Размещено на http://www.allbest.ru/

Бізнес-план

"Створення спортивно-розважального комплексу "Х-парк"

Зміст

• Резюме
• Розділ 1. Ринок, фірма та її послуги
• 1.1 Поточна ситуація, тенденції розвитку ринку
• 1.2 Характеристика фірми
• 1.3 Послуги фірми
• Розділ 2. Дослідження ринку
• 2.1 Споживачі послуг
• 2.2 Конкуренти фірми
• 2.3 Оцінка частки ринку
• Розділ 3. План маркетингу
• 3.1 Цінова політика
• 3.2 Політика продажу
• Розділ 4. Планування розвитку фірми
• 4.1 Стратегія фірми
• 4.2 Нові товари та послуги
• Розділ 5. Виробниче планування
• 5.1 Географічне розташування фірми
• 5.2 Виробничий план
• 5.3 Трудові ресурси
• Розділ 6. Управління фірмою
• 6.1 Організаційна структура фірми
• 6.2 Управлінський персонал та трудові ресурси
• 6.3 Підтримка професійного рівня
• Розділ 7. Фінансовий план
• 7.1 Прогноз обсягів надання послуг
• 7.2 Прогноз витрат на послуги
• 7.3 Визначення прибутку
• 7.4 Прогноз грошових потоків
• 7.5 Прогноз балансу
• Розділ 8. Критичні ризики та проблеми
• 8.1 Види ризиків
• 8.2 Оцінка ризиків
• 8.3 Економічні проблем
• Розділ 9. Юридичний план
• 9.1 Законодавчі основи бізнесу
• 9.2 Підзаконні юридичні акти
• Розділ 10. План охорони навколишнього середовища
• 10.2 Охорона повітряного басейну
• 10.3 Охорона і раціональне використання земель
• Розділ 11. Пропозиції фірми з фінансування
• 11.1 Потреби фірми у фінансуванні
• 11.2 Джерела фінансування
• 11.3 Використання фондів
• Список використаних джерел
• Додатки

Резюме

Метою бізнес-плану є:

- створення спортивно-розважального комплексу "Holiday City Center" за євростандартами, із сучасною архітектурою та дизайном;

- запропонувати першокласний сервіс у сфері активного відпочинку та спорту;

- забезпечення максимуму прибутку для інвесторів за допомогою збільшення відвідуваності комплексу;

- за два роки стати спортивним комплексом, в якому буде проводитись більшість змагань з різних видів спорту, як міського так і міжміського значення.

Цей бізнес є дуже перспективним і знаходиться на стадії започаткування, тому його потрібно розвивати. Сьогодні, позитивною тенденцією є те, що люди починають вести здоровий спосіб життя і шукають можливості для цього, а даний комплекс зможе задовольнити цю потребу.

Адреса комплексу: м. Дніпропетровськ Наб. Перемоги, 154-А.

Місія спортивно - розважального комплексу "Holiday City Center" - популяризація здорового способу життя серед населення та створення комфортного місця сімейного відпочинку для жителів Дніпропетровська та гостей міста.

Ринки збуту комплексу є поділені на дві групи - це фізичні та юридичні особи (спортивні організації та об'єднання). Прогноз діяльності комплексу: надати за 1-ий рік діяльності 47080 послуг і 53810 послуг за 2-ий рік, отримання доходу за 1-ий рік - 7 207 600,00 грн., а за 2-ий - 1 183 900,00 грн.

Конкурентні переваги:

- місце розташування;

- існуюча база;

- розвинута транспортна мережа;

- сучасне обладнання;

- високий рівень обслуговування.

- Прогноз фінансових результатів: чистий прибуток за виключенням погашених місячних норм кредитів в середньому за перші 2 роки буде складати 1 062 000,00 грн в рік.

Компетенція і професіоналізм команди: команда буде формуватись з найкращих професіоналів та творчо-здібних людей, які проходитимуть попереднє навчання та стажування.

Сума інвестицій у проект: 86 467 500,00 грн.

Строк окупності інвестицій: 6,5 років.

спортивний комплекс бізнес план

Розділ 1. Ринок, фірма та її послуги

1.1 Поточна ситуація, тенденції розвитку ринку

Мода на здоровий спосіб життя повернулася. Нині все більше з'являється проектів активного дозвілля. Відвідувати гірськолижні комплекси, ковзанки, парки відпочинку стає все престижнішим. Щоправда, до регулярних занять оздоровчим спортом наразі готова лише невелика частина населення, яка, втім, постійно збільшується. Водночас, розвиток ринку спортивно-оздоровчих послуг аж ніяк не відповідає активному поступу моди на здоров'я. Навіть ті, хто вже сьогодні хотів би підтримувати власний організм в тонусі за допомогою фізкультури та готовий платити за це гроші, стикається з проблемою відсутності відповідних послуг. Складається економічний парадокс: попит за відсутності пропозиції. Ринок спортивно-оздоровчих послуг в Україні залишається доволі млявим. Фахівці стверджують: спортивні комплекси є соціально необхідними, та за умови правильних акцентів можуть бути і комерційно перспективними [6].

Формування позитивного іміджу міста Дніпропетровська - головне завдання, яке стоїть перед владою та громадськістю на сьогоднішній день. Тут важливою умовою є поєднання інтересів бізнесу з інтересами міста, що стає основою для взаємовигідного співробітництва та створює систему заходів, які забезпечують сприятливі умови для вкладення коштів.

1.2 Характеристика фірми

СРК "Holiday City Center" є новствореним підприємством, яке знаходиться за адресою: м. Дніпропетровськ, Наб. Перемоги, 154-А. Автором проекту і, відповідно, генеральним директором даного підприємства є Сипало Ольга Миколаївна, 25.01.1985 року народження.

Ідея бізнесу полягає в тому, щоб на основі старої занедбаної і аварійної бази створити сучасний рекреаційно - оздоровчий центр відпочинку та спорту. Сподіваюсь на серйозну співпрацю з представництвом Міністерства сім'ї, молоді та спорту у м. Дніпропетровську, з яким будуть проводитьсь різного роду проекти для зацікавлення молоді у спорті, та іншими спортивними організаціями, що зацікавляться орендою наших приміщень для занять з різних видів спорту. Також будуть вестись переговори з представниками фірм, які торгують спортивним обладнанням та тренажерами, для забезпечення діяльності комплексу і підтримки його дієздатності.

З метою залучення інвестицій у розвиток соціальної сфери міста Дніпропетровська, зокрема у будівництво спортивних об'єктів, було розроблено візуальний макет спортивно-розважального комплексу "Holiday City Center" (Додаток А).

1.3 Послуги фірми

Комплекс "Holiday City Center" буде надавати широкий спектр послуг в галузі відпочинку і спорту, як для спортсменів так і для усього населення міста і його відвідувачів.

Користувачами даних послуг є люди, які займаються активним відпочинком та спортом, а також спортивні організації, які будуть зацікавлені у проведенні різного роду змагань на території комплексу.

Розподіл послуг буде організований таким чином, що на території комплексу буде діяти три умовних комплекси, який буде відповідати за свою частину надаваних послуг. А саме розважальний, водний та спортивний комплекси.

1. Розважальний комплекс буде діяти на принципі розваг, тобто до його складу будуть входити кафе-бари-ресторани, які будуть розміщенні по усьому комплексу, боулінг клуб, диско клуб комплексу.

2. Водний комплекс буде надавати послуги басейну, сауни, джакузі та водних атракціонів комплексу, і відповідатиме за їхню діяльність.

3. Спортивний комплекс буде працювати із клієнтами, які бажають зайнятись спортом чи відвідати класи занять з фітнесу, або займатись іншим видом спорту, який надаватиме комплекс.

В комплексі буде передбачено наступні види відпочинку та спорту:

1. Басейн 50 метрової довжини на вісім доріжок (за олімпійськими стандартами).

2. Вишка для стрибків у воду з висоти 10 м.

3. Дитячий басейн.

4. Водні атракціони.

Басейн буде обладнаний усією необхідною інфраструктурою, а саме душові кабінками, роздягальнями, міні-баром. Також передбачено стрибки вводу з трампліна, для чого буде споруджено вишку 10 метрової висоти. Басейни будуть побудовані згідно новітніх технологій, що будуть дозволяти перебудовувати криті басейни у відкриті у спекотну пору року, і забезпечать комфортність перебування у них відвідувачів. В дитячому басейні буде розміщено різноманітні водні атракціони.

На території спортивного комплексу буде розміщено два окремих тренажерних зали: чоловічий та жіночий. Зали будуть споряджені професійними тренажерами для різних груп м'язів. Більшість тренажерів будуть дублюватись, щоб не створювати чергу до одного тренажера. Тренажерні зал будуть облаштовані телевізором та міні фреш баром. Постійно працюватимуть інструктори, які нададуть кваліфіковану консультацію щодо занять на тренажерах і допоможуть розробити індивідуальну програму занять. Зразки деяких тренажерів представлені у додатку Л.

Розділ 2. Дослідження ринку

2.1 Споживачі послуг

Проводити сегментацію ринку доцільним у даному випадку не буде, оскільки спорткомплекс в змозі задовольнити потреби практично будь-якого споживача. Основними споживачами будуть діти віком від 5 до 15 років, які будуть відвідувати різноманітні спортивні секції, басейни, розважальні комплекси. Не менш насиченим також буде сегмент людей віком від 16 до 35 років, цей сегмент буде спрямований на відвідування фітнесу та тренажерних залів, басейнів. Третім основним споживацьким сегментом є люди віком від 36 до 65 років. Ці люди будуть відвідувати в основному басейн та розважальний комплекс.

Додатковим сегментом, який на мою думку буде зацікавлений у нашому проекті, це є сегмент юридичних осіб, які зможуть орендувати площі нашого спорткомплексу для проведення змагань, тренувань чи інших заходів.

2.2 Конкуренти фірми

Загалом в Україні функціонують понад 700 фітнес-клубів та майже 300 спортивно-оздоровчих комплексів, більшість з яких - муніципальні та перебувають на межі виживання.

Наразі у м. Дніпропетровську є близько 40 тренажерних залів, та лише десь у 15 з них можна говорити про сервіс. Ситуація із басейнами ще гірша.

За даними Асоціації "Спортивна індустрія України" об'єм ринку в роздрібних цінах і споживанні спортивних товарів та послуг складає не менше $1 млрд. грн. на рік [4].

Позитивні зміни відбуваються на ринку спортивних послуг. Перший фітнес-клуб в Україні відкрився 13 років тому і довгий час на ринку існувало кілька крупних фітнес-об'єктів, що працювали в категорії елітних клубів з вартістю абонементу $3000-7000. Сьогодні ситуація змінилась - фітнес-послуги стали дешевшими, доступнішими для багатьох українців. Так можна купити річний абонемент в клубі середнього класу за $500-800.

Важливим показником розвитку ринку спортивних послуг є наявність професійних компаній, які створюють фітнес-центри "під ключ".

За даними Асоціації "Спортивна індустрія України", наразі в країні зайнято не більше 10 % потенційного ринку спортивно-оздоровчих послуг [4].

Проблема відсутності якісних спортивних послуг існує не лише у маленьких містах, а й у містах-мільйонниках, зокрема у Дніпропетровську, Харкові, Києві, попит на спортивно-оздоровчі послуги суттєво перевищує пропозицію. І водночас, спостерігаємо парадокс, коли чимало чинних клубів не працюють на повну потужність. Річ у тім, що в нас розвинуті або ж клуби еліт-класу або ж "качалки" у підвальних приміщеннях. Натомість є відчутний брак клубів середнього рівня з доступною ціновою політикою, розрахованих на клієнта з доходами від 300 до 500 доларів на члена сім'ї. Це категорія клієнтів, яка ще не готова платити за цінами еліт-клубів, але яку сервіс "підвальних качалок" уже не влаштовує [6]. І цей сегмент ринку вважаємо найперспективнішим.

На сьогоднішній день у Дніпропетровську існує мало спортивних комплексів, які можуть виступати у ролі конкурентів. Однак тільки декілька з них можуть запропонувати повний спектр послуг, які в змозі буде надати наш спорткомплекс. У нашому місті, на мою думку основними конкуруючими комплексами можуть бути "Метеор" та "Восход", оскільки перелік наданих ними послуг є близьким до тих, які плануються надаватись нашим спорткомплексом. Слід враховувати також той факт, що споживачі зазвичай відвідують спорткомплекси не далеко від місця проживання, тому всі тренажерні зали та фітнес-центри також попадають у число конкурентів.

Проведемо аналіз, в результаті якого визначимо наскільки наші послуги дійсно відповідають вимогам ринку, та визначимо їх місце серед послуг конкурентів. Для цього побудуємо таблицю, в якій порівняємо за різними характеристиками спортивні послуги та послуги відпочинку різних комплексів, ввівши п'ятибальну шкалу, де значенню 5 відповідає найкращий показник, а 1 відповідно - найгірший.

Таблиця 2.1

Порівняльна характеристика позицій фірми та її конкурентів

Галузь порівняння	"Holiday Center"	Конкуренти
		"Метеор"	"Восход"
Реклама	5	3	5
Розміщення	4	4	5
Якість	5	4	5
Послуги	5	4	5
Ціна	4	4	3
Гарантія	5	3	5
Імідж	3	3	5
Підсумок	31	25	33

Далі порівняємо стратегії конкурентів і преставимо аналіз у вигляді таблиці.

Таблиця 2.2

Порівняльний аналіз ринкових стратегій конкурентів (max рейтинг = 10)

Чим приваблює послуга клієнта	Послуга, що пропонується
	"Метеор"	"Восход"
Якість	6	9
Низька ціна	8	6
Широкий асортимент	6	9
Надійність	7	9
Сервіс	5	8
Доставка	4	6
Місцезнаходження	8	9
Надання послг у кредит	4	6
Гарантії	6	8
Надання супутніх послуг	5	8
Усього	59	78

Отже, наш спортивно-розважальний комплекс займає друге місце, в порівнянні з двома сильними конкурентами, і поступається СК "Восход" лише, можна сказати, іміджем, над яким в подальшому необхідно попрацювати.

Щодо ринкових стратегій двох сильних конкурентів, можна сказати що стратегія СК "Восход" є більш конкурентоздатною і наближеною до європейських стандартів, тому саме цей комплекс є нашим основним конкурентом.

А отже, "Ноliday City Center" може витіснути з ринку СК"Метеор" через його слабку і застарілу стратегію, і зайняти одну з лідерських позицій у місті і області.

2.3 Оцінка частки ринку

Прогнозне значення частки ринку серед подібних закладів Дніпропетровська становить 15,3 - 20,5 %. Фірма нова, а проект масштабний і перспективний, тому планується вже через кілька років збільшити цей показник до 25,5 - 28,5%. У перший рік надання послуг фірмою фізичним і юридичним особам принесе дохід у розмірі 32 000 016,00 грн., а в другому році цей показник становитиме 53 333 360,00 грн. Це можна представити у вигляді таблиці

Таблиця 2.3

Прогноз надання послуг

Показники	1-й рік	2-й рік
Очікувана вартість наданих послуг	32 000 016,00 грн.	53 333 360,00 грн.
Очікувана частка на ринку	15,3 - 20,5 %	25,5 - 28,5%.

Розділ 3. План маркетингу

3.1 Цінова політика

Фірма обрала стратегію демпінгових цін, задля залучення більшої кількості споживачів і завоювання більшої частки ринку спортивних і розважальних послуг. Щоб розрахувати ціну послуг за методом "витрати плюс прибуток", потрібно провести калькуляцію собівартості - розрахувати витрати.

Калькуляція собівартості послуг спортивно-розважального комплексу наведена в додатку Г. Відповідно до методу ціноутворення "витрати + прибуток" зробимо розрахунок ціни на послуги за формулою [1]:

Ц = С + П,

де Ц - ціна одиниці товару,

С - собівартість одиниці товару,

П - прибуток, що як правило становить близько 15% в даній галузі.

Тож, цю формулу можна зобразити так:

Ц = С х 1,15

Побудуємо таблицю розрахунку ціни за методом "витрати + прибуток".

Таблиця 3.1

Розрахунок ціни за методом "витрати + прибуток"

№ п/п	Найменування послуги	Собівартість послуги, грн.	Ціна надання послуги, грн.
1.	Абонемент на тиждень	100,00	115,00
2.	Абонемент на місяць	240,00	276,00
3.	Абонемент на 3 місяці	600,00	690,00
4.	Абонемент на 6 місяців	1000,00	1150,00
5.	Персональне заняття	100,00	115,00
6.	Послуги кафе	90,00	103,50
7.	Послуги диско-клубу	40,00	46,00
8.	Послуги боулінг-клубу	35,00	40,25

До змінних витрат відносяться витрати на сировину та матеріали, заробітна плата виробничих працівників, паливо та електроенергія для технологічного персоналу.

На ринку існує шість основних методів ціноутворення:

метод, орієнтований на витрати

метод, орієнтований на аналіз беззбитковості і забезпечення цільового прибутку;

метод, орієнтований на прогнозовану цінність товару;

метод ціноутворення на основі пристосування до існуючої ситуації за попитом;

метод ціноутворення на основі поточних цін;

агрегатний метод ціноутворення [2].

Метод, орієнтований на аналіз беззбитковості і забезпечення цільового прибутку є найбільш оптимальним.

Точка беззбитковості - це мінімальний обсяг випуску продукції (мінімальна кількість відвідувачів, якщо фірма надає послуги), при яких виробництво продукції (надання послуг) приносить нульовий прибуток [1].

Точка беззбитковості для нашої фірми розраховується за формулою:

ТБ=ПВ/ (Цод-Звод),

де ТБ - точка беззбитковості,

Цод - ціна одиниці продукції,

ПВ - постійні витрати протягом року,

ЗВод - змінні витрати на одиницю продукції.

Розрахуємо і побудуємо точки беззбитковості для всіх видів послуг спортивно-розважального комплексу за даними розділу 7 "Фінансовий план" та розділу 5 "Виробниче планування".

1) Абонемент на тиждень.

Побудова графіка беззбитковості:

Рис. 3.1 Графік беззбитковості для абонементів на тиждень

Розрахунок точки беззбитковості:

ТБ=3099268,0/ (115-81) =129136 (шт.)

Отже, щоб СРК "Holiday City Center" був беззбитковим, потрібно щорічно реалізовувати 129136 шт. абонементів на тиждень занять.

2) Абонемент на місяць.

Побудова графіка беззбитковості:

Рис. 3.2 Графік беззбитковості для абонементів на місяць

Розрахунок точки беззбитковості:

ТБ=3099268,0/ (276-205) =43651 (шт.)

Отже, щоб СРК "Holiday City Center" був беззбитковим, потрібно щорічно реалізовувати 43651 шт. абонементів на місяць занять.

3) Абонемент на 3 місяці.

Побудова графіка беззбитковості:

Рис. 3.3 Побудова графіка беззбитковості для абонементів на 3 місяці.

Розрахунок точки беззбитковості:

ТБ=3099268,0/ (690-480) =14758 (шт.)

Отже, щоб СРК "Holiday City Center" був беззбитковим, потрібно щорічно реалізовувати 14758 шт. абонементів на три місяці занять.

4. Абонемент на 6 місяців

Побудова графіка беззбитковості:

Рис.3.4 Графік беззбитковості для абонементів на 6 місяців

Розрахунок точки беззбитковості:

ТБ=3099268,0/ (1150,0-800,0) =8855 (шт.)

Отже, щоб СРК "Holiday City Center" був беззбитковим, потрібно щорічно реалізовувати 8855 шт. абонементів на шість місяців занять.

5. Персональне заняття

Побудова графіка беззбитковості:

Рис. 3.5 Графік беззбитковості для персональних занять

Розрахунок точки беззбитковості:

ТБ=3099268,0/ (115,0-78,0) =83764 (шт.)

Отже, щоб СРК "Holiday City Center" був беззбитковим, потрібно щорічно проводити 83764 персональних занять.

6. Послуги кафе (відвідувачі кафе)

Побудова графіка беззбитковості:

Рис. 3.6 Графік беззбитковості кафе

Розрахунок точки беззбитковості:

ТБ=3099268,0/ (103,0-70,0) =93917 (осіб)

Отже, щоб СРК "Holiday City Center" був беззбитковим, потрібно щорічно обслуговувати 93917 клієнтів у кафе.

7. Послуги диско-клубу (відвідувачі диско-клубу)

Побудова графіка беззбитковості:

Рис.3.7 Графік беззбитковості диско-клубу.

Розрахунок точки беззбитковості:

ТБ=3099268,0/ (46,0-32,0) =221376 (осіб)

Отже, щоб СРК "Holiday City Center" був беззбитковим, потрібно щорічно обслуговувати 221376 клієнтів у диско-клубі.

8. Послуги боулінг-клубу (відвідувачі боулінг-клубу)

Побудова графіка беззбитковості:

Рис. 3.8 Графік беззбитковості боулінг-клубу.

Розрахунок точки беззбитковості:

ТБ=3099268,0/ (40,25-27,0) =233907 (осіб)

Отже, щоб СРК "Holiday City Center" був беззбитковим, потрібно щорічно обслуговувати 233907 клієнтів у боулінг-клубі.

3.2 Політика продажу

СРК "Holiday City Center" у своїй діяльності щодо стимулювання збуту спортивних і розважальних послуг буде використовувати європейський досвід, а саме створення гнучкої програми лояльності для своїх клієнтів. Программа лояльності має на увазі формування тривалих вигідних взаємин між компанією і клієнтом.

Основою для програми лояльності є персоніфікація будь-якого клієнта і індивідуалізована активність компанії, направлена в його адресу. Основними компонентами програми лояльності спортивно-розвжального комплексу є:

- привітання клієнтів із загальними (Новий рік і т.д.) і особистими святами (дні народження, весілля, ювілеї);

- забезпечення клієнтів інформацією про нові послуги або цінові акції відповідно до їх інтересів;

- система запрошення клієнтів на акції, що проводяться компанією;

- реалізація методів стимулювання із залученням постійних клієнтів;

- індівідуалізація системи оплати послуг [8].

Все це сприятиме зміцненню позитивного іміджу комплексу на фоні конкурентів, а також свідчитиме про його сучасність і європейську направленність.

3.3 Рекламна діяльність

Реклама комплексу орієнтується на два типи клієнтів:

- фізичні особи;

- юридичні особи.

Реклама, спрямована на населення, має розкривати зміст і види спортивних і розважальних послуг комплексу. Реклама для підприємств має акцентувати увагу на різноманітних можливостях і способах проведення дозвілля трудовими колективами, а також на організації різного роду змагань і конкурсів на території комплексу.

Для розповсюдження реклами можна використовувати різноманітні засоби. Але, на мій погляд, дієвими і відносно недорогими засобами розповсюдження реклами комплексу є такі:

- реклама в газетах і журналах, яка є відносно дешевим засобом розповсюдження інформації й дозволяє клієнтам більш детально ознайомлюватися з послугами, що їм пропонує наш комплекс. Якщо ці послуги призначені для юридичних осіб, то реклама має розміщуватися у бізнес-виданнях;

- радіо реклама, для інформування чи нагадування про послуги комплексу необхідно використовувати, спрямовується до конкретної аудиторії чи охоплює велике коло слухачів і впливає на почуття людей, зокрема на почуття потреби у відпочинку та оздоровленні;

- адресна реклама, якою є пряме адресне розповсюдження рекламних матеріалів поштою, в тому числі електронною, за принципом "в кожну хату". Ця реклама розповсюджується вчасно, носить особистий характер, може використовуватися для дії як на конкретну аудиторію, так і на загал, може бути конфіденційною;

- зовнішня реклама, виступає засобом впливу на клієнта на вулиці чи під час поїздки. Нею є вивіски спортивного комплексу, великі плакатні щити, на яких реклама має бути короткою і, головне, креативною;

- публікація оголошень про конкурси, нагороди, які сприятимуть популярності комплексу [7].

Розділ 4. Планування розвитку фірми

4.1 Стратегія фірми

СРК "Holiday City Center" обрав комплексну стратегію поведінки на ринку. Ця стратегія поєднує в собі стратегію гнучких цін, що передбачає коригування ціни відповідно до вимог ринку, і стратегію сегментування ринку, що передбачає визначення базового ринку, на якому підприємство збирається діяти, тобто виділення стратегічних зон господарювання на корпоративному рівні. Стратегія сегментування спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у виборі відособленого, а може і єдиного сегмента ринку, що виділяється на основі географічного, психографічного, звичаєвого або демографічного принципів [5].

Основна ідея обраної комплексної стратегії полягає в тому, що підприємство може обслуговувати цільовий ринок ефективніше за конкурентів, які розосереджують свої можливості на всьому ринку, і в той же час передбачає швидку реакцію фірми на зміну співвідношення попиту і пропозиції на ринку, в результаті чого і створюється значна перевага над конкурентами.

4.2 Нові товари та послуги

СРК "Holiday City Center" у своїй майбутній діяльності планує відкриття двох літніх екологічно безпечних пляжів на території акваторії р. Дніпро для дітей і для дорослих з усією вбудованою інфраструктурою (душові кабінки, перевдягальні, атракціони, кафе тощо).

Після відкриття пляжів в планах комплексу є також побудова станції для човнів і надання човнів напрокат, проведення майстер-класів та конкурсів із вітрильного спорту, що дозволить ще більше розширити сегмент клієнтів комплексу, завоювати увагу спільноти та міської влади щодо можливості проведення конкурсів із таких видів спорту на базі саме нашого комплексу.

Розділ 5. Виробниче планування

5.1 Географічне розташування фірми

СРК "Holiday City Center" знаходиться за адресою: м. Дніпропетровськ, Наб. Перемоги, 154-А. Розташування підприємства дуже вигідне:

по-перше, воно знаходиться майже в центрі міста, що вигідно для працівників і клієнтів.

по-друге, є доступ до водних ресурсів (р. Дніпро), що дозволяє згодом розширити асортимент пропонованих послуг, це зробить його більш конкурентоспроможним.

5.2 Виробничий план

Виробничі потужності спортивно-розважального комплексу будуть базуватись на створені сучасного дизайну приміщень та придбаному сучасному обладнанні для проведення різних видів спорту та відпочинку. До уваги будуть братись виробники вітчизняні виробники та іноземні виробники. Для створення дизайну та унікального іміджу комплексу будуть запрошені спеціалізовані організації, які будуть зіставляти можливості території та ландшафту для створення чогось дуже цікавого та унікального.

Постачання товарів на територію комплексу буде базуватись на запитах менеджерів з постачання, які слідкуватимуть за вчасними поставками і проводитимуть замовлення даних поставок на свій розсуд, але з погодженням у працівників, які працюють з даними товарами.

Усі товари, які будуть споживатись у комплексі будуть купуватися у вітчизняних виробників, винятками будуть лише окремі товари, які не виготовляються в Україні та деяке специфічне обладнання.

План надання послуг за 1 рік по місяцях і по кварталах за 2 рік подано у додатку В. По даним таблиці видно, що обсяги наданих послуг за 2 рік, в порівнянні з 1 роком, збільшаться в 1,15 рази. Чітко видно, що існує тенденція до поступового нарощення обсягів реалізованих послуг кожного місяця і кварталу із року в рік.

5.3 Трудові ресурси

Загальна чисельність працівників СРК "Holiday City Center" становить 83 особи. Кадрова структура підприємства представлена у додатку Б.

Можна зауважити, що для роботи в комплексі в основному було підібрано молодих висококваліфікованих професіоналів із середнім віком 30-35 років, для того щоб створити молоду, енергійну і перспективну команду, що забезпечить підприємству стабільну основу для подальшого розвитку.

До набору персоналу висунуто такі загальні вимоги:

- наявність вищої освіти,

- відповідний рівень кваліфікації,

- стаж роботи,

- віковий та статевий принципи.

Процес відбору кадрів для комплексу складатиметься з таких етапів:

1) первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

2) збирання та обробка інформації про них;

3) оцінка якостей та створення достовірних "портретів";

4) порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

5) порівняння різних кандидатів та вибір;

6) призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

7) перевірка адаптації та роботи в початковий період.

Розділ 6. Управління фірмою

6.1 Організаційна структура фірми

Управління СРК "Holiday City Center" здійснюється його генеральним директором та засновником Сипало Ольгою Миколаївною. Окрім цього, серед управлінських посад слід виділити наступні: директори Розважального, Спортивного і Водного комплексів, адміністратори, менеджери, начальник охорони та інші.

Управління комплексом побудоване за лінійно-функціональною організаційною структурою (Додаток Д). Вона дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у прийнятті відповідних управлінських рішень, що значно полегшує реалізацію управлінських рішень і забезпечує відносно швидке їх здійснення завдяки своїй ієрархічності [1].

6.2 Управлінський персонал та трудові ресурси

Підприємство займатиметься обслуговуванням клієнтів, наданням послуг спортивним організаціям, забезпечуватиме відпочинок клієнтів, тому в склад персоналу входитимуть робітники різного фаху.

Чисельність персоналу визначатиметься характером, масштабами, складністю, трудомісткістю надання послуг, ступенем їх механізації, автоматизації та комп'ютеризації. Ці фактори зададуть її нормативну (планову) величину. Загальна чисельність працівників підприємства на початку свого функціонування становитиме 83 особи, до складу яких входять постійні, тимчасові та сезонні працівники. Структура персоналу більш детально наведена у додатку Б.

До кадрів управління відносяться працівники, які виконуватимуть чи сприятимуть виконанню конкретних управлінських функцій. Вони займатимуться діяльністю з приводу управління виробництвом, а також виконуватимуть адміністративно-господарчі, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, та інші функції та розділятимуться на дві основні групи:

1) керівники, які направляють, координують, стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (це так звані лінійні керівники - директори комплексів,, адміністратори та ін.);

2) спеціалісти - ті, хто надає кваліфіковану допомогу керівникам при аналізі та вирішенні питань розвитку комплексу, або ті, хто самостійно керує інженерно-технічними, планово-економічними, соціальним та іншими функціональними службами (діловод, юрист, фінансисти, маркетологи, менеджери та ін.).

До основних робітників відносяться:

- бармени;

- офіціанти;

- повара;

- інструктори;

- рятувальники;

- вихователі;

- охоронники;

- діджеї;

- піджеї.

А до допоміжних відносяться:

- сантехніки;

- електрики;

- прибиральники;

- технічні працівники.

Весь цей персонал складатиме кадри підприємства, тобто для ефективного їх функціонування потрібна дуже дієва система мотивування.

Отже, що система мотивування теж повинна бути різнобічною, щоб ураховувати потреби різних шарів персоналу. Ось чому кадровій політиці, а саме мотиваційній її складовій частині, в комплексі приділятиметься особлива увага.

6.3 Підтримка професійного рівня

Ділова кар'єра перетвориться на об'єкт управління. Вона зводитиметься до сукупності заходів, що проводитимусь кадровими службами, та які дозволяють працівника розкрити свої здібності та використати їх найбільш гідним способом. Кадрові служби комплексу плануватимуть схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій та стимулюють планування кар'єри.

Досить вдалим рішенням буде введення системи інтрапідприємництва на базі кожного з комплексів. Адже комплекс має всі можливості для розвитку венчурного бізнесу всередині своєї системи. Його працівники достатньо кваліфіковані для того, щоб займатися інтрапідприємництвом. Це дасть змогу робітникам розкрити свої творчі можливості і підвищить їх зацікавленість в результатах своєї роботи, що позитивно вплине на прибутковість.

Основні напрямки професійного розвитку персоналу комплексу - це:

первинне навчання для нових робітників комплексу; навчання на робочому місці; курси підвищення кваліфікації; відвідування семінарів і тренінгів; освоєння нових методів виконання своїх трудових обов'язків тощо.

Планування та контроль ділової кар'єри в комплексі полягатиме в тому, що з моменту прийняття на роботу в організацію працівника організовуватиметься планомірне горизонтальне та вертикальне переміщення робітника по системі посад та робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої короткострокові та довгострокові перспективи, а й те, яких результатів він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення.

Розділ 7. Фінансовий план

7.1 Прогноз обсягів надання послуг

План надання послуг спортивно-розважального комплексу "Holiday City Center" наведено по місяцях і по кварталах наведено у додатку B. Із таблиці видно, що обсяг наданих послуг має тенденцію збільшуватись і має певну сезонність, влітку і до новорічних свят кількість наданих послуг збільшується зі зрозумілих і очевидних причин. За перший рік комплексом буде надано 47080 послуг, а в другому році - 53810 послуг, що на 6730 послуг більше аніж в минулому році. Це говорить про зростання ефективності діяльності комплексу.

7.2 Прогноз витрат на послуги

Прогноз витрат на послуги спортивно-розважального комплексу "Holiday City Center" представлено у додатку E. Витрати за перший рік склали 6267,5 тис. грн, а за другий - 7893,0 тис. грн, що на 1625,5 тис. грн більше, в порівнянні з першим роком. Це говорить, в першу чергу, про нарощення обсягів надання послуг, так не значне коливання позитивно характеризує діяльність комплексу і говорить про його стабільний розвиток, адже зі збільшенням кількості наданих послуг, зростають сумарні витрати на них.

7.3 Визначення прибутку

Визначення прибутку спортивно-розважального комплексу "Holiday City Center" наведено у додатку Є. Сума прибутку за перший рік діяльності фірми складає 940,1 тис грн., проте за другий рік вона складе 1183,9 тис. грн., що майже на 750 тис. грн. більше. Це явище позитивно характеризує діяльність підприємства, адже із такими великими капіталовкладеннями взагалі можливий збиток на початковому етапі, порівняно невеликий прибуток означає, що проект безумовно вигідний і навіть прибутковий від самого початку його втілення у життя.

7.4 Прогноз грошових потоків

Прогноз грошових потоків спортивно-розважального комплексу "Holiday City Center" наведено у додатку Ж. Бачимо, що в травні, червні, липні, а також у вересні, жовтні і листопаді маємо від'ємний результат діяльності, тобто збитки. Ці збитки незначні, і, передусім, пов'язані із сезонністю надання деяких послуг і, відповідно, вкладенням інвестицій. Перед новорічними святами і влітку потік клієнтів значно збільшується і тому це потребує додаткових капіталовкладень, що не завжди повністю окуповуються. А з огляду на те, що підприємство щойно почало функціонувати, так становище є абсолютно нормальним. Головне, в даному випадку те,що річний фінансовий результат позитивний, а такі показники лише тимчасові.

7.5 Прогноз балансу

Прогноз балансу спортивно-розважального комплексу "Holiday City Center" представлено у додатку К.

Розрахуємо приблизний строк окупності капіталовкладень за формулою [3]:

Сокуп. = Інв. /Д

Де Сокуп. - строк окупності інвестицій, років;

Інв. - розмір інвестицій, млн. грн.;

Д - середній річний дохід, млн. Грн.

Сокуп. = 86,4675/13,2367= 6,5 (років).

На основі балансу можемо розрахувати деякі показники та коефіцієнти ліквідності фірми:

1. Чистий оборотний капітал, який створюється за рахунок довгострокових джерел і не потребує повернення найближчим часом, розраховується за формулою [3]:

Ок=Па-Пп

де Ок - чистий оборотний капітал; Па - поточні активи; Пп - поточні пасиви.

Чистий оборотний капітал на початок 1 року:

2245000,0-3890030,0 = - 1645030,0 (грн.)

Чистий оборотний капітал на кінець 1 року:

1905900,0-1350480,0 = 555420,0 (грн.)

Чистий оборотний капітал на початок 2 року:

1905900,0-1350480,0 = 555420,0 (грн.)

Чистий оборотний капітал на кінець 2 року:

2950670,0-890340,0 = 2060330 (грн.)

Отже, на кінець другого року, оборотний капітал склав більш ніж 2 млн. грн., хоча на початку першого року він був від'ємний, що позитивно характеризує діяльність комплексу.

1. Коефіцієнт поточної ліквідності, допомагає оцінити яку частку своїх короткострокових зобов'язань фірма може покрити за рахунок реалізації поточних активів. Розраховується за формулою:

Кпл=Па/Пп

Коефіцієнт поточної ліквідності на початок 1 року:

2245000,0/3890030,0 = 0,58

Коефіцієнт поточної ліквідності на кінець 1 року:

1905900,0/1350480,0 = 1,41

Коефіцієнт поточної ліквідності початок 2 року:

1905900,0/1350480,0 = 1,41

Коефіцієнт поточної ліквідності на кінець 2 року:

2950670,0/890340,0 = 3,31

Результати розрахунків свідчать про те що фірма значною мірою може покрити свої короткострокові зобов'язання за допомогою реалізацї своїх активів.

Розділ 8. Критичні ризики та проблеми

8.1 Види ризиків

Ризики інвестиційних проектів поділяються на три великі групи: фінансові, будівельні та експлуатаційні.

Фінансові ризики - це велика сукупність взаємопов'язаних ризиків невиконання фінансових зобов'язань протилежною стороною та ризиків зміни кон'юнктури фінансових ринків.

Будівельні ризики - це ризики, що виникають у процесі проекту. Залежно від типу фінансування проекту ці ризики розподіляються між учасниками здійснення проекту чи приймаються на себе тією чи іншою стороною.

Експлуатаційні ризики з'являються після введення об'єкта у дію та виходу на проектну потужність (що за наших умов спричиняє певні ризики).

Під час розробки та реалізації спортивно-розважального комплексу найбільш суттєвими є фінансові та будівельні ризики, оскільки найважчою частиною реалізації даного проекту є масштабне будівництво комплексу та фінансування цього будівництва.

8.2 Оцінка ризиків

Кожен фактор ризику характеризується показниками пріоритету та питомої ваги кожного фактора і їх сукупності. Значення пріоритетів і питомих ваг визначаються експертним шляхом. Було залучено певна кількість експертів, які давали оцінку проекту. У розрахунку використано три пріоритети (1, 2,3). Вони зумовлюють значення ваг. Перший і останній пріоритети визначають відповідно мінімальне і максимальне значення. У розрахунках враховано 25 факторів ризику. Питома вага фактора ризику в третьому пріоритеті дорівнює 0,4. У другому відповідно - 2,2., у першому - 4. Максимальний ризик - 250

(25 · 10), мінімальний - 25.

Експерти ставили оцінку з ранжируванням від кращих - "1" до гірших - "10”. Потім одержані в процесі експертизи бали підсумовуються за всіма показниками з урахуванням вагових коефіцієнтів і складається узагальнена оцінка ризиків. Якщо узагальнена оцінка ризику дорівнює від 25 до 100, проект відноситься до мало ризикованих, від 100 до 160 - до середньо ризикованих, від 160 до 250 - до високо ризикованих.

Оцінка ризиків у різних фазах проекту наведена в таблицях 8.1, 8.2, 8.3.

Таблиця 8.1

Передінвестиційна фаза

№ п/п	Фактор ризику	Пріоритет	Середня оцінка (W)	Вага експертів (Р)	Ймовірність (PxW)
1.	Розробка концепції проекту (правильна, помилкова)	1	2	4	8,0
2.	Ефективність інвестицій (ефект є, ефекту немає)	3	2	0,4	0,8
3.	Місце розташування об'єкта (доступне, важкодоступне)	1	2	4	8,0
4.	Ставлення місцевої влади (конструктивне, деструктивне)	2	3	2,2	6,6
5.	Прийняття рішення щодо інвестування (витрати мінімальні, вигоди максимальні)	3	4	0,4	1,6
РАЗОМ	25

Таблиця 8.2.1

Інвестиційна фаза

№ п/п	Фактор ризику	Пріоритет	Середня оцінка (W)	Вага експертів (Р)	Ймовірність (PxW)
1.	Платоспроможність фірми (стабільна, нестабільна)	2	1	2,2	2,2
2.	Зміна в технічному й робочому проектах (немає змін, істотні зміни)	3	4	0,4	1,6
3.	Зрив термінів будівництва (немає, ризик значний)	3	5	0,4	2,0
4.	Зрив термінів поставок сировини, матеріалів, комплектуючих (немає, ризик значний)	1	2	4	8,0
5.	Кваліфікація персоналу (висока, низька)	1	2	4	8,0
6.	Підвищення цін на сировину, енергію, комплектуючі через інфляцію (понад 50%, понад 100%)	2	4	2,2	8,8
7.	Підвищення вартості обладнання внаслідок валютних ризиків (понад 50%, понад 10%)	2	3	2,2	6,6
8.	Невиконання контрактів партнерами (немає, ризик значний)	1	3	4	12,0
9.	Підвищення витрат на зарплату (понад 50%, понад 100%)	1	3	4	12,0
10.	Підвищення витрат у зв'язку з несподіваними державними заходами податкового і митного регулювання немає, ризик значний)	2	3	2,2	6,6
РАЗОМ	67,8

Таблиця 8.3.2

Експлуатаційна фаза

№ п/п	Фактор ризику	Пріоритет	Середня оцінка (W)	Вага експертів (Р)	Ймовірність (PxW)
1.	Забезпеченість обіговими коштами (висока, низька)	1	1	4	4,0
2.	Поява альтернативного продукту конкурентоспроможність висока, низька)	1	2	4	8,0
3.	Рівень інфляції (низький, високий)	2	4	2,2	8,8
4.	Неплатоспроможність споживачів (незначний час, тривалий час)	2	3	2,2	6,6
5.	Зміна цін на сировину, матеріали, (падіння на 10%, зростання на 10%)	2	4	2,2	8,8
6.	Надійність технології (достатня, недостатня)	3	3	0,4	1,2
7.	Щомісячне зростання ставки рефінансування	2	5	2,2	11,0
8.	Недостатній рівень заробітної плати (до 5%, понад 5%), (зростання на кожен процент інфляції, зниження при зростанні інфляції)	2	4	2,2	8,8
9.	Загроза забруднення довкілля (є, немає)	3	1	0,4	0,4
10.	Ставлення до проекту населення і влади (позитивне, вкрай негативне)	1	1	4	4,0
РАЗОМ	61,6

Для отримання оцінки ризиків використовувалася процедура зважування. Процедура визначення ваги, з якими кожен простий ризик входить у загальний ризик проекту, проводилася згідно з такими правилами:

- всі прості ризики можуть бути ранжовані за ступенем важливості;

- ризики першого пріоритету мають більшу вагу, ніж ризики другого, і т.д.;

- всі ризики з одним і тим же пріоритетом мають рівні ваги;

- сума ваг дорівнює 1, ваги є числами позитивними, в діапазоні від 0 до 1.

У нашого проекту загальна сума ймовірностей факторів ризику дорівнює 154,4. Отже, проект належить до середньоризикованих проектів, так як ймовірність знаходиться в межах від 100 до 160.

8.3 Економічні проблем

Визначення та обговорення головних проблем і ризикованих моментів сприяють вдосконаленню проекту. Серед ризикованих моментів слід обговорити: моменти поставок обладнання, матеріалів і сировини для комплексу, а також питання своєчасного фінансування на кожному окремому етапі реалізації проекту, щоб потім не було затримок у будівництві комплексу та непорозумінь з клієнтами і постачальниками.

Взагалі, профіль підприємства не передбачає будь яких проблем із "виробництвом", тому, перш за все, керівництву комплексу треба дуже добре спланувати різні маркетингові заходи і саму маркетингову політику, а також систему менеджмента.

Через те, що комплекс надає послуги, проблеми можуть виникнути саме через недостатню рекламованість закладу, слабкий сервіс у ньому, відсутню корпоративну культуру та чітких рівнів управління.

Тож, першочерговим завданням для менеджерів фірми стане розробка ефективної стратегії фірми з урахуванням усіх можливих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, згідно якої пізніше буде побудована маркетингова та інші стратегії.

Розділ 9. Юридичний план

9.1 Законодавчі основи бізнесу

СРК "Holiday City Center" здійснюватиме свою підприємницьку діяльність на основі чинного Господарського, Податкового, Земельного та інших кодексів, керуючись у своїй роботі такими законами:

- "Про підприємництво" від 07.02.1991 № 698-XII

- "Про господарські товариства" від 19.09.1991 № 1576-XII

- "Про підприємства в Україні" від 27.03.1991 № 887-XII

- "Про ліцензування певних видів господарської діяльності" від 01.06.2000 № 1775-III

- "Про захист прав споживачів" 12.05.1991 № 1023-XII

- "Про захист економічної конкуренції" від 11.01.2001 р № 2210-III

- "Про охорону навколишнього природного середовища" від 25.06.1991 № 1264-XII та інші [9].

9.2 Підзаконні юридичні акти

СРК "Holiday City Center" спиратиметься у своїй господарській діяльності на такі підзаконні нормативно-правові акти:

- Наказ Президента України від 12 травня 2005 року N 779/2005 "Про лібералізацію підприємницької діяльності та державну підтримку підприємництва"

- Наказ Президента України вiд 28 квітня 2007 року № 363/2007 "Про деякі заходи щодо вдосконалення регулювання підприємницької діяльності"

- Розпорядження Кабінету Міністрів України вiд 09.09.2009р. № 1087-р "Про деякі питання організації електронного документообігу та звітності" та інші [9].

Розділ 10. План охорони навколишнього середовища

План дій з охорони навколишнього природного середовища СРК "Holiday City Center" передбачатиме досягнення таких цілей:

- підвищення рівня суспільної екологічної свідомості;

- поліпшення екологічної ситуації та підвищення рівня екологічної безпеки;

- досягнення безпечного для здоров'я людини стану навколишнього природного середовища;

- припинення втрат біологічного та ландшафтного різноманіття і формування екологічної мережі;

- забезпечення збалансованого використання природних ресурсів.

Відповідальність щодо забруднення навколишнього середовища несе генеральний директор комплексу.

Всі заходи з охорони середовища зводитимуться в єдиний документ, в якому вказується мета роботи, місце впровадження, головний виконавець і співвиконавці, строки виконання робіт, їх кошторисна вартість, планові витрати.

10.1 Охорона і раціональне використання водних ресурсів

Передбачається комплекс заходів, що забезпечує:

- скорочення затрат свіжої води з поверхневих і підземних водойм;

- зменшення скидання забруднених вод в р. Дніпро;

- вилучення зі стічних вод цінних речовин з наступною їх утилізацією. Рішення вказаних задач забезпечується розробкою заходів цільового характеру і заходів по вдосконаленню техніки і технології надання послуг. До них відносяться:

- біологічна, фізико-хімічна, механічна очистка вод;

- створення систем оборотного водопостачання і установок попутного вилучення цінних речовин зі стічних вод;

- впровадження безвідходних технологічних процесів.

10.2 Охорона повітряного басейну

Діяльність комплексу буде спрямована на максимальне зниження кількості шкідливих речовин, що викидаються в атмосферу з газами, що відходить від джерел забруднення, розташованих на підприємстві. Буде встановлена загальна кількість шкідливих речовин, що викидаються в атмосферу, визначатимуться об'єми їх очистки і розроблятимуться заходи, що забезпечують досягнення нормативів гранично допустимих викидів в атмосферу. Загальна кількість шкідливих речовин визначатиметься шляхом регулярних замірів по відповідних методиках.

10.3 Охорона і раціональне використання земель

Керівництво комплексу контролюватиме використання земельних ділянок, а також організовуватиме заходи по їх економії, розроблюватиме плани створення зелених зон, організовуватиме будівництво протиерозійних споруд.

Крім цього, на території комплексу передбачається розробка та реалізація таких заходів:

- попередження (ліквідація) забруднення землі відходами виробництва;

- своєчасна і повна рекультивація порушених земель з метою приведення їх в стан придатний для господарських, культурно-оздоровчих і інших цілей;

- інші міроприємства, що забезпечують збереження і раціональне використання земельних ділянок, що знаходяться в розпорядженні підприємства.

Розділ 11. Пропозиції фірми з фінансування

11.1 Потреби фірми у фінансуванні

Отже, підсумовуючи планові грошові потоки за два роки, встановлюємо необхідний обсяг фінансування. Такий обсяг складає 86 467 500,00 грн. Передбачається узяти кредит у розмірі 30 000 000 грн, 467500 грн. узяти по термінових позиках, 50 000 0000 грн. - сума внеску інвестором. Що стосується гарантій для інвесторів, то такі гарантії надаються як приватне капіталовкладення, і тоді до плану включається наступний пункт: "акції, продані відповідно до даного положення, захищені і не можуть просто перепродуватися. Майбутній інвестор повинен визначити розміри обмеження гарантій і права перепродажу в певний період часу. Кожен покупець повинен відповідати за дотримання даного договору".

11.2 Джерела фінансування

СРК "Holiday City Center" здійснює формування джерел розширеного відтворювання за рахунок:

власних фінансових ресурсів;

позикових фінансових ресурсів;

привернутих фінансових ресурсів.

Власні засоби - це реально зароблені наші доходи від реалізації продукції. Передбачувана сума за перші два роки 16 284 500 грн. Також формами фінансування можуть бути надходження: амортизаційні відрахування, виручка від реалізації списаного устаткування, стійкі пасиви, цільові надходження тощо.

Позикові засоби - це частина власності інших організацій і банків. Так, наше підприємство бере кредит у банку в розмірі 30 000 000 грн. Дані засоби тимчасово обслуговують рух фінансових ресурсів на основі кредитного договору під відсотки на принципах терміновості, платності і поверненості.

Привернуті фінансові ресурси - це частина грошових коштів інших організацій і осіб, що використовується тимчасово у вигляді кредитної заборгованості постачальникам сировини і матеріалів, термін повернення якої не наступив, а також неоплачена заробітна платня робітників і службовців, що не входить у стійкі пасиви, заборгованість іншим органам, вексельний оборот.