармонии в реализации интересов личности и организации в совместной деятельности при формировании мотивации поведения и мотивации достижений (результатов).

В-третьих, в модели соблюдаются принципы социально-психологической целостности. Природа этих процессов связана с динамикой и содержанием социальных установок, мотивов и потребностей личности. Интересы человека, включенного в совместную деятельность, находятся в определенной взаимосвязи и взаимозависимости. Процессы адаптации, активизации и актуализации личности взаимосвязаны и зависят от уровня ее включенности в совместную деятельность. Это оценивается посредством ранжирования ценностей, интересов, мотивов, потребностей по их значимости и приоритетности посредством сравнивания.

Было проведено анонимное анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал все работники ООО «Бытхимторг».

Анкета дала получить следующие результаты:

- Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации:

- Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

- удовлетворяющая заработная плата - 60%;

- возможный карьерный рост - 20%;

- удовлетворяющий график работы - 10%;

- другое - 10%;

Уровень удовлетворенности работой определяет вопросы:

1. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

- полностью удовлетворен - 5%;

- более удовлетворен, чем неудовлетворен - 5%;

- более не удовлетворен, чем удовлетворён - 75%;

- полностью не удовлетворен - 15%.

Рисунок 2.2. Привлекательность факторов при выборе работы

2. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

Уровень определения чувства принадлежности к организации (рисунок 2.2).

3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

- да - 10%;

- нет - 40%;

- сложно сказать - 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40% опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует (рис. 2.3).

Рисунок 2.3. Наличие чувства принадлежности персонала в организации

Общение с руководством в организации происходит по принципам:

- руководитель всегда прав - 30%;

- совместное сотрудничество - 0%;

- всегда положительное отношение с сотрудниками -20%;

- чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 50% Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам. (рис. 2.4)

Уровень удовлетворенности организацией рабочего места (рисунок 2.4)

4. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

- да - 40%;

- нет -60%.

Персонал не удовлетворен организацией рабочего места.

Выявление желаемых методов обучения (рисунок 2.5).

5. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

- подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -30%;

- тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени - 10%;

- предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 60%.

Рисунок 2.4. Оценка общения с руководством организации

Оценка способов материального вознаграждения. Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

премии (постоянные и единовременные) - 30%;

создание условий для отдыха и разгрузки - 10%;

организация коллективных мероприятий - 40%;

более содержательная работа -5%;

проявление творческих (каких-либо) способностей - 10%;

другое - 5%.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.



Рисунок 2.5. Удовлетворение персонала организацией рабочего места

Оценка взаимоотношений в коллективе. (рисунок 2.6)

7. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

- в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%;

- межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 30%;

- в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 60%.

Рисунок 2.6. Пожелания по обучению персонала



Рисунок 2.7. Желаемые методы мотивации персонала

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20% работающих.

Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой 80% персонала, можно предположить, что удерживает их на данный момент в организации.

Рисунок 2.8. Оценка взаимоотношений в коллективе организации

Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.

Организация рабочего времени так же желает лучшего, 60% персонала не довольны своим рабочем местом.

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации - 60%.

Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10% - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40% опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

Таким образом, анкетирование персонала организация еще раз подтверждает вывод о том, что управление персоналом не эффективно. Люди не удовлетворены работой в организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти половина персонала желает проявить свои нереализованные способности.

Делая общие выводы об управлении персоналом можно отметить следующее:

1) В организации используется авторитарный стиль управления персоналом, что снижает эффективность труда, психологический климат в коллективе, а также в целом экономические показатели деятельности организации.

2) В последние годы наблюдается увеличение коэффициента текучести кадров.

3) Мотивирование персонала почти отсутствует. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы.

4) Наблюдается низкая организационная культура. Это достаточно ярко проявляется на фоне существующих конфликтов, отсутствием системы мотивации, заинтересованности работой, отсутствием этических норм, существующим стилем управления.

5) Работа отдела кадров неэффективна. Эффективность деятельности функционального подразделения организации достигается, прежде всего, выполнением задач, связанных с быстрейшим достижением целей за определенный период времени; отдел кадров рассматриваемого организации выполняет лишь часть возможных полномочий: персонал организации не обучается, не планируется его карьерный рост. Это связано, прежде всего, с авторитарным стилем управления, отсутствием статьи расходов на развитие персонала организации.

6) Можно отметить, что организация каждый день несет экономические потери из-за недостаточного уровня производительности персонала - необученного, конфликтующего, неудовлетворенного работой. Это хорошо видно при анализе экономического состояния организации. Так при проведении анализа баланса за отчетный год отмечалось, что организация располагает определенным запасом прочности, на что указывают показатели автономии, ликвидности и другие. Финансовое положение организации устойчиво, не зависимо от заемных средств. Вместе с тем указывалось на недостаточность, неэффективность использования оборотных активов, капитала, снижение оборачиваемости товарных запасов. Так же наблюдается снижение показателей рентабельности. Можно сказать, что в отчетном периоде организации ослабло, потеряло половину своих сил. Во многом это связано с падением спроса. Причины падения спроса могут заключаться в не конкурентоспособности товара, плохих способах реализации, не полном охвате рынка сбыта, а также ошибках в исполнении управленческих функциях в организации. Одной из таких функций и является функция мотивирования. Продавец не заинтересован в работе, он плохо обслуживание покупателя, у покупателя пропадает желание приобретать товар в данном месте.

Организационная структура организации с разделением всех полномочий, обеспечивающих эффективные взаимоотношения между отделами оптимальна для поставленных задач, соответствует жизненному циклу организации.

Планирование кадровой политики организации направлено на привлечение специалистов. Отбор кадров происходит с помощью собеседования, разработанных тестов для определения некоторых показателей претендента (личных качеств, уровня образования и др.) нет. Приспособление нового работника к коллективу, его нормам, а так же к особенностям деятельности в данной организации происходит самостоятельно. Процесс адаптации не организован.

Таким образом, управление персоналом ООО «Бытхимторг» является неэффективно. Отсутствует стимулирование персонала, повышение уровня его профессионализма, создавать высокую организационную культуру, организовывать помощь в быстрой адаптации новых сотрудников, проводить оценочную работу по выявлению уровня образования и личностных характеристик при отборе персонала для работы в учреждении.

Вывод по анкетированию:

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Бытхимторг» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Как было отмечено выше, люди, работающие в организации не довольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала для ООО «Бытхимторг»:

* Развитие системы управления деловой карьерой;

* Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

* Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

2.3 Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельности

Результаты научных социально-психологических исследований деятельности фирм на практике почти не используются в основном из-за отсутствия конкретных заказов со стороны производственника вследствие недооценки влияния социально-психологических аспектов управления на результаты деятельности организаций.

Система обучения должна содержать необходимые средства для того, чтобы изменяться в требуемом направлении. При необходимости на предприятиях (в фирмах) организовывают краткосрочное обучение для повышения квалификации руководителей и специалистов в целях повышения эффективности их трудовой деятельности (в том числе без отрыва от основной работы). Рекомендуемая численность групп - не более 15 чел. Учебные планы и программы составляют специалисты вуза при участии руководителей предприятий по задачам организаций после экспресс - диагностики проблем предприятия. Рассмотрим примерный комплекс учебно-профилактических мероприятий. Программа комплекса учебно-профессиональных мероприятий содержит:

- блок-схему алгоритма исследовательско-обучающего комплекса на фирме (рис. 2.9);

- модель формирования мотивации учебно-профессионального развития личности (рис. 2.10);

- рекомендации по оптимизации мотивации контроля знаний;

- способы стимулирования обучения.

Опыт показал, что формирование мотивации персонала на конечный результат, полученный при внедрении консультативно-обучающего комплекса, способствует повышению эффективности деятельности фирмы до 15%. Заметим, что деятельность руководителей, направленная на формирование мотивации персонала, зачастую приносит больший эффект, нежели другие преобразования. Использование системы комплексной мотивации на производстве - признак профессиональной компетентности руководителя, важная черта цивилизованного стиля управления.

Рис. 2.9. Блок-схема алгоритма исследовательско-обучающего комплекса на фирме



Рис. 2.10. Модель формирования мотивации учебно-профессионального развития личности

3. Организационные моменты мотивации на предприятии ООО «Бытхимторг»

3.1. Рекомендации по формированию мотивации на ООО «Бытхимторг»

Подход к построению системы мотивации персонала на предприятии

1. Концепция построения эффективной системы мотивации персонала на предприятии.

Наше представление о значимости эффективной системы мотивации основано на понимании ключевых факторов успеха любого предприятия, являющегося реальным участником рыночных отношений.

Под термином «предприятие, являющееся реальным участником рынка» понимаем то предприятие, которое в полной мере ощущает на себе воздействие всех факторов рынка: социально-политической и экономической обстановки в стране, давления поставщиков, потребителей и конкурентов.

Ключевые факторы успеха в бизнесе: Качество бизнес - идеи - продукт, с которым предприятие выходит на рынок, востребованность рынком этого продукта.

Персонал, способный претворить в жизнь бизнес-идею - персонал, способный по своим профессиональным, деловым и личностным качествам произвести и продвинуть продукт.

Мотивация персонала - желание персонала производить и продвигать данный продукт, ориентированность на корпоративные интересы предприятия. Итак, по нашему мнению, мотивация персонала предприятия - является одним из ключевых факторов успеха бизнеса. Под системой мотивации мы понимаем совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками. Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам. Система нематериального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Основным «технологом» построения системы мотивации на предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом.

Наиболее близкими и определяющими реализацию функции мотивации являются функция деловой оценки персонала и функция анализа рынка труда.

Реализация функции деловой оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации (оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала. Реализация функции анализа рынка труда так же предполагает выработку необходимой информации, обеспечивающей принятие конкурентоспособных решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.

Из вышесказанного можно сделать вывод: качество всей системы управления персоналом, безусловно, сказывается на качестве системы мотивации.

В настоящее время наиболее перспективным считается инвестиционный подход к построению системы управления персоналом. При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами, затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.

Эффективность деятельности предприятия (ЭДГТ) можно представить формулой:

ЭДП=(Д*И)/ИНВ (3.1)

где:

Д - доходы предприятия И - издержки

ИНВ - инвестированный капитал. Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:

ЭИЧР=(Д*И)/ИЧР (3.2)

где:

Д - доходы предприятия И - издержки (без затрат на персонал)

ИЧР - инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.

При таком подходе служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.

Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:

* организация рабочих мест;

* найм персонала;

* заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;

* нематериальное стимулирование;

* профессиональное развитие персонала

* и т.д.

Для решения такой задачи в рамках предприятия «Бытхимторг» необходимо эффективное программное обеспечение.

Существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, являются:

* наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес - цели предприятия;

* наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;

* наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:

- механизм постановки и корректировки системы целей,

- механизм выявления, анализа и решения проблем развития,

- механизм развития организационной структуры.

* наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);

* регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.

Здесь хотелось бы подробнее остановиться на ключевых организационных механизмах.

Наличие таких механизмов, согласованных и утвержденных на уровне руководства, создает условия, при которых организация становится способной быстро и гибко реагировать на все изменения во внешней и внутренней среде. Наличие таких механизмов обеспечивает оперативную корректировку всех управленческих подсистем на предприятии, в том числе и системы мотивации.

Кроме того, существенное влияние на эффективность системы мотивации, оказывает сложившаяся организационная культура предприятия. Большое значение для построения эффективной системы мотивации персонала являются такие факторы организационной культуры, как:

* понимание сотрудником своего места и роли на предприятии, степени влияния результатов своей деятельности на общий результат предприятия;

* информированность сотрудников, понимание стратегии и планов развития предприятия;

* традиции, ценности и нормы, разделяемые персоналом и руководством предприятия;

* осознание сотрудниками возможности профессионального и личностного роста в рамках предприятия;

* определение руководством ценности персонала для предприятия;

* приверженность персонала корпоративным интересам предприятия - как норма организационной культуры;

* кроме того, для управленческого персонала:

* активное использование командных методов работы;

* вовлечение членов управленческой команды в процесс принятия важных для предприятия решений;

* позиция и авторитет Лидера управленческой команды (первого лица предприятия, руководителя подразделения), его способность организовать эффективную командную работу;

* разделяемые членами управленческой команды цели и стратегия развития предприятия.

Формирование благоприятной организационной культуры обеспечивает сближение интересов сотрудников и предприятия, что, в свою очередь, коренным образом влияет на эффективность мотивации персонала. 2. Краткий обзор предлагаемой методики системы материального стимулирования.

Учитывая масштабы и производственный характер деятельности предприятия ООО «Бытхимторг», предлагаем взять методику, разработанную на основе метода Э. Хэя. Этот метод, только в одной Великобритании, использован при построении системы материального стимулирования более чем на 500 предприятиях и государственных организациях. В России на основе предлагаемой методики построена система мотивации в компании «Вимм-Биль-Данн».

Основные понятия и определения в системе материального стимулирования:

Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый сотруднику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

Премиальные - переменная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые сотруднику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы и т.д.

Основные принципы построения системы материального стимулирования (далее - «CMC»):

1. CMC должна соответствовать целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике.

2. CMC должна соответствовать корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне Управленческой команды.

3. CMC должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.

4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в CMC должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.

5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе предприятия.

6. CMC должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.

7. CMC должна отвечать возможностям предприятия. Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого персонала.

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.

2. Степень свободы в принимаемых решениях.

3. Сложность выполняемых функций.

4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.

5. Уровень коммуникаций.

6. Управление людьми.

Примерные параметры для определения премиальных:

1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.

2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

3. Стремление к повышению профессионального уровня.

4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.

5. Уровень трудовой дисциплины.

6. Стаж работы на предприятии.

Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов производственного персонала (рабочих)

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

1. Уровень механизации труда.

2. Тяжесть ручного физического труда.

3. Интенсивность труда.

4. Уровень необходимых профессиональных знаний и навыков.

5. Степень влияния на уровень качества конечного продукта.

6. Выполнение смежных функций.

Примерные параметры для определения премиальных:

1. Выполнение норм производственных показателей.

2. Технологическая дисциплина.

3. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

4. Стремление к повышению квалификации.

5. Трудовая дисциплина.

6. Стаж работы на предприятии.

Упрощенная схема расчета выплат

Расчет базовых окладов:

1. Исходя из возможностей предприятия, планируются предельные значения фонда оплаты труда (ФОТ): ФОТmin и ФОТmах.

2. Производится интегральная оценка должностей на основе матрицы должностных статусов по параметрам определения базовых окладов, в результате чего каждая должность приобретает взвешенную оценку в бальном выражении (N)-

3. Суммируется количество баллов, набранных по всем должностям (Nl+…+Nn).

4. Далее по формуле Б = ФОТmin / (Nl+ … +Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).

5. Следующим шагом определяется размер базового оклада (БО) для каждой должности БО = Б X N.

Расчет премиальных выплат:

1. Определяется премиальный фонд (ПФ) ПФ = ФОТmах - ФОТmin.

2. В результате мероприятий деловой оценки каждый сотрудник получает интегрированную оценку по параметрам определения премиальных (N).

3. Суммируется количество баллов, набранных всеми сотрудниками (Nl+ … +Nn).

4. Далее по формуле Б = ПФ / (Nl+ … +Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).

5. Следующим шагом определяется размер премиальных выплат (ПВ) для каждого сотрудника ПВ = B*X*N.

Следует отметить, что данная схема расчета выплат приведена в качестве примера, поясняющего суть идеи данной методики. В действительности расчеты имеют более сложный характер и позволяют рассчитать базовые оклады, не только исходя из размеров ФОТ, но и многих заданных параметров: максимальный и минимальный базовые оклады на предприятии и в конкретных подразделениях, а так же на различных управленческих уровнях.

Кроме того, данная методика привязывает размеры премиальных выплат к базовым окладам. То есть размеры премиальных выплат пропорциональны и находятся в зависимости от базового оклада (статуса должности).

Далее на основе рассчитанных базовых окладов строится следующая диаграмма, в которой по оси ординат задается статус должности (базовый оклад) с заданным шагом, а по оси абсцисс - количество персонала.

Таким образом, мы получаем диаграмму, определяющую должностные уровни в организации и демонстрирующую количество сотрудников, приходящихся на каждый из должностных уровней. В свою очередь, определение должностных уровней является основой для распределения компенсационных пакетов.

Кроме того, каждый из должностных уровней может разбиваться на несколько подуровней, что дает возможность рассчитывать премиальные выплаты в пределах каждого уровня.

Построение такой диаграммы дает возможность задать параметры и вывести математические формулы для расчета материальных выплат, а также увязать в единую систему расчеты материальных выплат, соотношение статусов должностей, информацию, получаемую в результате анализа рынка труда и т.д.

Такая диаграмма может строиться как для всего предприятия, так и для его отдельных подразделений.

Применение описанного выше подхода дает неограниченные возможности по управлению и настройке СМС применительно к специфике деятельности любого предприятия (подразделения), планировать и гибко управлять размерами выплат.

Система материального стимулирования, разработанная на основе данной идеи, позволяет не только поставить размеры выплат сотрудникам в зависимость от статуса их должности, результатов деятельности, анализа рынка труда, но и в зависимость от результатов деятельности предприятия в целом.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней [20; 34]

Социальные потребности (потребности общения)

- Давайте сотрудникам такую работу, чтобы они могли общаться.

- Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

- Периодически проводите с подчиненными совещания.

- Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

- Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

- Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

- Обеспечьте подчиненным положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

- Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

- Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

- Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

- Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

- Обеспечивайте подчиненным обучение и переподготовку, которые повышают уровень их компетентности.

Потребности в самовыражении

- Обеспечивайте подчиненным возможность для обучения и развития, чтобы полностью использовать их потенциал.

- Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

- Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Правила мотивирующей организации труда

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Сотрудники должны испытывать чувство личной причастности к результатам деятельности, удовлетворение от работы с людьми.

3. Каждый на своем рабочем месте должен иметь возможность показать, на что он способен, утвердить свою значимость.

4. Работа должна обеспечивать возможность выразить себя в труде, узнать себя в каких-либо результатах.

5. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу и ее организацию; ему должна быть предоставлена возможность реализовать некоторые из этих пожеланий.

6. Необходимо ставить перед сотрудниками цели, достижение которых соответствует их уровню компетентности.

7. Каждый хорошо работающий сотрудник должен рассчитывать на признание и поощрение. Успех без признания приводит к разочарованию.

8. Необходимо, чтобы изменения в работе сотрудников предпринимались с учетом их знаний и опыта.

· Следует регулярно сообщать каждому сотруднику информацию о качестве его труда.

· По возможности необходимо избегать ситуаций контроля со стороны и больше ориентироваться на самоконтроль работников.

· Следует реализовать потребность людей в приобретении новых знаний.

· Необходимо избегать ситуаций, при которых старания сотрудников приводят к тому, что их еще больше нагружают работой.

· Желательно организовывать работу так, чтобы каждый был сам себе шефом, мог продемонстрировать инициативу в организации производства, проявить индивидуальную ответственность.

· Сотрудники должны знать, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства.

Способы создания позитивных предпосылок мотивации

· Обеспечить на работе взаимное доверие, уважение и поддержку.

· Предоставить каждому сотруднику интересную работу, побуждающую его развивать свои знания, умения и навыки.

· Установить четкие цели, задачи и справедливые нормы выработки.

· Объективно оценивать вклад сотрудников в достижения организации на основе регулярной обратной связи.

· Создать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.

· Компенсировать затраты усилий сотрудников посредством повышения заработной платы и премий по результатам определенного периода.

· Давать сотрудникам примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению, искренности и честности.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.