Стратегия и тактика в организациях (на примере ресторана "Искушение")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегии и тактики в организациях

1.1. Методы и способы стратегии и тактики в организациях

1.2. Процедура стратегического управления

1.3. Критерии эффективности в стратегии и тактики

2. Анализ эффективности стратегии и тактики в ООО «Ит сервис» (ресторан «Искушение»)

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Оценка стратегии и тактики в ООО «Ит сервис» ресторане «Искушение»

2.3. Недостатки снижающие эффективность стратегии и тактики в ООО «Ит сервис» (ресторан «Искушение»)

3. Совершенствование стратегии и тактики в ООО «Ит сервис» (ресторан «Искушение»)

3.1. Рекомендации по совершенствованию стратегического управления в ресторане «Искушение»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они объединяют три главных аспекта: анализ окружения, цели и средства их достижения, и, конечно же, деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Тема курсового исследования - «Стратегия и тактика в организациях (на примере ресторана «Искушение»)» - очень актуальна на сегодняшний день. В современных условиях развития рынка мы можем констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа заполнения пустых ниш (в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках), к этапу плотной конкуренции «плечом к плечу» (где для успешного развития бизнеса необходимо еще и уметь успешно его продвигать, борясь с конкурентами).

Теоретическая цель курсовой работы - разработка рекомендаций по стратегической и тактической деятельности организации.

Практическая цель курсовой работы - оценка и совершенствование стратегических и тактических процессов, и устранение недостатков в организациях на примере ресторана «Искушение».

Практические задачи работы:

1) Рассмотреть основные этапы процесса стратегического управления, определить их особенности и степень значимости.

2) Определить сущность и основные способы проведения мероприятий по реализации стратегического плана, исследовать инструментарий, рассмотреть наиболее оптимальные виды и модели.

3) Применить разработанные рекомендации по стратегическому и тактическому управлению на объект исследования - ресторан «Искушение» с точки зрения воздействия факторов внешней и внутренней среды и собственной политики предприятия.

Предмет исследования - стратегический менеджмент на предприятии общественного питания.

Объект исследования - ресторан «Искушение».

Предмет исследования - стратегия предприятия.

Материалы, использованные в работе над исследованием, можно разделить на две группы. К первой относится профессиональная литература, посвященная маркетингу, менеджменту, финансовому анализу. Здесь можно особо выделить работу В.Д.Марковой, непосредственно посвященную стратегическому управлению - «Стратегический менеджмент: Курс лекций», книги известных теоретиков Дж.А.Пирса и Р.Б.Робинсона («Стратегический менеджмент»), О.С.Виханского («Стратегическое управление»), В.А.Винокурова («Организация стратегического управления на предприятии»).

Ко второй группе можно отнести источники, описывающие ряд примеров и дающие практические советы. В первую очередь, это профессиональные журналы «Ресторан» и «Выбирай», публикующие уникальные аналитические обзоры и статьи, посвященные развитию ресторанного дела.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Первая глава - «Теоретические основы стратегии и тактики в организациях» - дает представление о сущности стратегического управления и его составляющих.

Вторая глава - «Анализ эффективности стратегии и тактики в ООО «Ит сервис» (ресторан «Искушение»)» - включает описание структуры анализируемого предприятия и системы управления рестораном, а также анализ и оценку внешней и внутренней среды ресторана.

Третья глава - «Совершенствование стратегии и тактики в ООО «Ит сервис» (ресторан «Искушение»)».

1. Теоретические основы стратегии и тактики в организациях

1.1 Методы и способы стратегии и тактики в организациях

Слово «стратегия» возникло в греческом языке, как производное от «стратег» и обозначало, собственно, деятельность «стратега», т.е. военачальника. Стратегия в государствах Древнего Востока, Индии, Китая, а также Древней Греции и Древнего Рима первоначально ограничивалась проведением кратковременных походов на сравнительно небольшие расстояния, но затем приобрела значительный размах (походы Александра Македонского, Юлия Цезаря, римской армии периода империи). [1.С.73]. Также и слово «тактика» имело свое начало из составной части военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя [28.С. Режим доступ].

Перекочевав из области военного искусства в гражданскую жизнь, слова «стратегия и тактика» в качестве ключевых термин теории управления проникло во все сферы нашего бытия, в том числе в сферу экономики и производства

По оксфордскому словарю понятие «стратегический менеджмент» - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов [7.С.253].

А. Чандлер одним из первых связал понятия стратегии и планирования, дав следующее определение стратегии: «Предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов» [23.С.19].

Дальнейшее развитие концепция стратегии получила в работах Г. Минцберга, который предложил определять стратегию с пяти позиций:

Стратегия - план последовательных действий;

Стратегия - принцип поведения или следование некоторой модели поведения;

Стратегия - уникальная позиция на соответствующем уровне;

Стратегия - «ловкий прием с целью обмануть конкурента;

Стратегия - перспектива или основной способ деятельности организации [27.С.19].

Соответственно под стратегическим менеджментом (strategic management) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь» [22.C12]. Позже И. Ансофф совместно с Р. Деклерком и Р. Хайесом предложили следующее понятие стратегического менеджмента: «Комплексный социально-динамичный процесс с целью стратегической адаптации в противовес линейной интерпретации взаимосвязи между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования» [24.С.5].

Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» [13.С.4].

.По Хиггинсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [12.С.4], а Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [8.С.4]. Мысли относительно стратегии у Майкла Портера другого плана: «Стратегия заключается в поиске и разработке индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это - самый универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным, неповторимым образом. Стратегия - это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше» [9.С.54].

В вопросе взаимодействие тактики и стратегии точка зрения Джека Траута противоположна общепринятой: он пишет, что «стратегия должна разрабатываться не сверху вниз (определяется то, чего нужно достичь - постановка целей, а затем ищутся средства и пути достижения поставленных целей - стратегии и оперативное планирование), как обычно, а снизу вверх. Другими словами, при выработке стратегии необходимо отталкиваться от глубокого знания реальной тактики конкретного бизнеса и участия в ее осуществлении» [11.С.34].

Лучше всего разница между стратегией и тактикой проявляется во временных интервалах, которыми они оперируют. Стратегия и тактика взаимозависимы. Выбор стратегии предопределяет успех или неудачу всего дела. Вместе с тем, сама по себе стратегия существовать не может, без конкретных действий (тактики) она является оторванной от жизни абстракцией [30.С. Режим доступа].

Г. Джонсон и К. Скулз определяют стратегию как «направление развития организации в долгосрочной перспективе, позволяющее получить преимущества путем использования имеющихся ресурсов в условиях изменяющейся окружающей среды для удовлетворения потребностей рынка и ожиданий стейкхолдеров» [25.С.21]. В соответствии с определением «Большого экономического словаря» стратегия - это «искусство руководства, общий план ведения работы, исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития» [2.С.134]. В «Современном экономическом словаре» экономическая стратегия определяется как «долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства организаций в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты» [10.С.143].

Ч. Хофер и Д. Шендель выделяют три уровня стратегий - корпоративную стратегию, бизнес-стратегии и функциональные стратегии.

Корпоративная стратегия отражает специфику деятельности организации, носит наиболее общий характер и характеризует перспективы ее развития вцелом.

Бизнес-стратегии относятся к отдельным направлениям деятельности организации и характеризуют развитие ее стратегических бизнес-единиц и (или) отдельных предприятий. Наконец, функциональные стратегии относятся к отдельным предметным областям - операциям (основной деятельности), маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям [26.С.15].

Таким образом, имеется ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления и на его отличия от «обычного» управления.

Наиболее удачным, подходящим к нашему исследованию определением стратегического управления мы считаем определение, данное президентом Ассоциации развития управления, членом редколлегии ряда экономических и управленческих журналов О.С.Виханским: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны 'окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [3.С.7].

Именно это определение наиболее четко отражает наш взгляд на стратегическое управление.

1.2 Модели стратегического управления

Существуют различные точки зрения относительно того, что следует понимать под моделями стратегического управления.

Модель и соответствующие сценарии ясно показывают последовательность работы, ответственных и участников на каждом этапе, предусматривают годовую цикличность процессов планирования, сонастройки организации, процессов, систем, реализации, мониторинга и корректирующих действий.

Стратегическая модель потенциала организации необходимо начинать, прежде всего, с исследования структуры отрасли, в которой работает данная организация. На деятельность организации в отрасли воздействуют пять основных сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером. Модель «пяти сил» представлена на рис. 1.4.1.

Рис. 1.4.1. Модель «пяти сил» М.Портера [9.С.54]

Предложенная Портером модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов: от ценности товара для покупателя, от уровня конкуренции между соперничающими производителями, от способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться [9.С.54].

«Модель сбалансированного управления и развития» («7М») и включает в себя семь взаимосвязанных модулей, в рамках которых проходит цикличный процесс планирования: анализируем ситуацию-определяем, в чем наш бизнес-организуем бизнес-определяем систему регуляторов бизнеса-определяем приоритеты, цели и стратегии-формируем систему индикаторов и показателей-формируем программу развития. Первый модуль предполагает проведение ряда шагов, связанных со стратегическим анализом. Второй модуль направлен на создание конкурентной бизнес-модели и логики бизнеса корпорации. Здесь даются ответы на вопросы, на каких клиентов ориентируется корпорация в своей деятельности, что ожидают от организации клиенты, как они могут удовлетворить ожидание клиентов, какие у организации конкурентные преимущества и т.д. Часто организации перескакивают от анализа ситуации прямо к формулировке целей. Но если не определить, как организован бизнес и какова действующая бизнес-модель, то цели могут быть сформулированы некорректно. Третий модуль предполагает работу над выбором организационной модели, соответствующей бизнесу, формирование принципов управления. Четвертый модуль предполагает формирование системы корпоративных ценностей, норм, принципов, политик и стандартов. В соответствии с пятым модулем происходит само стратегическое планирование. Здесь определяются корпоративное видение, целевые ориентиры, стратегические приоритеты, стратегии, цели. Шестой модуль предполагает формирование системы индикаторов, весов, показателей. Положим, вы определили цели своего бизнеса и начали движение. А как теперь понять, идете ли вы в правильном направлении, или ваша стратегия развития по каким-то причинам сбоит? Нужно четко определить систему индикаторов, которые показывали бы вам, все ли идет по плану или компания сворачивает в сторону от намеченных целей. Во втором случае необходимо вернуться по модулям обратно и посмотреть, то ли организационная структура подкачала, то ли ошибки были допущены на первом этапе, при анализе ситуации, то ли неверно были выбраны сами цели. При существовании такой модели изменить индикаторы или скорректировать показатели сравнительно просто, это не занимает много времени, и уж тем более не требует радикального пересмотра всей выбранной стратегии.

И, наконец, седьмой модуль направлен на формирование портфеля стратегических инициатив. Он не менее важен, чем шесть предыдущих. Если цели определены и компания уверена в их правильности, то необходимо предпринимать действия по их достижению, то есть реализовывать некие особо важные для организации инициативы. Например, внедрить новую информационную систему или построить тридцать новых офисов в различных городах [19.С.29-32].

Сегодня все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard, BSC (система сбалансированных показателей).

Balanced Scorecard (BSC) -- система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности. Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали новый подход к оценке результатов деятельности компании. Новшество состояло в учете нефинансовых параметров -- таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей книге The Strategy-Focused Organization сформулировали 5 базовых принципов, заложенных в основу стратегически сфокусированной организации:

"Менеджмент - лидер перемен". Менеджменту принадлежит ведущая роль в формировании корпоративного видения, разработки стратегии и инициировании изменений, направленных на реализацию стратегии.

"Перевод стратегии на операционный уровень". Необходимо транслировать корпоративное видение и главные цели на операционный уровень (бизнес-единицы) с помощью стратегических карт и карт сбалансированных показателей, структурирования инициатив и закрепления ответственности.

"Создание стратегического соответствия в организации". В процессы стратегического менеджмента помимо бизнес-направлений посредством системы стратегических карт должны быть вовлечены внутренние сервисные подразделения корпорации, партнеры и поставщики. Кроме того, необходимо четко определить роль совета директоров в системе стратегического менеджмента.

"Реализация стратегии - повседневная задача всех и каждого сотрудника". Стратегия должна быть каскадирована на уровень подразделений и переведена на персональный уровень, т. е. каждый сотрудник должен знать свои цели, осознавать и понимать их связь с общекорпоративной стратегией.

"Стратегия как непрерывный процесс". Стратегия должна лежать в основе всех ключевых процессов и систем управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Все эти процессы и системы должны быть настроены на реализацию стратегии. Принцип также указывает на необходимость регулярной корректировки стратегии, ее уточнения и автоматизации отчетности по ее исполнению.

Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC -- как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл [18.С.41-44].

Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

* анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

* выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

* имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки [4.С.35].

Стратегические решения - наиболее ответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование - процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии - это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем).

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:

1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.

3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.

4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией [16.С.10-14].

Наиболее интересной и удобной нам показалась идея О.С.Виханского, который предлагает рассматривать стратегическое управление как «динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления. Он предполагает изучение трех ее частей. Это макроокружение, непосредственного окружения и внутренней среды.

Вторым этапом является определение миссии и целей организации. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.1.



Рис.1.2.1. Структура стратегического управления [3.С.45]

К третьему этапу относится выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. [3.С.46]

1.3 Критерии эффективности в стратегии и тактики

По мнению исследователя В.Д. Марковой, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения [5.С.34]. Схематично эта теория отражена на рис. 1.3.1.

Рис. 1.3.1. Этапы стратегического управления [5.С.34]

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы -- это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия [6.С.64]. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия.

В.А. Винокуров считает, что задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

уяснение текущей стратегии;

проведение анализа портфеля бизнесов;

выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии [15.С.22].

К основным источникам информации для стратегического анализа могут быть отнесены:

опубликованные материалы организации: устав, годовые отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые отчеты, экономические обзоры, рекламные материалы;

внутреннюю информацию: отчеты по руководству, данные бухгалтерского учета, данные о предприятии - его рейтинг, кто является владельцем, принадлежность к отрасли, положение на рынке и др.

В приводимой таблице 1.3.2. содержится состав и содержание работ по проведению анализа и разработке рекомендаций.

Таблица 1.3.2.

Наименование работ	Содержание работ
1. Определение объекта анализа.	Выявление характера и симптомов несоответствий в системе управления организации и вне ее.
2. Определение гипотезы анализа.	Формулировка того, что ожидается получить в результате проведения анализа объекта.
3. Составление плана проведения стратегических работ.	Определение основных организационных составляющих: как должна проводиться работа по стратегическому управлению, какие включать этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто является исполнителем, какие ресурсы необходимы. Определение заданий.
4. Разработка графика сбора и обработки информации.	Определение состава и содержания необходимой информации, выбор методов сбора информации и оценки надежности информации.
5. Получение исходных данных, их систематизация.	Выбор объектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение статистической, плановой и др. документации.
6. Анализ собранной информации.	Обработка количественных и качественных показателей, характеризующих объект исследования.
7. Разработка выводов и рекомендаций.	Оценка состояния объекта, выявление негативных и позитивных сторон в его деятельности, определение мер и решений, которые нужно предпринять.

Таким образом, стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции.

2. Анализ эффективности стратегии и тактики в ООО «Ит сервис» (ресторан «Искушение»)

2.1 Краткая характеристика предприятия

Предприятия общественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождению предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпускаемой продукции, наценочной категории и т.д.

В структуре предприятий общественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную роль в организации отдыха населения. Ресторан - общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам. В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Согласно ГОСТ Р50762-95 "Общественное питание. Классификация предприятий", к предприятиям общественного питания высшей категории относят рестораны, отличающиеся наиболее высоким уровнем обслуживания потребителей, сложностью ассортимента приготавливаемой и реализуемой продукции, а также высоким классом архитектурно-художественного оформления помещений и совершенным техническим оснащением.

Именно к этой категории принадлежит ресторан «Искушение», который по праву считается одним из самых известных в Набережных Челнах. Среди его посетителей - политики, бизнесмены, деятели шоу-бизнеса и все те, кто любит вкусно поесть и провести время с комфортом, будь то деловая встреча, дружеский ужин или торжественный банкет.

Ресторан «Искушение» был открыт 10 июня 2004-го года, таким образом, данное предприятие функционирует на рынке уже более шести лет. Одним из преимуществ ресторана «Искушение», несомненно, является его расположение: он находится в самом центре города, на бульваре Энтузиастов.

Организационно-правовая форма предприятия - ООО (Общество с ограниченной ответственностью).

ООО - это организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом. Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников [14.С.94].

Интерьер ресторана «Искушение» выполнен в классическом европейском стиле, китайском, разделенные на 2 зала. Летом работает открытая веранда в японском стиле.

Ресторан «Искушение» оснащен трех двухместными, двенадцатью четырехместными и тремя шестиместными столиками, таким образом, зал рассчитан на 72 посадочных мест, включая летнее кафе.

Ресторан работает с 10.00 до 1.00 часу ночи, 312 дней в году. Средняя проходимость - 120 человек в день.

Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, бизнес-элита.

Кроме того, ресторан гарантирует хранение ценностей потребителей. Также в распоряжении клиентов заведения - свежая пресса и тотализатор.

Миссия ресторана «Искушение»: накормить жителей города лучшими европейскими блюдами самого высокого качества.

Основная цель предприятия: получение прибыли, удовлетворение потребностей потребителей.

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала ресторана. Необходимыми условиями работы предприятия являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент блюд.

В настоящее время ресторан находится на этапе восстановления объема продаж. Такой вывод нам позволит сделать график, отражающий жизненный цикл ресторана на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Рост объема продаж ресторана «Искушение» (2004 - 2009 гг.).

Как показывает график, в 2004-м году ресторан «Искушение» находился на этапе зарождения. 2005-й по 2007-й гг - это период ускоренного роста. Здесь объем продаж по сравнению с предыдущим годом увеличился. В 2008-м году продажи упали из-за финансового кризиса, но не значительно. Показатели 2009-го года в сравнении с данными 2008-го года значительно улучшились: это подтверждает, что в настоящее время ресторан находится на этапе повышения объема продаж.

2.2 Оценка стратегии и тактики в ресторане «Искушение»

В первую очередь, рассмотрим функциональных руководителей.

Возглавляет работу ресторана управляющий, который назначается высшим органом управления - советом учредителей. Управляющий несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Управляющему предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

Управляющему непосредственно подчиняется главный бухгалтер, который также выполняет функцию коммерческого директора.

Основные функции главного бухгалтера:

подготовка годового баланса предприятия;

ведение учета движения товара;

перечисление налогов;

начисление заработной платы;

проверка работы бухгалтерии.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии.

В обязанности заведующего производством, который также находится в непосредственном подчинении управляющего, входит:

обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

обеспечение бракеража готовой пищи;

составление графиков выхода на работу;

проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

установление дисциплины.

Отделом по закупкам и складам руководит начальник службы снабжения. Его функции:

руководство закупками всех товаров (продовольственные и непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

консультации со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

проверка всех складских запасов и контроль за их своевременным пополнением;

определение основных направлений развития и управления предприятием;

организация и контроль за использованием персонала в сферах складирования и закупок;

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана «Мясной удар» возглавляет технический директор. Основными задачами технического директора на данном предприятии являются:

совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

участие в работе бракеражной комиссии;

систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии.

Далее, рассмотрим права, обязанности, основные функции линейных руководителей.

Руководителем обслуживания в ресторане является менеджер-администратор. Его основная задача - контроль, регулирование и координация работы официантов, поваров-раздатчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды и гардеробщиков.

Функции менеджера-администратора:

составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

оформление заказов;

ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар. Он несет ответственность за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту ресторана с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства предприятия. Шеф-повар также:

поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;

руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;

организует, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;

определяет цены, а также составляет меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;

контролирует качество.

Шеф-повару подчиняются со-шефы. Со-шефами назначаются наиболее квалифицированные работники. Они выполняют работу по своей специальности и одновременно выполняют ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции со-шефа:

распределение обязанности между членами бригады, обеспечение их сырьем, инструментами;

ответственность за выполнение производственных заданий;

соблюдение технологии приготовления пищи;

своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

ведение учета выработки бригады.

Таким образом, организационная структура ресторана «Искушение» - линейно-функциональная. Такая структура является эффективной, потому что отвечает следующим необходимым показателям:

1) общая эффективность системы управления: систематическое увеличение объемов выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции;

2) высокая эффективность организации процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание помещения, переподготовка и подготовка.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае это соответствие безусловно. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействия.

Важно также подчеркнуть, что ресторан «Искушение» появился в Набережных Челнах в тот период, когда в нашем городе еще не было заведений европейского уровня. Это первый ресторан, предложивший посетителям попробовать и оценить те блюда, которыми балуют своих гостей лучшие повара всего мира. Неудивительно, что данное заведение достаточно быстро обрело популярность среди настоящих гурманов, многие из которых стали постоянными клиентами «Искушения» и являются ими до сих пор.

Описав деятельность участников процесса необходимо рассмотреть и оценить внешнюю и внутреннюю среду, которая влияет на ресторан «Искушение».

Функционирование и развитие любого предприятия происходит под воздействием макросреды, основными составляющими которой являются политическая, экономическая, социальная и технологическая компоненты.

Именно поэтому исследование макросреды в теории стратегического менеджмента носит название PEST-анализа. PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политическая составляющая макроокружения изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

В большинстве стран мира финансовый кризис успел проникнуть и в ресторанный бизнес. Пострадавшее от буйств кризиса население не торопится расставаться с последними деньгами и посетителей в ресторанах становится все меньше. И до наших ресторанов кризис добрался: рестораторы вынуждены повышать цены после финансового кризиса.

За рубежом и в России любители хорошей и дорогой кухни, увы, вынуждены перейти в средний сегмент.

Можно с уверенность сказать, что политическая ситуация в республике Татарстан сейчас достаточно стабильная. Из этого следует, что население имеет более или менее стабильный доход и не жалеет средств на организацию собственного досуга. Люди идут в рестораны, тратят деньги на дорогие блюда и не боятся, что завтра им не на что будет жить.

Ресторан «Искушение», как уже было отмечено, придерживается европейского стиля. Здесь нет доминирования каких-либо политических приоритетов. Для привлечения публики не используются национальные брэнды, так же не афишируется принадлежность к определенной политической партии. Как утверждает топ-менеджер ресторана, «Искушение» существует вне политики, здесь любой клиент, прежде всего, желанный гость. стратегия тактика управление

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, то есть готовность к перемене места жительства, и т.д. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Поэтому управляющий состав ресторана «Искушение» делает все необходимое, чтобы серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Оценка технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее серьезные угрозы. Как утверждает управляющий ресторана «Искушение», он пытается увидеть открывающиеся новые перспективы, так как, опоздав с модернизацией, есть риск потерять свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для заведения.

Возвращаясь к исследованию факторов внешней среды, приведем более подробное их описание и проанализируем, какие из них способствуют развитию нашего предприятия, а какие - затрудняют его. Данные приводим в таблице 2.2.1.

Исходя из приведенных в таблице 2.2.1. данных, мы можем сделать вывод, что количество факторов, способствующих развитию организации и затрудняющих его, не слишком различается, и это вселяет определенный оптимизм. Мы также выявили два спорных фактора.

Рассмотрим наиболее значимые факторы, позитивно влияющие на развитие анализируемой организации.

1) Богатые природные ресурсы России в частности, Республики Татарстан, оказывают положительное влияние на рост экономики в целом, на развитие предприятий и, соответственно, на развитие нашей организации. Вместе с ростом добычи нефти, которая является главным природным ресурсом нашей республики, растет и уровень доходов населения. Люди больше зарабатывают и, соответственно, больше тратят, в том числе, и на досуг.

Таблица 2.2.1.

№	Факторы	Способствуют развитию (+)	Затрудняют развитие (-)
	Природные ресурсы России	+
	Трудовые ресурсы России (количество, уровень образования, квалификации, культуры)	+
	Территория страны (размеры, региональные и национальные особенности)	+ / - противоречивый фактор
	Национальный менталитет (образ жизни, деятельности, психология, традиции, привычки населения)		-
	Международные отношения (международное положение страны, отношение различных, в том числе развитых, стран к рыночным преобразованиям в России)	+
	Государственно-политическое устройство страны (государственные органы власти и управления)		-
	Действующее законодательство, регламентирующее переход к рыночной экономике	+ / - противоречивый фактор
	Состояние правопорядка в стране		-
	Отношения собственности (государственной, коллективной, частной и т.д.)	+
	Монополизация экономики (на микроуровне, речь в данном случае идет о поставщиках)		-
	Состояние развития конкуренции	+ / - противоречивый фактор
	Развитие инфраструктуры (информации, транспорта, связи, банковской системы, товароснабжения и товародвижения, маркетинга, рекламы, страхового дела, аудита)	+
	Уровень экономического развития страны (объемы и динамика производства, производительности труда)	+
	Инфляция (уровень и динамика)		-
	Налогообложение (уровень и динамика)		-
	Уровень жизни населения (зарплата, пенсии, пособия, стипендии)		-
	Безработица		-

Исходя из приведенных в таблице 2.2.1. данных, мы можем сделать вывод, что количество факторов, способствующих развитию организации и затрудняющих его, не слишком различается, и это вселяет определенный оптимизм. Мы также выявили два спорных фактора.

Рассмотрим наиболее значимые факторы, позитивно влияющие на развитие анализируемой организации.

1) Богатые природные ресурсы России в частности, Республики Татарстан, оказывают положительное влияние на рост экономики в целом, на развитие предприятий и, соответственно, на развитие нашей организации. Вместе с ростом добычи нефти, которая является главным природным ресурсом нашей республики, растет и уровень доходов населения. Люди больше зарабатывают и, соответственно, больше тратят, в том числе, и на досуг.

2) Трудовые ресурсы современной России, безусловно, способствуют развитию ресторанного дела, а значит, и процветанию исследуемого предприятия. Рестораны, кафе, вся система общественного питания переходят на европейский уровень работы и обслуживания, ежегодно растет количество вузов, среднеспециальных учебных заведений, квалификационных курсов, обучающих всем аспектам ресторанного дела: от руководства рестораном до непосредственного обслуживания клиентов. Современные россияне уже не воспринимают профессию официанта как «черную работу»; профессионально обученные бармены пользуются огромным спросом; повышается квалификация работников этой отрасли.

3) В том, что в Татарстане огромными темпами развиваются международные отношения, топ-менеджмент ресторана «Искушение» тоже видит свои плюсы. Иностранные гости, посещающие это заведения, как правило, остаются довольными качеством кухни и уровнем обслуживания, не отстающими от европейских стандартов.

4) Развитие инфраструктуры является одним из серьезнейших факторов, способствующих быстрому росту и активному расширению ресторанного бизнеса. Развитие рынка информации и информатизации способствует внедрению новых технологий в системы производства и обслуживания клиентов. Развитие систем товароснабжения и товародвижения позволяет оперативно и без ущерба для качества доводить продукты питания и сопутствующие товары от производителей непосредственно в рестораны. Растущие мощности рынка рекламы и маркетинга позволяют распространять позитивную информацию о ресторане на весь спектр его потенциальных клиентов.

5) Позитивную роль играет и уровень экономического развития страны. Конечно, пока этот уровень нестабилен и далек от устойчиво высоких стандартов, но и в нынешней ситуации достигнуты объемы производства и уровень производительности труда, вполне достаточные для уверенного развития ресторанного бизнеса. По мнению управляющего ресторана «Искушение», Россия сегодня - это страна растущего спроса во всех отраслях производства, и это не может не сказываться позитивно на развитии ресторанного рынка.

Резюмируя результаты анализа факторов внешней среды, отметим, что на исследуемом нами рынке складывается относительно благоприятная ситуация. Несмотря на наличие факторов, затрудняющих развитие ресторанного дела, число положительных факторов достаточно велико для того, чтобы рынок развивался здоровыми темпами.

Изучение экономического компонент макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Так, выявляя сильные и слабые стороны организации деятельности своего ресторана, руководство «Искушения» имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать факторы внутренней среды, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Для того, чтобы оценить значимость тех или иных факторов внутренней среды для ресторана «Искушение», поместим эти данные в таблицу 2.2.2. Таблица, заполненная совместно с администрацией ресторана «Искушение», наглядно демонстрирует высокую важность внутренней среды компании для ее руководства. Практически всем перечисленным в таблице факторам администрация уделяет повышенное внимание, считая их серьезным вкладом в успех своего предприятия. Особенно это касается факторов, связанных с финансовыми и производственными аспектами, а также организацией работы предприятия.

Что же касается маркетинга, то эта составляющая является не самой сильной стороной в организации. Рекламе и различным маркетинговым акциям руководство ресторана не уделяет пристального внимания и считает эти факторы не слишком важными для предприятия. Качество рекламы также оценивается как среднее (оценка качества - 3).

Рестораном постоянно поддерживается лишь одна постоянная рекламная стратегия: включение в меню особых страниц, предлагающих лучшие блюда определенной национальной кухни в определенный период времени. Качественный анализ заказов, существенно упрощенный за счет использования компьютеров при расчете клиентов, показывает, какие блюда стали наиболее популярными в ходе акции. Впоследствии эти блюда включаются в основное меню, и эта мера, как правило, оправдывает себя.