Конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно, по всем критериям и направлениям деятельности.

В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается метод, в основе которого лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия [6гличев]. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

а) выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;

б) расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;

в) определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятия для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины (для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени);

г) расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

д) расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия;

е) расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Было выделено пять групп показателей, характеризующих тот или иной критерий конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом, экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвертую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена, доля на рынке и т. д.

В пятую группу входят показатели, характеризующие деловую активность предприятия: быстрота реакции на заказы, инвестиционная привлекательность и т. д.

Как правило, для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в вышерассмотренные группы, имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводится методом экспертных оценок.

Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле 1.1:

Ккп = К1*ЭП+К2*ФП+К3*ЭС+К4*КТ+К5 *КД , (1.4)

где Ккп -- коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Эп -- значение критерия эффективности хозяйственной деятельности предприятия;

Фп -- значение критерия финансового положения предприятия;

Эс -- значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара/услуги на рынке;

Kт -- значение критерия конкурентоспособности товара/услуги;

Кд -- значение критерия деловой активности предприятия;

К1, К2, К3, К4, К5 - коэффициенты весомости критериев.

Предложенная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей одного предприятия за разные промежутки времени дает возможность применить этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

Далее, нами представлен пример графического метода оценки конкурентоспособности предприятия.

Многоугольник конкурентоспособности.

Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпродажная подготовка и послепродажное обслуживание.

Все эти направления графически могут быть представлены в виде векторов многоугольника конкурентоспособности, которые соответственно описывают:

- концепцию товара или услуги, на которой базируется деятельность вашей фирмы;

- качество, выражающееся в соответствии вашего продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

- предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности;

- финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;

- стоимость, к которой следует прибавлять возможную наценку;

- торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств;

- послепродажное обслуживание, позволяющее фирме закрепить за собой постоянную клиентуру;

- внешняя политика, представляющая собой способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой и общественным мнением.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому .

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.

Рис. 1.3 - Пример многоугольников конкурентоспособности для 2-х фирм.

На основе проведенного исследования теоретических аспектов формирования механизма конкурентных преимуществ предприятия нами были сделан следующий вывод:

1) конкурентоспособность предприятия - это способность предприятия бороться за рынок (увеличивать, уменьшать либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии предприятия), при которой осуществление данных результатов достигается путем внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентной продукции;

2) экономический смысл "управления конкурентоспособностью предприятия" заключается в деятельности, направленной на формирование ряда управленческих решений, которые в свою очередь должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям, для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

В целом конкурентоспособность предприятия - это способность предприятия бороться за рынок .

Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия (на примере ООО Бильярдного клуба "Полигон")

2.1 Характеристика ООО бильярдного клуба "Полигон" и оценка его положения на рынке

ООО бильярдный клуб "Полигон" обладает правами юридического лица; имеет обособленное имущество; самостоятельный баланс; расчетный счет в банке; угловой штамп и печать со своим наименованием.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, другими нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия и настоящим уставом.

Приобретает от своего имени личные имущественные и неимущественные права и исполняет обязанности; выступает истцом и ответчиком в судах, вправе совершать любые не противоречащие законодательству сделки. Отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия.

Юридический адрес: г. Москва, Зап. административный округ, ул. Осенняя 17, стр.1.

Фактический адрес: г. Москва, у. Осенняя 17, стр.1.

ООО бильярдный клуб "Полигон" находиться на 1 этаже Ситроен Центра.

Площадь арендуемого помещения 1000 кв. метров. В помещении произведен ремонт. Общие затраты на ремонт составили 5.000.000 рублей. Интерьер оформлен в классическом английском стиле. Рядом со столами располагаются, мягкие диваны и столики. Для того чтобы шары при падении не разбивались, пол покрыт ковролином. Для хорошего звукопоглощения стены зала обделаны деревянными панелями. Посетителям предложены бильярдные столы высокого качества с индивидуальным освещением.

В бильярдном клубе можно сыграть в наиболее распространенные игры: американский пул, русский бильярд, снукер. В просторном зале бильярдной расположение столов не мешает игрокам наслаждаться игрой, а оборудование регулярно обновляется. Опытный маркер проводит в бильярдной занятия для желающих обучиться элегантным приемам лучших бильярдных клубов и повысить свой профессиональный уровень игры или усвоить ее основы.

Хороший клуб без хорошего маркера - это уже не хороший клуб.. Кто такой маркер? Это человек, который отлично знает все правила различных игр, всегда готовый составить компанию посетителям клуба за бильярдным столом и, соответственно, любящий бильярд. Это человек, отвечающий за надлежащее состояние оборудования. А нередко, маркер также отвечает и за учет работы бильярдных столов. Поэтому к выбору достойной кандидатуры следует подходить очень тщательно.

Исходя из этого, главными приоритетами клуба, является качество бильярдных столов и квалификация маркера. Соответственно нами далее будет проведен конкурс по набору персонала, прежде всего маркеров.

Кроме бильярдного зала в клубе "Полигон" в качестве дополнительного места для отдыха клиентов функционирует бар.

Бар предназначен для питания и проведения досуга посетителей, по методу обслуживания - обслуживается барменами.

Бар имеет:

40 посадочных мест в зале с баром.

- Длина барной стойки -5м.

- Кассовый аппарат

- Электрический чайник

- Кофеварка «Экспрессо - капучино»

- Микроволновая печь

- Мерная посуда для спиртных напитков

-Смесительная установка для молочных коктейлей.

Предоставляемые услуги:

- Услуга питания;

- Услуги организации досуга.

Обслуживаемый контингент - люди от среднего до высокого достатка.

Таким образом:

Основным родом деятельности предприятия является: предоставление услуг бильярда (игра в бильярд, обучение игре в бильярд).

Дополнительный род деятельности - бар.

Предприятие в своей хозяйственной деятельности преследует следующее:

- Основной целью создания ООО бильярдного клуба "Полигон" является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Для достижения поставленных перед ООО целей, оно, в установленном действующим законодательством РФ порядке, осуществляет ниже перечисленные виды деятельности:

- предоставление спортивно-досуговых услуг населению;

- выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций;

- рекламная деятельность

- реализация продовольственных товаров, включая безалкогольные напитки и алкогольную продукцию;

- развитие и укрепление материально-технической базы;

- улучшение использования фондов;

- услуги по организации спортивно-досуговых мероприятий;

- услуги по обучению игры в бильярд;

- вызов такси;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Все вышеперечисленные услуги имеют сертификаты соответствия.

Структурные подразделения органов управления в ООО "Полигон" можно объединить в следующие группы:

- Руководство;

- Отраслевые структурные подразделения ;

- Функциональные структуры подразделения (финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);

- Вспомогательные структуры подразделения.

Организационная структура управления в ООО "Полигон", линейно-функциональная, основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления, так же она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Организационная структура управления в ООО "Полигон", как уже было сказано является линейно-функциональной. Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

Таблица 1 Анализ функций управления в ООО "Полигон".

Должность	Вид деятельности
Генеральный директор	Организация и осуществление управленческой деятельности и юридической деятельности, маркетинговой.
Зам. директора	Осуществление юридической, маркетинговой, управленческой деятельности.
Бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета по предприятию, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком и т.д.
Администратор	Управление обслуживающим персоналом в баре, организация бесперебойной работы зала.

В каждой смене ООО "Полигон" (12 часов, 2 через 2) работают:

- Администратор 1

- Бармен 1

- Оператор по обслуживанию игрового зала 2

- Охранник 1

- Уборщица 1

- Маркер 2

На фирму, как на систему, в процессе своей деятельности оказывают влияние различные факторы - как внешние, так и внутренние, которые оказывают воздействие на ее деятельность (как положительное, так и отрицательное). В таблице 2 рассмотрим факторы воздействия на фирму.

Таблица 2 Факторы воздействия на Бильярдный клуб "Полигон"

Фактор	Состояние фактора	Тенденция развития	Характер влияния: "+" положительное "-" отрицательное
1. Уровень инфляции	значительный, 1,5-2% в месяц	возможна стабилизация	"+" возможность получения дополнительной прибыли за счет приобретения оборудования за рубежом по стабильному курсу; "-" обесценивание денежных средств
2.Доходы потребителей	относительно уровня инфляции рост в два раза медленнее	сохраняется	падает покупательная способность на услуги фирмы, затруднен сбыт, поиск новых путей сбыта и привлечения потребителей, что влечет дополнительные издержки
2. Недостаток квалифицированного персонала	-	тенденция стабилизируется	"-"необходимость расходования средств и времени на обучение
3. Законодательство	систематические изменения законодательной базы	тенденции к стабилизации	"-" возникновение недостатка оборотных средств "+" возможность сокращения срока окупаемости за счет получение новых льгот, снижения ставок, отмены налогов
4. Состояние экономики страны	продолжается стабилизация экономической ситуации	тенденция сохраняется	"+" возможность снижения ставки по кредиту

Для определение сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз проводится SWOT-анализ (таблица 3).

Таблица 3 SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
1. Четкая система подчинения сотрудников - информация быстро спускается сверху вниз; 2. Хорошее впечатление, сложившееся у потребителей о клубе; 3. Высокая культура обслуживания; 4. Система скидок и постоянные акции; 5. Большая площадь зала, хороший дизайн зала и бара; 6. Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.	1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; 2. Ослабление позиций фирм-конкурентов; 3. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; 4. Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы фирмы
1. В связи с постоянным ростом посетителей недостаточность штата; большая нагрузка на каждого сотрудника; эффективность работы в целом снижается 2. Отсутствие отдела маркетинга 3. С связи с отсутствием 2-го пункта постоянная ориентация на управленческий персонал (гораздо эффективнее иметь маркетолога на месте работы).	1. Выход на рынок более сильных конкурентов. 2. Изменение законодательства

Таким образом в общем плане для бильярдного клуба "Полигон", как для фирмы услуг спортивно-развлекательного характера существуют определенные факторы воздействия.

Внешние факторы, влияющие на деятельность ООО "Полигон":

- платежеспособность покупателей. От того, сколько покупатель готов заплатить за услуги будет зависеть ассортимент и качество предлагаемых ему услуг. Таким образом, чем выше платежеспособность покупателей, тем выше привлекательность рынка, сильнее конкурентная борьба и качественнее и разнообразнее услуги;

- инфляция. Ее важно учитывать при принятии решения о возможном взятии кредита, при планировании величины ожидаемой прибыли;

- законодательство, которое устанавливает налоги, льготы и т.п.

Внутренние факторы:

- социально-экономические;

- материально-технические;

- организационные.

Наибольшее влияние оказывают социально-экономические факторы, а именно: способы стимулирования труда, поощрения; размер издержек; квалификация персонала и культура обслуживания (это очень важный фактор, ибо основными посетителями бильярдного клуба "Полигон" являются солидные, хорошо обеспеченные и культурные люди, которые требуют особого внимания к себе). Оценивая объем оказываемых клуб "Полигон" также не уступает своим конкурентам и занимает одно из первых мест по этому показателю.

Таким образом, не прибегая к более подробному сравнительному анализу клуба "Полигон" со своими конкурентами и не пользуясь методами оценки конкурентоспособности, на первый взгляд можно сделать следующий вывод:

- рассматриваемая фирма охватывает значительный сегмент рынка в Крылатском, предлагает большой комплекс услуг в своей сфере деятельности; большая доля потребителей услуг в сфере досуга (причем основная часть из них- это постоянные клиенты) фирмы на рынке говорит о ее конкурентоспособности среди конкурентов;

- в целом, можно отметить лидирующее положение на рынке за счет высококачественных услуг, большого объема сопутствующих услуг, гибкой системе скидок, удачному территориальному распространению, то есть доступности для пользователей а также высокой культуре обслуживания.

2.2 Анализ конкурентной среды и конкурентоспособности ООО бильярдного клуба "Полигон"

В настоящее время спрос на игру в бильярд продолжает расти, в том числе и в связи с трансляциями на основных телевизионных каналах. Это приводит к постоянному росту бильярдного рынка, что особенно характерно для Москвы. Все это приводит к необходимости поддержания на должном уровне конкурентоспособности предприятия.

Для оценки конкурентоспособности услуг бильярдного клуба, по нашему мнению, наиболее важны следующие факторы:

Качество

Новизна

Цена

Сервис

Имидж

Ассортимент

Обратимся к каждому фактору конкурентоспособности более подробно.

Качество - это совокупность свойств и характеристик продукции (услуг), обусловливающих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Уровень качества как фактор конкурентоспособности представляет собой относительную характеристику, основанную на сравнении показателей качества оцениваемых услуг и аналога (базового образца). Показатель качества услуги - это количественная характеристика одного или нескольких свойств услуги, составляющих ее качество. Показатель качества количественно характеризует степень пригодности услуги удовлетворять определенные потребности. В нашем примере под качеством оказываемых услуг ООО бильярдный клуб "Полигон" понимается полноценное удовлетворение потребности потребителей в оказании услуг, которое выражается в получаемых результатах от игры в бильярд, проведении занятий по игре в бильярд, разнообразие и т.п. Показатель качества услуг также проявляется в уровне, культуре обслуживания и т.п.

Новая услуга - это удовлетворение новых потребностей человека или по сравнению с заменяемой услугой более полно удовлетворяет сложившиеся потребности.

Для бильярдного клуба примером новых услуг может считаться появление нового вида занятий, предложение потребителем дополнительных сопутствующих услуг, не относящихся к прямой деятельности фирмы.

Цена - это один из важнейших факторов конкурентоспособности услуги. Для фирм, работающих на рынке, независимо от форм собственности вопрос о ценах имеет очень большое значение. Цены, находясь в тесной взаимосвязи со всеми переменными маркетинга, определяют рентабельность фирмы, ее жизнеспособность и финансовую стабильность.

Цена потребления отражает полые расходы потребителя по приобретению и пользованию услугой. Если оценивать предлагаемые услуги фирмой ООО бильярдный клуб "Полигон" и сравнивать их с конкурентами, то можно отметить, что существует довольно гибкая система скидок.

Имидж - это известность и репутация предприятия как надежного партнера, способного обеспечить качество услуги, а также в срок выполнять свои обязательства. Имидж предприятия переносится и на его услуги.

Потому, чтобы завоевать рынок, необходимо:

1. Превзойти по качеству услуги (товар) конкурирующей фирмы

2. Всеми методами создавать имя своей фирме

Сервис представляет собой наличие дополнительных небольших услуг, предлагаемых фирмой для удобства и полного удовлетворения потребностей клиента. Сервис в данной отрасли выражается в предоставлении потребителю возможности уютного отдыха во время пользования основными услугами .

Ассортимент выражается в наличии представленных разновидностей услуг бильярдного клуба разнообразие игр, занятий с мастером, дополнительных сопутствующих услуг.

Конкуренция на рынке

Основными конкурентами нашего клуба по микрорайону Крылатское являются бильярдные клубы:

1) "Империя";

2) "Астероид"

Детальный анализ конкурентов проводился нами по следующим критериям:

- месторасположение

- время работы

- качество и стиль интерьера

- цены в баре

- цены на услуги бильярда

- наличие рекламы

- наличие охраны

- качество бильярдных столов

- наличие бара

Сравнительная оценка конкурентов с фирмой ООО бильярдный клуб "Полигон" по вышеперечисленным критериям приводится в таблице. (См.Приложение 1). Оценка критериев производится по 5 - бальной системе.

Итак, по данным таблицы в приложении 1 видно, что самым главным конкурентом являются "Империя". Затем идет "Астероид". Наш клуб предполагает заинтересовать своих клиентов невысокими ценами, большим помещением, качеством бильярдных столов и их количеством, а также школой бильярда, где смогут обучиться игре в бильярд все желающие. Также в нашем клубе организовываются соревнования по бильярду.

Для оценки конкурентоспособности клуба нами был проведен анализ преимуществ и недостатков фирмы Полигон.

Преимущества:

- профессиональные игровые столы

- большое количество столов

- небольшое количество конкурентов

- близость к транспортной развязке

- оригинальное оформление интерьера в английском стиле

- направленность деятельности фирмы на конкретный сегмент рынка

- рынок не является сезонным.

Недостатки:

- отсутствие некоторых развлечений, предлагаемых конкурентами (боулинг, аэрохоккей).

При анализе ценообразования нами были учтены:

- себестоимость услуг;

- цены конкурентов.

Из чего следует, что в клубе установлены цены на относительно невысоком уровне, т. е. не выше, чем у конкурентов с целью привлечения максимального числа потребителей.

Ценовая политика фирмы строится на принципе высокое качество - низкая цена, что создаст необходимый спрос на наши услуги во время работы ООО "Полигон".

2.3 Финансовый анализ конкурентоспособности ООО "Полигон"

Для понимания конкурентоспособности фирмы на рынке совершенно необходимо учитывать ее финансовую состоятельность: уровень доходов, рентабельность.

Бильярдный клуб "Полигон" существует на рынке более 7 лет.

Для улучшения качества обслуживания клиентов в помещении был произведён ремонт. Так как предыдущая планировка здания не позволяла правильно разместить необходимое оборудование, то была осуществлена перепланировка (реконструкция) здания. Общие затраты на ремонт составят 5 000 000 рублей. В затраты на ремонт входят:

- затраты на проведение работ по перепланировке здания;

- затраты на внутреннюю отделку помещения (в том числе сантехнические работы);

- затраты на внешнюю отделку помещения.

После проведения ремонтных работ предприятие приобрело дополнительное оборудование, что позволило значительно увеличить количество клиентов фирмы.

Стоимость ремонта и оборудования будет нами учитываться, для выявления финансового состояния фирмы при анализе с конкурентоспособности фирмы "Полигон".

Таблица 4. Стоимость основного оборудования

Наименование	Ед. изм.	Кол-во	Стоимость за ед., руб.	Общая сумма, руб.
Бильярдный стол	шт.	10	90000	900000
Осветительное оборудование для бильярдных столов	шт.	10	2000	20 000
Оборудование для бара (стойка)	шт.	1	30000	30 000
Аудиотехника	шт.	1	75000	75 000
Сигнализация	шт.	1	30000	30 000
Итого:	1055000

Помимо основного оборудования закуплены также дополнительные материалы и оборудование.

Таблица 5. Дополнительные расходы клуба.

Наименование	Ед. изм.	Кол-во	Стоимость за ед., руб.	Общая сумма, руб.
Диван	шт.	4	20 000	80 000
Кресло	шт.	4	8 000	32000
Стол письменный	шт.	2	7 000	14 000
Компьютер	шт.	1	25 000	25 000
Телефон	шт.	2	1 500	3 000
Стол круглый	шт.	13	3000	39 000
Стул со спинкой	шт.	52	700	36 400
Стойка-вешалка	шт.	10	2600	26 000
Сантехузел				35 000
Посуда и принадлежности для бара				60 000
ИТОГО:		366400

Кроме бильярдного зала в стоимость расходов фирмы "Полигон" входит содержание бара.

Как показывает практика один человек в среднем, оставляет в баре порядка 300-500 рублей. Однако, необходимо принимать во внимание тот факт, что кто-то из посетителей не ограничивается этой суммой и может превысить её в несколько раз, в то время как отдельные клиенты могут вообще не воспользоваться услугами бара. Цена в баре складывается из закупочной цены товаров и торговой наценки. Закупка товаров для бара производится у регионального дистрибьютора.

Для работы бара потребуются следующие затраты на продукты и спиртное в месяц:

Таблица 6. Затраты на продукты и спиртное в месяц.

Наименование	Сумма затрат, руб.
Водка	150 000
Вино	170 000
Коктейли	150 000
Пиво	200 000
Продукты	400 000
ИТОГО:	1070 000

Общеизвестно, что для успешного функционирования фирмы и устойчивой конкурентоспособности на рынке услуг немаловажную роль играет реклама. Поэтому нами была заложена определенная ежемесячная сумма необходимая на рекламные затраты.

Таблица 7. Затраты на рекламу в месяц.

Вид рекламы	Сумма затрат, руб.
Щитовая реклама	9 000
Телевидение	100 000
Радио	20 000
ИТОГО:	129 000

Для реконструкции бильярдного клуба был взят кредит в размере 20 000 000 рублей сроком на 4 года под 15% годовых.

Кредит потрачен для покрытия следующих первоначальных затрат:

1. Арендные платежи за 12 месяцев 6.000.000 руб.

2. Затраты на приобретение основного и дополнительного оборудования

1055 000 + 346400 =1. 401.400 руб.

3. Затраты на ремонт 5000.000 руб.

4. Затраты на рекламу за 12 месяцев 1.548 000 руб.

5. Затраты на приобретение товаров для бара за 12 месяцев 13 600.000 руб.

Таблица 8. Выплаты сумм кредита и процентов по нему.

	1-ый год	2-ой год	3-ий год	4-ый год
Сумма возврата кредита	5000.000 руб.	5000.000руб.	5000.000 руб.	5000.000руб.
Выплата % по кредиту	3000.000 руб.	3000.000.	3000.000 руб.	3000.000 руб.

Таблица 9. Валовая выручка ООО "Полигон" за 2013 год.

Вид услуги	Выручка в будние (256 дней), руб.	Выручка в выходные (109 дней), руб.	Сумма выручки, руб.
	Период времени, часы	Период времени, часы
	круглосуточно	круглосуточно
Бильярд	11.550.000 руб.	12.890.000	24.440.000
Бар	23.235.000 р	41.357.00	64.592.000
ИТОГО:	89.032.000

1. средняя загруженность бильярдных столов 45 % в будние дни и 80 % в выходные и праздничные дни;

2. средняя посещаемость бара в будние дни - 156 человек в день, в выходные и праздники - 250 человек в день.

Итак, валовая выручка за 2013 год составила 89.032.000 рублей. Из таблицы видно, что основной доход приносит бар.

Амортизация по основным средствам будет начисляться линейным методом в течение 4 лет, т. е. норма амортизации в год составит 25%.

Суммы амортизационных отчислений за 4 года можно проанализировать:

Таблица 10. Первоначальная стоимость основных средств (без учёта НДС).

Основное средство	Первоначальная стоимость, руб.
Бильярдный стол.	900.000
Оборудование для бара (барная стойка)	30 000
Аудиотехника	61 500
Сигнализация	24 600
Диван	20 000
Компьютер	20 500

Таблица 11. Суммы амортизационных отчислений по основным средствам.

Основное средство	Первоначальная стоимость, руб.	Амортизационные отчисления, руб.
		1 год	2 год	3 год	4 год
Бильярдный стол	900.000	220.500	220500	220500	220500
Оборудование для бара (стойка)	30 000	7500	7500	7500	7500
Аудиотехника	61 500	15 375	15 375	15 375	15 375
Сигнализация	24 600	6 150	6 150	6 150	6 150
Диван	20 000	5000	5000	5000	5000
Компьютер	20 500	5 125	5 125	5 125	5 125
ИТОГО:	1.066.600	260650	260650	260650	260650

Персонал осуществляющий работу клуба "Полигон включает следующие штатные единицы:

-Ген. директор 1;

-Зам. Директора 1;

- Бухгалтер 1;

-Администратор 2;

- Бармен 4;

- Оператор по обслуживанию игрового зала 8;

- Охранник 4;

- Уборщица 4;

- Маркер 8. Исходя из этого складывается ежемесячный фонд заработной платы - 835. 000 рублей

Таблица 12. Фонд заработной платы

Должность	Кол.	Зар. плата	Платежи
Ген. дир.	1	100.000	Ежемес.
Зам. дир.	1	60.000	Ежемес.
Администратор	2	35.000	Ежемес.
Бухгалтер	1	40.000	Ежемес.
Оператор по обслуж. зала.	8	25.000	Ежемес.
Маркер	8	25.000	Ежемес.
Охранник	4	20.000	Ежемес.
Бармен	4	20.0000	Ежемес.
Уборщица	4	15.000	Ежемес.
Итого		835.000	Ежемес.

С учетом всех полученных данных нами была составлена

Таблица 13. Структура затрат ООО бильярдного клуба "Полигон".

Статьи затрат	Сумма, руб.
1. Расходы на оплату труда	850.000 х 12 = 10.200.000
2. Расходы на электроэнергию	580. 000
3. Коммунальные услуги	240. 000
4. Амортизационные отчисления	260.650
5. Расходы на приобретение товаров для бара	1070000 x 12 = 13.600.000
6. Арендные платежи	1.000.000 12 = 12.000.000
7. Расходы на рекламу (радио + буклеты),тв, интернет	129.000х12=548.000
8. Непредвиденные расходы	100.000
ИТОГО:	37.528.650

Таблица 13. Результат финансовой деятельности ООО "Полигон" после реконструкции за 2013-ый отчётный год

Статьи	Сумма, руб.
1. Платежи по кредиту	9.000.000
2. Расходы на оплату труда	10.200.000
3. Расходы на электроэнергию	580 000
4. Коммунальные услуги	240000
5. Амортизационные отчисления	260 650
6. Расходы на приобретение товаров для бара	13.600.000
7. Арендные платежи	12.000.000
8. Расходы на рекламу	548.000
9. Непредвиденные расходы	100.000
10.Итого	37.528.650
11. Налоговые платежи	4.312.000
12. Чистая прибыль	89032000-41840650=47191350

Рентабельность продаж по результатам финансовой деятельности за 2013-ый год составила 47191350: 89032000 х 100 = 53.004 другими словами чистая прибыль составила 53% от валовой выручки предприятия.

Таким образом можно сделать вывод, что несмотря на дополнительные затраты, ООО бильярдный клуб "Полигон" по результатам финансовой деятельности за 2013 год является высокорентабельным предприятием, а значит, можно утверждать, является весьма конкурентоспособным в своей сфере.

Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности ООО бильярдного клуба "Полигон"

3.1 Построение "дерева целей" и разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности бильярдного клуба

На основе анализа конкурентоспособности бильярдного клуба "Полигон" и предлагаемых им услуг было выявлено, что фирма вполне конкурентоспособна и занимает одно из лидирующих мест на позиционируемом рынке среди своих основных конкурентов.

В своей нише среди своих потребителей услуг, рассматриваемый нами клуб "Полигон" имеет ряд конкурентных преимуществ по сравнению с клубами-конкурентами, однако в связи с постоянными изменениями на рынке, его развитием, появлением новых фирм- потенциальных конкурентов необходимо постоянно анализировать и изучать изменения, а также исследовать конкурентные преимущества, выявлять недостатки (слабые стороны) и устранять их.

Рисунок "Дерево целей первого уровня"

Для укрепления позиций на рынке и повышения конкурентоспособности фирмы и услуг, предлагаемой ей, в данном пункте работы предлагается построить "дерево целей", определяющее направления мероприятий для достижения поставленной цели.

На рисунке 4 изображено "дерево целей" первого уровня, во главе которого стоит главная цель - повышение конкурентоспособности фирмы, которая достигается путем реализации следующих мероприятий:

- повышение спроса на услуги;

- повышение качества обслуживания;

- расширение сферы деятельности фирмы;

-улучшение обеспеченности предприятия ресурсами;

- снижение издержек.

Предлагаемые мероприятия, которые необходимо провести в целях повышения конкурентоспособности бильярдного клуба "Полигон", позволят достичь главной цели и упрочнят положение клуба на позиционируемом рынке на определенный срок, однако необходимо постоянно проводить эти мероприятия в целях укрепления положения и предотвращения вытеснения со своей ниши новыми фирмами- конкурентами.

Каждое мероприятие первого и последующих уровней, представленные на рисунке 4, требует тех или иных затрат - материальных, человеческих и др. Конечно, не каждые мероприятия в целях повышения конкурентоспособности фирмы могут быть эффективными и окупятся, не каждый позволят достичь желаемого результата в соизмерении с затраченными ресурсами фирмы, поэтому далее в работе проводится подсчет необходимых средств, человеческих ресурсов на реализацию плана повышения конкурентоспособности бильярдного клуба "Полигон" и проводится анализ эффективности затраченных инвестиций на реализацию этого проекта.

3.2 Оценка затрат на повышение конкурентоспособности бильярдного клуба

Как уже было отмечено ранее, реализация мероприятий, представленных в "дереве целей", требует значительных затрат со стороны проводимой фирмы, однако не все затраты могут быть окупаемы тем эффектом, который ожидается после реализации плана мероприятий. Для того, чтобы определить эффективность вложенных средств и других затраченных ресурсов бильярдного клуба "Полигон" в целях повышения конкурентоспособности, проводится анализ затрат.

Анализ необходимых вложения и ресурсов на повышение конкурентоспособности бильярдного клуба "Полигон" представлен в таблице 14.

Таблица 14 Расчет затрат на месяц

Наименование мероприятия	Затрачиваемые ресурсы, руб.
1. Повысить спрос на услуги клуба	122000
1.1 Провести маркетинговые исследования	60000
1.2 Организовать рекламную деятельность	36000
1.3 Провести стимулирование спроса путем скидок, клубных карт и т.д.	26000
2. Повысить качество обслуживания	58000
2.1 Разработать нормативы и стандарты качества	-
2.2 Проводит периодический анализ и контроль качества обслуживания клиентов	-
2.3 Проводить обучение персонала	58000
3. Расширить сферу деятельности	779000
3.1 Ввести комплекс дополнительных услуги	97000
3.2 Разработать и освоить новые виды основных предоставляемых услуг	118000
3.3 Диверсифицировать деятельность	564000
4.Улучшить обеспеченность предприятия ресурсами	433000
4.1 Внедрить системы взаимозачетов (бартера) с поставщиками, предоставляя услуги игры в бильярд	-
4.2 Обновить основные фонды за счет собственных средств или кредитов	302000
4.3 Провести на конкурсной основе набор персонала	131000
5. Снизить издержки	-
5.1 Рационализировать структуру и численность работников (совершенствовать орг.структуру управления )	-
5.2 Рационализировать структуру и численность основных фондов	-
5.3 Заключить договора на проведение корпоративов	-

В таблице 14 был проведен расчет основных затрат на реализацию проекта по повышению конкурентоспособности бильярдного клуба "Полигон" на 1 месяц, однако некоторые проводимые мероприятия необходимо проводить более длительный срок, что влечет за собой увеличение средств - на первый месяц эта сумма равна 430000рублей.

Рассмотрим более подробно предложенные мероприятия и подведем суммарный итоговый расчет затрат на повышение конкурентоспособности клуба "Полигон".

1. Повышение спроса на услуги, предоставляемые бильярдным клубом "Полигон" рекомендуется проводить с помощью трех мероприятий: маркетинговых исследований, рекламы и стимулирования спроса.

Первое мероприятие предполагает обращение в специализирующуюся на маркетинговых исследованиях фирму для проведения исследования предпочтений потребителей в данной области (анкета представлена в Приложении 1), при этом изучение необходимо провести не только потребителей (клиентов) клуба "Полигон", но и охватить более обширный сегмент рынка - потенциальных клиентов, клиентов конкурирующих фирм и т.п. Время проведения данного мероприятия - не более 1месяца, стоимость складывается исходя из прейскуранта маркетинговой фирмы.

Второе мероприятие предполагает рекламирование фирмы и ее услуг. С учетом специфики деятельности фирмы, существует два эффективных способа рекламы - телевидение и рекламные щиты, однако в нашем случае будет применен второй способ (реклама на телевидении уже внедрена) - аренда рекламного места - щита, стоимость которого в месяц составляет 36000рублей. Минимальный срок аренды в рекламных фирмах - 6 месяцев.

Стимулирование спроса периодически практикуется в спортклубе. В нашем случае предлагается совершенно новая форма стимулирования- предоставление своим постоянным клиентам и обучающимся в школе бильярда, как детской, так и взрослой, футболок с названием клуба, которые они смогут носить не только на занятиях, но и на улице, тем самым рекламируя бильярдный клуб. Себестоимость футболок исходя из существующего количества занимающихся на один клуб составляет 26000рублей. Акция будет проводится до реализации всех футболок.

2.Повышение качества обслуживания будет проводится на основе разработки нормативов и стандартов качества обслуживания, а также непосредственного обучения персонала. Первые два мероприятия поводятся внутренними силами, тем более что в организационной структуре клуба есть администраторы, в функции которых входит проведение данных мероприятий, поэтому особых непредвиденных затрат на их реализацию не будет. Обучение персонала в целях повышения их квалификации планируется проводить своими силами - более опытные и квалифицированные кадры будут проводить семинары и тренинги, что приведет к дополнительным разовым затратам в размере 58000рублей.

3. Расширение сферы деятельности предполагает проведение следующих мероприятий: предоставление дополнительных услуг, разработка и освоение новых видов основных предоставляемых услуг и диверсификация деятельности.

В качестве комплекса дополнительных услуг предлагается создать на базе клуба собственную команду по бильярду с разработкой индивидуальной программы тренировок с учетом особенностей игроков.

Разовые затраты в первый месяц составят 97000рублей, а потом ежемесячные затраты на заработную плату тренера- 30000рублей.

В качестве примера диверсификации предлагается открытие на базе бара товаров с символикой названия бильярдного клуба, при этом продукцию предполагается брать под реализацию с целью экономии средств на реализацию этого мероприятия - разовые затраты составят 564000 рублей.

4. Улучшить обеспеченность предприятия ресурсами предполагается по трем направлениям: в целях экономии средств на закупки необходимых ресурсов для обеспечения деятельности рекомендуется внедрить систему взаимозачетов с поставщиками, предлагая им бесплатные клубные карты, проведение корпоративов, соревнований по бильярду и т.д. что активно в настоящее время широко распространяется в отдельных клубах. В противном случае для обновления основных фондов - оборудования для занятий, различных аксессуаров для игры, рекомендуется взять кредит под закупку в случае нехватки свободных денежных средств.

В результате проведенного ранее анализа конкурентоспособности фирмы был выявлен недостаток персонала, поэтому планируется проведение конкурса. Затраты на заработную плату нового персонала составят 131000рублей.

5. Снижение издержек в процессе своей деятельности планируется путем следующих мероприятий: рационализации структуры и численности работников, основных фондов. Все вышеперечисленные мероприятия не предполагают никаких дополнительных затрат.

Оценив затраты, связанные с реализацией проекта по повышению конкурентоспособности бильярдного клуба "Полигон", далее необходимо оценить эффективность этих вложений. Эффективность затрат на проведение мероприятий будет проводится в следующем пункте на основе методов оценки эффективности инвестиций.

3.3 Оценка эффективности затрат

Оценив объем затрат на повышение конкурентоспособности клуба "Полигон", оценим эффективность вложения с помощью методов оценки эффективности инвестиций, которые подразделяются на статистические и динамические.

Срок окупаемости инвестиций (Payback Period - PP). Он состоит в вычислении количества лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, т.е. определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат.

Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид:

,

где IC - средняя величина инвестиций.

Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать в анализе. Во-первых, он не учитывает влияние доходов последних периодов. Во-вторых, поскольку этот метод основан на не дисконтированных оценках, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением их по годам.

В то же время, существует ряд ситуаций, при которых применение этого метода может быть целесообразным. В частности, это ситуация, когда руководство предприятия в большей степени озабочено решением проблемы ликвидности, а не рентабельности проекта - главное, чтобы инвестиции окупились как можно скорее. Такая ситуация характерна для отраслей или видов деятельности, которым присуща большая вероятность достаточно быстрых технологических изменений. Таким образом, в отличие от остальных критериев, РР позволяет судить о ликвидности и рисковости проекта.

Определим период времени, необходимого для возмещения суммы первоначальных вложений, которые составляют 1392000руб.

1392000=143205,57+138229,56+114407,25+112152,62+114422,77+85595,41+77898,53+128057,16+118899,77+198350,6+313478,14х313478х=160780,76

х=0,5

Таким образом, простой срок окупаемости проекта повышения конкурентоспособности равен 10мес.10дней.

Динамические методы:

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value - NPV). Этот метод оценки инвестиций основан на сопоставлении величины инвестиционных затрат (IC) и общей суммы скорректированных во времени будущих денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV), рассчитываются по формулам:

Пусть IC - сумма инвестиций на начало проекта;

PV - настоящая стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта.

,

где r - норма дисконта;

t -- число периодов реализации проекта;

CF_t -- чистый поток платежей в периоде t.

Таким образом,

Проект является эффективным, если NPV положителен. Чем больше NPV, тем эффективнее проект.

Если NPV отрицательный, то в случае принятия проекта ценность компании уменьшится, т.е. владельцы компании понесут убыток. Данный эффект возникает в связи с тем, что NPV это суммирование денежных потоков, как отрицательных так и положительных, приведенных к одному моменту времени.

Мы предлагаем рассмотреть два варианта принятия величины ставки- 30% и 15% в год. В первом случае величина ставки дисконтирования завышена, в ее основе лежит предлагаемая в настоящее время цена авансированного капитала в некоторых подобных предприятиях. Интерес представляет сравнение завышенной ставки дисконта и ее реального значения. Это позволит получить разные показатели NPV, сравнить и проанализировать полученные результаты.

Таблица 15. Расчет дисконтированных денежных потоков

Месяц	Денежный поток	Дисконтир. поток (30%)	Дисконтир. поток (15%)
1	143205,57	139712,7	141437,5
2	138229,56	131567	134837,5
3	114407,25	106239	110222
4	112152,62	101605	106716
5	114422,77	101133	107532
6	85595,41	73809	79447,5
7	77898,53	65533	71410,8
8	128057,16	105102,5	115942,7
9	128057,16	122301,5	136581,2
10	118899,77	92884,5	105010,0
11	198350,60	151172	173016,7
12	313478,14	233088,5	270064,1
Итого		1424148,5	1552218,1

NPV(30%)=1424148,5-1392000=32148,5руб.

NPV(10%)=1552218,1-1392000=160218,1руб.

Таким образом, расчет текущей стоимости показал, что проект следует принять, так как даже при самом пессимистическом варианте (при ставке дисконта 30%) он оказался прибыльным.

Индекс рентабельности проекта (Profitability Index - PI). Этот метод, в отличие от метода расчета чистого приведенного дохода, является относительным показателем. Он характеризует уровень доходов на единицу затрат, т.е. эффективность вложений - чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого вложенного рубля.

Этот метод является, по сути, следствием метода чистой современной стоимости. Для расчета показателя IP используется формула:

или

Если величина критерия РI > 1, то современная стоимость денежного потока проекта превышает первоначальные инвестиции, обеспечивая тем самым наличие положительной величины NPV; при этом норма рентабельности превышает заданную, т.е. проект следует принять;

При РI< 1, проект не обеспечивает заданного уровня рентабельности, и его следует отвергнуть;

Если РI = 1, то инвестиции не приносят дохода, - проект ни прибыльный, ни убыточный.

РI=1552218,1/1392000=1,12.

Так как показатель больше 1, следовательно он рентабелен.

Внутренняя норма прибыли инвестиций (Internal Rate of Return - IRR). Внутренняя норма прибыльности (доходности) - это такое значение показателя дисконта, при котором современное значение инвестиций равно современному значению потоков денежных средств за счет инвестиций, или значение показателя дисконта, при котором, обеспечивается нулевое значение чистого настоящего значения инвестиционных вложений.

Экономический смысл внутренней нормы прибыльности состоит в том, что это такая норма доходности инвестиций, при которой инвестору одинаково эффективно инвестировать свой капитал под IRR процентов в какие либо финансовые инструменты или реальные активы, генерирующие денежные потоки, каждый элемент которого, в свою очередь, инвестируется под IRR процентов.

Иными словами под внутренней нормой доходности понимают значение коэффициента дисконтирования r, при котором NPV = f(r) = 0.

IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом.

Если: IRR > CC. то проект следует принять;

IRR < CC, то проект следует отвергнуть;

IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

,

где NPV(r₁ ) -- значение чистой приведенной стоимости при значении коэффициента дисконтирования = r₁

NPV(r₂ ) -- значение чистой приведенной стоимости при значении коэффициента дисконтирования = r₂

Ставки дисконта выбираются таким образом, чтобы значения NPV(r₁ ) было положительным, а значение NPV(r₂ ) отрицательным.

Для этого возьмем два произвольных значения ставки дисконта- 30% и 35%, заведомо зная, что при этих величина NPV имеют разные знаки. Расчет дисконтированных потоков проведем в таблице 16.

Таблица 16. Расчет дисконтированных потоков

Месяц	Денежный поток	Дисконт. денежный поток (30%)	Дисконт. денежный поток (35%)
1	143205,57	139712,7	143205,5
2	138229,56	131567	130547,9
3	114407,25	106239	105004,3
4	112152,62	101605	100034,1
5	114422,77	101133	99182,6
6	85595,41	73809	72103,8
7	77898,53	65533	63770,7
8	128057,16	105102,5	101878,1
9	128057,16	122301,5	118088,5
10	118899,77	92884,5	89336,1
11	198350,60	151172	144832
12	313478,14	233088,5	222445,1
Итого		1424148,5	1390429,0

NPV(30%)= 1424148,5-1392000=32148,5руб.

NPV (35%) = 1390429,0-1392000=-1571руб.

Мы видим, что значение NPV стало отрицательным. Далее рассчитаем норму внутренней доходности:

IRR=30%+(32148,5/32148,5-(-1571))* (35%-30%)=35%

Полученное значение 59% означает, что при этой ставке дисконта текущие доходы предприятия будут равны затратам. Так как IRR больше принимаемой ставки дисконта, то проект будет приносить доход.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (Discounted Payback Period - DPP) . Некоторые специалисты при расчете показателя срока окупаемости инвестиций (PP) рекомендуют учитывать временной аспект. Таким образом, определяется момент, когда дисконтированные денежные потоки доходов сравняются с дисконтированными денежными потоками затрат.

Формула расчета DPP имеет вид:

DPP = min n, при котором

Положительными сторонами метода DPP, является то, что он как и критерий PP позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта.

1392000=141437,5+134837,5+110222+106716+107532+79447,5+71410,8+115942,7+136581,2+173016,7+270064,1х270064,1х=109816,2

х=0,4

Таким образом, дисконтированный срок окупаемости инвестиций составит 11мес.8дней.

конкуренция финансовый инновационный рынок

Заключение

Проблема качества и конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Конкурентоспособность - концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Таким образом, проведенное нами исследование привело к следующим выводам:

- в условиях рыночных отношений конкуренция необходима для развития производительных сил, экономических систем;

- конкуренция - это противовес монополизму, диктату монополий по отношению к потребителю;

- конкурентоспособность предприятия - это способность предприятия бороться за рынок (увеличивать, уменьшать либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии предприятия), при которой осуществление данных результатов достигается путем внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентной продукции;

- экономический смысл "управления конкурентоспособностью предприятия" заключается в деятельности, направленной на формирование ряда управленческих решений, которые в свою очередь должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям, для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Основным родом деятельности исследуемого нами предприятия "Полигон" является: предоставление услуг бильярда (игра в бильярд, обучение игре в бильярд). Проведя анализ конкурентной среды в сфере деятельности данного предприятия мы выяснили следующее:

- рассматриваемая фирма охватывает значительный сегмент рынка в Крылатском, предлагает большой комплекс услуг в своей сфере деятельности;

- большая доля потребителей услуг в сфере досуга (причем основная часть из них- это постоянные клиенты) фирмы на рынке говорит о ее конкурентоспособности среди конкурентов;