Разработка маркетинговой стратегии компании "Красный дом"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы маркетинговой стратегии

1.1 Теория разработки маркетинговой стратегии

1.2 Виды маркетинговых стратегий

1.3 Подходы к планированию маркетинговой стратегии

1.4 Подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий

2. Анализ деятельности фирмы «Красный дом»

2.1 Общая характеристика компании

2.2 Организационная структура и персонал

2.3 Продукция и производство

2.4 Анализ сильных и слабых сторон

3. Разработка маркетинговой стратегии

3.1 Разработка бренда

3.2 Изменение подхода к продажам

3.3 Изменение подхода к рекламе

3.4 Отказ от сдерживающих факторов

3.5 Стимулирование сбыта

4. Стоимость маркетинговых решений

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Раздел книги учета доходов и расходов

Приложение Б - Результаты опроса покупателей магазина



Введение

Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Разработка стратегии маркетинга - это программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет отставать от своих конкурентов.

Актуальность темы заключается в том, что в условиях финансовой и рыночной нестабильности гибко выстроенная маркетинговая стратегия не просто позволит организации существовать на рынке и быть на «плаву», но и продуктивно развиваться.

Цель данной выпускной работы - разработка маркетинговой стратегии.

Объект - компания «Красный дом».

Предметом исследования является маркетинговая деятельность предприятия «Красный дом».

Задачи данной работы:

1. Изучить теоретические основы маркетинговой стратегии.

2. Провести анализ деятельности фирмы.

3. Разработать маркетинговую стратегию.

Значимость дипломной работы состоит в том, что разработанные маркетинговые решения могут быть реализованы в компании.



1. Теоретические основы маркетинговой стратегии

1.1 Теория разработки маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия-это планирование и реализация различных маркетинговых мероприятий. Она является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Стратегический маркетинг представляет собой элемент маркетингового менеджмента и стратегического менеджмента фирмы. Его задача заключается в разработке маркетинговой стратегии для достижения маркетинговых целей фирмы с учетом рыночных требований и возможностей фирмы.

Стратегический план маркетинга задает направление для деятельности фирмы, позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, понимать процессы изучения потребителей, осуществлять планирование продукции и ценообразования, обеспечивать каждому структурному подразделению четкие цели, стимулировать координацию усилий подразделений в различных направлениях, предлагает компании оценивать свои сильные и слабые стороны, оценивать возможности и угрозы, искать альтернативные действия.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий: определение задач предприятия, определение стратегических хозяйственных единиц, установление целей маркетинга, комплексный анализ, анализ окружающей среды маркетинга, анализ деятельности компании, разработка стратегического плана маркетинга, реализация тактики маркетинга.

Маркетинговая стратегия применима для любых предприятий, независимо от масштаба деятельности [2, 19]. Также не имеет значение, производит ли продукцию фирма или оказывает услуги. По большому счету стратегия маркетинга-это план деловой активности предприятия, соответственно необходимо поддерживать развитие процесса производства, не оставлять без внимания интеллектуальный потенциал сотрудников, повышать продуктивность деятельности организации.

При планировании маркетинговой стратегии принципиально важно опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. Разработка и реализация стратегии во многом зависит от поведения конкурентов. Анализ собственных сильных и слабых сторон, в конечном счете, невозможен без сравнения с конкурентами.

Главная функция анализа конкурентной ситуации в плане выбора состоит в том, чтобы выявить свои решающие преимущества и последовательно использовать их в рыночной деятельности [6, 25].

При формировании маркетинговых стратегий целесообразно исходить из оценки основных рыночно-экономических факторов и анализа существующего стратегического потенциала. Естественно, что весомым принципом любой маркетинговой стратегии является движение в направлении от покупателя к фирме, а не наоборот.

При разработке маркетинговых стратегий предприятие должно принять решение: сфокусировать ли ему усилия на сравнительно небольшом круге сегментов, с тем, чтобы завоевать ее сильные позиции, или осваивать одновременно ряд рынков. Ориентация сразу не несколько рынков, как правило, ведет к ослаблению позиций. Для выбора подходящей стратегии необходимы соответствующие критерии. Для этого нужно учитывать следующие факторы:

-Рост компании. Возможность сделать выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить распыление собственных средств и сосредоточить усилия на тех рынках, где потенциальный успех, может быть, достигнут сравнительно быстро.

-Стабильность рынка. Здесь можно рекомендовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска.

-Однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизированной политики продаж и для получения прибыли.

-Интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках.

В целях разработки качественной стратегии необходим скрупулезный сбор информации о рынке во всех элементах.

1.2 Виды маркетинговых стратегий

Выделяют несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений:

-стратегия завоевания или расширение доли рынка;

-стратегия инновации;

-стратегия дифференциации продукции;

-стратегия снижения издержек производства;

-стратегия выжидания;

-стратегия индивидуализации потребностей.

Стратегия завоевания доли рынка. Предполагает достижение намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новых видов услуг, формирование новых потребностей у потребителей, проникновение в новые сферы применения продукции.

Стратегия инновации. Предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся, прежде всего, принципиально новые виды услуг, ориентированные на ранее неизвестные потребности.

Стратегия дифференциации. Предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой за счет реализации в продукции и услугах новых технических принципов.

Стратегия снижения издержек производства. Направлена на повышение конкурентоспособности изделия и ценовое превалирование, что предполагает внесение таких новшеств, которые обеспечат оказание услуг по повышенным ценам. Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование.

Стратегия выжидания используется, когда тенденции конъюнктуры и потребительского спроса не определены.

Стратегия индивидуализации потребностей. Особо широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированного на индивидуальные заказы клиентов, а также на разработанные ими проекты или спецификации.

1.3 Подходы к планированию маркетинговой стратегии

В рамках изложенных далее подходов организация оценивает и использует все свои возможности направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

1 подход. Матрица возможностей по товарам (рынкам).

Данный подход предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и (или) увеличения сбыта:

-проникновение на рынок;

-развитие рынка;

-разработка товара;

-диверсификация.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две и более стратегии могут сочетаться [11, 93].

Стратегия проникновения на рынок эффективна для самостоятельных хозяйственных подразделений, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсивного товародвижения, наступательного продвижения и приемлемых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт и привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной компании, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос для привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если локальная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни, демографических факторов, возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, где спрос еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более активным продвижение.

Стратегия разработки товара эффективна, когда стратегическое хозяйственное подразделение имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Делается упор на новые модели улучшения качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, которые проявляют лояльность по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Применяются традиционные методы сбыта. Политика продвижения заключается в том, что новые товары выпускаются известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для исключения возможности зависимости от одной ассортиментной группы. Предприятие начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании.

2 подход. Матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ)

Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждое из своих подразделений (СХП) по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить: какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами; какова динамика ее рынков (развитие, стабилизация или сокращение).

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства (большие фирмы могут механизировать и автоматизировать производство и распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и операций на каждый из них требуется меньше времени).

Данная матрица выделяет четыре типа СХП и предполагает стратегии для каждого из них: «звезды»; «дойные коровы»; «трудные дети»; «собаки».

Относительная доля на рынке представляет собой долю на рынке стратегического хозяйственного подразделения в сравнении с ведущими конкурентами в отрасли. Темпы роста в отрасли представляют собой ежегодный рост всех аналогичных компаний на данном рынке.

«Звезда». Занимает лидирующее положение с высокой долей на рынке в развивающейся отрасли с быстрым ростом. Главная цель заключается в поддержании отличительного преимущества фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать посредством снижения цены, масштабного маркетинга и изменения продукции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» переходит в «Дойную корову».

«Дойные коровы». Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

«Трудный ребенок». Незначительно воздействует на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли с быстрым ростом. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества размыты, ведущие позиции на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компании необходимо определить, следует ли расширить расходы на продвижение, а также продуктивнее искать новые каналы сбыта, улучшать характеристики и определиться с ценами.

«Собака». Маленькая доля на рынке в зрелой или сокращающейся отрасли с медленным ростом. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством упразднения второстепенных функций или уйти с рынка.

3 подход. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS).

Предполагает сбор данных от ряда фирм для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование [18, 87].

4 подход. Стратегическая модель Портера.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:

-преимущество по издержкам;

-дифференциация;

-концентрация.

Стратегия преимущества по издержкам ориентирует фирму на широкий рынок и производство товаров в большом количестве [14, 123]. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителем как уникальный в силу его оригинального дизайна, надежности, исключительных характеристик и других качеств. В итоге цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Стратегия концентрации. Предполагает низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей; создание особой репутации при обслуживании рынка, который может быть не удовлетворен конкурентами.

1.4 Подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов. Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. Обычно выделяют семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии:

1-отраслевой анализ;

2-позиционирование;

3-анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее;

4-анализ положения компании;

5-анализ возможностей;

6-оценка будущих возможностей;

7-выбор стратегии.

1 этап. Отраслевой анализ.

Один из важных моментов конкурентной стратегии заключается в том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. Причиной различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главным является достижение результатов выше средних и получение прибыли больше чем у конкурентов. Отраслевой анализ важен по нескольким причинам:

-успех компании измеряется относительной величиной ее доходности;

-отраслевой анализ дает понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем;

-различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью, то есть отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты;

-нельзя переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения [13, 90]. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту.

-отраслевой анализ является хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода.

2 этап. Позиционирование.

Анализ позиционирования отвечает на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем [4, 181].

В своей основе конкурентное превосходство имеет повышенную ценность продукции или услуги для потребителей. В данном контексте ценность-это то, что управляет действиями потребителя (покупателя). Более высокая ценность товара проявляется или в более низкой цене изделий стандартного качества, или в больших с точки зрения потребителя достоинствах товара.

Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг для потребителей: дифференциация качества и низкая себестоимость. В обоих случаях источником конкурентного преимущества является то, что компания может предложить потребителям нечто более ценное, чем конкуренты. Дополнительная ценность продукции возникает благодаря тем особенностям производственных процессов, которые усиливают или подчеркивают потребительские достоинства товара.

-Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам. Источником ценового лидерства компании является то, что некоторые виды деятельности и процессы выполняются с меньшими издержками, чем у ее конкурентов. При этом речь не идет об ухудшении качества продукции или услуг. Напротив, качество должно быть таким же или даже более высоким, чем у конкурентов. Более высокие доходы, чем в среднем по отрасли, являются результатом того, что продукция равного качества продается по таким же ценам, как у конкурентов, но с большей прибылью или с той же прибылью, но по более низким ценам, что обеспечивается ростом объема продаж. Иногда ценовое преимущество достигается благодаря тому, что товар по более низкой цене предлагается определенной группе потребителей, которые согласны на отсутствие у него некоторых свойств или характеристик. Поскольку для данной группы потребителей эти свойства товара не важны, они воспринимают более дешевую продукцию как продукцию равного качества и очень рады своему ценовому выигрышу.

-Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене. Политика дифференциации товаров и услуг заключается в обеспечении такого качества, за которое потребители готовы платить более высокую цену. Дифференциация-это нечто большее, чем предложение иной или более качественной продукции. Ключ к успеху в том, чтобы прирост цены от увеличения качества был больше, чем расходы на достижение дополнительного качества. Есть смысл сокращать все возможные расходы, если только эти сокращения не вредят тем дополнительным достоинствам продукции, за которые покупатели платят надбавку к средней рыночной цене. Результатом оказывается более дорогая продукция или услуга, которая, выгодна потребителям, высоко ценящим дополнительные качества: надежность, удобство или дизайн.

В центре дискуссий о конкурентном превосходстве зачастую оказывается оценка качества и полезности продукции потребителями, но компаниям важно знать собственные источники этих преимуществ. Нужно уметь выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют снижению себестоимости или повышению неценовых плюсов продукции. Именно здесь вступают в игру функциональные стратегии. Необходимо не только добиваться совершенства в каждой отдельной функциональной области деятельности, но и обеспечивать правильную координацию и согласованность функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключается как раз в обеспечении согласованности между функциональными видами деятельности и их координации ради достижения единой для всей компании цели [14, 71].

3 этап. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.

Прежде, чем вступить в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов. Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.

4 этап. Анализ положения компании.

Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ситуацию конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, обращая внимание на финансовые результаты и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.

Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ фирмы. Можно выделить три источника угрозы процветанию компании:

-имитация продукции другими компаниями;

-переход на субституты;

-сокращение прибыли из-за роста расходов.

5 этап. Анализ возможностей.

Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии, новые конкурентные позиции.

Для выявления таких вариантов развития нужно думать по-другому, взглянуть на отраслевые аспекты глазами постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Нам необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужна креативность, то есть умение «связать» обычные вещи необычным способом. С другой стороны, такой подход может дать результат только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Ключевой момент состоит в умении избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции.

6 этап. Оценка будущих возможностей.

Будущий успех в большой степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, поэтому инвестиции в них оказываются, по крайней мере, частично, необратимыми [15, 101]. Альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания производственных возможностей нужны инвестиции. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала предприятия, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей [24, 53].

Существует точка зрения, что развитие возможностей-это вопрос внедрения и реализации изменений. Но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или целесообразнее создавать собственными усилиями.

7 этап. Выбор стратегии.

Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия редко повторяет динамику конкурентов [23, 114].

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня, чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия-это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать капитал, время и потенциал. Принципиальное значение имеет устремленность к тем целям, которые составляют основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое сложно заранее наметить или запланировать [18, 56].



2. Анализ деятельности фирмы «Красный дом»

2.1 Общая характеристика компании

Фирма «Красный дом» существует на рынке Читы с 2005 года, организационно-правовая форма ИП Гробман Евгений Борисович. Экономический комплекс состоит из двух магазинов и склада, на котором сформирована производственная точка. Магазины расположены по адресам: улица Вокзальная 3, рынок «Мегастрой» и микрорайон Геофизический, строительный рынок «Солнечный». Склад с производственной точкой расположен на улице Вокзальной 3, складские территории.

Данный экономический агент специализируется на торгово-производственной деятельности. Под торговой деятельностью понимается продажа строительных и отделочных материалов: штукатурки, шпатлевки, грунты, гидроизолы, макроизолы, мастики, сайдинги, гибкие битумные черепицы, металлочерепицы, паропроницаемые пленки, базальтовые плиты, рулонные утеплители, теплосистемы. А также: пенополистиролы, гидроизоляционные материалы, звукоизоляционные материалы, полимерные мембраны, антикоррозионные составы, каменные ваты, огнезащитные составы, кровельные гранулы, водосточные системы, декоративный камень, всевозможная лакокрасочная продукция и крепежные системы. Производственная деятельность данного предприятия осуществляется более года и предполагает производство краски и грунтов.

Цель фирмы-получение и максимизация прибыли. Задачами являются привлечение покупателей и прививание им лояльности, увеличение мощностей производственного элемента, поиск новых точек сбыта для произведенной продукции.

Миссия-убедить клиента в том, что ремонт-это легко, весело и интересно. Для этого в магазинах предлагается различная информация в разных подходах. Классический образ заключается в коммуникациях между покупателем и консультантом, прямая обязанность консультанта-донести до клиента нужную информацию понятным и простым языком в интересной форме. Смежными элементами выступают всякого рода образцы продукта в применении, то есть при беседе с посетителем сотрудник использует не только речь и свою компетентность, но и также демонстрирует свойства и качества, например декоративной штукатурки, показывая готовый образец с нанесенным составом на имитирующим стену материалом. Плюс ко всему этому клиент получает абсолютно бесплатно диск с видеоматериалами строительной тематики.

Целевая аудитория достаточно масштабная, к ней можно отнести физических лиц от 18 лет, заинтересованных в ремонтных работах строительной тематики любых видов недвижимости. Также это юридические лица, оказывающие услуги в области ремонта жилых и нежилых помещений и небольшие строительные фирмы, специализирующиеся на загородных индивидуальных объектах.

Прямыми конкурентами предприятия являются магазины, занимающиеся торговлей отделочными материалами и сопутствующими товарами: сеть магазинов «Респект»; магазин «Хозяинъ»; фирма «Пятый угол»; торгово-производственная компания «Эталон»; магазин «Керамика люкс»; оптово-розничная фирма «Випа-гранит»; торговая сеть «Декор». Потенциальными конкурентами являются физические лица, занимающиеся производством декоративного камня нескольких видов. Они используют места в магазинах строительной тематики для выставки образцов своей продукции. Также потенциальными конкурентами выступают оптовые фирмы, так как многие люди готовы вместе объединить свои денежные средства для закупа большого количества материалов, для ремонтных целей личной недвижимости и тем самым сэкономить.



2.2 Организационная структура и персонал

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура фирмы-это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия организации с внешней средой, подразделений организации и организации с людьми.

Для фирмы «Красный дом» характерна линейная организационная структура. Линейная организационная структура-это самая простая иерархическая структура управления. Она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников.

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия «Красный дом»

Главой компании является директор. Его основные функции заключаются в краткосрочном и долгосрочном планировании, оценке деятельности фирмы, принятии наиболее важных решений и мониторинге выборочных элементов деятельности предприятия.

Вторыми лицами в организации выступают менеджеры (профессиональные управленцы). В данном случае их двое. Первый менеджер занимает управленческую позицию в производственно-распределительном сегменте. Он отвечает за работу и результаты работы трех подразделений. В его круг обязанностей входит контроль и координация деятельности работников склада и производственной точки с работниками транспортной группы и торговыми агентами, а также управление каждым подразделением. Второй менеджер отвечает за работу сотрудников магазинов и работников офиса.

Работники производственной точки занимаются производством краски и грунтов по количественному нормативу. Стоит отметить, что данный норматив является гибким по причине сезонного характера применения продукции.

Работники склада занимаются складированием закупочных материалов и произведенной продукции, также в их обязанности входит обслуживание склада и передача товара транспортной группе.

Работники транспортной группы отвечают за своевременную доставку продукции в торговые точки, выступают в качестве снабженцев и поддерживают логистику компании в адекватном виде. Торговые агенты занимаются поиском новых рынков сбыта и обслуживанием уже существующих позиций.

Работники офиса занимаются документацией, оформлением всевозможных договоров и соглашений, осуществляют коммуникации с поставщиками из других городов и локальными рынками. Бухгалтер выполняет функцию посредника между данным экономическим агентом и государственными учреждениями (налоговая инспекция, пенсионный фонд).

Работники магазинов осуществляют обслуживание клиентов и продажу товаров, удовлетворяя покупателей и покрывая спрос. Больше всего внимания уделяется именно этому подразделению фирмы, так как люди, работающие в этой структуре, являются производителями выручки, а собственно и прибыли, что является конечным финансовым результатом предприятия.



Таблица 2.1 - Численность работников фирмы

Должность	Количество
Директор	1
Бухгалтер	1
Менеджер	2
Работник производства (технолог)	2
Кладовщик	2
Водитель	2
Торговый агент	2
Офисный сотрудник	2
Кассиры	2
Продавцы-консультанты	4
	20

Компетентность кадрового состава:

1. Менеджеры. Высшее образование (управленческие специальности), прохождение курсов по тематике эффективного управления персоналом. Большой опыт работы в государственных и коммерческих структурах.

2. Работники офиса, в том числе бухгалтер. Высшее образование, прохождение курсов «1С», большой опыт работы.

3. Работники магазинов. Высшее и средне специальное образование, большой опыт работы в продажах.

4. Работники транспортной группы и торговые агенты. Высшее и средне специальное образование, наличие опыта работы в продажах и логистике.

5. Работники склада и производственного отдела. Средне специальное техническое образование, наличие опыта работы в производстве.

Состав персонала является статичным и почти не меняется, ротация кадров минимальная.



2.3 Продукция и производство

Компания «Красный дом» работает в двух направлениях. Первое-закуп и перепродажа строительных материалов, то есть коммерческая деятельность, второе-производство лакокрасочной продукции.

Закуп продукции для дальнейшей перепродажи производится в разных городах России, где присутствуют заводы, производящие отделочные материалы и строительную продукцию. Одним из таких городов является Новосибирск, в нем сконцентрировано множество производственных единиц, что позволяет получить масштабный ассортиментный ряд разных фирм-производителей. Благодаря долгому и продуктивному сотрудничеству нашей фирмы с предприятиями города-миллионера мы имеем возможность выгодно закупать продукцию, по сниженным ценам и на удобных условиях. А это в свою очередь позволяет нам выстраивать гибкую ценовую политику. В итоге магазин предлагает широкую номенклатуру качественной продукции.

Таблица 2.2 - Номенклатура продукции

Профиль «Декот»
Прочее к профилю «Декот»
Крепеж «Bralo»
Кронштейн, планка «T-system»
Профиль «T-system»
Прочее к профилю «T-system»
ГВЛ «Кнауф»
ГКЛ «Кнауф»
Крепеж «Tech-Krep»
Профиль для ГКЛ и СМЛ
Ручной инструмент
Смеси «Геркулес»
Смеси «Кнауф»
СМЛ «Кнауф»
Водосточная система «HUNTER»
Водосточная система «HUNTER MAX»
Водосточная система «ТН ПВХ»
Крепеж «Techmix»
Доборные элементы к металлочерепице
Металлочерепица
Плоский лист с полимерным покрытием
Профилированный лист с полимерным покрытием
Окна и оклады
Клей «CERESIT»
«CERESIT» штукатурные фасады
«OSB» листы
Геотекстиль «БАЙКАЛТЕКСТКОМ»
ДВП листы
Мешки для мусора строительного
Фанера березовая
Фанера хвойная
«Nicoband» крепеж
Воронки «ТН»
Газовое оборудование
Герметики «ТН»
Мастика «AquaMast» крупная фасовка
Мастика «AquaMast» мелкая фасовка
Мастика «ТН» крупная фасовка
Мастика «ТН» мелкая фасовка
Мастика «ТН» универсал
Мастика «Фиксер»
Праймер «AquaMast» крупная фасовка
Праймер «AquaMast» мелкая фасовка
Праймер «ТН» крупная фасовка
Бикрост «РМ»
Линокром «РМ»
Стеклоизол «РМ»
Техноэласт «РМ»
Техноэласт «РМБ»
Унифлекс «РМ»
Битум «ТМ»
Рубероид «ТН»
«Fine Ber» доборные элементы
«Fine Ber» доборные элементы к цокольному сайдингу
«Fine Ber» панель
«Fine Ber» цокольный сайдинг
«SAYGA» доборные элементы
«SAYGA» панель
«SAYGA» софит
«ДОЛОМИТ» доборные элементы
«ДОЛОМИТ» панель
«СК» Неомид группа 1
«СК» Неомид группа 2
«СК» Ондулин, гвозди
«СК» Ондулин, комплектация
«СК» Ондулин, лист
«СК» Флюгеры
«Шинглас» Вентиляция и крепеж
«Шинглас» Классик
«Шинглас» Комплектация
«Шинглас» Прочее
«Шинглас» планки
«Шинглас» подкладочный ковер для гибкой черепицы
«Шинглас» Ультра
«Шинглас» Финская черепица
«Шинглас» Фокстрот
«Knauf» ДАЧА
«Knauf» звукоизоляция
«Knauf» КОТТЕДЖ
«XPS THERMIT» плиты
«ТИМ XPS» Розничная плита
«ТИМ» вспененный полиэтилен
Крепеж «Tech-Krep»
Крепежи «Бийск»
«ТИМ» ЛЕН
«Мальта» утеплитель
«Назарово» Маты, плиты
«Ондутис» пленки
«СПАНТЕКС» пленки
«ТехноНиколь» пленки
«Izover» стекловата
«ТИМ» стекловата обычная
«ТИМ» Прочая теплоизоляция (легкая)
«ТИМ» Прочая теплоизоляция (тяжелая)
«ТехноВент», «ТехноФас» изоляция
«ТехноЛайт», «Роклайт», «Тблок» изоляция
Краски и грунты
Краска «Красный дом» акриловая (белая)
Грунт «Красный дом» (бесцветный)

Второе направление деятельности организации заключается в производстве двух видов продукции: акриловая краска (белая) и грунт (бесцветный). Уклон в собственное производство на текущий момент представляет пробный проект, который был организован более года назад.

Акриловая краска - специальная краска, которая используется в строительстве для внутренних и наружных работ. Данная краска может быть разбавлена водой, при разбавлении может колероваться водными пигментными пастами, но после высыхания становится стойкой к воздействию воды.

Грунтовка - строительная жидкость, которая снижает расход наносимых после нее отделочных составов, укрепляет поверхность, хорошо сцепляется со стеной, не пропускает внутрь влагу, но выпускает наружу пар или конденсат. К тому же она позволяет существенно сэкономить на подготовительных и отделочных работах.

Для изготовления акриловой краски и грунтовки необходимо специальное оборудование.

Таблица 2.3 - Основные средства производства

№	Наименование оборудования	Кол-во	Стоимость за 1 единицу в рублях	Общая стоимость в рублях
1	Диссольвер «ДИС-50»	2	80 000	160 000
2	Колеровочная установка «Dufa»	2	65 000	130 000
3	Помповая система «ПЛТ»	1	35 000	35 000
4	Гидравлическая тележка «LEMA»	1	14 500	14 500
5	Весы товарные «ТВ-М»	1	12 500	12 500
6	Резервуары и прочая тара	20	600	12 000
				364 000

Далее представлено финансовое состояние в виде ключевых показателей за последние три года.



Таблица 2.4 - Основные финансовые показатели

Показатель	2010 г (в рублях)	2011 г (в рублях)	2012 г (в рублях)
Выручка	26 503 000	23 402 500	20 504 000
Чистая прибыль	5 300 600	4 680 500	4 100 800
Кредиторская задолженность	600 000	808 000	1 100 000
Дебиторская задолженность	535 600	407 000	317 900

Как видно из таблицы 2.4 чистая прибыль имеет тенденцию к уменьшению с каждым годом, в итоге она сократилась на 29% (с 2010 по 2012 гг.). При этом возрастает кредиторская задолженность, так как с 2010 года по 2012 она увеличилась почти в два раза. Из этого следует, что финансовые позиции компании теряют силу.

2.4 Анализ сильных и слабых сторон

На сегодняшний день фирма «Красный дом» занимается торгово-производственной деятельностью.

Доходы, получаемые от торговой деятельности (купля-продажа) значительно выше доходов, получаемых от реализации произведенной продукции. Причин этому несколько.

Во-первых, фирма изначально специализировалась только на коммерческой деятельности. За несколько лет работы компания «построила» надежные деловые отношения с городами-производителями продукции известных брендов. Торговая марка «Красный дом» на данный момент остается почти неизвестной на местном рынке.

Во-вторых, ассортимент закупаемых материалов представляет собой достаточно широкую линейку строительной и отделочной продукции. Продукция, произведенная, нашей фирмой отображается в виде двух позиций: акриловая краска одного цвета и грунтовка.

В-третьих, заниматься коммерческой деятельностью в данном случае удобнее, чем производством. Механизм закупа готовых материалов является простым и быстрым, так как этому способствует многолетняя отлаженная система.

Если говорить о торговой деятельности, необходимо отметить, что у компании «Красный дом» есть устойчивые конкуренты такие как предприятие «Випа-гранит»; фирма «Респект» и «Декор». Основным серьезным конкурентом является компания «Респект». Данное предприятие занимается коммерческой деятельностью и предлагает широкий ассортимент отделочных материалов всевозможных фирм-производителей по гибким ценам. Также, несмотря на жесткий конкурентный рынок строительных и отделочных материалов эта фирма смогла привить лояльность не только физическим лицам, но и многим строительным организациям. Другими не менее значимыми конкурентами являются фирмы «Випа-гранит» и «Декор». Их явное преимущество заключается в сети магазинов по всему городу. Важно отметить, что вышеперечисленные фирмы не производят своей продукции.

Анализ собственных сильных и слабых сторон, а также основных конкурентов состоит в том, чтобы выявить свои решающие преимущества и максимально использовать их на рыночной площадке.

Для компании «Красный дом» важным преимуществом является наличие своего производства и своей торговой марки, которая потенциально представляет бренд, а также сочетание торговой деятельности и производственной.



3. Разработка маркетинговой стратегии

3.1 Разработка бренда

Вообще слово бренд имеет довольно старое происхождение. Вначале было существительное, которое постепенно приобрело глагольное значение. Брендировать что-то означает сделать это более ценным. Брендинг добавляет ценность. Именно в этом всегда заключалась суть брендинга, и сейчас это еще более верно, чем когда-либо. Независимо от того, что за бренд вы создаете - продукта, услуги, компании или своей личности. В принципе слово «бренд» очень близко по значению с торговой маркой. Торговая марка может быть зарегистрирована и находиться в собственности компании или частного лица на протяжении всего срока жизни. Степень узнавания торговой марки можно выстроить вполне механически, это баннеры, рекламные ролики, реклама в интернете. Успешность торговой марки измеряется в основном степенью информированности населения. Это можно рассчитать математически в процессе исследования потребителей, открыто демонстрируя им логотип компании.

Бренды отрицают географическое местоположение. Так происходит вследствие того, что бренды существуют не в физическом пространстве, а в сознании людей, где оставляют свой невидимый след. Эти следы могут быть трудноуловимыми. Это могут быть смутные воспоминания о времени и месте, где вы видели торговый знак. Или же бренд может живо запечатлеться под воздействием глубоких и личных эмоций. Чувство глубинной связи с брендом может возникнуть на основе культурных ценностей или личного опыта, которые нашли свое отражение в данном торговом знаке.

Победителем на рынке обычно является бренд, наиболее точно позиционированный в сознании людей. Это не означает, что все совершенно одинаково думают об этом бренде, потому как мышление любого человека уникально. Но если мысли людей идут в одном направлении, если их восприятия в значительной степени сходятся, бренд дает им чувство причастности к чему-то общезначимому, он объединяет.

Если объединение происходит, то получается интересная вещь - большинство потребителей предпочтут наиболее гармоничный и понятный бренд, несмотря на то, что качество товара или услуги у конкурента с менее понятным брендом может быть выше. Потребители не всегда выбирают самое лучшее. Тесты показали, что достаточно просто сказать людям, что продукт, например хлопья для завтрака произведен очень известной компанией, и они им покажутся вкуснее, чем продукт менее известного конкурента. В результате владелец более точного позиционированного бренда может назначить и более высокую цену. Конкуренты могут быть в недоумении - посредственный товар стоит дороже и имеет большую долю рынка, чем тот, что лучше и дешевле. Следовательно, если потребители удовлетворены товаром с известным брендом, потому - что воспринимают его как лучший, то и в их глазах он стоит потраченных денег. Добавочная ценность рождается из их личных ассоциаций.

Классическая причина создания бренда - его способность увеличивать разницу между себестоимостью и продажной ценой, в маркетинге это называется ценовой премией.

Как реалии, так и основные принципы находятся в постоянном развитии. Сегодняшний брендинг отличается от вчерашнего и завтрашнего. Чтобы полностью осознать, как бренды воздействуют на нас, и заставить их работать на нас, полезно думать о брендинге как о дружбе. Принципиально важным в этом процессе является проявление интереса в отношении своих клиентов. Существенное отличие успешного бренда от менее успешного - внимание, которое успешные бренды проявляют к клиентам. Оно обычно выражается в небольших, несложных и не очень затратных вещах, которые для потребителя символизируют многое. Успешные бренды знают, как укреплять отношения со своими клиентами.

Привлечение клиентов к участию в общественно - полезной деятельности является эффективным способом создавать вечных друзей вашего бренда.

Сегодня компании разрабатывают специальные программы, направленные на укрепление отношений с клиентами, которые напрямую обращаются к их совести. Существует множество товаров, при покупке которых вас заверяют, что часть средств будет пожертвована на благотворительные акции или иные общественно - важные дела. Такой маркетинг, основанный на чувстве ответственности, является новым мощным орудием в борьбе за клиента, потому - как создает ситуацию, где выигрывают все стороны. Объект благотворительности, будь то больница, благотворительное учреждение или природа, выигрывает непосредственно; клиенты больше уважают себя, испытывая больше удовлетворения от этой покупки.

Самые незначительные вещи могут быть красивыми жестами. Их значение достаточно большое. Это хороший способ показать, что в жизни существует нечто более важное, показать, что отношения между брендом и клиентом могут быть более практичными, жизненными и деловыми. Это придает бренду более человечный вид, и делает ваши отношения с клиентами более близкими, чем просто финансовые.

Все вышеперечисленное и многое другое создает действительно крепкие отношения между брендом и его клиентами. В результате такой дружбы рождается лояльность. Приверженность покупателей - это одна из самых освещенных тем в литературе о бизнес - маркетинге. Почти все знают, как важно иметь преданных покупателей. И мы знаем, как много времени требуется на то, чтобы привлечь нового клиента, и на то, чтобы новый клиент стал таким же прибыльным, как и старый, который без всяких затрат на организацию продаж и рекламу продолжает приобретать ваши товары или услуги. Одно исследование показало, что если вы увеличиваете приверженность покупателей на 5%, ваша прибыль может вырасти на 25%. Проблема в том, что хотя все об этом знают, мало какие фирмы относятся к этому серьезно, или что - либо предпринимают по этому поводу. Напротив, многие предприятия очень плохо обращаются со своими преданными клиентами: они выжимают из них все, что возможно и дополняют это еще и дополнительными расходами. И все это время они покупают внимание новых клиентов с издержками, которые разрушают прибыльность компании на долгие годы, если этих клиентов вообще удается привлечь. Новым клиентам предлагаются специальные расценки, в то время как постоянные клиенты платят «по полной» и без всяких скидок. Оказывается, что очень просто рассчитать убытки от «раздачи» бонусов постоянным клиентам, тогда как потенциальные клиенты - это вообще не клиенты.

Компании знают, что приверженность клиентов важна, но не всегда знают, как ее создать. Приверженность зарабатывается. Именно эта мысль часто абсолютно отсутствует в книгах о приверженности покупателей. Недостаточно просто раздавать бонусы и подарки.

Чтобы стать преданным покупателем, надо знать, что вы друг, а для этого надо, чтобы с вами обращались соответственно, чтобы вы чувствовали, что у вас и этого бренда одни и те же ценности.

Говоря о качестве, мы рассматриваем его исключительно с позиций реальности (как можно усовершенствовать материалы, компоненты или сам процесс производства), обычно приходя к необходимости осуществления дорогостоящих программ. Очень немного внимания уделяется воспринимаемой стороне качества, - каково настоящее восприятие потребителей, и почему оно такое. Бывают случаи, когда никакое реальное изменение в обслуживании не воспринималось как улучшение просто потому, что компании открыто заявили о стремлении повысить качество обслуживания. На самом деле, многим покупателям было достаточно, чтобы с ними просто поговорили о сервисе, чтобы ощутить, что в его качестве произошли изменения. Ожидания клиента очень важны. Если вы ожидаете, что качество обслуживания будет на очень высоком уровне, то, скорее всего, будете недовольны, даже если компания вкладывает огромные деньги в реальные улучшения. Недостаточно взять и поменять местами усовершенствования в реальности с мерами, принимаемыми в восприятии. Обычно требуется и то, и другое, или, по крайней мере, осуществите хоть некоторые видимые улучшения в поддержку воспринимаемой идеи продукта, который теперь стал лучше.

Исследователи поведения потребителей утверждают, что некоторая часть потребления может быть объяснена в рамках «ролевой теории». Все мы воспринимаем себя немного отличными от других и думаем, что мы не такие, как все остальные. Это восприятие может быть или позитивным или негативным. Интересно, что покупка товаров повышенного спроса во много зависит от желания покупателя быть кем - то, кем он или она не являются. Потребители выбирают бренд, руководствуясь тем, насколько он соответствует тому впечатлению, которое они хотят производить, и насколько он способен это впечатление передать.

Товарам повышенного спроса не надо быть очень дорогими. Интересен любой бренд, который в восприятии людей способен улучшить их восприятие самих себя. Поэтому существует огромный рыночный потенциал даже для традиционных, неинтересных и скучных товаров, которые смогут вписаться в данную категорию.

Основа модели 4 - мерного брендинга:

-Функциональное измерение. Почти всегда потребность в разработке бренда начинается с производства более или менее уникального товара или услуги, и та польза, которая создается для потребителя, является основой бренда. Функциональное измерение описывает воспринимаемую пользу продукта или услуги связанную с брендом, данное измерение играет большую роль в маркетинге во многих сферах бизнеса. Все, что имеет отношение к физическому качеству, вкусу, стилю как таковым, и эффективности, попадает в функциональную категорию. Значение функционального измерения также зависит от положения бренда на кривой его жизненного цикла. Чем ближе к началу, тем важнее функциональные характеристики для определения смысла существования бренда, его роли и, иногда, физической полезности. Разработчики брендов, опирающиеся на функциональное измерение, рано или поздно сталкиваются с проблемой стирающихся различий. С позиций функционального измерения, конкуренты становятся все ближе.