Усовершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "Бытхимторг")

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

2.1. чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

2.2. если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию; если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

2.3. когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной - непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.

3.2 Организация мотивации на предприятии «Бытхимторг»

Для мотивации работников ООО «Бытхимторг», а в сущности, для обеспечения нужного уровня трудовой активности персонала целесообразно:

· определить набор ценностей, которые будут заложены в основу мотивирования персонала. Этот набор должен учитывать основные нужды и интересы людей, которые записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в «Правилах внутреннего трудового распорядка организации» и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах;

· определить уровень нужд каждого работника, его интересы и возможности удовлетворения;

· конкретизировать виды трудовой деятельности, которые нужны организации и которые целесообразно мотивировать;

· организовать работу так, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить его интересы с доступными для него затратами физических и моральных сил, времени и возможности воссоздать свою трудоспособность;

· согласовать определенные виды деятельности по набором ценностей и преимуществ;

· при найме работника выяснить, которые у него мотивы, интересы, которая система ценностей.

Доходы работника в организации должны быть достаточными, чтобы покрывать его затраты.

Субъектом политики заработной платы выступает высшее руководство ООО «Бытхимторг». На практике же за нее отвечает руководитель персонала, в обязанности которого входит разработка предложений по созданию гибкой и эффективной системы оплаты и мотивации работы на основе соединения заработной платы и разных льгот.

На предприятии «Бытхимторг» работникам установленные доплаты за профессиональное мастерство. За размерами доплат работники распределены таким образом: 100 рабочим установленные доплаты в размере 15% тарифной ставки, 250 - 16%, 210 - 20%, 150-24%. Определяю средний размер доплаты за профессиональное мастерство.

Д_{проф.мастерств} = ((100*0,15+250*0,16+210*0,2+150*0,24)/ (100+250+210+150))* 100 = 18,73%. (3.3)

Условиями эффективного использования мотивации работы есть:

· высокий уровень оплаты;

· использование высокопрофессиональной работы;

· отсутствие уравнивания в оплате;

· высокий престиж работы в государстве, высокая покупательная способность человека и его заинтересованность в повышении квалификации.

Чтобы мотивационный процесс был управляемым, необходимо создать определенные условия:

- нужно иметь полную и достоверную информацию об объекте управления;

- постоянно иметь представления о состоянии и динамике мотивационной направленности персонала;

- тщательно следить по социально-экономическим результатам управленческих решений и уметь их прогнозировать;

Опыт свидетельствует, что традиционные методы собирания данных относительно мотивационной направленности персонала уже не удовлетворяют потребности практики управления, необходимо ввести в каждой организации систему мотивационного мониторинга, которая бы создала новую информационную базу для принятия управленческих решений в сфере мотивации трудовой деятельности.

Мотивационный мониторинг - это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности по целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятие квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства [20].

Главной целью мониторинга в Украине на национальном и региональном уровнях есть подготовка информационно-аналитических материалов о фактическом состоянии мотивации трудовой деятельности населения в разрезе отдельных регионов, разработка рекомендаций для преодоления выявленных недостатков, прогнозирование возможного обострения наиболее болевых проблем в сфере трудовых отношений.

На уровне предприятий робота служб мотивации (отдельных специалистов) должны быть направлена на изучение нужд, которые постоянно изменяются, интересов, ценностных ориентаций работников в сфере труда, мотивов их трудовой деятельности, мотивационного потенциала и степени использования в трудовом процессе, выявление изменений в структуре мотивов и прогнозирование их развития и влияния на результаты деятельности. Мотивационный мониторинг должен оказывать содействие определению наиболее деловых, удачный период, рычагов и стимулов влияния на поведение конкретных работников с целью достижения их целей и целей организации.

Внесение мотивационного мониторинга есть актуальным для большинства предприятий, ведь изучение нужд, интересов мотивационной направленности персонала осуществляется в эпизодически и крайне поверхностно. При таких условиях действующие на предприятиях системы материальной и нематериальной мотивации малоэффективные.

Как свидетельствуют данные предприятия «Бытхимторг», в структуре нужд и мотивов не происходит коренных изменений, и руководитель имеет недостаточное представление о структуре и иерархии мотивов подчиненных.

В начале года провели анкетирование рабочих, которых просили расположить в порядке первенства предложенные десять видов вознаграждения за работу. Рабочие расположили предложенные вознаграждения в такой последовательности:

- Полное признание и адекватная оценка выполненной работы.

- Чувство принадлежности к делам.

- Сочувственное отношение со стороны менеджеров (интерес к личным проблемам работников, желание помочь).

- Стабильность занятости.

- Щедрая оплата.

- Интересная работа.

- Личные контакты с менеджерами.

- Продвижение по службе.

- Благоприятные условия работы.

- Дисциплина работы.

Похожее опрашивание было проведено в конце года, которое удостоверило, что в иерархии мотивов работников состоялись существенные изменения. При этом указанные мотивы уже разместились в такой последовательности:

- Интересная работа.

- Полное признание и адекватная оценка выполненной работы.

- Чувство принадлежности к делам.

- Стабильность занятости.

- Щедрая оплата.

- Продвижение по службе.

- Благоприятные условия работы.

- Личные контакты с менеджерами.

- Дисциплина работы.

- Сочувственное отношение со стороны менеджеров (интерес к личным проблемам работников, желание помочь).

Изменения в иерархии мотивов произошли под влиянием повышения уровня жизни, рост профессионально-квалификационного уровня рабочих и их ориентации на нужды высокого уровня.

Мотивационный мониторинг предусматривает проведение регулярных опрашиваний и анализ имеющейся экономической, социологической и психологической информации. Для оценки мотивации трудовой деятельности в динамике взаимообусловленности и взаимосвязи с социально-экономическими процессами важно иметь набор ключевых характеристик (показателей), к которым принадлежат:

а) характеристика трудовой деятельности и качества трудового потенциала;

б) профессионально-квалификационный состав работников;

в) качество профессиональной подготовки и переподготовки рабочей силы;

г) состояние занятости;

д) оценка конкурентоспособности работников;

формы и методы материального стимулирования трудовой деятельности и их действенность;

е) формы и методы отрицательной мотивации и их эффективность; условия и организация работы; уровень производительности работы; уровень удовлетворения работой и результатами трудовой деятельности; роль и место работы в ценностных ориентациях работников; основные мотивы трудовой деятельности и изменения в их структуре;

ж) показатели уровня жизни - номинальная заработная плата; структура доходов; дифференциация доходов; структура затрат; реальный бюджет работников и их семей; уровень обеспечения жильем, услугами медицины, образования, культуры, экологическая ситуация, личная безопасность;

з) характеристики состояния общественной мысли относительно эффективности социально-экономической политики государства, социальной направленности рыночных преобразований.

Система мониторинга мотивации трудовой деятельности обосновывается на таких принципах:

- системность - построение набора оценочных показателей для каждого направления мотивации трудовой деятельности;

- комплексность - получение и обработка социально-экономической, социологической и психологической информации, которая характеризует состояние и изменения в мотивации трудовой деятельности;

- аполитичность - анализ основных причин изменения состояния мотивации трудовой деятельности по учетом влияния как внутренних, так и внешних факторов;

- периодичность - регулярное пополнение информационной базы, необходимой для разработки ключевых характеристик мотивации трудовой деятельности;

- производственно - территориальный подход - достижение оптимального объединения производственных и территориальных принципов проведения мониторинга службами мотивации.

Организацией мотивации на предприятии занимаются линейные руководители и работники службы управления персоналом.

Стимулирование работников ООО «Бытхимторг»

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель ООО «Бытхимторг».

Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.

2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников предприятия с работы, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за вредные условия труда (продажа химических продуктов).

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана:

- по выручке - 10%;

- по объему выполненных работ - 5%;

- прибыли - 25%;

На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

- 1 год - 10%;

- 2 года - 15%;

-3 года-20%;

- 4 года - 25%;

- 5 лет - 30%.

Также существует система поощрения продавцов в виде ежедневных доплат за количество обслуженных посетителей в размере 3 грн. за каждого обслуженного человека.

То есть можно примерно подсчитать заработную плату, например, среднестатистического продавца ООО «Бытхимторг» по формуле:

ЗП=ДО+Ст+Кп, (3.4)

где - ДО - должностной оклад (составляет 1500 грн. при условии выполнения плана);

Ст - стаж (3 года - 20%);

Кп - доплата за количество обслуженных покупателей в месяц (в среднем составляет 220 покупателей по 3 грн. за каждого).

Итого получается:

ЗП=1500+300+660=2460 грн.

В условиях мирового финансового кризиса, данную заработную плату для Сумского региона, можно считать достойной мотивацией.

Следует заметить, что стимулирование работников находится на наиболее высоком уровне, и это не случайно ведь работник это первый человек с кем приходится общаться посетителю и оттого насколько вежливо и быстро он будет работать и зависит, придёт человек в эту организацию ещё или нет.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными. Помимо материального поощрения применяется и система нематериального стимулирования, таких как:

- организация питания внутри компании

- оплата транспортных расходов

- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

- организация совместных поездок

- проведение корпоративных праздников

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников ООО «Бытхимторг». Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

3.3 Формирование и развитие организационной культуры ООО «Бытхимторг»

мотивация персонал организационный культура

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы XX века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортно-психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура - «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий» [16].

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Бытхимторг»:

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для организации не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

- Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Выводы

Цель работы состояла в определении и организации мотивации персонала на ООО «Бытхимторг».

В соответствии с поставленной целью работы были решены следующие задачи:

- анализ теоретических и методологических подходов к формированию мотивации предприятий малого бизнеса;

- исследование и анализ мотивационных факторов на примере ООО «Бытхимторг»;

- сформированные направления совершенствования мотивации персонала.

Итак, общественные нужды постоянно возрастают, что является проявлением общего экономического закона повышения нужд, который действует во всех общественно-экономических формациях. Но конкретные формы выявления этого закона, интенсивность, сфера и характер его действия зависят от уровня развития продуктивных сил, форм собственности на средства и результаты производства, господствующих производственных отношений. Основные направления развития нужд (обусловленные действием вышеупомянутого общего закона) такие: рост их объема и расширение видов; качественные изменения в структуре; повышение нужд всех социальных прослоек и групп трудящихся и связано с этим выравнивание социально-экономических отличий в уровне и структуре личных нужд; приближение личных нужд к рациональным, научно обоснованных ориентиров потребления.

Отсюда, организацией мотивации на предприятии занимаются линейные руководители и работники службы управления персоналом.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

По итогам проведенной работы на предприятии были организована и применена мотивация персонала.

Список литературы

1. Абрамова Г.П. Менеджмент: вопросы и ответы. - М.:, 2001. - 159 с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005. - 327 с.

3. Андрусенко Г.О. Основи менеджменту. - К.: НМК ВО, 2002. - 143 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 519 с.

5. Бабкин Е.В. Менеджмент и внешнеэкономические связи предприятий. - Л.: ЛИВТ, 2001 - 96 с.

6. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001. - 271 с.

7. Брыскин В.В. Математические модели менеджмента. - Новосибирск: Наука, 2002. - 160 с.

8. Васильков В.Г. Совершенствование организационных структур управления предприятиями (объединениями): - К.: Из-во «Знание», 2000. - 32 с.

9. Ю. Герчикова Л. Менеджмент в управлении фирмами. М.: МГИМО, 2009.-256 с.

10. П. Герчикова Л. Менеджмент и международное коммерческое дело. - М.: 2009. - 263 с.

11. Евдокимов Ф.И., Я. Азбука менеджмента.-Донецк: ДПИ, 2009 - 186 с.

12. Евенко Л.И. Организационные структуры управления.-М.: Наука, 1983. - 349 с.

13. Жданова Л.А. Организация и управление фирмой. - М.: Изд-во УДН, 1987. - 212 с.

Размещено на Allbest.ru