Анализ маркетинговой деятельности ООО "Весень"

Средние оценки конкурентоспособности (независимые эксперты и сотрудники фирмы) (01.01.2011)

Таким образом, на основе данных табл. 15 построим многоугольник конкурентоспособности (рис. 14).

Рис. 14. Многоугольник конкурентоспособности ООО «Весень» в 2011 г.

Судя по рис. 14, мы можем сделать вывод, что ТС «Ярмарка» является абсолютным лидером сразу по двум характеристикам (скидки и место расположения).

В соответствии с рис. 14, ООО «Весень» лидирует по двум показателям, таким как цена и ассортимент. Существенно ухудшает конкурентное положение ООО «Весень» - отсутствие скидок.

Следовательно, руководству ООО «Весень» следует принять корректирующие меры по улучшению качества обслуживания, а также ввести гибкую систему скидок, и вполне вероятно, что предприятие будет выглядеть более конкурентоспособным и существенно улучшит свое конкурентное положение на рынке.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ С ПОМОЩЬЮ ИНСТРУМЕНТОВ МАРКЕТИНГА

3.1 Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Весень»

На протяжении всей своей деятельности ООО «Весень» работает без перебоев, приносит своим владельцам постоянную прибыль, наращивает объемы товарооборота, увеличивает валовую прибыль, и как следствие этого чистую. Предприятие так же имеет неплохие показатели рентабельности. Безусловно, делая данные выводы мы не берем в расчет кризис, хотя он внес свои коррективы. Произошло снижение товарооборота, прибыли и рентабельности, однако, кризис - явление временное и нельзя утверждать, что предприятие близко к банкротству, так как в точно такой же ситуации оказали все участники рынка.

Но помимо всех положительных сторон, есть и отрицательные стороны.

Рассмотрев ассортимент товаров, которые реализует ООО «Весень» мы можем сделать следующий вывод: ООО «Весень» реализует довольно широкий ассортимент с очень большой глубиной и насыщенностью товаров.

Рассмотрев структуру товарооборота, мы определили, что:

§ Наибольшую долю в структуре товарооборота имеет водка, что составляет 27% от всего объема товарооборота.

§ Так же значительный вес имеет вино и пиво, доля вина составляет 23%, а пива - 20% от общего объема товарооборота.

§ Остальные ассортиментные позиции имеют сравнительно небольшую долю в структуре товарооборота.

Это говорит о том, что основную прибыль предприятие получает от реализации трех товарных групп алкогольной продукции - водки, вина, пива. Но, это не говорит о том, что остальные товарные группы следует исключить из ассортиментного портфеля предприятия. В данной ситуации необходимо сократить глубину и насыщенность оставшихся товарных групп, тем самым, можно увеличить торговую площадь. На высвободившейся площади торгового зала, мы рекомендуем организовать паллето - место, которое увеличит объем реализации товара, выставленного на этом паллето - месте примерно на 30%.

Кроме того, мы определили что управление материальными потоками в организации ведется нерационально: происходит нерациональное накопление товарных запасов, остатки на начало и на конец периода иногда ниже среднесуточного потребления. Более того, четко видны резкие колебания спроса, а доля запасов по некоторым товарным группам - недостаточна для удовлетворения спроса, по другим товарным группам видна избыточность доли запасов, что приводит к «залеживанию» товаров и ко всем вытекающим из этого последствиям.

Анализ информационных и материальных потоков в организации определил «слабое звено» в данной системе. В нашем случае - это кассир. Вернее, сама контрольно-кассовая машина. Рабочее место кассира не автоматизировано, следовательно, нет максимально эффективного учета товаров, а контрольно-кассовые машины используются только для регистрации денежных сумм, полученных от покупателей.

Результаты наблюдений за торгово-оперативными процессами в организации, свидетельствуют об отсутствии связей между заведующей магазином и складом организации. Безусловно, отсутствие данных связей отрицательно влияет на управление материальными потоками в организации, так как нет оперативности принятия решений по ассортиментной политике.

Кроме того, на предприятии не ведется учет спроса по отдельным товарным группам, по товарам сезонного спроса.

Проанализировав деятельность поставщиков, мы пришли к выводу, что необходимо определиться с наиболее выгодными поставщиками и заключить с ними договора на долгосрочный период.

Анализ конкурентной среды показал, что ООО «Весень» значительно проигрывает своим конкурентам по двум позициям - место расположения и система скидок. Что касается места расположения, то сменить место - это очень сложный вопрос. Но система скидок вполне решаемый вопрос. Более того, введя гибкую систему скидок, ООО «Весень» однозначно выйдет на лидирующую позицию среди конкурентов.

Также, исходя из наблюдений за торгово-технологическим процессом в магазине, мы можем сделать вывод, что качество обслуживания, а особенно скорость обслуживания в ООО «Весень» оставляют желать лучшего.

Итак, выявив данные проблемы, мы пришли к выводу, что решить большинство выявленных проблем можно путем внедрения автоматизации на предприятии.

Стабильное получение прибыли от магазина невозможно без постоянного контроля товарных и финансовых потоков, грамотного анализа и тщательного планирования бизнеса. Эффективно управлять - значит получать максимально возможную прибыль. Сегодня требование рынка - это системы управления с возможностью прогнозирования спроса, управлением поставками, товарной номенклатурой, действительно розничными ценами и оптимизацией складских запасов. Огромную помощь в решении этих важных задач окажет автоматизация процессов торговли.

Основная цель внедрения данной технологии - совершенствование маркетинговой деятельности за счет эффективного управления внутренними процессами.

Более того, на предприятии создается единое информационное пространство, и вся информация о движении товара поступает в центральный офис с необходимой частотой вплоть до режима реального времени, информация оперативна и актуальна. В результате - руководство может легко и быстро отследить количество проданного товара, спрос, сделать заказ именно недостающего товара, избегая нехватки и залеживания товара на складе.

Внедрение систем автоматизации розничной торговли позволяет не только эффективно и оперативно управлять магазином, но и экономить средства.

Например, автоматический учет продукции и товаров позволяет держать минимальный запас, так как незачем покупать товар вперед - экономится площадь на складе, уменьшается «залеживание» продукции. Благодаря получению оперативной информации о наличии или отсутствии продукции на складе с задачей учета может справиться меньший штат сотрудников.

Также используя систему автоматизации розничной торговли можно получить разнообразные отчеты для контроля персонала - получение сводных отчетов по группе терминалов, фиксация всех данных о работе магазина, многоуровневая система разграничения прав доступа.

Помимо этого, внедрение системы автоматизации позволяет повысить прибыль за счет косвенных причин:

§ повышение производительности труда персонала благодаря упрощению работы: все операции ЦКТ линейного персонала, от кассира до администратора торгового зала автоматизированы. Ваши сотрудники работают под объективным контролем, без ошибок и с максимальной отдачей;

§ исключение ошибок кассиров;

§ снижение уровня злоупотреблений со стороны персонала (воровство и т.д.);

§ уменьшение затрат на сервисное обслуживание кассовых мест (автоматический сбор и передача данных о результатах продаж, удобный интерфейс для работы с программой, использование оборудования разных производителей требуют меньшего привлечения дополнительно оплачиваемых услуг сторонних специалистов);

§ снижение убытков при потере качества товаров (автоматическое отслеживание сроков годности, оптимизация количества и скорости движения товаров).

Технология автоматизации розничной торговли обеспечивает быстрое и качественное обслуживание потребителей, что увеличивает число покупателей и количество совершаемых покупок. Накопительные дисконтные и бонусные системы на основе пластиковых карт, скидки и купоны повышают интерес потребителя.

Таким образом, исходя из тех отрицательных положений в деятельности ООО «Весень», которые мы выделили, автоматизация способна решить практически все.

Разработаем иерархию целей проекта комплексной автоматизации.

Иерархия целей и задач представлена на рис. 15.

Рис. 15. Иерархия целей и задач

Проведем анализ основной цели разрабатываемого проекта с помощью критериев SMARТ. Аббревиатура от английского Specific Measurable, Achievable, Result-oriented, Timed. Это означает, что цель должна быть (S) конкретной, (M) измеримой, (A) достижимой, (R) ориентированной на результат и (T) определенной во времени.

Конкретность цели: автоматизация основных бизнес-процессов розничного торгового магазина ООО «Весень» при помощи электронного торгового оборудования и автоматизированной системы управления.

Измеримость цели: автоматизация процессов закупки товара, возврата, розничной продажи, взаиморасчетов с контрагентами.

Достижимость цели: Ответ на этот вопрос не столь очевиден, как кажется на первый взгляд.

Приведем такой пример, допустим, конкретизируя цель, Вы решили поставить под контроль сроки годности товара, таким образом, что бы в первую очередь продавать товар с наименьшим остаточным сроком годности.

Организовать в автоматизированной системе списание товара в соответствии с принципом FIFO никаких проблем не составляет. Но как проконтролировать, что в действительности первым уйдет товар с наименьшим сроком годности? Товар, выложенный в торговом зале магазина самообслуживания, продается ровно в обратном порядке - покупатели кладут в корзины товар с наибольшим сроком годности. Соответственно возникает задача своевременной выкладки товара в торговый зал. Но как определить, когда в торговом зале заканчивается очередная партия товара? Автоматизированная система никак не может определить, находится ли товар на полке, или в корзине покупателя до момента его оплаты на кассе. Соответственно эта задача возлагается на продавца в торговом зале. Он должен следить за состоянием полок, что он и так делает, и своевременно их пополнять, что он и так делает.

Как только заканчивается товар, продавец идет на склад магазина и перемещает очередную партию для пополнения полки. Вот именно в этот момент и нужно проконтролировать, что бы это перемещение соответствовало принципу FIFO. А тут ключевую роль играет человеческий фактор и культура учета на складе. Решение этой задачи находится в административной плоскости и не требует каких-либо специальных решений в системе автоматизации, где такая цель не достижима. Достаточно иметь квалифицированного и дисциплинированного кладовщика организующего на складе принцип FIFO и выдающего продавцам товар именно из партий с минимальным остаточным сроком годности.

Ориентированность на результат: Сам по себе контроль над бизнесом можно условно считать результатом, а вот достижения контролируемого и управляемого бизнеса, вне всякого сомнения, является результатом.

Определение во времени: оптимальным сроком внедрения в нашем случае считается срок в один месяц.

Решение многих задач упрощается, если известен алгоритм, то есть последовательность шагов, выполнение каждого из которых приближает нас к поставленной цели. Поэтому сложную задачу автоматизации магазина можно разбить на шаги-этапы. Итак, процесс автоматизации магазина, как правило, проходит следующие этапы (рис. 16):

1.Выбор оборудования

2.Выбор информационной системы

3.Соединение информационной системы с технологией бизнеса

4.Приобретение оборудования и информационной системы

5.Внедрение информационной системы

6.Обучение персонала

7.Эксплуатация и развитие информационной системы

Рис. 16. Этапы процесса внедрения автоматизации

Контрольными точками в данном случае выступают:

§ Поиск поставщика и выбор оборудования;

§ Внедрение информационной системы;

§ Обучение персонала.

Именно от этих основных контрольных точек будут зависеть расходы предприятия, сроки проекта и качество.

Иерархическая структура проекта представлена на рис. 17.

Рис. 17. Иерархическая структура проекта

Для определения продолжительности проекта воспользуемся методом сетевого планирования. Продолжительность проекта определяется длиной критического пути. Также сетевой график позволяет определить, какие работы можно делать параллельно, и какие работы могут начаться только по окончанию других предшествующих ей. Сетевой график также позволяет определить резервы времени работ, лежащие вне критического пути.

Определим все события и работы, которые будут происходить в предлагаемом проекте.

Перечень событий проекта представлен в табл. 16.

Таблица 16

Перечень событий проекта

Перечень работ проекта представлен в табл. 17.

Таблица 17

Перечень работ проекта

На рис. 18 представлен сетевой график с рассчитанными временными параметрами.

На рис. 19 представлен график Ганта по данному проекту.

Представленный на рис. 18 график сетевой модели имеет две критические работы, резервы которых указаны на рисунке.

Однако в сетевой модели отсутствуют критические события, следовательно, сетевая модель оптимальна.

Длительность всего проекта составила 24 дня.

Общее управление проектом осуществляет заместитель директора ООО «Весень» (менеджер проекта).

Непосредственные участники данного проекта:

§ Отдел закупок (главный специалист);

§ Отдел продаж (заведующая магазином);

§ Бухгалтерия (главный бухгалтер).

Матрица ответственности поможет более четко определить ответственного за любую работу в рамках проекта.

Список обозначений:

§ О - ответственный;

§ И - исполнитель;

§ У - участник.

Разработанная нами матрица представлена в табл. 18.

конкурентоспособность маркетинг рынок

Рис. 18. Сетевой график проекта

Рис. 19. График Ганта по разработанному проекту

Таблица 18

Матрица ответственности по предлагаемому проекту

Также отметим, что данный проект относится к краткосрочным, поэтому контроль за ходом его реализации будет осуществляться менеджером проекта ежедневно.

Для этого подготовлена форма отчета по наиболее важным работам проекта (табл. 19).

Таблица 19

Форма отчета по наиболее важным работам проекта

Данная форма не является строгой и может быть изменена с учетом потребностей руководства предприятия.

Кроме того, сгладить недостаток проигранной позиции ООО «Весень» по цене и укрепить конкурентное положение организации по данному показателю, следует внедрить в организации систему стимулирования сбыта, которая может включать в себя:

§ ценовое стимулирование (продажа по сниженным ценам, льготные купоны и т.д.);

§ предложение в натуральной форме (премии, образцы и т.д.);

§ активное предложение (конкурсы, лотереи и т.д.).

Потребитель очень восприимчив к продаже со скидкой. Его привлекают товары, цена на которые временно снижена, а из двух аналогичных товаров разных марок он купит более дешевый. Однако он с подозрением относится к товарам, которые слишком часто предлагаются с этикеткой «специальная цена».

Следует отметить, что эффективность снижения цен падает лишь тогда, когда этот способ стимулирования часто применяется на протяжении жизненного цикла товара.

Преимущество данного метода стимулирования заключается в том, что он позволяет заранее точно оценить стоимость операции, быстро организовать ее в самых простых формах, максимально сократить сроки ее проведения без какой-либо предварительной подготовки, в тех случаях, когда требуется немедленно отреагировать на действия конкурентов.

Наиболее перспективным следует считать активное предложение, так как игровой характер мероприятия является сильным воздействием на покупателя, а возможность получения бесплатного приза является мощным побудительным мотивом участия.

Побудительным мотивом участия в конкурсе является привлекательность игры и дух соревнования.

Активное предложение следует разрабатывать в системе интерактивного маркетинга, тогда оно будет наиболее эффективным.

Отметим, что все мероприятия по стимулированию сбыта в исследуемой организации следует разрабатывать в рамках программы лояльности.

Программа лояльности - комплекс мероприятий, основанный на применении различных маркетинговых инструментов, для повторной продажи услуги в будущем, либо продажа дополнительных услуг для клиентов, однажды воспользовавшихся услугами компании.

Таким образом ООО «Весень» следует разработать современную программу лояльности, которая будет включать в себя систему интерактивного маркетинга и современные методы продвижения и стимулирования сбыта.

В качестве примера интерактивной программы можно предложить ООО «Весень» программу «Волшебная Карта».

Суть программы «Волшебная Карта» состоит в том, что покупатель приобретающий товары или услуги у ООО «Весень», приобретает право на получение определенных привилегий.

В данном случае, привилегии - это возможность приобретения товаров или услуг ООО «Весень» с финансовой или нефинансовой выгодой. Привилегии могут предоставляться методом отложенной скидки - начисления баллов на счет участника и последующего расходования накопленных баллов на товары или услуги ООО «Весень».

Еще одним, эффективным примером, может стать внедрение подарочных карт.

По различным исследованиям предпочтения потребителей по выбору подарков 32% людей дарят в качестве подарка деньги (рис. 20), а их заменителем может выступать подарочная карта.

Рис. 20. Предпочтения потребителей по выбору подарков

Кроме того, 78% потребителей не могут определиться с выбором или не имеют времени на выбор того, что могут подарить (рис. 21-22), а подарочная карта позволяет им не ошибиться с подарком и сэкономить время.

Рис. 21. Трудности, с которыми сталкиваются потребители, выбирая подарок

Рис. 22. Как обычно потребитель выбирает подарок

Таким образом, подарочные карты набирают все большие обороты по всему миру.

В России, практика подарочных карт в продовольственных сетях внедрена ТС «Седьмой Континент», а также группой компаний «X5 Retail Group», включающей магазины «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и другими розничными торговыми сетями.

Пример подарочной карты для ООО «Весень» представлен на рис. 23.

Рис. 23. Пример подарочной карты ООО «Весень»

Подарочная карта представляет собой пластиковую карту с рисунком и обозначением номинала сертификата на лицевой стороне (самый распространенный номинал - 250, 500, 1000, 1500, 3000 рублей).

Данная карта может быть приобретена в магазине ООО «Весень» и может быть использована вместо платежного средства на кассе в момент оплаты покупки.

Данные подарочные сертификаты можно использовать как:

§ мотивационные акции в компании;

§ подарки на праздники и дни рождения;

§ награждение клиентов по программе лояльности;

§ подарки клиентам в качестве сбытовых акций и акций по поддержке спроса.

Данные рекомендации, как было отмечено, помогу укрепить конкурентные позиции ООО «Весень».

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Весень»

По результатам проведенных нами наблюдений, мы определили, что в среднем на «отпуск» одного покупателя приходится 5 минут, что значительно снижает пропускную способность магазина, особенно в час пик.

Автоматизация розничной торговли позволит существенно сэкономить рабочее время. Благодаря автоматизации обслуживание каждого клиента будет проходить значительно эффективнее.

Проанализировав контрольно-кассовые ленты ООО «Весень» мы определили, что среднее количество покупателей за день составляет 350 человек, а средняя выручка составляет 23483.

Таким образом, мы можем рассчитать среднюю цену одного чека ООО «Весень»:

(2)

где: - средняя выручка за день;

- среднее количество покупателей за день.

Итак, средняя цена чека равна:

руб.

По прогнозам экспертов группы компаний «Амикон», внедрение автоматизации увеличивает пропускную способность магазина в среднем на 30%. Таким образом, поток покупателей в нашем случае увеличится на 30% и составит 455 человек в день (350+30%).

Рассчитаем среднюю ожидаемую выручку магазина, после внедрения автоматизации:

(3)

где: - средняя ожидаемая выручка за день, после внедрения автоматизации;

- среднее ожидаемое количество покупателей за день, после внедрения автоматизации.

Итак, средняя ожидаемая выручку магазина, после внедрения автоматизации составит:

Таким образом, в среднем выручка на предприятии за день, после внедрения автоматизации увеличится на 7002 руб., что составит 210060 руб. в месяц.

Средняя торговая наценка в ООО «Весень» составляет 30%.

Таким образом, дополнительная прибыль за месяц, после внедрения автоматизации составит 147042 руб. (210060-30%).

Но это только эффект от внедрения автоматизации с точки зрения получения дополнительной прибыли.

Мы предлагаем ООО «Весень» автоматизировать магазин базе 1С:8, с 2 автоматизируемыми рабочими местами: Фронт-офис: 1 кассир и Бэк-офис: Управляющий, товаровед.