Анализ маркетинговой деятельности ООО "Весень"

Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле. Конъюнктурный обзор рынка товаров и услуг. Оценка конкурентоспособности предприятия. Основные направления совершенствования его маркетинговой деятельности.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.05.2015
Размер файла 2,7 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

тыс. руб. / чел.

1120

1285,7

+165,7

114,8

7

Фонд заработной платы

-

-

-

-

-

Сумма

тыс. руб.

1500

1308

-192

87,2

8

Среднемесячная заработная плата 1-го работника

тыс. руб.

8,3

8,4

+0,1

101,2

9

Среднегодовая стоимость основных фондов

тыс. руб.

325,0

300,0

-25,0

92,3

10

Фондоотдача

тыс.руб./1руб. ОФ

31,01

30

-1,01

96,7

11

Фондовооруженность

тыс. руб. / чел.

21,7

23,1

+1,4

106,45

12

Среднегодовая стоимость оборотных средств

тыс. руб.

875

912

+37

104,2

13

Время обращения оборотных средств

дни

2,4

2,5

+0,1

104,17

14

Коэффициент участия оборотных средств в обороте

тыс. руб./1руб. ОС

11,52

9,87

-1,65

85,67

15

Издержки обращения

-

Сумма

тыс. руб.

425

420

-5

98,8

уровень издержек обращения

%

4,2

4,6

+0,4

-

16

Прибыль (убыток) от продаж

Сумма

тыс. руб.

3024

2500

-524

82,7

рентабельность продаж

%

30

27,8

-2,2

-

17

Прибыль (убыток) после налогообложения

Сумма

тыс. руб.

2479,7

2050

-429,7

82,7

18

Налог на прибыль и другие аналогичные обязательные платежи

тыс. руб.

544,3

450

-94,3

82,7

19

Чрезвычайные доходы

тыс. руб.

-

-

-

-

20

Чрезвычайные расходы

тыс. руб.

-

-

-

-

21

Нераспределенная (чистая) прибыль (убыток) отчетного года

Сумма

тыс. руб.

743,91

615

-128,91

82,7

рентабельность конечной деятельности

%

30

27,8

-2,2

-

Анализируя основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Весень» за 2009-2010 г.г. (табл. 8) можно констатировать факт снижения величины выручки от продажи товаров на сумму 1080 тыс. руб. (в отчетном 2010 году), соответственно выручка от реализации товаров на 1 м2 торговой площади уменьшилась на 4,6 тыс. руб.

Производительность труда 1-го работника в 2010 году составила 692,3 тыс. руб. / чел против 2009 года - 672 тыс. руб. / чел., т.е. увеличилась на 20,3 тыс. руб. / чел. (3,1%), а производительность труда 1-го работника торгово-оперативного персонала увеличилась на 165,7 тыс. руб. / чел. Фонд оплаты труда по сравнению с прошлым годом стал меньше на 12,8% и составил 1308 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата 1-го работника в отчетном году увеличилась на 0,1% и составила 8,4 тыс. руб.

Для поддержания оптимального соотношения между ростом производительности труда и средней заработной платы экономически целесообразно превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы не более чем на 20-30%. Из произведенных выше расчетов видно, что это соотношение не поддерживается.

Среднегодовая стоимость основных фондов уменьшилась на 25 тыс. руб. и составила 300 тыс. руб. С каждого рубля основных фондов получено за год товарооборота в 2009 году - 31,01 тыс. руб., в 2010 году - 30 тыс. руб. Показатель фондоотдачи имеет тенденцию к понижению, он снизился на 3,3%, что отрицательно влияет на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Техническая вооруженность труда 1-го работника торгово-оперативного персонала составляет 23,1 тыс. руб. в 2010 году и имеет незначительную тенденцию к увеличению.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 4,2% и составила 912 тыс. руб. в отчетном году, что по сравнению с 2009 годом больше на 37 тыс. руб. Коэффициент участия оборотных средств в обороте составил в 2009 году - 11,52 тыс. руб. / на 1руб. ОС, а в 2010 - 9,87 тыс. руб. / на 1руб. Это отрицательно сказалось на физическом товарообороте и снижении прибыли.

С уменьшением товарооборота в 2010 году на 10,7% издержки обращения предприятия торговли упали на 1,2% и составили 420 тыс. руб., сам по себе факт отрицательным не является.

Таким образом, на хозяйственно-финансовую деятельность торгового предприятия ООО «Весень» отрицательное влияние оказало снижение товарооборота на 10,7%, что повлекло за собой снижение прибыли от продаж на 524 тыс. руб. и уровня рентабельности в целом по предприятию на 2,2% по сравнению с 2009 годом.

2.2 Исследование рынка товаров и услуг

В ООО «Весень» можно выделить три уровня деления товарного классификатора:

1. Классы - «Продукты» и «Непродовольственные товары»;

2. Группы - «Винно-водочные изделия», «Молочная продукция», «Хлебобулочные изделия» и т. д.;

3. Товарные категории: например, в группе «Молочная продукция» выделены категории «Масло», «Молоко», «Йогурты» и т. д.

Так как ассортимент ООО «Весень» достаточно емкий, рассмотрим ассортиментную политику организации на примере алкогольной продукции, сокосодержащих напитков и сопутствующих товаров.

Итак, по указанным ассортиментным группам ООО «Весень» на сегодняшний день реализует следующие группы товаров:

1. Соки: фруктовый, овощной, концентрированный, сокосодержащий фруктовый напиток, сокосодержащий овощной напиток, соки для детского питания, соки для диетического питания, фруктовые нектары и др.;

2. Напитки газированные безалкогольные: газированная вода, напитки на ароматизатарах («Дюшес», «Крем-сода», «Буратино» и др.), тонизирующие напитки («Байкал», «Саяны», «Тоник» и др.), напитки специального назначения («Новинка», «Дар леса», «Лимонный» и др.), витаминизированные напитки («Колокольчик», «Яблоко» и др.);

3. Квас («Добрыня», «Хлебный», «Для окрошки» и др.);

4. Минеральные воды: гидрокарбонатные (Боржоми, Дилижан, Лужанская и др.), хлоридные (Омская, Ангарская и др.), сульфатные (Московская, Смоленская и др.), минеральные воды сложного состава (Ессентуки №4, Ессентуки №17 и др.);

5. Питьевая вода;

6. Пиво;

7. Вино;

8. Водка;

9. Ликероводочные изделия (амаретто, винные напитки, бальзамы и др.);

10. Элитные алкогольные напитки (коньяк, виски, бренди, текила, ром, джин и т.д.);

11. Сопутствующие товары (шоколад, чипсы, сухарики, орешки, жевательная резинка, спички, зажигалки, сигареты и др.).

Данные группы товаров соответствуют ГОСТ 28188-89. Их хранят при температуре воздуха 0…+18 градусов по Цельсию и влажности воздуха не выше 75%. Срок хранения данных продуктов не более 2 лет.

Итак, широта товарного ассортимента по указанным позициям в ООО «Весень» равна 11.

Глубина ассортимента - количество позиций в каждой ассортиментной группе. Широта и глубина товарного ассортимента ООО «Весень» представлены в табл. 9.

Таблица 9

Широта и глубина товарного ассортимента ООО «Весень» (2010 г.)

Широта ассортимента

Глубина ассортимента

1. Соки

36

2. Напитки газированные и безалкогольные

45

3. Квас

15

4. Минеральные воды

15

5. Питьевая вода

7

6. Пиво

200

7. Вино

90

8. Водка

250

9. Ликероводочные изделия

55

10. Элитные алкогольные напитки

45

11. Сопутствующие товары

200

ИТОГО:

958

В табл. 9 представлены данные 2010 года, но товарный ассортимент более ранних лет отличается от сегодняшней ситуации. И чтобы проследить динамику изменения мы сгруппировали данные 2008, 2009 и 2010 годов и представили их графически на рис. 7.

Рис. 7. Товарный ассортимент ООО «Весень» в динамике за 2008 - 2010 гг.

Таким образом, исходя из данных рис. 7, мы можем сделать следующие выводы:

Итак, мы видим, что в 2009 году фирма принимает решение о расширении товарного ассортимента. Но это в порядке вещей, так как с течением времени товарный ассортимент обычно расширяется. ООО «Весень» расширила свой ассортимент, добавив две ассортиментные группы: элитные алкогольные напитки и ликероводочные изделия. Следовательно, она применила тактику двустороннего наращивания. Она нарастила свой ассортимент как вверх, так и вниз. Потому что элитные алкогольные напитки - это дорогой товар, высокого качества; а ликероводочные изделия - как правило, товар низкого качества, средней и низкой цены.

И, естественно фирма на протяжении всего времени насыщала свой товарный ассортимент. Например, для рынка пива характерны постоянные инновации в области тары, поэтому ассортимент постоянно насыщается.

Теперь определим структуру товарооборота, по следующей формуле:

(1)

Где Сто - Структура товарооборота, %;

Vгг - Объем отдельной группы товаров, руб.;

Vооб - Общий объем товарооборота, руб.

Таким образом, определим структуру товарооборота по следующим группам продуктов:

§ соки:

§ газированные воды:

§ квас:

§ минеральные воды:

§ питьевая вода:

§ пиво:

§ вино:

§ водка:

§ сопутствующие товары:

Итак, из данной структуры товарооборота мы видим, что наибольшую долю имеет водка, что составляет 27% от всего объема товарооборота. Так же значительный вес имеет вино и пиво, доля вина составляет 23%, а пива - 20% от общего объема товарооборота. Это говорит о том, что основная прибыль, получается, от реализации этих трех товарных групп алкогольной продукции.

Газированные воды и соки имеют небольшую долю, что составляет 7% и 9% соответственно.

Самую малую долю в общем объеме товарооборота имеют квас, квасные напитки, сопутствующие товары и питьевая вода, их доли составляют 2% , 4% и 3% соответственно.

Итак, основную прибыль предприятие получает от реализации трех товарных групп алкогольной продукции - водки, вина, пива. Однако это не говорит о том, что остальные товарные группы следует исключить из ассортиментного портфеля предприятия. В данной ситуации необходимо сократить глубину и насыщенность оставшихся товарных групп, тем самым, можно увеличить торговую площадь. На освободившейся площади торгового зала, мы рекомендуем организовать палетто-место, которое увеличит объем реализации товара. Тем более, все организованные палетто-места можно рассматривать как акционные места, т.е. места где располагается товар или группа товаров на которые в данное время объявлена какая-либо акция.

Основными поставщиками алкогольной продукции являются ООО «Лион», ООО «Эталон», ООО «Инвина-ОПТ», ООО «Опора-ОПТ». Пиво, газированную воду, соки поставляют: ИП Туров, ИП Губин, ИП Капустин, ИП Шестаков, ИП Чугайнова, ТД «Агата». Сопутствующие товары, такие как снеки, сигареты, зажигалки и т.д. поставляет ООО «Седьмая линия».

Первое, что бросилось в глаза - наличие большого количества поставщиков товаров.

Вторым недостатком является отсутствие с ними тесных взаимоотношений. У одних поставщиков товары поставляются не вовремя, у других высокие цены на алкогольную продукцию. Мы выбрали наиболее значимых поставщиков и попросили сотрудников фирмы оценить их по нескольким признакам, таким как: цена на товар, качество поставляемой продукции, срок поставки, гибкость поставки и предоставление дополнительных услуг. Сотрудникам предлагалось расставить приоритеты по каждому поставщику. Поставщик с наиболее выгодной позицией в строке получает 3 балла, средняя позиция - 2 балла, с самой невыгодной позицией - 1 балл. Сгруппированные данные по поставщикам алкогольной продукции представлены в таб. 10.

Таблица 10

Оценка деятельности фактических поставщиков алкогольной продукции

Критерий

Вес коэффициента

ООО «Лион»

Вес с учетом коэффициента

ООО «Эталон»

Вес с учетом коэффициента

ООО «Опора- ОПТ»

Вес с учетом коэффициента

ООО «Инвина- ОПТ»

Вес с учетом коэффициента

Цена

0,35

2

0,7

3

1,05

1

0,35

1

0,35

Качество

0,3

3

0,9

1

0,3

1

0,3

1

0,3

Срок поставки

0,25

1

0,25

3

0,75

2

0,5

2

0,5

Гибкость

0,05

1

0,05

1

0,05

1

0,05

2

0,1

Доп. услуги

0,05

2

0,1

2

0,1

3

0,15

1

0,05

ИТОГО:

1

9

2

10

2,25

8

1,35

7

1,3

Таким образом, из данных табл. 10, видно, что наиболее выгодными поставщиками алкогольной продукции являются ООО «Эталон» и ООО «Лион».

Хотя даже между данными поставщиками существует сильное различие. Так, например, продукция ООО «Эталон» значительно уступает продукции ООО «Лион» по качеству. В данном случае имеется ввиду, не только непосредственное качество продукта, но и наличие сертификатов качества, которых, по словам заведующей магазином ООО «Весень», «Эталон» на определенные продукты не предоставляет. Однако по ценовой политике ООО «Эталон» является более выгодным поставщиком.

Оценка деятельности фактических поставщиков слабоалкогольной и неалкогольной продукции представлена в таб. 11.

Таблица 11

Оценка деятельности фактических поставщиков слабоалкогольной и неалкогольной продукции

Критерий

Вес коэффициента

ИП Губин

Вес с учетом коэффициента

ИП Капустин

Вес с учетом коэффициента

ТД «Агата»

Вес с учетом коэффициента

ИП Шестаков

Вес с учетом коэффициента

Цена

0,35

2

0,7

2

0,7

1

0,35

1

0,35

Качество

0,3

1

0,3

2

0,6

1

0,3

2

0,6

Срок поставки

0,25

1

0,25

2

0,5

2

0,5

1

0,25

Гибкость

0,05

1

0,05

2

0,1

1

0,05

2

0,1

Доп. услуги

0,05

1

0,05

2

0,1

2

0,1

1

0,05

ИТОГО:

1

6

1,35

10

2

7

1,3

7

1,35

Из данных таб. 11, видно, что ИП Капустин лидирует среди других поставщиков пива, газированной воды и соков. Также преимуществом у Капустина является то, что товар можно приобрести любой партией, или даже штучно, в соответствии с потребностями исследуемого предприятия.

Что касается остальных поставщиков, то с ними можно работу прекратить, они являются невыгодными поставщиками, в связи с высокой ценой на аналогичные товары. Дополнительных услуг они также не предоставляют, более того, качество товара является сомнительным.

Таким образом, мы пришли к выводу, что необходимо определиться с наиболее выгодными поставщиками и заключить с ними договора на долгосрочный период. Не следует так же упускать из внимания потенциальных поставщиков, которые в ближайшее время могут появиться.

Мы не рассмотрели еще одного поставщика ООО «Седьмая линия», так как он не является поставщиком алкогольной продукции, у этого предприятия закупаются сопутствующие товары. Он является единственным поставщиком ООО «Весень». С ним так же иногда возникают сложности, поэтому необходимо провести анализ других поставщиков данных видов товаров, выбрать наиболее выгодных и также заключить договора на долгосрочный период.

Рассматриваемый нами магазин ООО «Весень» - это неавтоматизированная торговая точка, т.е. это торговая точка, в которой не ведется компьютерный учет.

Таким образом, в данной торговой точке контрольно-кассовые машины используются только для регистрации денежных сумм, полученных от покупателей, что достаточно для соблюдения действующих правил использования контрольно-кассовой техники. При этом контрольно-кассовые машины не связаны с информационной базой и работают в автономном режиме.

Неавтоматизированная торговая точка передает в кассу торгового предприятия денежные средства, полученные при продаже товаров покупателю.

Кроме того, данная торговая точка не ведет детальный учет продажи товаров, т.е. не сообщает о количестве проданных товаров. И в основном рассматриваемая торговая точка сообщает информацию об остатках товаров на момент проведения инвентаризации.

Безусловно, программа 1С в любой момент времени позволяет проконтролировать правильность сдачи розничной выручки и сравнить объем розничной выручки с полученной от торговой точки информацией о продажах товаров.

Однако при таком учет руководство предприятия не в состоянии отследить динамику продаж отдельных товарных групп, а точнее - состава данных товарных групп.

Таким образом, единственный документ для анализа материальных потоков в ООО «Весень» - это отчет о поступлении, продаже и остатках товаров. Данный отчет представлен в таб. 12.

Таблица 12

Отчет о поступлении, продаже и остатках товаров в магазине ООО «Весень» за октябрь 2011 г.

Товары и товарные группы

Остаток на начало месяца (тыс. руб.)

Поступило всего (тыс. руб.)

Продано за месяц (тыс. руб.)

Остаток на конец месяца (тыс. руб.)

Соки

1,285

64,245

63,39

2,14

Напитки газированные безалкогольные

2,120

49,86

49,32

2,66

Квас

0,490

13,9

14,07

0,32

Минеральные воды

0,965

34,85

35,22

0,595

Питьевая вода

0,800

20,45

21,12

0,13

Пиво

48,450

146,9

140,91

54,44

Водка

73,890

180,67

190,23

64,33

Вино

61,340

140,55

162,06

39,83

Ликероводочные изделия

65,220

70,38

115,2

20,4

Элитный алкоголь

49,378

35,7

40,56

44,518

Сопутствующие товары

85,960

29,34

28,17

87,13

Для более наглядного вида представим данные таб. 12 графически на рис. 8.

Рис. 8. Поступление и продажа товаров в магазине ООО «Весень» за октябрь 2011 г., тыс. руб.

Таким образом, по данным рис. 8 видно, что поставки некоторых групп товаров не соответствуют динамике спроса на данные товары.

Итак, нерациональное накопление товарных запасов произошло по трем группам товаров: водка, вино и ликероводочные изделия (таб. 12).

Однако, что бы быть более объективными в высказываемых мнениях следует рассмотреть динамику остатков на начало и на конец месяца и сопоставить эти данные со среднесуточным потреблением.

Для этого, мы рассмотрели отчеты о поступлении, продаже и остатках товаров в магазине ООО «Весень» за август - октябрь 2011 г. Все полученные данные были обработаны и проанализированы с помощью прикладной программы MS Office - MS Excel. Далее, все полученные в ходе анализа данные мы сгруппировали и изобразили графически на рис. 9 и 10.

Рис. 9. Остатки товаров в магазине ООО «Весень» на начало месяца за август-октябрь 2011 г., тыс. руб.

Рис. 10. Остатки товаров в магазине ООО «Весень» на конец месяца за август-октябрь 2011 г., тыс. руб.

Таким образом, по результатам рис. 9-10 можно сделать вывод о том, что управление материальными потоками в организации ведется нерационально: происходит нерациональное накопление товарных запасов, остатки на начало и на конец периода иногда ниже среднесуточного потребления.

Кроме того, четко видны резкие колебания спроса, а доля запасов по некоторым товарным группам - недостаточна для удовлетворения спроса, по другим товарным группам видна избыточность доли запасов, что приводит к «залеживанию» товаров и ко всем вытекающим из этого последствиям.

Периодичность поступления партии товара, зависит от поданных заявок. Заявки составляются заведующей магазином. Далее, заявки должны подаваться либо заместителю директора, либо напрямую в центральный офис ООО «Весень» в отдел закупок, либо заявки отдаются торговым представителям поставщиков. Практически все поставщики осуществляют доставку товаров два раза в неделю. Кроме того, укомплектованность заявок подлежит проверке со стороны товароведа, но у последнего не всегда есть возможность проследить за этим процессом. Это приводит к заказу товара либо в большем количестве, либо меньшем, чем необходимо, что мы и наблюдаем в результате анализа остатков (рис. 9-10).

Таким образом, на исследуемом нами предприятии слабо осуществляются функции управления запасами:

§ планирования;

§ мотивации;

§ организации;

§ контроля.

Каждому материальному потоку соответствует некоторый информационный поток, поэтому для более тщательного выявления проблемы следует рассмотреть модель информационного потока на предприятии.

Для этого построим модель информационного и материального потоков в ООО «Весень» с помощью прикладной программы MS Office - MS Visio (рис. 11).

Рис. 11. Модель движения информационного и материального потока в ООО «Весень»

Итак, из представленной нами модели движения информационного и материального потока в организации (рис. 11), можно определить «слабое звено» в данной системе. В нашем случае - это кассир. Вернее, сама контрольно-кассовая машина. Рабочее место кассира не автоматизировано, следовательно, нет максимально эффективного учета товаров, а контрольно-кассовые машины используются только для регистрации денежных сумм, полученных от покупателей.

Кроме того, в результате наблюдений за торгово-оперативными процессами в организации, нами практически не было выявлено связей между заведующей магазином и складом организации, что сразу же бросается в глаза при рассмотрении модели движения информационного и материального потока в ООО «Весень». Безусловно, отсутствие данных связей отрицательно влияет на управление материальными потоками в организации.

Рынок алкогольных напитков - один из наиболее сложных и многообразных потребительских рынков. Кроме того, рынок алкогольной продукции, и особенно в России, пострадавшей от необдуманной антиалкогольной реформы конца 80-х годов, крайне чувствителен к любым изменениям.

Однако спрос на алкогольную продукцию очень высок. Поэтому на этом рынке развернулась жесткая конкуренция между предприятиями и организациями различных форм собственности.

И даже, несмотря на то, что законодательство ожесточает условия продажи данного вида товаров, продавцов меньше не становится.

Хотя сегодня получить лицензию на розничную продажу алкогольной продукции становится сложнее, кроме того цена лицензии также возрастает.

Также, следует отметить, что в соответствии с Федеральным законом от 22 ноября 1995 года N 171-ФЗ «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции» Правительство Пермского края постановило ввести декларирование розничной продажи алкогольной продукции на территории Пермского края с 1 апреля 2007 года.

Еще один важный закон депутаты Законодательного собрания Пермского края приняли в конце 2008 года - «Об ограничении времени розничной продажи алкогольной продукции с содержанием этилового спирта более 15% объема готовой продукции на территории Пермского края». Данный закон запрещает розничным магазинам продавать крепкое спиртное ночью с 23.00 до 8.00 часов.

Принятие данного закона отразилось на деятельности, прежде всего, круглосуточных магазинов, реализующих алкогольную продукцию с содержанием этилового спирта более 15% объема готовой продукции.

Таким образом, из данного краткого обзора законодательства видно, что условия продажи алкогольной продукции становятся более жесткими, в результате чего, несомненно, формируется довольно емкий барьер для входа на данный рынок.

Для того чтобы определить долю ООО «Весень» на рынке, мы обратились к предприятиям поставщикам (оптовым организациям) за данными об объемах продаж.

Данные предприятия оптовой торговли являются как основными поставщиками ООО «Весень», так и конкурентов ООО «Весень».

В рамках неразглашения коммерческой тайны, предоставленные данные об объемах продаж были занижены, оптовыми организациями, на определенную сумму, по всем организациям.

Итак, доля рынка ООО «Весень» и конкурентов исследуемого предприятия представлены в табл. 13.

Таблица 13

Доля рынка ООО «Весень» на базовом рынке (2010 г.)

Доля рынка товара на базовом рынке

Сегмент Продовольственные товары

Сегмент Непродовольственные товары

Объем продаж (тыс. руб.)

%

Объем продаж (тыс. руб.)

%

ООО «Весень»

348

32%

346

33%

ТС «Ярмарка»

643

59%

690

67%

Киоски, остановочные комплексы

100

9%

0

0%

Всего:

1091

100%

1036

100%

Для более наглядного вида данные табл. 13 представлены на рис. 11, 12.

Рис. 11. Доля рынка ООО «Весень» на сегменте «Продовольственные товары», %

Таким образом, судя по рис. 11, ООО «Весень» значительно проигрывает своему основному конкуренту ТС «Ярмарка» на сегменте «Продовольственные товары» и удерживает долю рынка на данном сегменте равную 32%. Таких значительных результатов ТС «Ярмарка» добивается за счет более широкого ассортимента продукции. Киоски и остановочные комплексы имеют незначительную долю (9%) и не считаются основными конкурентами, так как имеют отличительный формат торговли.

Рис. 12. Доля рынка ООО «Весень» на сегменте «Непродовольственные товары», %

Таким образом, судя по рис. 12, ООО «Весень» на сегменте «Непродовольственные товары» еще значительнее проигрывает своему основному конкуренту ТС «Ярмарке». Это объясняется также широким ассортиментом и низкими ценами ТС «Ярмарка».

По остальным сегментам, по которым мы не смогли получить информации, ТС «Ярмарка», скорее всего, занимает лидирующие позиции, так как данная сеть является самой крупной торговой сетью в городе Березники, в результате чего имеет больше возможностей.

Основными потребителями ООО «Весень» являются:

§ женщины, возраст 30-40 лет, работающие, служащие и руководители промышленных предприятий и муниципальных учреждений со средним доходом и ниже в размере от 5000 до 10 000 рублей;

§ пенсионеры, в основном женщины, возраст от 50 лет, с доходом ниже среднего до 5000 рублей;

§ мужчины возраст 30-40 лет, работающие, служащие и руководители промышленных предприятий и муниципальных учреждений со средним доходом и ниже в размере от 5000 до 15 000 рублей.

Отметим и факторы, которые на наш взгляд способны оказать влияние на рынок. Таким факторами могут стать так называемые факторы макросреды, которые влияют на деятельность организации, однако могут влиять и на рынок.

Макросреда включает в себя основные факторы: экономические, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные (рис. 13).

Так, например, технологические и природные факторы имеют значительное влияние на рынок города Березники.

Рис. 13. Факторы, влияющие на рынок

В результате аварии на БКПРУ-1 ОАО «Уралкалия» и результаты массовых переселений (как произошедших, так и перспективных) очень сильно влияют на локальные рынки в городе. Переселение, безусловно, влияет на деятельность торговой точки, кроме того, сама торговая точка может оказаться в зоне переселения.

Политико-правовые факторы всегда значительно влияли на рынок.

Основные тенденции макросреды, а также возможности (угрозы) и меры реагирования для ООО «Весень» систематизированы в табл. 14.

Таблица 14

Основные тенденции макросреды (01.01.2011)

Фактор макросреды

Тенденции

Возможности / Угрозы

Реагирование

Политический (на примере алкогольной продукции)

Ожесточение условий реализации алкогольной продукции

1) Угроза появления новых законов и законодательных актов, ожесточающих условия розничной продажи и в целом производства и реализации алкогольной продукции

2) Ожесточая условия реализации алкогольной продукции, государство создает существенный барьер для входа на рынок новых игроков, а это, безусловно, отличная возможность для ООО «Весень» в укреплении своих конкурентных позиций

1, 2) Постоянный мониторинг законодательства и разработка программ адаптивности к возможным изменениям законодательства

Экономический

1) Временное снижение платежеспособности (в связи с кризисом)

2) Поддержка правительством малого и среднего предпринимательства

1.1) Угроза потери клиентов, части целевой аудитории

1.2) Возможность привлечения новых потребителей

2.1) Возможность привлечения заемного капитала, необходимо на модернизацию и покупку нового, автоматизированного оборудования

2.2) Угроза появления конкурентов

1.1) Разработка антикризисных маркетинговых мероприятий, направленных на поддержание и повышение лояльности потребителей 1.2) Интенсивная рекламная деятельность, которая сегодня может стать ключевым фактором успеха, на фоне снижения рекламной активности конкурентов

2.1) Составление бизнес-плана и дальнейшее обращение в центр занятости населения с целью получения субсидии на развитие бизнеса

2.2) Укрепление своих конкурентных позиций на рынке, прежде всего в тех направлениях, которые были выявлены в результате конкурентного анализа

Природный

Чрезвычайная ситуация, связанная с провалом рудника

1) Угроза расширения провала и ухудшение ситуации. Остановка действующих, градообразующих предприятий и как следствие снижение платежеспособности населения

2) Возможное переселение жителей города Березники (проживающих в потенциально опасных зонах) в город Усолье

1) Прежде всего, необходим постоянный мониторинг сложившейся ситуации

2) Расширение собственной розничной сети, покупка перспективных объектов недвижимости (в частности, в городе Усолье)

Социально-культурный

Слабое развитие общепита

Возможность расширения сферы деятельности (межсекторное бизнес-направление)

Анализ сложившейся ситуации

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Весень»

В общем, конкурентами ООО «Весень» являются все розничные торговые сети и отдельные магазины.

Однако, в нашем случае, основным конкурентом будет являться магазин, имеющий территориальную близость с ООО «Весень» - «Ярмарка», кроме того вскоре появится новый конкурент имеющий территориальную близость - сеть магазинов оптовых цен «Сорока». Также конкурентами будут являться киоски и ларьки.

Для оценки конкурентоспособности возьмем 6 основных показателей (рис. 14).

Рис. 14. Показатели для оценки конкурентоспособности

Мы попросили сотрудников магазина объективно расставить приоритеты по каждому из 6 пунктов. Магазин с наиболее выгодной позицией в строке получает 3 балла, средняя позиция - 2 балла, с самой невыгодной позицией - 1 балл. Всего в данной оценке участвовало 10 человек: товаровед, 2 старших продавца, 1 продавец, 2 специалиста по закупкам, заместитель директора и в качестве независимых экспертов выступили 3 торговых представителя, которые обслуживают как наш магазин, так и конкурентов. Средние оценки (независимых экспертов и сотрудников нашей фирмы) представлены в табл. 15.

Таблица 15

Средние оценки конкурентоспособности (независимые эксперты и сотрудники фирмы) (01.01.2011)

Показатели для оценки конкурентоспособности

ООО «Весень»

ТС «Ярмарка»

Остановочный комплекс

Цена

2,7

2,2

1,4

Ассортимент

3

2,4

2

Качество обслуживания

2,6

2,65

1,3

Место расположения

2,5

3

3

Дополнительные услуги

3

3

1

Скидки, акции и т.д.

1

3

1

Итого:

14,8

16,25

9,7

Таким образом, на основе данных табл. 15 построим многоугольник конкурентоспособности (рис. 14).

Рис. 14. Многоугольник конкурентоспособности ООО «Весень» в 2011 г.

Судя по рис. 14, мы можем сделать вывод, что ТС «Ярмарка» является абсолютным лидером сразу по двум характеристикам (скидки и место расположения).

В соответствии с рис. 14, ООО «Весень» лидирует по двум показателям, таким как цена и ассортимент. Существенно ухудшает конкурентное положение ООО «Весень» - отсутствие скидок.

Следовательно, руководству ООО «Весень» следует принять корректирующие меры по улучшению качества обслуживания, а также ввести гибкую систему скидок, и вполне вероятно, что предприятие будет выглядеть более конкурентоспособным и существенно улучшит свое конкурентное положение на рынке.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ С ПОМОЩЬЮ ИНСТРУМЕНТОВ МАРКЕТИНГА

3.1 Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Весень»

На протяжении всей своей деятельности ООО «Весень» работает без перебоев, приносит своим владельцам постоянную прибыль, наращивает объемы товарооборота, увеличивает валовую прибыль, и как следствие этого чистую. Предприятие так же имеет неплохие показатели рентабельности. Безусловно, делая данные выводы мы не берем в расчет кризис, хотя он внес свои коррективы. Произошло снижение товарооборота, прибыли и рентабельности, однако, кризис - явление временное и нельзя утверждать, что предприятие близко к банкротству, так как в точно такой же ситуации оказали все участники рынка.

Но помимо всех положительных сторон, есть и отрицательные стороны.

Рассмотрев ассортимент товаров, которые реализует ООО «Весень» мы можем сделать следующий вывод: ООО «Весень» реализует довольно широкий ассортимент с очень большой глубиной и насыщенностью товаров.

Рассмотрев структуру товарооборота, мы определили, что:

§ Наибольшую долю в структуре товарооборота имеет водка, что составляет 27% от всего объема товарооборота.

§ Так же значительный вес имеет вино и пиво, доля вина составляет 23%, а пива - 20% от общего объема товарооборота.

§ Остальные ассортиментные позиции имеют сравнительно небольшую долю в структуре товарооборота.

Это говорит о том, что основную прибыль предприятие получает от реализации трех товарных групп алкогольной продукции - водки, вина, пива. Но, это не говорит о том, что остальные товарные группы следует исключить из ассортиментного портфеля предприятия. В данной ситуации необходимо сократить глубину и насыщенность оставшихся товарных групп, тем самым, можно увеличить торговую площадь. На высвободившейся площади торгового зала, мы рекомендуем организовать паллето - место, которое увеличит объем реализации товара, выставленного на этом паллето - месте примерно на 30%.

Кроме того, мы определили что управление материальными потоками в организации ведется нерационально: происходит нерациональное накопление товарных запасов, остатки на начало и на конец периода иногда ниже среднесуточного потребления. Более того, четко видны резкие колебания спроса, а доля запасов по некоторым товарным группам - недостаточна для удовлетворения спроса, по другим товарным группам видна избыточность доли запасов, что приводит к «залеживанию» товаров и ко всем вытекающим из этого последствиям.

Анализ информационных и материальных потоков в организации определил «слабое звено» в данной системе. В нашем случае - это кассир. Вернее, сама контрольно-кассовая машина. Рабочее место кассира не автоматизировано, следовательно, нет максимально эффективного учета товаров, а контрольно-кассовые машины используются только для регистрации денежных сумм, полученных от покупателей.

Результаты наблюдений за торгово-оперативными процессами в организации, свидетельствуют об отсутствии связей между заведующей магазином и складом организации. Безусловно, отсутствие данных связей отрицательно влияет на управление материальными потоками в организации, так как нет оперативности принятия решений по ассортиментной политике.

Кроме того, на предприятии не ведется учет спроса по отдельным товарным группам, по товарам сезонного спроса.

Проанализировав деятельность поставщиков, мы пришли к выводу, что необходимо определиться с наиболее выгодными поставщиками и заключить с ними договора на долгосрочный период.

Анализ конкурентной среды показал, что ООО «Весень» значительно проигрывает своим конкурентам по двум позициям - место расположения и система скидок. Что касается места расположения, то сменить место - это очень сложный вопрос. Но система скидок вполне решаемый вопрос. Более того, введя гибкую систему скидок, ООО «Весень» однозначно выйдет на лидирующую позицию среди конкурентов.

Также, исходя из наблюдений за торгово-технологическим процессом в магазине, мы можем сделать вывод, что качество обслуживания, а особенно скорость обслуживания в ООО «Весень» оставляют желать лучшего.

Итак, выявив данные проблемы, мы пришли к выводу, что решить большинство выявленных проблем можно путем внедрения автоматизации на предприятии.

Стабильное получение прибыли от магазина невозможно без постоянного контроля товарных и финансовых потоков, грамотного анализа и тщательного планирования бизнеса. Эффективно управлять - значит получать максимально возможную прибыль. Сегодня требование рынка - это системы управления с возможностью прогнозирования спроса, управлением поставками, товарной номенклатурой, действительно розничными ценами и оптимизацией складских запасов. Огромную помощь в решении этих важных задач окажет автоматизация процессов торговли.

Основная цель внедрения данной технологии - совершенствование маркетинговой деятельности за счет эффективного управления внутренними процессами.

Более того, на предприятии создается единое информационное пространство, и вся информация о движении товара поступает в центральный офис с необходимой частотой вплоть до режима реального времени, информация оперативна и актуальна. В результате - руководство может легко и быстро отследить количество проданного товара, спрос, сделать заказ именно недостающего товара, избегая нехватки и залеживания товара на складе.

Внедрение систем автоматизации розничной торговли позволяет не только эффективно и оперативно управлять магазином, но и экономить средства.

Например, автоматический учет продукции и товаров позволяет держать минимальный запас, так как незачем покупать товар вперед - экономится площадь на складе, уменьшается «залеживание» продукции. Благодаря получению оперативной информации о наличии или отсутствии продукции на складе с задачей учета может справиться меньший штат сотрудников.

Также используя систему автоматизации розничной торговли можно получить разнообразные отчеты для контроля персонала - получение сводных отчетов по группе терминалов, фиксация всех данных о работе магазина, многоуровневая система разграничения прав доступа.

Помимо этого, внедрение системы автоматизации позволяет повысить прибыль за счет косвенных причин:

§ повышение производительности труда персонала благодаря упрощению работы: все операции ЦКТ линейного персонала, от кассира до администратора торгового зала автоматизированы. Ваши сотрудники работают под объективным контролем, без ошибок и с максимальной отдачей;

§ исключение ошибок кассиров;

§ снижение уровня злоупотреблений со стороны персонала (воровство и т.д.);

§ уменьшение затрат на сервисное обслуживание кассовых мест (автоматический сбор и передача данных о результатах продаж, удобный интерфейс для работы с программой, использование оборудования разных производителей требуют меньшего привлечения дополнительно оплачиваемых услуг сторонних специалистов);

§ снижение убытков при потере качества товаров (автоматическое отслеживание сроков годности, оптимизация количества и скорости движения товаров).

Технология автоматизации розничной торговли обеспечивает быстрое и качественное обслуживание потребителей, что увеличивает число покупателей и количество совершаемых покупок. Накопительные дисконтные и бонусные системы на основе пластиковых карт, скидки и купоны повышают интерес потребителя.

Таким образом, исходя из тех отрицательных положений в деятельности ООО «Весень», которые мы выделили, автоматизация способна решить практически все.

Разработаем иерархию целей проекта комплексной автоматизации.

Иерархия целей и задач представлена на рис. 15.

Рис. 15. Иерархия целей и задач

Проведем анализ основной цели разрабатываемого проекта с помощью критериев SMARТ. Аббревиатура от английского Specific Measurable, Achievable, Result-oriented, Timed. Это означает, что цель должна быть (S) конкретной, (M) измеримой, (A) достижимой, (R) ориентированной на результат и (T) определенной во времени.

Конкретность цели: автоматизация основных бизнес-процессов розничного торгового магазина ООО «Весень» при помощи электронного торгового оборудования и автоматизированной системы управления.

Измеримость цели: автоматизация процессов закупки товара, возврата, розничной продажи, взаиморасчетов с контрагентами.

Достижимость цели: Ответ на этот вопрос не столь очевиден, как кажется на первый взгляд.

Приведем такой пример, допустим, конкретизируя цель, Вы решили поставить под контроль сроки годности товара, таким образом, что бы в первую очередь продавать товар с наименьшим остаточным сроком годности.

Организовать в автоматизированной системе списание товара в соответствии с принципом FIFO никаких проблем не составляет. Но как проконтролировать, что в действительности первым уйдет товар с наименьшим сроком годности? Товар, выложенный в торговом зале магазина самообслуживания, продается ровно в обратном порядке - покупатели кладут в корзины товар с наибольшим сроком годности. Соответственно возникает задача своевременной выкладки товара в торговый зал. Но как определить, когда в торговом зале заканчивается очередная партия товара? Автоматизированная система никак не может определить, находится ли товар на полке, или в корзине покупателя до момента его оплаты на кассе. Соответственно эта задача возлагается на продавца в торговом зале. Он должен следить за состоянием полок, что он и так делает, и своевременно их пополнять, что он и так делает.

Как только заканчивается товар, продавец идет на склад магазина и перемещает очередную партию для пополнения полки. Вот именно в этот момент и нужно проконтролировать, что бы это перемещение соответствовало принципу FIFO. А тут ключевую роль играет человеческий фактор и культура учета на складе. Решение этой задачи находится в административной плоскости и не требует каких-либо специальных решений в системе автоматизации, где такая цель не достижима. Достаточно иметь квалифицированного и дисциплинированного кладовщика организующего на складе принцип FIFO и выдающего продавцам товар именно из партий с минимальным остаточным сроком годности.

Ориентированность на результат: Сам по себе контроль над бизнесом можно условно считать результатом, а вот достижения контролируемого и управляемого бизнеса, вне всякого сомнения, является результатом.

Определение во времени: оптимальным сроком внедрения в нашем случае считается срок в один месяц.

Решение многих задач упрощается, если известен алгоритм, то есть последовательность шагов, выполнение каждого из которых приближает нас к поставленной цели. Поэтому сложную задачу автоматизации магазина можно разбить на шаги-этапы. Итак, процесс автоматизации магазина, как правило, проходит следующие этапы (рис. 16):

1.Выбор оборудования

2.Выбор информационной системы

3.Соединение информационной системы с технологией бизнеса

4.Приобретение оборудования и информационной системы

5.Внедрение информационной системы

6.Обучение персонала

7.Эксплуатация и развитие информационной системы

Рис. 16. Этапы процесса внедрения автоматизации

Контрольными точками в данном случае выступают:

§ Поиск поставщика и выбор оборудования;

§ Внедрение информационной системы;

§ Обучение персонала.

Именно от этих основных контрольных точек будут зависеть расходы предприятия, сроки проекта и качество.

Иерархическая структура проекта представлена на рис. 17.

Рис. 17. Иерархическая структура проекта

Для определения продолжительности проекта воспользуемся методом сетевого планирования. Продолжительность проекта определяется длиной критического пути. Также сетевой график позволяет определить, какие работы можно делать параллельно, и какие работы могут начаться только по окончанию других предшествующих ей. Сетевой график также позволяет определить резервы времени работ, лежащие вне критического пути.

Определим все события и работы, которые будут происходить в предлагаемом проекте.

Перечень событий проекта представлен в табл. 16.

Таблица 16

Перечень событий проекта

ID

Наименование работ

Ответственные

а0

Поручение сотрудникам начать подбор поставщика оборудования для автоматизации

Директор

а1

Параметры отбора поставщика определены

Заместитель директора

а2

Мониторинг поставщиков оборудования проведен

Отдел закупок

а3

Определены предварительные критерии выбора

Заместитель директора

а4

Группа поставщиков (претендентов) определена

Заместитель директора

а5

Выбор оборудования и информационной системы завершен

Заместитель директора

а6

Договор на поставку оборудования заключен

Директор

а7

Оборудование доставлено

Заместитель директора

а8

Оборудование установлено

Заместитель директора

а9

Персонал обучен

Заведующая магазином

а10

Система автоматизации запущена

Заместитель директора

Перечень работ проекта представлен в табл. 17.

Таблица 17

Перечень работ проекта

ID

Наименование работ

Предшествующая работа

Продолжительность выполнения в днях

1

2

3

4

А1

Определение параметров отбора поставщика

-

1

А2

Мониторинг рынка поставщиков оборудования

А1

3

А3

Определение предварительных критериев выбора

А2

2

А4

Выбор группы поставщиков

А2, А3

1

А5

Выбор оборудования и информационной системы

А4

5

А6

Заключение договора на поставку оборудования

А5

1

А7

Внедрение информационной системы

А5, А6

5

А8

Обучение персонала

А7

3

А9

Тестирование системы

А8

2

А10

Запуск системы автоматизации

А9

1

На рис. 18 представлен сетевой график с рассчитанными временными параметрами.

На рис. 19 представлен график Ганта по данному проекту.

Представленный на рис. 18 график сетевой модели имеет две критические работы, резервы которых указаны на рисунке.

Однако в сетевой модели отсутствуют критические события, следовательно, сетевая модель оптимальна.

Длительность всего проекта составила 24 дня.

Общее управление проектом осуществляет заместитель директора ООО «Весень» (менеджер проекта).

Непосредственные участники данного проекта:

§ Отдел закупок (главный специалист);

§ Отдел продаж (заведующая магазином);

§ Бухгалтерия (главный бухгалтер).

Матрица ответственности поможет более четко определить ответственного за любую работу в рамках проекта.

Список обозначений:

§ О - ответственный;

§ И - исполнитель;

§ У - участник.

Разработанная нами матрица представлена в табл. 18.

конкурентоспособность маркетинг рынок

Рис. 18. Сетевой график проекта

Рис. 19. График Ганта по разработанному проекту

Таблица 18

Матрица ответственности по предлагаемому проекту

Наименование работ

Отдел закупок

Отдел продаж

Бухгалтерия

Менеджер проекта

Определение параметров отбора поставщика

О, И

Мониторинг рынка поставщиков оборудования

О, И

Определение предварительных критериев выбора

У

О, И

Выбор группы поставщиков

О, И

Выбор оборудования и информационной системы

У

У

О, И

Внедрение информационной системы

О, И

Обучение персонала

О

Тестирование системы

О

Запуск системы автоматизации

О, И

Также отметим, что данный проект относится к краткосрочным, поэтому контроль за ходом его реализации будет осуществляться менеджером проекта ежедневно.

Для этого подготовлена форма отчета по наиболее важным работам проекта (табл. 19).

Таблица 19

Форма отчета по наиболее важным работам проекта

ID работы

Запланированная дата

Предполагаемая дата

Реальная дата

Описание мер, которые следует предпринять

А3

А4

А5

А9

А10

Данная форма не является строгой и может быть изменена с учетом потребностей руководства предприятия.

Кроме того, сгладить недостаток проигранной позиции ООО «Весень» по цене и укрепить конкурентное положение организации по данному показателю, следует внедрить в организации систему стимулирования сбыта, которая может включать в себя:

§ ценовое стимулирование (продажа по сниженным ценам, льготные купоны и т.д.);

§ предложение в натуральной форме (премии, образцы и т.д.);

§ активное предложение (конкурсы, лотереи и т.д.).

Потребитель очень восприимчив к продаже со скидкой. Его привлекают товары, цена на которые временно снижена, а из двух аналогичных товаров разных марок он купит более дешевый. Однако он с подозрением относится к товарам, которые слишком часто предлагаются с этикеткой «специальная цена».

Следует отметить, что эффективность снижения цен падает лишь тогда, когда этот способ стимулирования часто применяется на протяжении жизненного цикла товара.

Преимущество данного метода стимулирования заключается в том, что он позволяет заранее точно оценить стоимость операции, быстро организовать ее в самых простых формах, максимально сократить сроки ее проведения без какой-либо предварительной подготовки, в тех случаях, когда требуется немедленно отреагировать на действия конкурентов.

Наиболее перспективным следует считать активное предложение, так как игровой характер мероприятия является сильным воздействием на покупателя, а возможность получения бесплатного приза является мощным побудительным мотивом участия.

Побудительным мотивом участия в конкурсе является привлекательность игры и дух соревнования.

Активное предложение следует разрабатывать в системе интерактивного маркетинга, тогда оно будет наиболее эффективным.

Отметим, что все мероприятия по стимулированию сбыта в исследуемой организации следует разрабатывать в рамках программы лояльности.

Программа лояльности - комплекс мероприятий, основанный на применении различных маркетинговых инструментов, для повторной продажи услуги в будущем, либо продажа дополнительных услуг для клиентов, однажды воспользовавшихся услугами компании.

Таким образом ООО «Весень» следует разработать современную программу лояльности, которая будет включать в себя систему интерактивного маркетинга и современные методы продвижения и стимулирования сбыта.

В качестве примера интерактивной программы можно предложить ООО «Весень» программу «Волшебная Карта».

Суть программы «Волшебная Карта» состоит в том, что покупатель приобретающий товары или услуги у ООО «Весень», приобретает право на получение определенных привилегий.

В данном случае, привилегии - это возможность приобретения товаров или услуг ООО «Весень» с финансовой или нефинансовой выгодой. Привилегии могут предоставляться методом отложенной скидки - начисления баллов на счет участника и последующего расходования накопленных баллов на товары или услуги ООО «Весень».

Еще одним, эффективным примером, может стать внедрение подарочных карт.

По различным исследованиям предпочтения потребителей по выбору подарков 32% людей дарят в качестве подарка деньги (рис. 20), а их заменителем может выступать подарочная карта.

Рис. 20. Предпочтения потребителей по выбору подарков

Кроме того, 78% потребителей не могут определиться с выбором или не имеют времени на выбор того, что могут подарить (рис. 21-22), а подарочная карта позволяет им не ошибиться с подарком и сэкономить время.

Рис. 21. Трудности, с которыми сталкиваются потребители, выбирая подарок

Рис. 22. Как обычно потребитель выбирает подарок

Таким образом, подарочные карты набирают все большие обороты по всему миру.

В России, практика подарочных карт в продовольственных сетях внедрена ТС «Седьмой Континент», а также группой компаний «X5 Retail Group», включающей магазины «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и другими розничными торговыми сетями.

Пример подарочной карты для ООО «Весень» представлен на рис. 23.

Рис. 23. Пример подарочной карты ООО «Весень»

Подарочная карта представляет собой пластиковую карту с рисунком и обозначением номинала сертификата на лицевой стороне (самый распространенный номинал - 250, 500, 1000, 1500, 3000 рублей).

Данная карта может быть приобретена в магазине ООО «Весень» и может быть использована вместо платежного средства на кассе в момент оплаты покупки.

Данные подарочные сертификаты можно использовать как:

§ мотивационные акции в компании;

§ подарки на праздники и дни рождения;

§ награждение клиентов по программе лояльности;

§ подарки клиентам в качестве сбытовых акций и акций по поддержке спроса.

Данные рекомендации, как было отмечено, помогу укрепить конкурентные позиции ООО «Весень».

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Весень»

По результатам проведенных нами наблюдений, мы определили, что в среднем на «отпуск» одного покупателя приходится 5 минут, что значительно снижает пропускную способность магазина, особенно в час пик.

Автоматизация розничной торговли позволит существенно сэкономить рабочее время. Благодаря автоматизации обслуживание каждого клиента будет проходить значительно эффективнее.

Проанализировав контрольно-кассовые ленты ООО «Весень» мы определили, что среднее количество покупателей за день составляет 350 человек, а средняя выручка составляет 23483.

Таким образом, мы можем рассчитать среднюю цену одного чека ООО «Весень»:

(2)

где: - средняя выручка за день;

- среднее количество покупателей за день.

Итак, средняя цена чека равна:

руб.

По прогнозам экспертов группы компаний «Амикон», внедрение автоматизации увеличивает пропускную способность магазина в среднем на 30%. Таким образом, поток покупателей в нашем случае увеличится на 30% и составит 455 человек в день (350+30%).

Рассчитаем среднюю ожидаемую выручку магазина, после внедрения автоматизации:

(3)

где: - средняя ожидаемая выручка за день, после внедрения автоматизации;

- среднее ожидаемое количество покупателей за день, после внедрения автоматизации.

Итак, средняя ожидаемая выручку магазина, после внедрения автоматизации составит:

Таким образом, в среднем выручка на предприятии за день, после внедрения автоматизации увеличится на 7002 руб., что составит 210060 руб. в месяц.

Средняя торговая наценка в ООО «Весень» составляет 30%.

Таким образом, дополнительная прибыль за месяц, после внедрения автоматизации составит 147042 руб. (210060-30%).

Но это только эффект от внедрения автоматизации с точки зрения получения дополнительной прибыли.

Мы предлагаем ООО «Весень» автоматизировать магазин базе 1С:8, с 2 автоматизируемыми рабочими местами: Фронт-офис: 1 кассир и Бэк-офис: Управляющий, товаровед.


Подобные документы

  • Анализ внешней и внутренней среды, финансового состояния, структуры рынка сбыта, комплекса маркетинга предприятия. Возможные направления совершенствования товарной политики и маркетинговой деятельности организации в целях повышения конкурентоспособности.

    дипломная работа [373,6 K], добавлен 17.12.2014

  • Маркетинговый анализ деятельности предприятия. Особенности маркетинга и сегментирования рынка в розничной торговле. Поведение покупателей, брэндинг и конкуренция в розничной торговле. Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности.

    курсовая работа [51,7 K], добавлен 15.08.2014

  • Понятие конкурентоспособности товара. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности. Конкурентоспособность и качество, их место в стратегии маркетинга. Вицы конкуренции и оценка состояния конкурентной среды.

    курсовая работа [119,9 K], добавлен 09.10.2004

  • Понятие и параметры конкурентоспособности предприятия, классификация факторов ее повышения. Виды конкуренции и характеристика типов структуры рынка. Методы оценки конкурентоспособности, анализ маркетинговой деятельности и конкурентной среды предприятия.

    курсовая работа [68,8 K], добавлен 02.05.2011

  • Понятие и сущность маркетинговой деятельности и конкурентоспособности предприятия. Анализ финансово-экономического состояния и маркетинговой деятельности ОАО "Акмаш-Холдинг", оценка его конкурентоспособности, а также рекомендации по их совершенствованию.

    дипломная работа [210,5 K], добавлен 26.09.2009

  • Понятие конкурентоспособности предприятия. Содержание маркетинговой деятельности по ее повышению. Анализ основных рынков предприятия. Рекомендации по использованию маркетинга в целях повышения конкурентоспособности организации ООО "Домашняя сеть".

    курсовая работа [219,1 K], добавлен 26.10.2013

  • Сущность маркетинговой деятельности. Основные элементы маркетинговой деятельности. Особенности маркетинговой деятельности предприятия сферы общественного питания. Анализ и оценка маркетинговой деятельности ресторана "Фасоль", пути ее совершенствования.

    дипломная работа [547,5 K], добавлен 29.08.2012

  • Особенности комплекса маркетинга в банковском предпринимательстве. Характеристика предприятия ОАО "Сбербанк Росии". Анализ планирования маркетинговой деятельности. Исследование рынка и потребителей банковских услуг. Система маркетингового контроля банка.

    курсовая работа [266,8 K], добавлен 28.05.2015

  • Понятие маркетинговой деятельности. Оценка доли рынка организации. Формирование ценовой политики, анализ конкурентоспособности продукции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Строитель". Меры по совершенствованию маркетинговой деятельности.

    курсовая работа [86,8 K], добавлен 16.02.2013

  • Основные направления маркетинговой деятельности предприятия розничной торговли. Анализ ситуации на рынке автосервиса. Динамика рынка автосервиса в России. Практика маркетинга на предприятии на примере компании "Темп Авто". Расходы на продвижение.

    контрольная работа [123,5 K], добавлен 25.09.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.