Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По дисциплине: Логистика

На тему: Пути повышения сбытовой деятельности в торгово-посреднических организациях

Содержание

Введение

1. Основные теоретические понятия сбытовой деятельности

1.1 Общая характеристика сбытовой деятельности в торговых организациях

1.2 Этапы управления сбытовой деятельностью и их характеристика

2. Общая характеристика ЗАО «Стокманн»

3. Повышение эффективности сбыта ЗАО «Стокманн»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность логистики как науки в настоящее время обусловлена потенциальной возможностью повышения эффективности функционирования материалопроводящих систем с помощью планирования. Многие разработки в России непосредственно включали в себя элементы логистической науки.

В условиях перехода к рыночным отношениям единые системы нормативов материально-технической базы теряют своё прежнее значение: каждый субъект хозяйствования самостоятельно оценивает конкретную ситуацию и принимает решения. Как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе приобретает сегодня тот, кто компетентен в области логистики, владеет её методами. Это связанно с тем, что логистика - согласованность действий при управлении материальными потоками, их рациональность, точный расчёт, способность отбросить из системы всё лишние.

Таким образом, повышение эффективности сбытовой деятельности является обязательным условием успешного функционирования и развития организации связанной с торговлей. Повышение эффективности систем реализации готовой продукции потребителю, несомненно, является одной из главных задач для любого предприятия.

Цель курсового проекта - изучение сбытовой деятельности как объекта логистики, анализ сбытовой деятельности на конкретном примере и разработка рекомендаций по повышению эффективности сбытовой деятельности. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть общую характеристику сбытовой деятельности;

- проанализировать сбытовую деятельность на примере конкретной организации;

- предложить пути повышения эффективности сбытовой деятельности для данной организации.

1. Основные теоретические понятия сбытовой деятельности

1.1 Общая характеристика сбытовой деятельности в торговых организациях

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).

Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и оставляет суть фирменной «деятельности» фирмы в области сбыта.

Сбытовую деятельности фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю.

Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой деятельности, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основными элементами сбытовой деятельности являются следующие:

- транспортировка продукции -- её физическое перемещение от производителя к потребителю;

- доработка продукции -- подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

- хранение продукции -- организация создания и поддержание необходимых её запасов;

- контакты с потребителями -- действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

Система сбыта продукции -- ключевое звено логистики сбыта и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя.

Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Но все же сбыт продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент логистики.

Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара.

Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в логистике. Одна из них -- это необходимость. Вторая из причин -- это борьба за деньги потребителя. Следующая причина -- это рационализация производственных процессов.

Об этой роли сбытовой сети писали еще экономисты прошлого столетия. Существует ряд финишных операций производства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять уже на этапе «завод - потребитель», то есть перед транспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой.

Четвертая причина -- это проблемы эффективности рыночного поведения и развития фирмы. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей потребителей -- это изучать их мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Кто и где может делать это наиболее эффективно? Ответ мировой практики однозначен: прежде всего, это можно делать там, где фирма непосредственно соприкасается с потребителем, то есть в системе сбыта. И делать это должен персонал, занятый в этой системе.

Вышеперечисленные причины позволяют понять, как важна в коммерческой логистике подсистема сбыта и почему в условиях изобильных рынков на нее абсолютно обоснованно расходуются огромные средства.

1.2 Этапы управления сбытовой деятельностью и их характеристика

В широком смысле термин «управление сбытом» может толковаться как общее руководство сбытовой деятельностью фирмы. Так, совет директоров управляет сбытом, используя различные методы и принимая различные решения. Например, ограничивая уровень расходов на организацию сбыта; определяя общую политику в области каналов распределения и сбыта, а также средства и методы их стимулирования - интенсивность и характер рекламы, ценовую политику и т.п.; принимая решение вообще обойтись без сбытовых агентов, а использовать метод продажи по телефону или не персональную продажу. Все эти стратегические решения могут воздействовать на управление сбытом в организации, его масштабы, характер и конечные результаты.

В узком смысле управление сбытом - планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью фирмы. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач компании и должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью маркетинга, а тот в свою очередь - частью общего плана компании».

Этапы управления распределением заключаются в:

1. Определении каналов сбыта;

2. Выборе посредников;

3. Организации поставок;

4. Стимулировании деятельности посредников;

5. Контроле деятельности посредников.

Этап 1. Определение каналов сбыта.

Выбор определенного типа маркетингового канала зависит от планируемых показателей продаж и прибыли компании, ресурсов, имеющихся в её распоряжении, и стратегии позиционирования. Если компания готова пожертвовать краткосрочной прибылью ради упрочнения и расширения рыночных позиций, возможно, целесообразно принять решение о расширении собственного торгового персонала, хотя прямые продажи сопряжены с высокими постоянными издержками. Напротив, реализация продукции через дистрибьюторов предполагает минимальные постоянные, но высокие переменные издержки. Если компания удовлетворена небольшой долей на рынке, то ей следует обратиться к услугам посредников.

Так как прямые продажи требуют значительных расходов, выбор канала распределения определяется ресурсами компании. И, наконец, выбор каналов зависит от стратегии позиционирования. В частности особенно важен вопрос об интенсивности географического охвата.

Особое внимание при выборе каналов должно уделяться вопросам стратегии, в частности:

Сегментам рынка, на которых планирует работать поставщик;

Отличительным преимуществам, на которые он планирует опираться.

Обусловлено это следующим:

- необходимо выбрать надежный канал, участники которого обладают опытом в работе с целевыми рынками;

- участникам каналам необходимо эффективно представлять и поддерживать

- отличительные преимущества продукции поставщика.

Необходимо также оценить мотивацию участников канала и их сотрудников, возможность контроля за деятельностью посредников и степень риска совместной работы. Мотивация участников канала определяется ролью товара поставщика в работе компании-участника канала. Положительно воздействуют на уровень мотивации посредников отношения долгосрочного сотрудничества с поставщиком, стимулирование и вознаграждение за хорошую работу.

Производители обычно выбирают те каналы, в которых они имеют возможность контролировать работу участников, влиять на разработку посредником стратегии продвижения и представления товара покупателям.

Степень контроля определяется относительной властью поставщика над каналом и возможностью применять к посреднику санкции за неудовлетворительную работу.

Процесс выбора оптимального канала включает в себя следующие шаги: Определение задач, стратегии и характеристик надежности канала, используемых как критерии оценки вариантов; Оценка степени важности каждого критерия; Составление перечня рассматриваемых вариантов; Оценка каждого варианта по принятым критериям и выбор наилучшего.

Этап 2. Выбор посредников.

Первоначально необходимо определиться с общим количеством посредников, через которых будет продаваться продукция фирмы. Ключевой фактор, который оказывает максимальное влияние на принятие данного решения - выбранная стратегия охвата рынка.

Различают три стратегии охвата рынка:

1. Стратегия интенсивного сбыта путем использования максимально возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг. Особенности: разная рентабельность товаров по рынкам; трудно контролировать весь рынок; имидж марки товара трудно поддерживать. Пример: реализация жевательных резинок везде, где только это возможно;

2. Стратегия избирательного сбыта, используемая для товаров предварительного выбора (когда покупатель проводит маркетинг товарных рынков, изучая и сопоставляя показатели качества, цену и другие параметры товаров). Особенности: изготовитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества; низкая доступность товаров приводит к потерям потенциальных покупателей; ориентация чаще всего на короткий непрямой канал сбыта и самостоятельное выполнение функций оптовика. Пример: фирма "Пьер Карден" распространяет свои предметы одежды в тщательно отобранных специализированных магазинах и старается быть представленной лучшими из них;

3. Эксклюзивное распределение и франшиза - способ охвата рынка изготовителем только через одного торговца. Торговец обязан не продавать конкурирующие марки той же товарной категории, проводить в жизнь политику изготовителя. Франшиза - вертикальная договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг, которая предусматривает долгосрочные договорные отношения между изготовителем и фирмой, реализующей товар на ограниченной территории. Франшиза может быть между изготовителем и розничным торговцем, между изготовителем и оптовиком, между оптовиком и розничным торговцем, между фирмой по обслуживанию и дистрибьютором.

Определившись с общим количеством посредников, необходимо определить их тип. Для этого необходимо проанализировать преимущества и недостатки каждого типа посредника относительно ключевых задач компании в сфере распределения.

Этап 3. Организация поставок продукции фирмы на предприятия-посредники (товароснабжение посредников)

При организации поставок продукции фирмы на предприятия-посредники важно учитывать следующие требования:

1. Планомерность поставок;

2. Ритмичность доставки;

3. Оперативность поставок;

4. Экономичность поставок.

Основными факторами, влияющими на организацию процесса товароснабжения, являются:

1. Уровень управления процессом товароснабжения;

2. Достоверность коммерческой информации, используемой для расчета и объема графика поставок;

3. Размещение поставщика и сети предприятий-посредников;

4. Состояние и размещение складского хозяйства;

5. Развитость транспортной инфраструктуры в регионе;

6. Специфические характеристики поставляемой продукции.

Этап 4. Стимулирование деятельности посредников.

Для того, чтобы участники сбытовой сети эффективно продавали продукцию поставщика, их необходимо мотивировать. Различают стимулирующие и партнерские факторы мотивации.

К стимулирующим факторам мотивации участников канала в основном относятся краткосрочные экономические «приманки», побуждающие посредников продвигать товар производителя.

Выбор методов стимулирования основывается на определении коммуникационной стратегии канала сбыта. Выделяют три коммуникационные стратегии:

Стратегия вталкивания;

Стратегия втягивания;

Смешанная стратегия.

Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные маркетинговые усилия изготовителей обращены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель: добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом. Стратегия вталкивания подразумевает гармоничные отношения с посредниками, и главную роль здесь играют торговые представители изготовителя. Основные способы мотивирования посредника: рост продаж и поддержание уровня запасов; интенсификация работы торгового персонала; рост локальной активности по продвижению товаров (локальная реклама, расширение пространства магазинов, продвижение товаров магазинами); улучшение обслуживания клиентов.

Стратегия вталкивания необходима для обеспечения взаимодействия с теми сбытовиками, без которых фирма не может получить доступ к рынку. Чем выше их способность торговаться, тем меньше выбора у фирмы. На рынках с концентрированным распределением именно посредники определяют условия сотрудничества. Риск коммуникационной стратегии, ориентированной исключительно на посредников, состоит в том, что она ставит фирму в зависимость перед ними при отсутствии реального контроля над системой сбыта.

Стратегии втягивания концентрируют все коммуникационные усилия на конечном спросе, т.е. на конечном пользователе или потребителе, минуя посредников. Цель: создать на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. В противоположность стратегии вталкивания фирма стремится создать вынужденное сотрудничество со стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу.

На практике большинство фирм применяют смешанные стратегии как интеграцию предыдущих.

После определения коммуникационной стратегии определяются общие затраты на стимулирование сбыта. Основными методами определения затрат на стимулирование сбыта являются:

метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя;

метод исчисления в процентах к сумме продаж;

метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;

метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Мотивация должна охватывать все сферы сбыта: продвижение товара на рынок, исследования рынка, организация сбыта и т.д. При этом необходимо помнить, что сбытовая политика фирмы является лишь частью маркетинговой стратегии фирмы.

Средства на мотивацию по каждому направлению могут подразделяться на две части: 1) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламы и т.п.) и 2) на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации концепции маркетинга.

Стимулирование сбыта по отношению к собственному торговому персоналу преследует цель увеличить объем сбыта в подразделениях самой фирмы; поощрить наиболее эффективно работающих сотрудников; дополнительно мотивировать их труд; способствовать обмену опытом между продавцами и т.д.

Основными средствами этого направления стимулирования сбыта являются:

1. Премии лучшим торговым работникам;

2. Предоставление лучшим продавцам дополнительных дней отпуска;

3. Организация развлекательных поездок для передовиков за счет фирмы;

4. Конкурсы продавцов с награждением победителей;

5. Расширение участия передовиков в прибылях фирмы;

6. Проведение конференций продавцов;

7. Всевозможные моральные поощрения являются эффективным средством стимулирования сотрудников даже в развитых странах (например, в Японии).

Важным элементом системы стимулирования сбыта, особенно при использовании стратегии втягивания, является реклама втягивания, подобно торговому персоналу для стратегии вталкивания.

Этап 5. Контроль деятельности посредников.

Контроль производителя над деятельностью участников сбытового канала позволяет направлять её в интересах поставщика, или по крайней мере оказывать на неё значительное влияние. Степень контроля зависит от согласованных контрольных цифр результативности работы: норм сбыта, показателей товарно-материальных запасов, времени доставки товара покупателям и программ по поддержке, стимулированию сбыта и обучению персонала. Результаты текущей работы периодически сравниваются с контрольными цифрами, выявляются отклонения и принимаются соответствующие меры.

Уровень власти поставщика определяет его способность руководить каналом, а значит контролировать деятельность посредников.

В качестве критериев оценки посредников применяют:

1. Соответствие фактического объема продаж плановому;

2. Сохранение и развитие отношений с перспективными клиентами;

3. Привлечение новых клиентов;

4. Доля посредника в общем объеме продаж фирмы, в сравнение с затратами на работу с этим посредником;

5. Выполнение договорных условий.

В качестве общих показателей эффективности сбытовой деятельности фирмы, используются такие показатели как:

1. Доля рынка, занимаемая компанией, в сравнении с конкурентами, тенденции изменения этой доли;

2. Выручка от продаж, в сравнении с конкурентами;

3. Доходность продаж, в сравнении с конкурентами;

4. Рентабельность продаж, в сравнении с конкурентами;

5. Издержки продаж, в сравнении с конкурентами.

2. Общая характеристика ЗАО «Стокманн»

ОАО «Стокманн» -- финская компания розничной торговли и одноимённая сеть магазинов по продаже одежды и товаров для дома. Штаб-квартира находится в Хельсинки. Помимо универмагов Стокманн компания также владеет такими известными брендами одежды, как Sepp Lindex, а на российском рынке по франшизе развивает такие бренды, как Bestseller (Jack Jones, Vero Moda, и другие). Ранее «Стокманн» по франшизе развивал магазины Zaraи Nike, первые были проданы, а вторые закрыты.

История компании.

Основана в1862 году Георгом Францем Штокманном, немецким купцом из Любека, начавшим свою деятельность с руководства стекольным магазином в Хельсинки. Спустя 18 лет компания открыла первый в Хельсинки универсальный магазин. В 1918 году до этого частная фирма была акционирована. Первой телевизионной трансляцией в Финляндии в1950 году стал репортаж из универмага в Хельсинки. В 1985 году «Стокманн» приобрела компанию каталожной торговли Hobby Hall, а в 1998 году компания стала открытым акционерным обществом.

Флагманский магазин «Стокманн» находится в Хельсинки (крупнейший универмаг в странах Скандинавии).

Магазины компании расположены в: Финляндии, России, Эстонии, Латвии, Литве.

Общая численность персонала-- 15 тыс. человек (2010 год). В 2006 году оборот группы составил 1,3 млрд. евро, операционная прибыль -- 129 млн. евро, чистая прибыль 72 млн. евро.

С декабря 2012 года в универмагах «Стокманн» в Хельсинки введена услуга по оплате покупок в рублях.

«Стокманн» в России

«Стокманн» вышла на российский рынок в1989 году, став одной из первых иностранных компаний и одним из первых ритейлеров, зашедших на российский рынок. На 2010 год компания Stockmann имеет в России пять универсальных магазинов (универмаг «Стокманн» в ТЦ «Смоленский Пассаж» был закрыт и вместо него 13 февраля 2009 года открылся магазин «Калинка-Стокманн» в Торговом Центре «Метрополис»). 4 марта 2010 года был открыт универмаг «Калинка-Стокманн» в ТЦ «Золотой Вавилон» в московском районе Ростокино.

12 ноября 2010 года в присутствии премьер-министра Финляндии Мари Кивиниеми был открыт самый большой универмаг «Стокманн» в России, находящийся в Санкт-Петербурге, в торговом центре «Невский центр» на пересечении Невского проспекта и улицы Восстания. 30 марта 2011 года вТ Ц Гринвич был открыт первый в Екатеринбурге универмаг «Стокманн».

В 2015 году руководством компании было принято решение о закрытии до конца 2016 года трёх универмагов в московских торговых комплексах «МЕГА». Также, входящая в структуру Стокмана сеть магазинов женской одежды Lindex, имеющая в России 19 торговых точек, запланирована к закрытию.

Все главные решения принимаются в штаб-квартире. Существует большое количество различных подразделений - строительный отдел, дизайнерский отдел, отдел по производству маркетинговый отдел и т.д.

Особое внимание компания уделяет непрерывному обучению и информированию персонала. С этой целью регулярно проводятся тренинги для всех уровней управления.

Рассмотрим организационную структуру предприятия на примере отдельно взятого магазина - Стокманн в ТК Невский Центр. Персонал состоит из директора магазина, менеджеров этажей, менеджеров отделов, менеджеров по кассовым операциям и скидкам, декораторов и продавцов-кассиров, каждый из которых работает в определенной отделе. Также в магазинах работают отделы охраны и клининга, которые не являются сотрудниками компании, а работают по системе субподряда.

В общем виде организационную структуру можно представить в следующем виде:

Рисунок 1

логистика магазин торговый рекламный

Таблица 1

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб	Надбавки, руб	Всего, руб (гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 + гр. 8)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Администрация	01	Менеджер этажа	5	50000				250000
	01	Менеджер отдела	20	25000				500000
Visual merchandising	02	Декоратор	5	20000				100000
Отдел продаж	03	Менеджер по продажам и скидкам	6	30000				180000
	03	Продавец-кассир	52	18000				936000
		Итого	92	1966000				1966000

Логистическая система организации и сбытовая деятельность.

Принципы и цели в области закупки товаров.

«Стокманн» является владельцем сети универсальных торговых центров «Стокманн». Закупка товаров у поставщиков в Российской Федерации осуществляется в следующих категориях:

· Косметика

· Мелкая бытовая техника

· Мясная гастрономия

· Рыбная гастрономия

· Мясные, рыбные консервы, пресервы

· Молочная гастрономия

· Овощи-фрукты

· Хлеб, хлебобулочные изделия

· Бакалея

· Овощная и фруктовая консервация

· Напитки алкогольные и безалкогольные

· Сигареты

· Средства для уборки

· Журналы

· Игрушки

«Стокманн» стремится к установлению прочных и взаимовыгодных отношений со своими поставщиками, так как они являются гарантией качественного и эффективного обслуживания клиентов. В своей деятельности «Стокманн» руководствуется основополагающими международными принципами ведения бизнеса, действующим законодательством РФ, с целью построения прозрачных, законных, ответственных и взаимовыгодных отношений со всеми поставщиками.

Основные цели «Стокманн» в процессе закупки товаров:

* наполнение магазинов широким ассортиментом качественных товаров по разумным ценам;

* соблюдение действующего законодательства РФ и общепринятых деловых практик;

* высокий уровень взаимной выгоды в сотрудничестве с поставщиками;

* обеспечение равной конкуренции, недопустимость дискриминации в отношениях с поставщиками;

* минимизация возможных расходов и рисков;

* стремление к достижению высоких западноевропейских стандартов.

Принципы «Стокманн» при подборе поставщиков:

* прозрачность - доступность информации о порядке отбора поставщиков «Стокманн» всем заинтересованным лицам;

* справедливость - условия, а также критерии и порядок отбора поставщиков товаров являются одинаковыми для всех, заранее и четко определены;

* осмотрительность - проверка поставщиков с целью проявления разумности и осторожности при выборе контрагента;

* эффективность - выбор поставщиков на условиях оптимального соотношение цены и качества поставляемых товаров;

* приоритетность прямых поставок - осуществление закупок по прямым договорам с производителями без участия экономически необоснованных посредников.

Опишем процесс поставки в магазин ЗАО «Стокманн» в Невском центре. Поставки товара осуществляются каждый день, в зависимости от потребности в конкретном товаре. При этом каждый менеджер отдела может сделать заказ на конкретный товар, если в нем есть потребность.

Процесс принятия поставки переносится непосредственно в магазин - где необходимо поставить защиту (алармы) на каждую вещь, а так же надеть вещи на вешалки, если в этом есть необходимость.

Поступивший товар может поступать в торговый зал в течение всего рабочего дня.

Информацию о продаже тех или иных артикулах можно получить из базы совершенных транзакций на кассе в магазине - на каждой вещи три штрих - кода, в которых заложена информация об артикуле, размере и цвете вещи - поэтому при совершении покупки на кассе об этом тут же идет информация на склад в Москве и сразу же формируется заказ на поставку этого же артикула с Московского склада. Склад в Санкт-Петербурге не предусмотрен.

Ассортимент магазина формируется в зависимости от того, что покупалось лучше в прошлые недели. При этом сравнение идет не только с прошлыми неделями, но и по сравнению с теми, же самыми неделями прошлого года. Также учитывается географическая специфика магазина, к примеру, вязаные вещи и верхнюю одежду необходимо поставлять в Россию и северные страны на некоторое время раньше, чем в южные европейские страны. Вследствие этого улучшается эффективность сбыта.Кроме того, для каждого отдельного торгового центра сети учитываются особенности страны, в которой он расположен.

Отсутствие складов можно рассматривать как показатель эффективной работы логистической системы.

Система акций и специальных предложений сбыта очень развита. Регулярно проводятся распродажи и акции. В основном они нацелены на постоянных покупателей, имеющих скидочные карты, которые получают информацию о данных мероприятиях посредством смс-рассылки, а также из каталогов продукции.

Раз в полгода проводится акция «Сумасшедшие дни», в течение недели поступает совершенно новый товар по низким ценам, при этом каждый день ассортимент обновляется. Остаток данного товара через полгода поступает на распродажу, размер скидки составляет 40% или более.

Тщательно продумана система возвратов купленных товаров, осуществляемая в Отделе обслуживания покупателей. Возвращенная продукция, если годна к использованию отправляется на продажу, если бракованная, то оправляется на рекламацию. Упрощена система возвратов - нет комиссии, которая рассматривает заявку в течение 2-х недель, как это часто применяют в магазинах одежды и обуви, решение по возврату принимается в течение нескольких минут осмотра товара и выяснении причины возврата.

Также к путям повышения эффективности сбыта можно отнести рекламные кампании организации. Очень часто привлекаются известные модели и знаменитости. Рекламные плакаты с фотосессиями и указанием привлекательных цен на товары размещаются на стендах в городе, в журналах и газетах, на сайтах, транслируются рекламные ролики на телевидении.

Преимущества сбытовой деятельности ЗАО «Стокманн»:

1) Эффективная система поставок, обратная связь склада с магазином о наличии товара.

2) Грамотное проведение рекламных акций и рассылка информации

3) Проведение распродаж и временных акций

Недостатки сбытовой деятельности H&M:

1) Иногда система чтения штрих кодов на кассе работает против магазина - очень часто на товаре, который приносят покупатели, нет ценника, приходиться сканировать товар другого размера - следовательно, в поставке придет не тот, товар, что пользуется спросом, а тот который прошел по системе

2) Отсутствие возможности заказа товаров через интернет в России.

3. Повышение эффективности сбыта ЗАО «Стокманн»

Как уже было сказано, одним из ключевых моментов сбытовой деятельности является возможность продажи товаров через сеть интернет. В России пока такой возможности нет. Но подобный опят компания уже имеет - Hobby Hall.

Hobby Hall - ведущая фирма дистанционной торговли в Финляндии, Эстонии, Латвии и Литве.

В ассортимент «Hobby Hall» входят товары для дома и для активного отдыха, которые продаются посредством распространения каталогов, а также через интернет-магазин и в собственных магазинах фирмы. Компания имеет 3 магазина, они находятся в городах Хельсинки, Вантаа и Таллин. С 1985 года «Hobby Hall» является дочерним предприятием концерна «Стокманн».

Девиз Hobby Hall: «Покупайте что пожелаете, не выходя из дома!»

Продажи компании в 2007 году составили примерно 206,5 млн. евро, что составляет 13,5% от всех продаж концерна «Стокманн». Продажи через интернет-магазин в 2007 г. составили 66% от продаж «Hobby Hall» в Финляндии. В «Hobby Hall» работало на тот момент около 650 сотрудников. «Hobby Hall» успешно работала более 40 лет, и обслуживала 1,2 миллиона клиентов.

После мирового финансового кризиса (начавшегося в 2008 г.) продажи компании сильно упали. На территории России прием заказов на товары по каталогам и через интернет-магазин закончился 30 января 2009 года.

Повторное создание интернет-магазина в России - один из ключевых моментов повышения эффективности сбытовой деятельности компании. При нынешней популярности данного вида торговли, это существенно может повысить прибыль.

Кроме этого анализ заказов через интернет-магазин позволит более точно определить и проанализировать предпочтения потребителей. Что в свою очередь позволит создать наиболее приемлемый план поставок. Это отражено на изображенной выше логистической цепи движения информационных и материальных потоков.

Целесообразным было бы создать интернет-магазин с возможностью заказа из главного склада в Хельсинки. Так как все же есть некоторые различия в ассортименте в странах Европы и России, это стало бы существенным плюсом для клиентов, расширив выбор. Также есть некоторые артикулы, которые пользуются большим спросом, но в Россию они поступают в ограниченном количестве или не поступают вообще, то интернет-магазин опять же может послужить источником дополнительной прибыли.

Итак, создание интернет-магазина необходимо начать с найма группы программистов. Так как в Европе уже существует возможность заказа через интернет, то придумывать нечто абсолютно новое необходимости нет. Нужно только связаться с отделом, занимающимся интернет-сайтом в Хельсинки и использовать их практический опыт.

Внедрение этих наработок потребует знаний и умений программистов. Планируемый срок создания интернет-магазина - 2 месяца.

Также, для успешной работы интернет-магазина необходимо увеличит штат сотрудников веб-отдела в Москве на 10 сотрудников, которые будут заниматься принятием и отправкой заказов.

Так как создание интернет-магазина позволит делать заказы покупателям по всей России, то самый подходящим способом осуществления доставки будет использование услуг почты России. Заказ почтой России даже в самые отдаленные регионы занимает максимум 7-12 дней.

Для того, чтобы люди могли узнать о появлении возможности заказа товаров на дом, необходимо провести грамотную рекламную компанию. Предлагается разместить рекламу на крупных интернет-сайтах, журналах, которые выпускаются по всей России и на телевидении. Так как компания уже использует все эти способы, то дополнительных затрат это не потребует, необходимо только поместить новую информацию о создании интернет-магазина. Но затрат потребует то, что теперь рекламу необходимо размещать по всей России.

Планируемый период между внедрением возможности заказа через интернет и появлением постоянных заказов - 1 месяц.

Таблица 2. Необходимые затраты

Наименование затрат	Сумма
Оплата труда группы временных программистов	300000
Оплата труда одного нового штатного сотрудника веб-отдела	80000
Рекламная компания по всей России	1000000
Дополнительные сверх-затраты	100000
Итого	1480000

Предположим, средний заказ будет составлять 2000 рублей. В среднем, после месяца активной рекламной компании, планируемое количество заказов в день - 100. Итого, сумма заказов за 2 недели - 2800000. Что покрывает затрат на создание интернет-магазина.

Заключение

Цель курсового проекта - изучение сбытовой деятельности как объекта логистики, анализ сбытовой деятельности на конкретном примере и разработка рекомендаций по повышению эффективности сбытовой деятельности - была достигнута при выполнении курсового проекта.

В первой главе были рассмотрены основные теоретические аспекты. Во второй главе изложена общая характеристика сбытовой деятельности на примере ЗАО «Стокманн»

В третьей главе предложены пути повышения эффективности сбытовой деятельности для данной организации, а именно создание сайта для распространения продукции, также приведено обоснование данной рекомендации. Создание интернет-магазина будет способствовать не только росту продаж, но и сделает компанию более узнаваемой по всей России.

Список литературы

1. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки “Экономика” / А.М. Гаджинский. - Москва: Дашков, 2011. - 481 с.

2. Неруш Ю.М. Логистика: учебник / Ю.М. Неруш. - Москва: Проспект: Велби, 2008. - 517 с.

Размещено на Allbest.ru