В данный момент, оценив все финансовые и производственные мощности предприятия, можно отметить только одно, что вход на рынки ближнего зарубежья в данный момент не целесообразен в виду предполагаемых убытков, которые может понести предприятие. Наиболее рациональным решением, для предприятия будет укрепление нынешних позиций на белорусском рынке, за счет проведения разного рода маркетинговых мероприятий. Также необходимо всеми доступными средствами препятствовать входу на белорусский рынок конкурентов.

Также стоить отметить, что в данный момент предприятие работает только с крупными предприятиями мясной и молочной промышленности, при этом, незанятым остается такой сегмент как средние и мелкие предприятия. В этой связи предприятию необходимо обратить особое внимание на данный сегмент и принять меры для заполнения незанятого сегмента рынка своей продукцией.

Для этого стоит разработать соответствующую маркетинговую политику, направленную на средние и мелкие предприятия мясной и молочной промышленности.

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимый путём отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым филиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.

Анализ эффективности инвестиционных проектов издержек обращения позволяет обнаружить непроизводительные расходы по всей системе товародвижения от продавца к покупателю.

Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:

- обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;

- изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;

- выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

- выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;

- изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

- определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);

- выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

- нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;

- приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах (каменистых, песчаных, болотистых);

- дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия - производителя и другого;

- воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.

Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость ("продуктовая дифференциация"; набор рынков или их сегментов для каждого продукта ("рыночная дифференциация"); потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и чёткое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности предприятия. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях белорусской экономики, по нашей оценке, находится в настоящее время почти на нулевом уровне.

По методике оценки конкурентоспособности предприятия наше предложение заключается в следующем:

- уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

- отдельно проводить анализ эффективности инвестиционных проектов эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

- отдельно считать показатель устойчивости функционирования предприятия;

- прогнозировать перечисленные при комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность предприятия (К пред) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учётом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

К пред = S ai bi * Кi j > 1,

где: ai - удельный вес i-го товара организации в объёме продаж за анализируемый период, доли единицы, i =1,2… n, n

S ai = 1;

i=1 bi - показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран значимость рынка Фатхутдиновым рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран -0,7, для внутреннего рынка - 0,5;

Кi j - конкурентоспособность i - го товара на j - м рынке.

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара - конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Общая схема оценки конкурентоспособности

Практика хозяйствования допускает использование простейшего метода оценки конкурентоспособности, который сводиться к определению и выбору главных технико-экономических параметров и присвоение определенного количества баллов всем конкурирующим между собой продуктам. Для каждого продукта определяется сумма баллов - интегральный показатель конкурентоспособности на рынке. Конкурентоспособность изготовленных и предназначенных для реализации на рынке продукции можно также определить при помощи ценовых показателей, сравнительной стоимостью или прибыльностью. В случаях ценовой конкурентоспособности продукт сравнивается по качественным параметрам, таким как дизайн и цена продажи.

При определении конкурентоспособности продукции решающее значение приобретает отношение между категориями "качество" и "цена".

В целом технология производства оборудования у всех предприятий одинаковая, возможны незначительные изменения внешнего вида оборудования, но функциональная часть и свойства не изменяются. Поэтому проводить анализ по качественным параметрам не целесообразно. Основным фактором, влияющим на конкурентоспособность производимой продукции, является цена. Поэтому анализ конкуренции производимого нестандартного оборудования будет производиться по такому параметру как цена.

Для сравнения и анализа были выбраны три основных российских производителей аналогичного оборудования в Российской Федерации.

Для более удобного восприятия все цены предприятий на продукцию были проанализированы, и цене каждого из предприятий был присвоен определенный балл в диапазоне от 1 до 4, таким образом, самая высокая цена получила 4 балла, а самая маленькая соответственно 1.

Данные для анализа представлены в таблице 2.5.

Проанализировав данные таблицы и диаграммы можно сделать вывод о том, продукция УП "ГАМАР-СКГ" достаточно конкурентоспособна по ценовому фактору. Это можно объяснить тем, что предприятиям конкурентом придется включить в цену товара затраты на транспортировку, однако стоит отметить и то, что в номенклатуре нестандартного оборудования существуют изделия цена которых выше, чем у конкурентов, даже с транспортными издержками. Графически данные представлены на рисунке 2.5.

Таблица 2.5 - Бальная оценка цен предприятий

Название компании	УП "ГАМАР-СКГ"	ООО "МАРТИМИРА - ГОЛД"	ТВС "Механика"	ОАО ТВЕРЬ-АГРОПРОД-МАШ
Весы монорельсовые типа ВМ-05	2	4	3	1
Лебёдка электрическая ЛМБ-1-1000	3	4	1	2
Тележка грузовая усиленная ПМ-ФТГ-800	1	2	4	3
Тележка рикша ПМ-ФТК-250	1	3	2	4
Тележка чан ПМ-ФТЧ-200	3	2	4	1
Тележка под колбасные ящики ПМ-ТТ-1	3	4	1	2
Стол технологический	2	3	4	1
Шкуросъемный агрегат ПМ-ФАШ	1	4	2	3
Электропила Р3-ФРП2	3	2	4	1
Троллей одинарный	4	1	2	3
Рама колбасная	2	1	4	3
Форма блок	1	3	2	4

В целом конкурентоспособность предприятия зависит от совокупности многих факторов, таких как конкурентоспособность продукции, сервис, имидж среди клиентов и партнеров и т.д. Но наиболее весомым все-таки является такой фактор как конкурентоспособность продукции. Предприятие способное произвести конкурентоспособную продукцию всегда сможет найти своего потребителя, достичь тех целей, для которых оно было создано, а точнее получение прибыли.

Рисунок 2.5 - Бальная оценка цен предприятий

Таким образом, проведя анализ конкурентоспособности основной продукции УП "ГАМАР-СКГ", можно сказать о ее конкурентоспособности на белорусском рынке. Но ввиду того, что на сегодняшний день предприятие является единственным производителем нестандартного оборудования, то как предприятие и его продукция являются абсолютно конкурентоспособными на белорусском рынке.

Также не маловажным является анализ возможностей УП "ГАМАР-СКГ".

Для того, чтобы объективно оценить возможности предприятия на конкурентном рынке необходимо провести, так называемый SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны - преимущества вашей организации.

Слабости - недостатки вашей организации.

Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Сильные стороны вашего предприятия-то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Анализ приведен в таблице 2.6.

Проанализировав сильные и слабые стороны УП "ГАМАР-СКГ" видно, что необходимо делать упор на улучшение качества и сократить время оказания услуг, то есть, чтобы все мероприятия выполнялись в поставленные сроки.

Таблица 2.6 - Анализ SWOT

Сильные стороны предприятия	Возможности предприятия во внешней среде
1. Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 2. Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города 3. Наличие собственного отдела новых разработок. 4. Высококвалифицированные специалисты 5. Использование современных технологий в своей работе	1. Увеличение рентабельности, контроль над затратами 2. Выход с Проектами освоения целых территорий города 3. Программа улучшения качества продукции и услуг 4. Вывод новых торговых марок
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для предприятия
1. Проблемы с качеством 2. Проблемы с соблюдением сроков заказов. 3. Существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений 4. Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров	1. Увеличение числа фирм разработчиков ПО. 2 Появление производителей нестандартного оборудования. 3. Государственная политика

2.2.2 Анализ деятельности службы маркетинга

В результате развития на предприятии УП "ГАМАР-СКГ" была создана служба маркетинга.

В обязанности главного маркетолога входит координирование работы и управление деятельностью маркетологов. Так же главный маркетолог докладывает о всех результатах деятельности отдела службы маркетинга заместителю главного директора. На маркетологов на предприятии возложена функция поиска клиентов и заключение договоров, а также сопровождение их на протяжении всего времени работы с клиентом.

Маркетолог относится к категории специалистов. На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее одного года. Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора организации. Маркетолог должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями, способностями к перспективному планированию.

Маркетолог должен знать:

- законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга, оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;

- методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемой продукции;

- порядок рассмотрения рекламаций и ответов на претензии;

- особенности организации рекламного дела;

- методы работы со средствами массовой информации;

- основные технологические и конструктивные характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, ее отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;

- ценообразование и ценовую политику;

- методы изучения мотивации потребителей, их отношения к выпускаемой продукции;

- условия поставки, хранения и транспортировки продукции;

- стандарты и технические условия на выпускаемую продукцию;

- способы организации учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции;

- основы трудового законодательства;

- экономику производства, методы расчета прибыли, рентабельности и издержек производства;

- компьютерные технологии;

- организационно-распорядительные документы руководителей организации;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда;

- этику делового общения.

Маркетолог подчиняется непосредственно начальнику отдела маркетинга.

На время отсутствия маркетолога (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное приказом генерального директора. Это лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность согласно настоящей инструкции.

Маркетолог должен изучать рынок выпускаемой продукции, это значит проводить исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. Проводить маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов. Анализировать потребности клиентов и границы ценообразования. Формировать потребительский спрос на выпускаемую продукцию, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара (способу его производства, сроку службы, правилам пользования, упаковке). Исследовать факторы, влияющие на сбыт товара, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения. Должен разрабатывать программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

Также он обязан следить за рекламной деятельностью компании. Он принимает участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий. Маркетолог контролирует проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, Интернете. Он также организует разработку печатных рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, проводит тестирование этих материалов, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов.

Маркетолог должен анализировать эффективность рекламных мероприятий готовить предложения по формированию фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции.

Структура службы маркетинга представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура службы маркетинга

Однако на предприятии все обязанности маркетолога не выполняются в полном объеме, а вместо этого, менеджеры по маркетингу выполняют функции отдела сбыта. Это говорит о том, что при создании службы маркетинга не были учтены все особенности и функции вновь создаваемой службы.

В результате проведенного анализа деятельности УП "ГАМАР-СКГ" были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты функционирования предприятия. В этой связи существует необходимость в разработке предложений по усовершенствованию деятельности предприятия.

3. Предложения по усовершенствованию деятельности предприятия УП "ГАМАР-СКГ"

3.1 Предложения по усовершенствованию организационной структуры УП "ГАМАР-СКГ" и отдела маркетинга

Для того, чтобы объективно оценить существующую организационную структуру, существующую на предприятии приведем сравнительную характеристику основных организационных структур. Характеристика представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Характеристика основных организационных структур

Тип орг. структуры	Описание	Плюсы	Минусы
1	2	3	4
"Звезда"	У всех сотрудников только один начальник - директор.	Мгновенное принятие решений. Все дела делаются так, как хочет директор. Интуитивно понятна и не требует больших затрат на поддержание.	Потенциальный размер компании ограничен управленческими способностями конкретного человека - директора: нельзя успеть везде и всё одновременно;
Функциональная иерархия	Персонал компании разделен на группы по функциональному признаку, руководители групп отвечают перед директором за свои зоны.	У директора есть кому поручить дела, и с кого спросить. Отдельные функции постоянно закреплены за отдельными людьми и проработаны на детальном уровне, обеспечивая более высокое качество. Лично директор нужен для решения действительно важных задач, выходящих за рамки типовых.	"Не тот" человек во главе группы может много что испортить. Иногда появляются вопросы в "мертвых зонах", которые могут довольно сильно навредить, прежде чем директор "засучит рукава" и "наведет порядок".
Матричная или проектная	Для получения отдельных результатов (выпуск особого вида продукции, заказ клиента) создаются временные группы, включающие персонал различной квалификации. Руководители групп отвечают за результат работы.	Персонал мотивирован на результат. Клиентов обслуживают достаточно индивидуально и дифференцированно. Межфункциональные разрывы не так страшны, есть ответственный за весь "пиджак".	Отсутствие единоначалия Постоянные конфликты и поиск компромиссов по дефицитным квалификациям и ресурсам. Требуется дополнительная мотивация в межпроектных простоях.

Так как УП "ГАМАР-СКГ" относительно молодое предприятие, поэтому в ее структуре наблюдаются остатки использования организационной структуры типа "Звезда", с постепенным переходом к организационной структуре функционального типа. Явным недостатком данной структуры является то, что все начальники подразделений подчиняются заместителю генерального директора, и именно замдиректора принимает решения о важности той или иной информации для рассмотрения ее генеральным директором, в этой связи генеральный директор может получать недостаточный объем для принятия правильных решений.

Также явным недостатком данной организационной структуры является то, что в ней не выделено ни одного отдела или подразделения занимающегося стратегическим или тактическим планированием. Это говорит о том, предприятие не уделяет никакого внимания планированию и разработке собственной стратегий развития предприятия. Таким образом необходимо в состав отдела маркетинга добавить подразделения по стратегическому и тактическому планированию.

Еще одним недостатком организационной структуры является, то что отдел маркетинга находиться в непосредственном подчинении у заместителя главного директора. Поэтому отдел маркетинга необходимо вынести из подчинения заместителя генерального директора

Поэтому оптимальной структурой с точки зрения объективности и правильности принятия управленческих решений относительно маркетинговой деятельности будет следующая организационная структура, приведенная в рисунке Б.1.

Как и упоминалось ранее, все маркетологи на предприятии выполняют функции менеджеров по продажам. Это в большинстве обусловлено структурой самого отдела маркетинга, в которой не выделены функциональные подотделы, выполняющие определенные функции маркетинговой деятельности. В это связи необходимо также провести реорганизацию отдела маркетинга на предприятии.

Организация отдела маркетинга должна обеспечивать достижение следующих целей:

а) Эффективная координация всех маркетинговых мероприятий, как между собой, так и с мероприятиями по обслуживанию клиента;

б) Достаточная гибкость, позволяющая быстро реагировать на изменения на рынке;

в) Адекватные возможности для генерирования новых идей и побуждения организации бросать вызов традиционным представлениям;

г) Постоянное обеспечение правильного соотношения специализации задач маркетинга и знаний продукции и рынка.

Таким образом, на предприятии необходимо внедрить другую структуру отдела маркетинга. Наиболее оптимальной структурой будет следующая структура, представленная на рисунке 3.1.

Данная структура относиться к функциональным организационным структурам. Ранее были рассмотрены, ее положительные и отрицательные стороны. На современном этапе развития предприятия этот вид структуры будет наиболее приемлемым. Однако с ростом производства и предприятия, будет необходимость внедрения матричной структуры на рисунке 3.2.

Важнейшим фактором успеха матричной организации управления является возможность менеджеров по продукции и функциональных менеджеров поддерживать связь друг с другом.

После того как на предприятии будут проведены все мероприятия, по реорганизации и будут внедрены предлагаемые изменения по функционированию отдела маркетинга, необходимо разработать план маркетинговых мероприятий на предприятии УП "ГАМАР-СКГ".

В плане маркетинга должна отражаться стратегия комплекса маркетинга рассматриваемого предприятия.

3

Рисунок 3.2 - Матричная структура отдела маркетинга

План служит руководством для персонала, занятого в маркетинговых мероприятиях предприятия. Четкий письменный план маркетинга имеет ряд непосредственных преимуществ:

Тем, кому поручается выполнение письменных планов, не так легко забыть, пренебречь или проигнорировать их выполнение.

а) Письменные планы проще довести до других исполнителей с меньшей вероятностью, что они будут неправильно истолкованы.

б) В письменных планах распределяются обязанности, и обеспечивается оценка результатов.

в) Письменные планы указывают на серьезный подход и могут принести большую пользу при изыскании финансовых средств.

г) В письменных планах четко обозначены требования и, таким образом, они гарантируют выполнение обязательств аппаратом управления.

План маркетинга состоит из восьми разделов. Они охватывают диапазон - от анализа рынка до планирования финансовых результатов и механизмов контроля.

После составления плана необходимо назначить ответственных за выполнения поставленных целей, так как отдел маркетинга имеет ясную структуру, то определенные пункты плана маркетинга, будут возложены на соответствующие функциональные подразделения.

Контроль маркетинга осуществляется на различных этапах с помощью

отдельных элементов контрольно-аналитической системы. Она включает:

а) Ситуационный анализ - предварительный аналитический этап

б) Маркетингового планирования, преследующий цель определить положение предприятия на рынке. Используется анализ составляющих внешней и внутренней среды маркетинга в форме ответов на заранее подготовленные группы вопросов;

в) Контроль маркетинга - заключительный этап маркетингового планирования, преследующий цель выявить соответствие и результативность выбранной стратегии и тактики реальным рыночным процессам. Осуществляется в виде стратегического, текущего контроля и контроля прибыльности с использованием стандартизированных форм;

г) Ревизия маркетинга - процедура пересмотра или существенной корректировки стратегии и тактики маркетинга в результате изменений условий как внешнего, так и внутреннего характера. Проводятся соответствующие расчеты и оценки;

д) Аудит маркетинга - анализ и оценка маркетинговой функции предприятия. Осуществляется специалистами в форме независимой внешней проверки всех элементов системы маркетинга. Строится на общих принципах аудита, направленных на выявление упущенных выгод от неадекватного использования маркетинга на предприятии. Представляет собой новое направление в области маркетингового консультирования. Использует общепринятые процедуры управленческого консультирования (диагностика, прогноз и т.д.).

е) Стратегический контроль представляет собой оценку стратегических решений маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям деятельности предприятия.

ж) Оперативный (или текущий) контроль направлен на оценку достижения поставленных маркетинговых задач, выявление причин отклонений, их анализ и корректировку.

Оперативно контролируются следующие показатели:

а) объем продаж (сопоставление факта и плана);

б) доля рынка (изменение конкурентного положения);

в) отношение потребителей к предприятию и его продукции (обследования, конференции, экспертиза и др.).

Проверяется также эффективность использования финансовых средств, выделенных на маркетинговые мероприятия, например: число торговых сделок относительно проведенных коммерческих переговоров, доля административных расходов в объеме продаж, затраты на рекламу и узнаваемость потребителем продукции предприятия и т.д. Разрабатываются дополнительные меры по повышению эффективности конкретных маркетинговых действий. Контроль прибыльности представляет собой проверку фактической прибыльности по различным товарам, рынкам, группам потребителей или клиентов, каналам распределения и другим как результат реализации плана маркетинговых мероприятий.

При контроле прибыльности различают прямые и косвенные затраты на маркетинг. Прямые затраты - это затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведение анкетных обследований, заработная плата работников службы маркетинга, оплата привлекаемых экспертов и специалистов и др. Такие затраты закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям.

Косвенные затраты - это затраты, которые, сопутствуют маркетинговым мероприятиям: аренда помещений, транспортные расходы, развитие технологических процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет маркетинга не закладываются, но при контроле могут при необходимости учитываться.

Важно отметить, что затраты на маркетинг не могут быть однозначно

отнесены либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления. Это затраты особого рода, которые скорее можно отнести к инвестиционным затратам, работающим на перспективу.

Финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия.

3.2 Организация рекламной компании по продвижению продукции УП "ГАМАР-СКГ"

Как и говорилось ранее, на предприятии, в результате работы была создана база данных клиентов - покупателей нестандартного оборудования для мясной и молочной промышленности. В силу специфики данного сегмента рынка, не существует большей необходимости в проведении масштабной рекламной компании. Наиболее подходящим методом рекламы, в данном случае будет выполнение рассылки по электронной почте. То есть всем постоянным и потенциальным клиентам будет присылаться электронное письмо с указанием новостей предприятия, обновление номенклатуры товаров и цен.

Однако, как было сказано ранее, существуют средние и мелкие предприятия, которые в данный момент не являются клиентами УП "ГАМАР-СКГ". В этой связи необходимо привлечение более масштабных рекламных средств целенаправленных на привлечение данного сегмента рынка.

Для привлечения клиентов были выбраны следующие виды рекламы:

- Реклама на билбордах, или щитовая реклама;

- Баннерная реклама в Интернет.

Дадим краткую характеристику выбранным видам рекламы и обоснуем их применение.

Щитовая реклама - это наиболее традиционный, эффективный и недорогой вид наружной рекламы. Существуют билборды, которые уже давно стали наиболее доступным и наглядным средством подачи информации для водителей и пассажиров транспорта. Установленные, как правило, на самых оживленных трассах и магистралях, билборды превращаются в самое доступное и самое наглядное средство информации для водителей и пассажиров. Яркая подсветка обеспечивает непрерывность воздействия рекламного плаката. Значительная часть щитов имеет наружную подсветку.

Данный вид рекламы планируется размещать в промышленных зонах, где располагаются крупные клиенты предприятия УП "ГАМАР-СКГ". Так как, средние и мелкие переработчики или производители мясной и молочной промышленности, могут являться клиентами более крупных предприятий и в своей деятельности тоже могут использовать нестандартное оборудование, то при посещении предприятия могут обратить внимание на рекламный щит на котором будет указан производитель нестандартного оборудования, в лице УП "ГАМАР-СКГ".

Традиционные баннеры представляют собой графические изображения в формате GIF или JPEG. Они могут быть как статические, так и анимированные (где эффект движения достигается чередованием нескольких изображений).

Более современные баннеры изготавливаются по технологиям Flash или Java. В отличие от традиционных, использующих растровую графику, эти баннеры используют векторную графику, что позволяет делать анимационные эффекты при небольшом размере баннера. Кроме того, Flash-баннеры предоставляют возможность использования звуковых эффектов, что повышает эффективность продвинутого баннера как рекламного носителя по сравнению с традиционным.

Важное значение имеет размер баннера. Самые распространённые в Интернете форматы баннеров:

- 468x60 (самый популярный размер);

- 100x100;

- 120x120;

- 120х60;

- 88x31 (кнопка).

Основными задачами баннера являются:

- Привлечь внимание. Это первоначальный необходимый результат работы баннера.

- Заинтересовать. Пробудить у клиента интерес к рекламируемому товару или услуге.

- Подтолкнуть к переходу на сайт. Эта задача достигается с помощью элемента недосказанности в содержании баннера.

- Побудить к действию, то есть к покупке товара или услуги на самом сайте (что является конечной целью рекламы). Эта задача налагается не на сайт, прежде всего на информацию в баннере.

К параметрам эффективности баннерной рекламы относятся:

- Количество показов баннера - это основной параметр для рекламной кампании. Показы обычно измеряются тысячами.

- Количество кликов - это второй, не менее важный, параметр. Для рекламодателя важнее количество кликов, чем количество показов.

- Эффективность баннера оценивается параметром CTR (click through ratio) - это отношение количества кликов к количеству показов, измеряемое в процентах. Чем выше эта величина, тем эффективнее считается баннер. Например, CTR = 2 означает, что на каждые 100 показов баннера приходится 2 перехода на рекламируемый им веб-сайт. На заре становления Интернет-рекламы CTR в 1 считался нормальным. Обычным для баннера считается CTR в 2-4. Как правило, меньшее значение свидетельствует о неудачности рекламы на баннере.

- Стоимость баннерной рекламы в основном определяется тем, сколько стоит тысяча показов баннера на данном сервере. Для обозначения этой величины используется параметр CPM (cost per mille = cost per thousand impressions) - стоимость тысячи показов.

Существуют и другие параметры эффективности, позволяющие отслеживать работу баннера и эффективно управлять ходом всей рекламной кампании.

Было принято решение разместить баннер размерами на сайте http://www.b2b.by/

По предварительным оценкам специалистов по рекламе и маркетингу в результате проведения рекламных мероприятий, годовой объем продаж должен будет увеличиться на 15 процентов.

3.3 Прогнозирование объемов продаж УП "ГАМАР-СКГ"

Для повышения эффективности работы предприятия и увеличение конкурентоспособности первостепенное значение имеет выявление резервов увеличения объемов производства и реализации, снижения себестоимости продукции (работ, услуг), роста прибыли. При успешном проведении маркетинговых мероприятий, объемы продаж самом лучшем из исходов должны увеличиться не менее чем на 20 процентов. Таким образом для того чтобы рассчитать объем реализации продукции, который мы получим в результате проведения маркетинговых мероприятий, необходимо спрогнозировать объемы реализации продукции без учета маркетинговых мероприятий, а потом прибавить процент роста объемов продаж от реализации продукции умноженный на 15 процентов.

Одним из наиболее распространенных методов краткосрочного прогнозирования социально-экономических явлений и процессов является экстраполяция, т.е. распространение прошлых и настоящих закономерностей, связей, соотношений на будущее. Наиболее простым методом экстраполяции одномерных рядов динамики является использование средних характеристик: среднего уровня, среднего абсолютного прироста и среднего темпа роста.

При использовании среднего уровня ряда динамики в прогнозировании социально-экономических явлений прогнозируемый уровень принимается равным среднему значению уровней y ряда в прошлом:

Общая тенденция роста объема прибыли является линейной, прогноз на 2006-2009 гг. вычислим по среднему абсолютному приросту:

Прогнозное значение по среднему абсолютному приросту определяется по формуле:

(3.1)

где

- уровень динамики, принятый за базу экстраполяции;

- средний абсолютный прирост;

- период упреждения.

Данные для прогноза получим из таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - Динамика объемов продаж

Период	Объемы продаж
2004	227531
2005	298567
2006	367590

За базу экстраполяции примем среднее арифметическое трех последних уровней исходного динамического ряда: y_t = ¹/₃ (227531+298567+367590) = 297896 тыс. руб. Средний абсолютный прирост:

Тогда прогнозируемое значение уровней на 2006-2009 гг. составит:

y*₂₀₀₇ = 297896 + 70030 1=367926 тыс. руб.

y*₂₀₀₈ = 297896 + 70030 2=437956 тыс. руб.

y*₂₀₀₉ = 297896 + 70030 3=507986 тыс. руб.

y*₂₀₁₀ = 297896 + 70030 4=578016 тыс. руб.

В результате были получены прогнозируемые объемы прибыли на будущие периоды. Однако это данные, полученные без учета проведения маркетинговых мероприятий. Для того, чтобы учесть их влияние нам надо прибавить еще 15 процентов от прогнозируемого объема продаж.

3.4 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

3.4.1 Расчет затрат на совершенствование организационной структуры отдела маркетинга и на проведение маркетинговых мероприятий

Все вновь вводимые мероприятия на предприятии повлекут за собой определенные затраты. Главной задачей, которую необходимо здесь будет решить предприятию, это какое оптимальное количество средств потратить на изменение организационной структуры предприятия, а также отдела маркетинга. На наш взгляд сумму затрат должен определить генеральный директор, в зависимости от того какие цели преследует он и, что в результате хочет получить от деятельности своего предприятия.

Так каждый руководитель должен понимать, что вложения в маркетинг, это вложение денег в долгосрочном периоде. Вся маркетинговая деятельность направлена на создание, продвижение и поддержание товара или услуг но определенном рынке, в определенный период. И эта деятельность не может принести видимые результаты в краткосрочном периоде. Все результаты деятельности отдела маркетинга будут видны через определенное время.

Помимо затрат на изменение организационной структуры отдела маркетинга, возникнут затраты связанные с проведением запланированных маркетинговых, сумма этих затрат также должна утверждаться руководством.

Для начала остановимся на затратах необходимых для реорганизации службы маркетинга. По предложенным мероприятиям по реорганизации службы маркетинга на предприятии УП "ГАМАР-СКГ", можно отметить, что необходимо дополнительно нанять еще три специалиста маркетолога, который будут выполнять возложенные на них функции планирования, разработки стратегии и рекламы. Основную часть затрат будут составлять затраты на оплату труда. Так средняя заработная плата специалиста в нашей стране составляет примерно 500 тыс. белорусских рублей. Прибавив к этой сумме размер премии равной 30 процентов от фонда прямой заработной платы, но в нашем случае от средней. Плюс отчисления в фонд социальной защиты в размере 35 процентов к начисленному фонду заработной платы населения получим сумму затрат на привлечение одного специалиста. В результате расчетов получается, что для привлечения к работе еще трех специалистов необходимо затратить 2,652 млн. бел. В год эта сумма составит 31,824 млн. бел. руб.

Стоимость размещения рекламы в год, при показе баннера не весь месяц составить порядка 1,5 млн. рублей.

Запланировано размещение на 12 щитах по все областям. Приблизительная стоимость данного вида рекламы 2 млн. рублей в год. Это стоимость только аренды рекламных щитов. В стоимость также войдет разработка самой рекламы, стоимость которой составит 1 млн. рублей и печать стоимостью приблизительно 1 млн. рублей. В Сумме на данное мероприятие будет потрачено 4 млн. рублей в год.

Все расчеты по затратам на рекламные мероприятия представлены выше. Поэтому составим таблицу затрат на предлагаемые мероприятия. Все данные представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Смета затрат на предлагаемые рекламные мероприятия

Мероприятие	Стоимость (тыс. руб.)
Реклама на биллбордах	4000
Прямая рассылка	986
Баннерная реклама	1500
Итого	6486

3.4.2 Результаты проведения рекламных мероприятий

Для этого составим сводную таблицу затрат и прироста прибыли от вводимых мероприятий. Данные приведены в таблице 3.3.

Представим данные об объеме продаж с учетом проведения рекламных мероприятий в форме таблицы 3.3.

3.4.3 Расчет экономической эффективности рекламных мероприятий

Для реализации предложенных мероприятий необходимо оценить их эффективность.

Смысл понятия "эффективность" раскрывается путем сопоставления конечного результата, получаемого при функционировании объекта, и затрат, связанных с достижением этого результата.

Для оценки целесообразности предлагаемых мероприятий произведен расчет экономического эффекта.

Таблица 3.3 - Результаты внедрения рекламных мероприятий

Показатель	Год
	2007	2008	2009	2009
Объем продаж с учетом рекламных мероприятий (млн. руб.)	423115	503649	584184	664718
Прирост выручки от реализации (млн. руб.)	190531	80534	80535	80535
Прирост прибыли (млн. руб.)	19053	8053	8053	8053
Прирост чистой прибыли (млн. руб.)	14480	6120	6120	6120

При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо осуществить приведение затрат и результатов, полученных в разные периоды времени, к расчетному году.

Приведение осуществляется с помощью дисконтирования путем умножения затрат и результатов на коэффициент дисконтирования , который определяется для постоянной нормы дисконта следующим образом:

, (3.2)

где

- требуемая норма дисконта, процент; (Е_Н=0,15)

- порядковый номер года, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;

- расчетный год, в качестве расчетного года принимается год вложения инвестиций, = 1.

Результаты расчета представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Расчет экономического эффекта

	Единица измерения	По годам
Наименование показателя		2007	2008	2009	2010
1. Прирост чистой прибыли	тыс. р.
2. Результат с учетом фактора времени	тыс. р.	14480/2= =7225	6120*0,87= =5324	6120*0,76= =4651	6120*0,66= =4039
3. Прирост единовременных затрат	тыс. р.	6486		-
4. Инвестиционные вложения с учетом фактора времени	тыс. р.	6486	-	-
5. Чистый дисконтированный доход (п. 2 - п. 4)	тыс. р.	738	5324,4	4651,2	4039,2
6. ЧДД нарастающим итогом	тыс. р.	738	6062,4	10714	14753
7. Коэффициент дисконтирования		1	0,87	0,76	0,66

По результатам таблицы можно сказать о том, что вложенные в рекламные мероприятия окупятся уже в конце 2007 года. Все остальное время предприятие будет получать прибыль.

Заключение

Вся дипломная работа базируется на утверждении о том, что грамотно построенная система маркетинга на предприятии, может не только повлиять на улучшение внутреннего климата на предприятии, но также, коренным образом повлиять на состояние предприятия на конкурентном рынке, значительно усилив его позиции, и тем самым, увеличив его конкурентоспособность.

В результате проведенной работы была исследована деятельность предприятия УП "ГАМАР-СКГ" его организационная структура, а также строение и деятельность службы маркетинга на предприятии. В результате проведенного анализа, было установлено, что на данный момент, на белорусском рынке не существует конкурентов УП "ГАМАР-СКГ", поэтому оно конкурентоспособно на белорусском рынке. Однако существует опасность выхода на белорусский рынок конкурентов из ближнего зарубежья. В этой связи необходимо предусмотреть меры по усилению своих позиций на конкурентном рынке. Также было установлено, что существующая структура службы маркетинга требует усовершенствования для повышения эффективности ее работы. Рассмотрев основные недостатки в деятельности предприятия УП "ГАМАР-СКГ", были разработанные предложения по усовершенствованию организационной структуры отдела маркетинга, и разработки рекламных мероприятий для увеличения объема продаж. По предварительным оценкам экспертов объем продаж при проведении рекламных мероприятий должен увеличиться не мене чем на 15 процентов. В результате прогнозирования методом среднего абсолютного прироста были получены прогнозные значения объемов продаж на четыре года вперед. Увеличение объемов продаж в свою очередь должно повлиять на увеличение прибыли от продаж. В результате расчета эффективности от проведения рекламных мероприятий было установлено, что за счет увеличившееся прибыли предприятие сможет покрыть свои затраты на их проведение и в последующие периоды получать прибыль.

В заключении хочется отметить, что каждое предприятие, в результате своего развития нуждается в правильно построенной службе маркетинга, профессионально выполняющей свои функции. Не уделяя должного внимания службе маркетинга, предприятие может упустить многие возможности на конкурентном рынке. Важно помнить также, что самое главное в борьбе за потребителя, это иметь как можно больше конкурентных преимуществ, и как можно меньше слабых сторон. Маркетинг на предприятии - это самое главное конкурентное преимущество.

Список использованных источников

1. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 304 с.

2. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

3. Куртц Д. Четыре эры в истории маркетинга // Наука о рекламе.

4. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. - М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильямс", 1998. - 1056 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: АО "Коруна", 1994. - 690 с. Скачать книгу ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА (txt файл)

6. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент - СПб.: ПИТЕР, 1999. - 896 с.

7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг

8. Маркетинг: учебник для вузов/Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева.-М.:ОАО "Изд-во "Экономика "", 2001. - 703 с.

9. Сэндидж Ч.И. Реклама: теория и практика. - М.: Прогресс, 1989. - 620 с.

10. Джек Траут. 22 Непреложных закона маркетинга

11. Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны.

12. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика, 1990. - 350 с.

Приложение

Организационная структура предприятия УП "Гамар-СКГ"