Маркетинг в управлении современной компанией

2. Можно ли определить и охватить целевой рынок(и) с помощью экономически эффективных средств информации и торговых каналов?

3. Обладает ли компания необходимыми способностями и ресурсами для обеспечения предлагаемых выгод или доступом к таким способностям и ресурсам?

4. Способна ли компания обеспечить новые выгоды лучше существующих или потенциальных конкурентов?

5. Соответствует ли прогнозируемая прибыльность установленному в компании пороговому уровню рентабельности инвестиций?

Некоторые факторы внешней среды представляют собой угрозы. Угрозы внешней среды -- это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж или прибыли компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения.

Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы бизнес-единицы, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса.

Анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон). Осознание привлекательных возможностей внешней среды -- одно, а понимание необходимых условий реализации подвернувшегося шанса -- совсем другое. Отсюда следует необходимость оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. маркетинг управление цена стратегический

Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные слабости, так же как и особенно радоваться сильным сторонам. Вопрос в следующем: "Синица в руках или журавль в небе?" Что предпочтительнее: реализация возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые способности? Например, перед подобной дилеммой оказались менеджеры компании Texas Instruments (TI). Часть из них выступала за то, чтобы TI перешла на производство промышленной электроники (в чем была очевидная сила компании), другие отстаивали необходимость продолжения выпуска бытовой техники (хотя здесь компания испытывала очевидные проблемы с маркетингом).

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной слаженности работы трудового коллектива. В одной крупной компании по производству электроники инженеры относятся к торговым представителям как к "инженерам, которые не умеют работать по специальности", а торговые представители, в свою очередь, смотрят на обслуживающий персонал как на "торговых представителей, которые не умеют продавать". Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. В качестве примера рассмотрим компанию Honeywell.

В компании практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характеристика подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит идея о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо их "клиентом". Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с "внутренними клиентами" (отделами производства, финансов и сбыта).

Джордж Столк, ведущий консультант по менеджменту, считает, что победы добиваются те компании, которым удалось развить не только основные компетенции, но и внутрифирменные способности. Каждая компания должна уделять внимание управлению базовыми процессами (разработка новой продукции, организация сбыта и исполнение заказов), которые вносят весомый вклад в создание ценности и требует согласованной работы всех отделов. Каждый отдел может обладать особыми компетенциями, однако основная задача компании заключается в создании способности к управлению основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Столк называет это конкуренцией, основанной на использовании способностей.

Формулирование целей

После того как компания проведет SWOT-анализ, она может приступить к определению специфических целей на планируемый период. Данный этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания конкретных результатов в смысле их значения и сроков исполнения.

Как правило, в большинстве бизнес-единиц менеджмент ставит несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, расширение доли рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач -- управление по целям (УПЦ). Для эффективного УПЦ цели подразделения должны отвечать следующим критериям:

1. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру -- от приоритетных до вторичных. Например, ключевой целью бизнес-единицы на определенный период может быть увеличение рентабельности инвестиций. В свою очередь, рентабельность может быть увеличена путем повышения прибыли или уменьшения объемов вложенного капитала. Прибыль может быть повышена посредством увеличения выручки от реализации или уменьшения затрат. Увеличение выручки может быть достигнуто путем расширения доли рынка и повышения цен. Таким образом, менеджер проходит путь от общих целей к более конкретным, которые он поставит перед отделами и отдельными сотрудниками.

2. В формулировке цели, где это только возможно, должны присутствовать цифры. Цель "увеличить рентабельность инвестиций" лучше сформулировать как "увеличить рентабельность инвестиций на 15% в течение двух лет".

3. Цели должны быть реалистичными. Они должны вытекать из анализа возможностей бизнес-единицы и ее сильных сторон, а не из пожеланий и предположений менеджмента.

4. Цели должны быть согласованными. Одна цель не должна противоречить другой.

Менеджерам приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, глубокое проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, увеличение прибыли или иных показателей, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждое из этих компромиссных решений требует своей маркетинговой стратегии.

Принято считать, что цель резкого расширения доли рынка может автоматически означать отказ от краткосрочных прибылей. Compaq много лет придерживалась агрессивной ценовой политики ради расширения своей доли на компьютерном рынке. С определенного времени компания перестала расширять долю, переключившись на получение прибыли. Однако Р. Чаран и Н. Тичи придерживаются иного мнения: большинство компаний могут и расти, и получать прибыль одновременно.13 В качестве примера они приводят такие добившиеся прибыльного роста компании, как GE Medical, Alleied Signal, Citibank и GE Capital. Некоторые так называемые компромиссы могут на деле оказаться вовсе не компромиссами.

Формулирование стратегии

Цели показывают, чего бизнес-единица хочет достичь, а стратегия -- это план достижения желаемых результатов. Каждая компания должна иметь стратегию достижения поставленных целей.

Три класса стратегий по М. Портеру. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегия общего лидерства по издержкам, стратегия дифференцирования и стратегия концентрации.

¦ Стратегия общего лидерства по издержкам. Компания с такой стратегией стремится к минимальным расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и физическому распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты могут установить еще более низкие цены, а фирме будет нечего им противопоставить.

¦ Стратегия дифференцирования. Компания стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для покупателей областях, являющихся существенной частью рынка. Фирма культивирует те сильные стороны, которые обеспечивают ей желаемое отличие. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их проверять, тщательно организовывать сборку, а также эффективно продвигать свою позицию поставщика высокого качества.

¦ Стратегия концентрации. Внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о потребностях покупателей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию.

Примеры всех трех стратегий можно найти среди онлайновых торговцев авиабилетами. Тгаvelocity преследует стратегию дифференцирования: предлагает туристам самый широкий набор услуг. Lowestfare придерживается стратегии минимизации издержек, a Last Minute -- нишевой стратегии (компания предлагает в основном "горящие" авиабилеты и путевки).

Согласно М. Портеру, компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок, составляют стратегическую группу. Той компании из группы, которой удается реализовать стратегию лучше всех, гарантирована наибольшая прибыль. Поставщики, не выработавшие четкой стратегии, старающиеся преуспеть на всех стратегических направлениях, чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе.

Многие фирмы считают, что для достижения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе достаточно просто делать то же самое, что и компании-конкуренты, но делать это лучше. Однако сегодня конкуренты могут скопировать тип деятельности операционно-эффективного предприятия с помощью бенчмаркинга и других средств, что сводит на нет все преимущества. М. Портер определяет стратегию как "создание уникальной и поддающейся оценке позиции, включающей целый спектр видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов". Компании IKEA, Southwest Airlines, Dell Com-puter, Saturn и Home Depot во многом работают не так, как их конкуренты; воспроизвести такой стратегически дифференцированный комплекс практически невозможно.

Стратегическое партнерство. Не редко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже такие компании-гиганты, как AT&T, IBM, Philips, Siemens, для того чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснациональными корпорациями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения.

Компания, планирующая выход на рынок другой страны, может прибегнуть к лицензированию продукции, создать совместное предприятие с местной фирмой или осуществлять закупки уместных поставщиков, дабы соответствовать требованиям по "объему отечественных комплектующих" в готовом изделии. Как результат многие компании стремительно развивают глобальные стратегические сети. Побеждает тот, чья стратегическая сеть окажется лучше. Например, Star Alliance объединяет 16 авиаперевозчиков:

Lufthansa, United Airlines, Mexicana, Air Canada, ANA, Austrian Airlines, British Midland, Singapore Airlines, Tyrolean, Lauda, SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand, Asiana Airlines и Spanair в огромный, глобального типа союз, что позволяет пассажирам без особых хлопот при пересадках попасть в любой из примерно 700 городов мира.

Многие стратегические союзы заключаются в форме маркетинговых альянсов, которые подразделяются на четыре основные категории.

1. АЛЬЯНС на основе товаров и/или услуг, когда компания заключает с партнером лицензионное соглашение о выпуске последним ее товара или две компании совместно выпускают на рынок взаимодополняющие или новые продукты. Например, H&R Block и Hyatt Legal Services -- компании, специализирующиеся на предоставлении профессиональных услуг, -- объединились в маркетинговый союз.

2. Союз по продвижению, когда компания продвигает на рынок продукцию или услуги партнера. Например, компания McDonald's часто заключает соглашения с Disney и использует в рекламе детских гамбургеров известных персонажей диснеевских фильмов.

3. Логистический союз, когда компания предлагает партнеру услуги по логистике. Например, компания Abbott Laboratories предоставляет свои складские помещения и компании ЗМ и доставляет ее медицинские и хирургические товары в больницы США.

4. Ценовой альянс, когда осуществляется координация ценовой политики с партнером (партнерами). Например, гостиницы и компании по прокату автомобилей практикуют взаимное предоставление скидок.

Обязательное условие подбора партнеров -- творческий подход к их поиску, так как создание прочного союза, в котором каждый участник способствовал бы укреплению сильных сторон и преодолению слабостей остальных членов альянса, -- задача весьма непростая. Квалифицированное управление союзом позволяет увеличить объем продаж компаний-участниц и сократить их расходы. Для поддержки стратегических альянсов корпорации создают новые структуры и рассматривают умение управлять ими как один из основных навыков. Это называется менеджментом партнерских отношений (Partner Relationship Management, PRM).

Партнерства в сфере своих основных компетенций начинают создавать фармацевтические и биотехнологические компании. В 1980-х и 1990-х гг. таким фирмам была свойственна вертикальная интеграция: они сами проводили все исследования, разработки, сами занимались маркетингом и сбытом продукции. Теперь они объединяют усилия и используют преимущества друг друга. Результатом одного такого партнерства стал препарат "Erbitux", способствующий лечению рака кишечника. Создан он был в клинических лабораториях биотехнологической компании ImClone Systems, но продвигаться будет в рамках партнерства ImClone с гигантом фармацевтической промышленности Bristol-Meyers Squibb.

Разработка и реализация программы

После того как для бизнес-единицы принимаются основные стратегии, наступает время детальной разработки программ поддержки. Плохая реализация может погубить самую хорошую маркетинговую стратегию. Так, если предприятие решило добиться технологического лидерства, оно должно планировать программы усиления научно-исследовательского отдела, привлекать специалистов, разрабатывать новые, более совершенные товары, развивать технические познания торгового персонала, отражать свои технологические устремления в рекламе и т.д.

Когда программы подготовлены, маркетологи должны оценить связанные с ними расходы. Возникают следующие вопросы: стоит ли участвовать в той или иной специализированной выставке? Окупится ли специальная программа мотивации торгового персонала? Оправдано ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждая маркетинговая программа должна сопровождаться учетом затрат и расчетами ее предполагаемой экономической эффективности.

В процессе осуществления стратегии компания, помимо всего прочего, не должна упускать из виду интересы и потребности многочисленных заинтересованных лиц. Традиционно большинство компаний концентрировались на своих акционерах. Сегодня компании все лучше понимают, что если они не будут заботливо относиться к другим заинтересованным лицам -- покупателям, работникам, поставщикам, дистрибьюторам, -- то могут не получить достаточную прибыль для акционеров. Компания должна стремиться к чему-то большему, нежели минимальное удовлетворение ожиданий разных заинтересованных групп. Например, компания может проявлять особое внимание к клиентам, заботиться о сотрудниках и обеспечивать пороговый уровень удовлетворения поставщиков. Главное -- не оскорбить чувства представителей различных групп в отношении справедливости обращения с ними.

Заинтересованные группы динамично взаимодействуют между собой. "Умная" компания устанавливает высокие стандарты удовлетворения персонала. Это стимулирует людей к работе с большей отдачей, что ведет к повышению качества товаров и услуг, а это, в свою очередь, -- к более высокому удовлетворению покупателей. Повышенное удовлетворение стимулирует покупателей на повторные покупки, что означает увеличение темпов роста и прибыли, что, в свою очередь, означает большее удовлетворение потребностей акционеров. Положительная реакция держателей акций обеспечивает приток новых инвестиций, и круг замыкается. О том, насколько в последнее время возросла важность практических результатов в маркетинговой деятельности, читайте в Маркетинге изнутри "Вклад маркетинга в акционерную стоимость".

Как считают специалисты консультационной компании McKinsey, стратегия -- один из семи элементов организации управления компанией. Первые три элемента -- стратегия, структура и системы -- это "железо", "несущие стены" организации. Оставшиеся -- стиль, способности и навыки, сотрудники и совместные ценности -- ее "программное обеспечение".

Первый из "мягких" элементов -- стиль -- означает, что сотрудники компании принимают и разделяют принятые в ней стиль поведения и образ мышления. Так, в компании McDonald's принято улыбнуться каждому клиенту, а каждый сотрудник IBM отличается высоким профессионализмом. Второй элемент -- способности и навыки -- говорит о том, что сотрудники обладают необходимой для реализации стратегии компании квалификацией. Третий элемент -- сотрудники -- подразумевает, что компания наняла способных работников, которые прошли хорошее обучение, и определила им соответствующие обязанности. Четвертый -- совместные ценности -- означает наличие у работников компании общих ценностных ориентиров. При наличии всех четырех элементов компании, как правило, удается успешно реализовать принятую стратегию.

Обратная связь и контроль

По мере осуществления своей стратегии компания должна отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в среде. Иногда внешняя среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, в некоторых случаях ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка меняется непредсказуемо и стремительно. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: рано или поздно в окружающей среде произойдут перемены, и как только это случится, компания должна будет пересмотреть свои действия, программы, стратегии и даже цели.

С течением времени стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые меняются быстрее, чем элементы организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся среды снижается. П. Друкер указывал, что важнее "делать правильные вещи" (внешняя эффективность), чем "делать вещи правильно" (внутренняя производительность). Наиболее успешные компании владеют искусством одновременного решения обеих задач.

Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Подобное случилось с Lotus Development Corporation. Когда-то программа "Lotus 1-2-3" лидировала на мировом рынке программных продуктов, а теперь ее доля столь мала, что в аналитических обзорах она даже не упоминается.

Lotus

Первоначально увеличение объемов продаж IBM-совместимых персональных компьютеров было в значительной степени связано с программным продуктом "Lotus 1-2-3" (табличный процессор для работы с данными, позволяющий представлять информацию в виде диаграмм и графиков). Но Lotus не смогла "угнаться" за темпами роста компьютерной индустрии, упустила возможности поддержки платформ "Apple Macintosh", "Microsoft Windows" и ряда приложений. После того как в 1995 г. компания перешла в руки IBM, она с успехом воспользовалась растущей популярностью корпоративных почтовых систем, воплотив соответствующие возможности в своей программе "Notes". Но и по сей день Microsoft обладает явными преимуществами, имея возможность интегрировать приложения в операционную систему. Сегодня компания работает в тесном сотрудничестве с Microsoft; предполагается, что ее новая программа "Smart Suite" будет полностью использовать возможности "Windows".

Организации, особенно крупные, характеризуются высокой инерцией. Эта проблема не обошла стороной и Kraft Foods, Inc. -- компанию, славящуюся своими способностями расширения торговых марок.

Kraft

Пока компания-производитель продуктов питания занималась своими многочисленными брендами, она упустила из виду ряд важных изменений в сфере супермаркетов. Торговцы начали предлагать cвои гораздо более дешевые марки сыров, печенья (два основных продукта Kraft) и других товаров, из-за чего продукция Kraft стала восприниматься слишком дорогой. Что еще важнее, компания не обратила внимания на тенденцию к потреблению полезных для здоровья продуктов, содержащих больше натуральных ингредиентов и меньше жиров. В результате люди стали видеть в Kraft производителя дорогостоящих и неполезных продуктов.

Работа организации напоминает функционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь так, чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ, особенно в преддверии кризиса, -- наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации -- в ее готовности к исследованию изменяющейся среды и к принятию новых целей и стилей поведения.

Планирование продукта: сущность и содержание маркетингового плана

Исходя из спущенных сверху целей менеджеры разрабатывают для индивидуальных товаров, товарных линий, торговых марок, каналов или групп покупателей маркетинговые планы. Такой план должен быть на каждом уровне продукта (товарная линия, торговая марка) для достижения поставленных перед ним целей. Маркетинговый план -- это письменный документ, отражающий все знания фирмы о рынке и показывающий, как она намеревается достигать своих целей. В маркетинговом плане содержатся тактические указания по разработке маркетинговых программ и распределению финансовых ресурсов в течение периода планирования. Это один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса. Современные маркетинговые планы все больше ориентированы на покупателей и конкурентов и более обоснованы, более реалистичны, чем в прошлом. Их составляют межфункциональные команды, так что учитывается мнение всех отделов организации. Руководители отделов маркетинга все чаще относятся к самим себе как к менеджерам и только потом -- как к специалистам. В условиях стремительно меняющейся рыночной ситуации планирование превращается в непрерывный процесс.

Sony

Первоначально компания Sony планировала в течение первого года продаж реализовать 10 млн игровых приставок "PlayStation 2". Составленный под эту цель маркетинговый план предполагал проведение предваряющей появление новинки на рынке агрессивной рекламной кампании, направленной на создание спроса и демонстрацию преимуществ "Sony" перед другими приставками, такими как "Nintendo". Раньше всего новая приставка появилась на рынке Японии, где благодаря "подогретому" спросу в течение первых же трех дней она разошлась в количестве 1 млн шт. Однако дальнейший график продаж был сорван из-за неожиданной нехватки комплектующих. Как результат Sony была вынуждена пересмотреть свой маркетинговый план и отложить запуск новинки в Европе, а также сократить объемы поставок в магазины Европы и США. Из-за этой задержки цели компании по объему продаж и прибыли в том году достигнуты не были.

В то же время процедуры маркетингового планирования и сами планы маркетинга в компаниях существенно разнятся. Один и тот же план может называться "бизнес-планом", "маркетинговым планом", а иногда даже "планом сражения". Большинство маркетинговых планов составляют на один год вперед. Объем плана колеблется в пределах от 5 до 50 страниц. Одни компании относятся к своим планам очень серьезно, другие видят в них не более чем общее направление движения. Д. Эйзенхауэр однажды сказал: "Готовясь к сражениям, я всегда убеждался в том, насколько бесполезны планы и насколько незаменимо планирование". Сами менеджеры по маркетингу чаще всего критикуют планы за отсутствие реализма, недостаточный конкурентный анализ и краткосрочность.

Что же представляет собой маркетинговый план? Что в него входит?

Содержание маркетингового плана

¦ Резюме и содержание. Маркетинговый план должен начинаться кратким обзором основных целей и рекомендаций. Резюме позволяет руководству компании быстро оценить основные положения плана. Вслед за кратким обзором должны следовать содержание, перечисляющее основные пункты плана, и пояснительная записка.

¦ Анализ ситуации на рынке. В этом разделе должны быть представлены актуальные данные относительно объемов продаж, затрат, рынка, конкурентов, различных факторов макросреды. Как определяется рынок, насколько он велик, как быстро он растет? Как формулируется товарное предложение и с какими критическими аспектами имеет дело компания? В качестве предыстории здесь может присутствовать наиболее важная информация о том, что происходило на рынке раньше. Все эти сведения используются в SWOT-анализе. Маркетинговая стратегия. Здесь менеджер товара определяет миссию, а также маркетинговые и финансовые цели. Также определяются покупательские группы и их потребности, которые будут удовлетворяться с помощью товарных предложений. Затем менеджер определяет конкурентную позицию товарной линии, на основании которой составляется план действий по достижению намеченных целей. Все это делается при содействии различных служб компании: отдела материально-технического снабжения, производства, сбыта, финансового отдела, отдела кадров. Менеджер должен быть уверен в том, что компания способна обеспечить эффективную реализацию плана. В маркетинговой стратегии должно содержаться четкое описание предлагаемой стратегии брендинга и стратегии работы с покупателями.

¦ Финансовые прогнозы. Финансовые прогнозы включают прогноз объема продаж (выручки от реализации), прогноз расходов и анализ безубыточности. В графе доходов показывается прогнозируемый объем продаж по месяцам и товарным категориям. В графе расходов указываются ожидаемые затраты на маркетинг с разбивкой по категориям. Анализ безубыточности показывает, сколько единиц товара необходимо продавать в месяц, чтобы покрыть месячные постоянные затраты и средние переменные затраты в расчете на единицу продукции.

¦ Контроль внедрения. В последнем разделе маркетингового плана определяются мероприятия по контролю выполнения плана: мониторингу его состояния и внесению изменений. Как правило, цели и бюджет планируются на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно или ежеквартально подводит итоги выполнения плана и при необходимости предпринимает корректирующие меры. Оценка прогресса и внесения в план изменений может включать ряд мероприятий внутреннего и внешнего характера. Некоторые компании включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай чрезвычайных обстоятельств. План на случай чрезвычайных непредвиденных обстоятельств определяет действия руководства в случае возникновения определенных неблагоприятных ситуаций, например таких, как ценовая война или забастовка.

Список литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд. / Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2006. - 736 с.

2. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / Пер. С англ. Под науч. ред. С.Г. Жильцова.- СПб.: Питер, 2007. - 480 с.

3. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. - 3-е изд., - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 716 с.

4. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2006.- 400 с.

5. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с анлг. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.

6. Соловьев Б.А. Маркетинг.: Учебник - М.: М.: ИНФРА-М, 2007. - 383 с.

Размещено на Allbest.ru