Организация закупочной деятельности промышленного предприятия (на примере ОАО "ГМС Насосы")

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине “Маркетинг”

Тема: "Организация закупочной деятельности промышленного

предприятия (на примере ОАО "ГМС Насосы")"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРОКЬЮРЕМЕНТ: МЕТОДОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.2 ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ПРОКЬЮРЕМЕНТА

1.3 КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГМС НАСОСЫ»

2.1 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ГМС НАСОСЫ»

2.2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГМС НАСОСЫ»

2.3 ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГМС НАСОСЫ»

3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГМС НАСОСЫ»

3.1 РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕДУРЫ ЗАКУПОК ОАО «ГМС НАСОСЫ»

3.2 МОДЕЛИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВЕРХНЕГО И НИЖНЕГО ПОРОГА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАПРОСА КОТИРОВОК В УСЛОВИЯХ ОАО «ГМС НАСОСЫ

3.3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГМС НАСОСЫ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы «Организация закупочной деятельности промышленного предприятия» заключается в том, что такие термины как конкурентные закупки, тендеры, котировки, конкурсы уже давно не являются новыми для большинства специалистов по закупкам и менеджеров. Кто-то слышал об этом от коллег или встречал статью в журнале или газете, кто-то провел пару дней на специализированном семинаре, кто-то пытался использовать их в собственной работе... нередко, к сожалению, без значимой отдачи.

Более того, ширятся ряды компаний, сталкивающихся с конкурсными закупками, и вынесшими негативный опыт. Особенно много разочаровавшихся среди поставщиков, участвовавших в конкурсах, проводимых государственными заказчиками. Самое неприятное, что это действительно справедливо: не мало конкурсов, проводится исключительно проформы ради, так как этого требует законодательство и вышестоящие инстанции. И на таких "тендерах" победитель, как правило, известен задолго до вскрытия конвертов с заявками.

Ситуация с закупками ряда коммерческих структур, декларирующих использование конкурсных процедур, также не всегда внушает оптимизм. Тут также встречаются случаи коррупции, доходящие порой до абсурда - для победы в одном конкурсе нужно было дать взятку… совладельцу компании! Но чаще всего не достаточная эффективность конкурентных закупок связана, прежде всего, с недопониманием специалистами, отвечающими за закупки, выгод от конкурсов и неумением и нежеланием воплотить в жизнь конкурсные технологии.

Как правило, чем дольше специалист работает на одном и том же месте, тем все более он склоняется к консерватизму, отрицая новации, способные выбить из привычной колеи.

Современный бизнес с каждым годом становится все более гибким, мобильным и изменчивым. То, что было оптимально год назад, сегодня может быть весьма далеким от идеала. Нередко появляются и принципиально новые возможности, упустив которые можно быстро отстать от конкурентов, а то и вовсе "вылететь" из бизнеса - примеров последнему, к сожалению, масса. И все из-за приверженности к устоявшимся, "проверенным временем" схемам, неспособности работать не только тактически, но и стратегически.

Теперь наибольшую эффективность можно достигнуть не столько использованием наработанных связей, сколько максимальным использованием рыночных механизмов и, в первую очередь, конкурентной борьбы поставщиков. Ведь бизнес в современных рыночных условиях весьма схож с полномасштабными боевыми действиями, зачастую ведущимися сразу на нескольких фронтах. Поэтому задействовать все силы и средства важно не только для достижения успеха в конкурентной борьбе, но и для выживания компании.

Условно можно выделить несколько источников введения в бой резервов:

1. В первую очередь вырабатываются "экстенсивные" резервы роста - расширение производства, привлечение инвестиций и т. д.

2. Затем максимально используются "интенсивные" - внедрение новых технологий, маркетинговых, проектных, конструкционных и дизайнерских решений, стандартов качества; обучение сотрудников и т. п.

3. Когда и тут все исчерпано, настает пора реорганизации бизнеса - использование современных управленческих методов вплоть до тотального реинжиниринга всех бизнес процессов.

При удачной кампании компания вырывается вперед и некоторое время лидирует. Соответственно, никто не горит желанием что либо менять до тех пор, пока не подтягиваются конкуренты. Тогда история повторяется, делая новый виток спирали.

Когда уровень конкурентной борьбы достигает максимума и все резервы уже задействованы, приходится искать дополнительные источники оптимизации хозяйственной деятельности. И одним из главных факторов, определяющих успех является эффективность использования всех ресурсов: начиная от потребляемого сырья и материалов (включая даже канцелярские товары) и заканчивая услугами внешних консультантов.

Таким образом, цель данного курсового исследования - изучить проблему современной организации закупочной деятельности промышленного предприятия.

Объектом исследования является одно из крупнейших промышленных предприятий нашей страны - ОАО «ГМС Насосы» (бывшее название ОАО «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» (ОАО «Ливгидромаш»), специализирующееся на выпуске насосного оборудования.

Предметом исследования является маркетинговая деятельность предприятия в части организации его закупочной деятельности.

В процессе написания работы использованы методы: синтеза, анализа, исследования отдельных элементов.

Для решения поставленной цели ставятся следующие задачи:

? определить цели, задачи и принципы закупочной деятельности;

? выявить основные способы прокьюремента;

? изучить ключевые проблемы организации закупочной деятельности современных российских промышленных предприятий;

? привести технико-экономическую характеристику объекта исследования;

? проанализировать маркетинговую деятельность ОАО «ГМС Насосы»;

? оценить уровень организации закупочной деятельности ОАО «ГМС Насосы»;

? предложить новую процедуру регламентирования закупок ОАО «ГМС Насосы»;

? разработать модели определения верхнего и нижнего порога использования запроса котировок в условиях ОАО «ГМС Насосы

? оценить эффективность мероприятий по оптимизации закупочной деятельности ОАО «ГМС Насосы».

В первой части курсовой работы рассматривается прокьюремент как методология организации обеспечения материальными ресурсами предприятия.

Во второй части проводится анализ организации закупочной деятельности объекта исследования.

В третьей части работы приведены мероприятия по оптимизации закупочной деятельности ОАО «ГМС Насосы».

Проблема организации закупочной деятельности промышленного предприятия изучена в работах таких известных западных ученых как Давид Беннет, Марк Р. Линерс, Харольд Е. Фирон и др., а также российских исследователей как Д. Абдрахимова, М. Бесеневич, С. Борисова, В. Вертоградов, О. Красько, Пономарева В.В., Якобсон Л.И. и др.

1. ПРОКЬЮРЕМЕНТ: МЕТОДОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Цели, задачи и принципы закупочной деятельности

Прокьюремент, или, говоря образно, "искусство закупать", учение вовсе не такое юное, как может показаться. Еще во времена Великой Римской империи одна из важнейших функций по обеспечению многочисленных легионов всем необходимым, начиная от провианта и заканчивая вооружением, лежала на плечах прокураторов (которые в дальнейшем выполняли даже функции наместников, вспомним того же Понтия Пилата). Хотя в те времена о прокьюременте как о науке говорить еще не приходилось.

Как в военном деле на протяжении веков развивались в противоборстве оружие и броня, так и в деловой сфере состязались продавцы и закупщики. Причем, чем сильнее развивались рыночные отношения, тем важнее становилась роль продавца. Традиционно специалист по продажам является одной из ключевых фигур в большинстве компаний. Не случайно в списках наиболее продаваемых бизнес-книг и востребованных учебных семинаров тематика эффективных продаж - «искусство продавать» - является одной из лидирующих.

Однако, для максимизации прибыли важно не только продать продукцию подороже, но и нести при этом минимально возможные затраты на ее изготовление или приобретение. Потому-то так и ценились во все времена умелые снабженцы, способные найти нужный ресурс и договорится с продавцом о лучших из возможных условий его приобретения. Кстати, этот класс специалистов существовал и в "нерыночном" Советском Союзе, правда и задачи у них были несколько иные, в первую очередь - добыча дефицитных ресурсов.

И хотя на рынке обычно царит конкуренция продавцов и "покупатель всегда прав", приобрести именно то, что нужно, и на оптимальных условиях не так то просто. Да, к тому же, не всегда покупатель правильно оценивает свои потребности, покупая на замечательных условиях далеко не лучшее решение своих проблем.

Другая сторона медали - рост компаний. Чем крупнее компания, тем сложнее руководству контролировать проистекающие на местах процессы, а том числе - функционирование системы закупок. А, когда речь идет о крупных закупках, в прозрачности принятия решения о выборе контрагентов могут заинтересоваться и акционеры (владельцы компании). Схожая проблема существует и в государственных закупках.

Решать эти задачи призвана новая наука - прокьюремент.

Часто в определение прокьюремента включают конкретизацию, касающуюся конкурсных закупок, например: "Прокьюремент - совокупность практических методов и приемов, позволяющих максимально обеспечить интересы заказчика при проведении закупочной кампании посредством конкурсных торгов". Однако гораздо целесообразнее рассматривать проблемную область шире.

Прокьюремент - совокупность методов, позволяющих максимально эффективно удовлетворять потребности организации (заказчика) в товарах, работах и услугах.

Таким образом, прокьюремент представляет из себя взаимосвязанную систему (см. рис. 1.), включающую:

· планирование закупок;

· определение целесообразности предложенной закупки;

· регламентирование закупок;

· проведение закупок;

· контроль закупок.



Рисунок 1. - Элементы прокьюремента

Одним из основных инструментов прокьюремента являются конкурентные закупки, в первую очередь - торги (конкурсы, тендеры).

К сожалению, в настоящее время не проведена официальная систематизация терминологии, используемой в отечественной закупочной практике. Ведется работа по созданию понятийного аппарата для государственных закупок, но пока и она далека от завершения. Отсутствие единого понятийного аппарата иногда приводит к весьма неприятным разночтениям, причем это касается даже самых, казалось бы простых терминов.

Отечественное законодательство, в частности, Гражданский кодекс, вводит два основных определения - торги и конкурс. Их иногда рассматривают как синонимы, хотя это не совсем так - торги проводятся не только в виде конкурса, но и аукциона (ст. 447 п. 4 ГК РФ).

На практике, и даже в некоторых законодательных актах, используется также еще один термин - тендер (tender). И совсем изредка встречается понятие бид (bid). Это смысловые аналоги "торгов", однако лучше воздержаться от их использования, оставаясь в рамках понятийного аппарата ГК РФ.

Каждый термин несет определенную смысловую нагрузку и комбинации вроде "конкурсные торги" сродни "масляному маслу". Важно помнить, что с точки зрения юриста, любой применяемый термин должен иметь вполне конкретное смысловое наполнение. Например, как трактовать "проведение конкурсных торгов запросом котировок"? Каждое слово в отдельности понятно, а в совокупности - бессмыслица. Можно предположить, что речь все-таки идет о запросе котировок. Но что же делать, если подобная конструкция будет записана в документе, на основании которого суд должен принимать решение?

К сожалению, у многих специалистов по закупкам до сих пор остается поверхностное представление о правилах проведения и регулировании конкурсных закупок. Иногда это приводит к серьезным последствиям, чаще - к недоразумениям.

Благодаря методам прокьюремента заказчик получает возможность повысить эффективность и подконтрольность проводимых им закупок. Эффективность в итоге имеет денежное выражение - экономия средств бюджета организации. Подконтрольность также, в конечном счете, ведет к снижению затрат - закупается только то, что объективно необходимо заказчику.

Таким образом, главной целью прокьюремента является наиболее эффективное удовлетворение объективных потребностей организации в товарах, работах и услугах.

Эта комбинация даже стала названием официального издания по государственным закупкам.

Потребности должны удовлетворятся в максимально полном объеме и в приемлемый срок, с лучшим из возможных соотношений цены и качества. Для этого важно точно определить, что именно из предлагаемого на рынке наиболее соответствует нуждам организации и приобрести это на наилучших условиях.

Первую задачу решают маркетинговые исследования и постоянный мониторинг рыночного предложения специалистами, а также обращение при необходимости к высококвалифицированным консультантам. Вторую - конкурентные способы закупок и мастерство специалиста по закупкам, ведущего перед заключением контракта переговоры с поставщиками.

Однако, получить товар на лучших условиях - далеко не полное описание задачи прокьюремента. Все элементы закупок взаимосвязаны, и обеспечить максимум эффективности можно только умело их сочетая.

Прежде чем производить закупку, специалист по прокьюременту должен убедиться в том, что запланированное к закупке удовлетворяет потребностям организации. Возможно, эта задача будет возложена и на кого-то другого, но она должна быть решаема в обязательном порядке.

Принципы и способы выбора контрагента во многом зависят от предмета закупки. Условно можно выделить три категории:

· Товары - предметы любого вида и описания, в том числе сырье, изделия, оборудование, программные продукты, электрическая энергия, а также услуги, сопутствующие поставкам товаров, если стоимость таких сопутствующих услуг не превышает стоимости самих товаров.

· Работы - любая работа, связанная со строительством, реконструкцией, сносом, ремонтом или обновлением здания, сооружения или объекта, в том числе подготовка строительной площадки, выемка грунта, возведение, монтаж оборудования или материалов, отделочные работы, а также сопутствующие строительные услуги, если стоимость этих услуг не превышает стоимости самого строительства.

· Услуги - любой предмет закупок помимо товаров (работ).

Некоторые специалисты к этим категориям относят и по иным критериям, например услуги - любые нематериальные продукты, в том числе интеллектуальные, работы - все, что связано со строительством и ремонтом, товары - материальные продукты, а также «серийное» программное обеспечение.

Подобное разделение имеет место как в мировой закупочной практике, так и в российском законодательстве, которое отдельно регламентирует договора поставки, выполнения подрядных работ и оказания услуг (например, Гражданский кодекс РФ, часть II).

Соответственно, различаются и механизмы выбора контрагента. Так, при закупке серийных товаров главными критериями выбора будут, скорее всего, цена и условия поставок, а для закупки консультационных услуг - квалификация и опыт исполнителя.

Для обеспечения бизнеса ресурсами в свою очередь необходимо решить три задачи:

· Правильное определение и планирование потребностей в ресурсах.

· Своевременный выбор оптимального предложения требуемых ресурсов из существующих на рынке.

· Эффективное использование имеющихся ресурсов.

В большинстве организаций, как коммерческих, так и государственных, приобретение ресурсов осуществляется на основе годового или (и) квартального планирования. Рассмотрим одну из достаточно часто применяемых схем работы.

Подразделения составляют перечень необходимых для их успешной работы товаров, работ и услуг, на основании которого готовится смета планируемых расходов.

Сметы планируемых расходов подразделений корректируются в соответствии с планируемыми к поступлению финансовыми ресурсами - планом доходов. На их основе готовится план закупок.

Иногда смета не детализируется, а план закупок не составляется. Например, в ней присутствует статья «компьютеры», без уточнения сколько, когда и каких планируется закупить, а сами закупки проводятся по возникновению потребности, в рамках устанавливаемых сметой расходов лимитов. Подобный подход делает систему планирования более гибкой, но заметно менее контролируемой.

Как видно из этой схемы, контроль целесообразности закупок в явном виде отсутствует. Можно предположить, что эта функция лежит в первую очередь на органе, отвечающем за корректирование смет расходов и соотнесении их с планом доходов перед представлением окончательного проекта бюджета на утверждение руководства.

При выборе оптимального контрагента лучших результатов удается достичь при использовании методов конкурентных закупок, таких как открытые конкурсы, запрос предложений и т. п. Однако, даже идеально организованного с процедурной точки зрения конкурса не всегда достаточно.

Также важно иметь максимально полную информацию о существующих поставщиках и предлагаемой ими продукции и услугах, а также суметь заинтересовать их в участии в проводимых закупках.

Последнее нередко требует больших усилий, так как, благодаря большому числу нарушений при проведении конкурсов другими заказчиками, недоверия к ним у поставщиков более чем достаточно.

В целом, вопрос эффективности использования ресурсов выходит за пределы закупочной тематики, но недоучет его в планировании закупок приводит к снижению эффективности всей системы обеспечения организации.

Основными принципами прокьюремента являются:

· открытость и прозрачность;

· подотчетность и ответственность;

· конкурентность;

· равенство и справедливость;

· эффективность;

· обоснованность.

Информация о проведении закупок должна быть своевременно и в полном объеме доступной для всех потенциальных поставщиков. Это означает, что поставщики должны иметь достаточно времени на подготовку своих коммерческих предложений и четко представлять процедуру и требования к квалификации и критерии, по которым заказчик выбирает контрагента.

Для информирования поставщиков о проведении закупок заказчик использует средства массовой информации, включая электронные, а также рассылает адресные приглашения интересующим его поставщикам и компаниям, выразившим ранее заинтересованность в работе с заказчиком, квалификация которых отвечает его требованиям.

Все реализуемые процедуры и принимаемые решения должны быть прозрачными для контролирующего органа (подразделения), а следовательно, они должны документироваться, с четким изложением мотивировки выбора и иных действий организатора закупки.

При проведении закупок их организатор должен четко соблюдать установленные правила и процедуры, неся ответственность за проведение закупки. В случае нарушения правил и порядка проведения закупок, сотрудники несут персональную ответственность.

Все ключевые моменты должны фиксироваться в соответствующих документах (протоколы, отчеты и т. п.). При необходимости они представляются уполномоченным на проведение проверок и контроля подразделениям.

Оптимальный результат закупки возможно получить только в условиях свободной конкуренции (за исключением особых случаев). Поэтому выбор контрагента должен проводится на принципах состязательности - поставщики должны конкурировать за получение заказа.

Однако конкуренция не должна быть абсолютной - к участию в закупочных процедурах должны допускаться только поставщики, отвечающие требованиям заказчика в части квалификации и надежности. Количество поставщиков, участвующих в закупке также следует ограничивать «квалификационным барьером» - иначе затраты на оценку большого числа предложений превысят экономию от выбора оптимального.

Все правила проведения закупок, требования по квалификации и порядок определения победителя должны устанавливаться заранее и быть одинаковыми для всех поставщиков. Никакая дискриминация участников и изменение правили в ходе закупок не допускается. В противном случае выгодные поставщики могут отказаться принять участие в подобных закупках.

Следование принципу равенства и справедливости важно не только с позиции честного ведения бизнеса (тем более что во многих странах это иногда практически невозможно). Гораздо актуальнее то, как поставщики относятся к закупке конкретного заказчика. Если уверенности в честности и объективности заказчика у поставщиков нет, то (в случае заинтересованности) они скорее будут стараться не сделать наиболее выгодное для заказчика.

1.2 Основные способы прокьюремента

закупочный прокьюремент запрос котировка

При крупных закупках лучшие предложения обычно удается получить, проведя открытый конкурс - способ выдачи заказов на поставку товаров, предоставление услуг или проведение подрядных работ по заранее объявленным в конкурсной документации условиям, в оговоренные сроки на принципах состязательности, справедливости и эффективности.

Контракт заключается с победителем конкурса - участником, подавшим предложение (конкурсную заявку), соответствующее требованиям конкурсной документации и содержащее наилучшие условия.

Поэтому в закупочной практике этот способ всегда рассматривается в качестве основного. Однако процедура открытого конкурса весьма длительна (не менее месяца) и ресурсоемка (подготовка конкурсной документации, оценка заявок и т. д.).

Поэтому в ряде случаев эффективными оказываются иные способы закупок. В зависимости от предмета и целей закупки используются:

· закрытый конкурс;

· селективный конкурс;

· двухэтапный конкурс;

· запрос котировок;

· конкурентные переговоры;

· запрос предложений;

· закупка из единственного источника;

· редукцион (аукцион на понижение).

Все способы закупок условно можно разделить на две категории - конкурентные (проведения конкурсов, запросов котировок и т. п.) и неконкурентные (прямая закупка у поставщика), что показано на рисунке 2.

Рисунок 2. - Основные способы закупок

Конкурсы подразделяются на открытые и закрытые, могут проводиться в один или два этапа. В открытых конкурсах могут участвовать любые правомочные поставщики.

Если число поставщиков продукции ограничено, или же речь идет о сложном проекте, выполнить который может только высококвалифицированный поставщик, проводятся закрытые конкурсы, в которых участвуют только компании, специально приглашенные организатором конкурса. Закрытые конкурсы также проводятся при закупках продукции, связанных с обеспечением безопасности.

Открытые и закрытые конкурсы могут быть двухэтапными. Эта процедура обычно используется в случаях, когда заказчику затруднительно четко сформулировать требования к предмету конкурса, а также когда он считает целесообразным изучить возможности и варианты решения проблемы потенциальными поставщиками. Такой подход позволяет заказчику ознакомиться с возможностями поставщиков и, оценив их (существующие на рынке методики, технологии и т. п.), формулировать свои окончательные требования.

При проведении двухэтапного конкурса участники на первом этапе подают свои предложения без указания цены. Изучив предложения, организатор конкурса может внести изменения и дополнения в конкурсную документацию. На втором этапе участники подают конкурсные заявки, подготовленные с учетом изменений в конкурсной документации, указывая в них также цены.

Однако, эта процедура вполне применима и для закупок - в этом случае используется «аукцион наоборот» или редукцион, на котором продавцы торгуются, кто готов уступить свой товар заказчику на более хороших для него условиях.

Таким образом, каждый из вышеперечисленных способов закупок может помочь сделать близкий к оптимальному для данных условий выбор контрагента, и при этом имеет как достоинства, так и недостатки, которые отражены в таблице 1.

Резюмируя, можно сказать, что выбор способа закупки в первую очередь зависит в первую очередь от:

· целей закупки;

· предмета закупки;

· рыночной конъюнктуры;

· закупочной политики компании, включая требования внутренних нормативных документов.

Таблица 1. - Характеристика основных способов конкурентных закупок

Способ закупки	Средние сроки проведения	Стоимость проведения	Преимущества	Недостатки	Эффективность для заказчика
Открытый конкурс	1,5-2 месяца	высокая	Привлечение большого числа конкурентных предложений и как следствие - достижение цены ниже среднерыночной.	Длительная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов (подготовка тендерной документации, оценка предложений и т. д.) и расходов.	высокая
Закрытый конкурс	1,5 месяца	средняя	Привлечение предложений только от проверенных поставщиков. Достижение относительно низкой цены.	Длительная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов и расходов. Ограничение числа участников не всегда позволяет достигнуть оптимальной цены.	выше средней
Селективный конкурс	2 месяца	средняя	Привлечение предложений только от квалифицированных поставщиков. Достижение относительно низкой цены.	Длительная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов и расходов.	высокая
Двухэтапный конкурс	2-3 месяца	высокая	Привлечение большого числа конкурентных предложений. Возможность уточнения требований к закупаемой продукции в ходе проведения торгов.	Длительная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов и расходов.	высокая
Конкурентные переговоры	1-2 недели	низкая	Возможность учета всех пожеланий покупателя и уточнения предложений.	Итоговая цена не всегда ниже среднерыночной.	средняя
Запрос предложений	1-2 недели	низкая	Возможность учета всех пожеланий покупателя и уточнения предложений.	Итоговая цена не всегда ниже среднерыночной.	высокая
Запрос котировок	1-7 дней	низкая	Относительно быстрая процедура, не требующая особых затрат на ее организацию и проведение	Цена обычно выше, чем получаемая в результате торгов.	средняя
Единственный источник	1-7 дней	очень низкая	Быстрая процедура	Цена нередко диктуется поставщиком	низкая
Редукцион	1-7 дней	низкая	Достижение цены ниже рыночной	Основным критерием выбора победителя является цена предложения.	очень высокая

1.3 Ключевые проблемы организации закупочной деятельности современных российских промышленных предприятий

Функционально система закупок обычно состоит из трех основных блоков:

· закупки - в этот блок входят подразделения, осуществляющие поиск и выбор контрагентов, заключение и ведение договоров, а также распределение ресурсов внутри организации-заказчика.

· финансирование - помимо подразделений, обеспечивающих оплату по заключенным договорам и счетам, в этот блок входят также все задействованные в составлении и утверждении сметы расходов и планов заключения договоров.

· контроль - эта функция выполняется руководством заказчика, а также возлагается на подразделение, обеспечивающее контроль его хозяйственной деятельности.

Такое распределение ролей присутствует и в закупках коммерческих структур, и государственных заказчиков, действующих на основе российского законодательства. В последнем случае ряд функций выделенных из сферы компетенции заказчика другим органам, например, финансирование осуществляет Казначейство, а контроль - орган исполнительной власти, отвечающий за экономическое развитие, например, Министерство экономического развития Российской Федерации.

Обычно система закупок строится на основе одной из трех моделей:

· централизованной;

· децентрализованной;

· распределенной.

Иногда встречаются комбинированные модели, однако в основе их всегда лежит одна из перечисленных выше.

Ядром централизованной модели, которая показана на рисунке 3, является структурное подразделение (в зависимости от организационной структуры - отдел, служба, управление, департамент), основной задачей функция которого является сбор заявок от подразделений-потребителей продукции (заказчиков), и проведение на их основании всего закупочного цикла, от поиска и выбора контрагентов до контроля выполнения контракта на поставку.

Рисунок 3. - Централизованная модель закупок

В децентрализованной модели, которая приведена на рисунке 4, каждое из профильных подразделений компании (обычно на уровне самостоятельных структурных подразделений) осуществляет закупки в своей сфере компетенции, например, канцелярские товары приобретает хозяйственный отдел, а компьютеры - отдел информатизации технологий.

При этом может существовать и отдел (служба) закупок, поддерживающий и координирующий закупочную деятельность остальных подразделений. Он может, например, выполнять общие методические функции, проводить мониторинг рынка, отслеживать работу разных заказчиком с одним поставщиком, проводить проверки закупочной деятельности заказчиков и т. д.



Рисунок 4. - Децентрализованная модель закупок

При использовании распределенной модели закупок, которая приведена на рисунке 5, каждое подразделение (обычно на уровне самостоятельной хозяйственной единицы, в частности, структуры входящие в состав одного холдинга или филиалы организации) проводит все необходимые для своих нужд закупки самостоятельно.

Для этих целей внутри организаций-заказчиков создаются специализированные закупочные отделы (или иные аналогичные по функциям структурные единицы, вплоть до отдельного специалиста по снабжению - «завхоза»).

Рисунок 5. - Распределенная модель закупок

В распределенной модели может также существовать отдел (служба) закупок. Его функция - объединять однотипные закупки разных заказчиков в общий заказ, а также методическая и маркетинговая поддержка и контроль. Кроме того, этот отдел может проводить закупки для заказчиков, не имеющих собственных специалистов.

Побудительные мотивы для принятия решения о реорганизации системы закупок на базе конкурентных методов могут быть весьма разнообразными, от экономических расчетов до директивного решения руководства, посетившего конференцию или семинар по организации снабжения. Соответственно, и последующие результаты использования технологии конкурентных закупок могут быть зачастую диаметрально противоположными, вплоть до вредоносных. Без понимания и поддержки реорганизации всеми членами руководства, вероятность достижения успеха весьма невелика.

Далее приводится типовая схема взаимодействия подразделений российского предприятия в ходе закупки, которая наглядно приведена на рисунке 6.

Рисунок 6. - Взаимодействия подразделений российского предприятия

в ходе закупки

От подразделения-потребителя продукции (Заказчика), например, Пресс-службы, заявка на закупку (календарей) направляется в подразделение, ответственное за закупку продукции данной категории (Хозяйственный отдел). В случае, если в компании действует система планирования (а такое уже стало нормой), заявка с самого начала включается в смету расходов (утверждаемую ежеквартально), однако, конечно же, бывают и внеплановые закупки.

На основании утвержденных Руководством смет расходов, составляется план закупок.

Получив заявку на закупку, закупающее подразделение проводит поиск контрагентов, изучая предложения потенциальных поставщиков. С выбранным поставщиком проводятся переговоры, в ходе которых согласуются все детали будущего договора, включая цену, условия поставки и т. д.

Поставщик, с которым ранее работать компании не доводилось, проверяется Службой безопасности, а проект договора согласуется с юристами. После окончательного согласования с поставщиком этот договор подписывается поставщиком и правомочным представителем организации.

Договор обычно ведет закупающее подразделение, а оплату осуществят бухгалтерия.

При анализе системы закупок организации важно понять, кто участвует в процессе принятия решения (формально и фактически) и какова их роль. Условно выделяют шесть таких ролей:

· инициаторы;

· пользователи;

· лица, принимающие решения;

· авторитеты;

· покупатели;

· «привратники».

Возможно сочетание нескольких ролей у одного сотрудника. Таким образом, необходимо правильно оценить не только формальную структуру (какие структурные подразделения и должностные лица участвуют в закупках), но и неформальные роли в принятии решений.

В крупной организации процесс закупок бывает достаточно долгим и требует не мало согласований. В принципе, при правильной организации, это не так уж и плохо - многочисленные внутренние фильтры снижают возможные риски, как по отношению к поставщику, так и связанные с недобросовестностью закупщиков.

В настоящее время в практике российских компаний можно условно выделить три основных подхода к внедрению системы конкурентных закупок.

Использование первых двух напрямую вытекает из накопленного профессионального опыта специалистов, занимавшихся до этого, соответственно, государственными закупками в различных госструктурах и закупками по проектам международных финансовых организаций, таких как Всемирный банк. Специалисты же третьей «школы», с самого начала работая в бизнесе, разрабатывают методы и методики самостоятельно «с нуля», время от времени заимствуя элементы из госзакупок, закупок МФО и опыта зарубежных коллег.

Конечно, руководитель может директивно обязать своих подчиненных "с завтрашнего дня закупать все по конкурсам". Но подобные полумеры принести пользу могут далеко не всегда. Гораздо правильнее полностью модифицировать систему снабжения, органически встраивая в нее конкурентные методы закупок.

Для любой серьезной организации полный демонтаж старой системы закупок весьма проблематичен, так как приостановка хозяйственной деятельности может нанести смертельный удар всему бизнесу. Не говоря уж о том, что новая закупочная система может оказаться вовсе не эффективнее старой (ведь многое зависит от квалификации и целей ее архитекторов и строителей, а также пользователей). Поэтому переход к конкурентным методам закупок правильнее всего реализовывать как эволюцию, а не революцию.

Обычно доминируют два приоритета системы закупок: повышение экономической эффективности закупок и улучшение контроля за закупками.

Эффективность включает в себя как получение требуемых товаров, работ и услуг на более выгодных условиях (цена + качество + сроки + …), так и снижение затрат на проведение закупки.

Контроль в первую очередь заключается в проверке целесообразности закупок - соответствия предмета закупки реальным потребностям организации. Сюда также примыкает снижение уровня коррумпированности и некомпетентности специалистов, отвечающих за закупки.

Определив для себя цели, которые мы планируем достичь, можно приступить к "реконструкции" системы закупок.

Вариантов реализации задуманных перемен не мало, выбор и конкретные способы зависят от текущего состояния дел в организации, причем не только ситуации с закупками, но и организационной структуры в целом, процедур согласования и принятия управленческих решений и т. п.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГМС НАСОСЫ»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «ГМС Насосы»

26 августа 2010 года ОАО «Ливгидромаш» было переименовано в ОАО «ГМС Насосы». Изменение названия предприятия проведено в рамках первого этапа программы реструктуризации ОАО «Группа ГМС», реализуемой согласно утвержденной в 2009 году стратегии развития компании до 2015 года.

Реструктуризация предусматривает ребрендинг ключевых компаний Группы, последующую консолидацию на их базе производственных, сбытовых и инжиниринговых активов Группы с целью создания специализированных бизнес-единиц по таким направлениям, как производство насосов и производство нефтегазового оборудования.

Создание бизнес-единиц проводится Группой ГМС для получения синергетического эффекта, в результате которого повышается управляемость каждого направления бизнеса и снижаются операционные издержки. Это открывает дополнительные возможности интеграции производственной деятельности, дальнейшего совершенствования продукции и услуг для оптимального и оперативного решения задач заказчиков.

Решением внеочередного общего собрания акционеров ОАО "Ливгидромаш" (далее по тексту - Общество), проведенного 06.08.2010 г. (протокол от 06.08.2010 г. №2020/В8), устав Общества утвержден в новой редакции, которая предусматривает переименование Общества в открытое акционерное общество "ГМС Насосы" (сокращенное фирменное наименование - ОАО "ГМС Насосы"). Государственная регистрация изменений учредительных документов Общества осуществлена Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №3 по Орловской области 26.08.2010 г.

ОАО «ГМС Насосы» - крупнейший в России производитель насосов, является правопреемником ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 г. Существующая организационно-правовая форма - открытое акционерное общество «Ливенское объединение гидравлических машин» зарегистрировано постановлением главы администрации г. Ливны от 30 сентября 1992 года №513, регистрационный номер 142.

Имущественный комплекс акционерного общества в настоящее время принадлежит:

Юридическим лицам - 8%

государственному фонду имущества - 20%;

акционерам предприятия - 72%.

ОАО «ГМС Насосы» относится к химическому и нефтяному машиностроению, имеет высокие возможности роста. Выпуск продукции осуществляется на оборудовании 10-15 летнего возраста. Производство носит постоянный характер.

За 50 лет работы предприятием накоплен богатый опыт по выпуску продукции, повышению ее качества, по внедрению прогрессивных конструкторских разработок, позволяющих по многим показателям превзойти аналогичную продукцию, выпускаемую странами СНГ и зарубежными изготовителями. Постоянно действующий на предприятии научно-технический центр занимается разработкой новых видов продукции, усовершенствованием выпускаемого насосного оборудования, что позволяет акционерному обществу выпускать конкурентоспособные изделия.

Решением членов международного бизнес-клуба «Лидеры» торговли, объединяющие многие ведущие фирмы мира, 27 июня 1994 года в Париже предприятию вручена награда в области технологии и качества.

С 1995 года ОАО «ГМС Насосы» является ассоциированным членом Европейской Ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП).

В 1995 году ОАО «ГМС Насосы» удостоено международной награды «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

В 1998 году предприятие стало лауреатом. Первой Международной выставки - ярмарки «Инновация-98», проходившей в Москве, ОАО «ГМС Насосы» было признано победителем конкурса научно-технических разработок.

ОАО «ГМС Насосы» принимало участие в международных выставках, проводимых различными международными организациями (выставка в Пекине - Ахемазия-95), в американской выставке в Хьюстоне.

Основным видом продукции, выпускаемым на предприятии в настоящее время являются насосные агрегаты для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности.

Продукция, производимая ОАО «ГМС Насосы», экспортируется за рубеж. При объеме производства $ 21 млн. в год, поставка продукции на экспорт составляет около 19%.

Наряду с модернизацией выпускаемой продукции, коллектив предприятия многие годы занимался созданием целого ряда новых видов насосов для всех отраслей народного хозяйства. Около 30% всего выпуска насосного оборудования составляет новая техника.

На 2005-2010 годы разработана целевая программа развития, которая позволит расширить номенклатуру, увеличить выпуск новых видов продукции.

В настоящее время ОАО «ГМС Насосы» является прибыльным предприятием, изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого насосного оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров.

В 2005 году наблюдалась тенденция снижения прибыли в результате снижения объема отгруженной продукции. В 2006 году выручка от реализации товарной продукции увеличилась на 17,3 млн. руб. Это произошло за счет резкого увеличения объема отгруженной продукции на 12,4 млн. руб.

Уровень рентабельности реализованной продукции к 2005 году снизился до 12,4% по сравнению с 2004 годом - 20,4%. В настоящее время наблюдается рост рентабельности, к концу 2006 года он достиг 14,0%. Это произошло за счет увеличения выручки от реализации на 99,8 млн. руб.

За последний год предприятие уделяет большое внимание человеческому фактору производства. Численность персонала предприятия 2577 человек. Много средств на предприятии (около 7% затрат) расходуется на охрану труда работающих, на атмосферную и экологическую защищенность.

При росте объема продаж на 49414 тыс. руб. и при неизменной численности работников, предприятие получило увеличение производительности труда на 18,6 тыс. руб./чел. О повышении деловой активности предприятия также свидетельствует более быстрая оборачиваемость дебиторской задолженности и краткосрочных обязательств.

В целом финансовое состояние предприятия - стабильное, это подтверждает увеличение показателей прибыльности хозяйственной деятельности по сравнению с предшествующими годами.

Так общая рентабельность предприятия составила 12%, что приблизительно равно уровню рентабельности 2004 г. и выше уровня рентабельности 2005 г. на 3,6%.

Общая прибыль на 1 руб. объема реализации составляет 13,6 коп., что является довольно таки хорошим показателем.

В 2005 году доля оборотного капитала в активах увеличилась на 7,3% при сокращении средств в запасах на 3,6%, что свидетельствует о возможности подъема активности предприятия.

Доля собственного оборотного капитала в покрытии запасов снизилась на 7,4%, т.е. в 2004 г. только 35,8% запасов покрываются собственными средствами предприятия.

Произошло снижение доли денежных средств в собственном оборотном капитале на 5%, т.е. снизилась мобильность собственного оборотного капитала.

В 2005 году доля оборотного капитала в активах увеличилась на 7,3% при сокращении средств в запасах на 3,6%, что свидетельствует о возможности подъема активности предприятия.

Доля собственного оборотного капитала в покрытии запасов снизилась на 7,4%, т.е. в 2005 г. только 35,8% запасов покрываются собственными средствами предприятия.

Произошло снижение доли денежных средств в собственном оборотном капитале на 5%, т.е. снизилась мобильность собственного оборотного капитала.

В 2005 году доля оборотного капитала в активах увеличилась на 7,3% при сокращении средств в запасах на 3,6%, что свидетельствует о возможности подъема активности предприятия.

Доля собственного оборотного капитала в покрытии запасов снизилась на 7,4%, т.е. в 2004 г. только 35,8% запасов покрываются собственными средствами предприятия.

Произошло снижение доли денежных средств в собственном оборотном капитале на 5%, т.е. снизилась мобильность собственного оборотного капитала.

В 2005 году доля оборотного капитала в активах увеличилась на 7,3% при сокращении средств в запасах на 3,6%, что свидетельствует о возможности подъема активности предприятия.

В целом технико-экономическая характеристика ОАО «ГМС Насосы» позволяет сделать вывод, что предприятие является прибыльным, платежеспособным и финансово-устойчивым. Устойчивое положение предприятия на рынке позволит нам предложить оптимальный вариант составления маркетинговой программы и предприятия и его дальнейшего развития.

Управляющая система ОАО «ГМС Насосы» представлена аппаратом управления, который подразделяется на относительно обособленные части - органы управления (отделы, бюро, отдельные руководители).

Структура управления предприятием - это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы и обеспечивающих функционирование предприятия как производственной системы.

Структура ОАО «ГМС Насосы» смешанная, в ней одновременно присутствуют элементы функциональной и линейной структуры, которые базируются на строгой подчиненности высшего звена управления высшему, что отражено в приложении А. Общее управление предприятием осуществляет управляющий директор непосредственно через заместителя - технического директора, который в свою очередь координирует деятельность всех подразделений предприятия через заместителя генерального директора и заместителя технического директора.

В течение целого ряда десятилетий и в теории и на практике ОАО «ГМС Насосы» использовался принцип, согласно которого все виды работ должны быть составлены и сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем.

Важными элементами структуры управления ОАО «ГМС Насосы» являются коммуникации, потоки информации и документооборот.

В ОАО «ГМС Насосы» 7 цехов и три участка основного производства, из них 2 литьевых и два механосборочных цеха, участок метизов, литьевой участок, а также 7 цехов и три участка вспомогательного производства, из них 2 инструментальных цеха, кузнечно-заготовительный цех, ремонтно-механический цех, энергоцех, транспортный цех, котельная, компрессорная, 5 подразделений непромышленной группы, из них ремонтно-строительный цех, жилищно-коммунальное хозяйство, детский пионерлагерь, санаторий профилакторий.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «ГМС Насосы»

Функции службы маркетинга на предприятии выполняет Филиал ЗАО «Гидромашсервис», которое является самостоятельным структурным подразделением; непосредственно подчиняется директору Филиала ЗАО «Гидромашсервис».

Возглавляется директором, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом управляющего директора ЗАО «Гидромашсервис» по представлению управляющего директора ОАО «ГМС Насосы». На время отсутствия директора ЗАО «Гидромашсервис» его функции исполняет заместитель директора ЗАО «Гидромашсервис».

ЗАО «Гидромашсервис» в своей работе руководствуется:

- Законами РФ, Указами Президента, постановлениями Правительства РФ; и иными нормативными правовыми актами;

приказами и распоряжениями по ОАО, касающимися деятельности отдела;

документированными процедурами системы менеджмента качества (СМК);

планами маркетинга;

договорами, контрактами, заявками потребителей;

- основами трудового законодательства; инструкциями по охране труда, производственной санитарии, противопожарной безопасности;

решениями Арбитражного суда;

настоящим положением;

Уставом ОАО;

правилами внутреннего трудового распорядка по ОАО;

- положениями Политики и Целей в области качества ОАО «ГМС Насосы».

Основные цели и задачи:

Продвижение продукции ОАО на российском рынке насосного оборудования.

Исследование и изучение факторов потребительского спроса на продукцию организации, конъюнктуры рынка.

Выработка предложений к плану освоения новой продукции.

Формирование номенклатурного плана производства на основании исследования рынка сбыта продукции ОАО «ГМС Насосы» и ОАО «Ливнынасос» и заключенных договоров, принятых заявок, контрактов на поставку готовой продукции.

Реализация готовой продукции, своевременное и достаточное обеспечение ОАО денежными средствами.

Рекламное обеспечение и стимулирование сбыта.

Выполнение работ по намеченным целям в области качества ОАО «ГМС Насосы»

Организационная структура ЗАО «Гидромашсервис».

В структуру ЗАО «Гидромашсервис» входит:

Директор филиала - 1 ед.;

заместители директора 2 ед.;

отдел продаж промышленного оборудования;

отдел продаж нефтегазового оборудования;

отдел водного хозяйства;

бюро по преддоговорной работе;

бюро комплектации;

отдел экспорта.

Структура и численность работников отдела определяется штатным расписанием, утвержденным управляющим директором ЗАО.

Функции отделов продаж:

комплексное исследование рынка, сбыта и проблем, связанных с маркетингом;

формирование спроса и проведение мероприятий по стимулированию сбыта готовой продукции;

обеспечение выполнения плана поступления денежных средств в организацию;

ведение договорной переписки;

* методическое руководство дилерской службой в области сбыта.

Функции бюро комплектации:

обеспечение выполнения плана отгрузки продукции

составление прогноза на планируемый период по ассортименту продукции;

участие в формировании проекта плана производства;

подготовка статистической отчётности по сбыту и реализации готовой продукции и ведение другой отчетности;

оформление отгрузочных документов;

планирование подачи контейнеров и вагонов для отгрузки продукции;

контроль и координация своевременности поступления предоплаты и изготовления продукции.

Функции бюро преддоговорной работы:

проведение маркетинговых исследований;

оценка удовлетворённости потребителей;

* анализ показателей работы ЗАО «Гидромашсервис» и прогнозирование;

разработка предложений для включения в план новой техники и подача их в научно-технический центр ОАО;

анализ ценовой политики конкурентов.

подготовка рекламных кампаний в средствах массовой информации;

организация участия ОАО в выставках, ярмарках-распродажах и других выездных мероприятиях, способствующих рекламе продукции ОАО;

работа с проектными организациями;

поддержание актуальности информации на официальном сайте ОАО;

подготовка печатной рекламы.

Общие функции структурных звеньев ЗАО «Гидромашсервис»:

осуществление регистрации учета и надлежащего хранения оригиналов и копий контрактов, соглашений, договоров и других документов согласно действующей СМК в ОАО;

выполнение требований документированных процедур СМК;

* разработка методик, документированных процедур СМК по функциям и задачам маркетинга и сбыта;

подбор, расстановка, обучение кадров, необходимых для решения функциональных задач.

Маркетинг промышленных товаров оказывает существенное влияние на формирование и реализацию политики и стратегии в области качества.

Эффективность маркетингового управления на предприятии во многом зависит от правильной постановки ее целей. Общими целями маркетингового управления на предприятии является формирование и стимулирование спроса, а также расширение объема продаж, рыночной доли и прибыли.

Взаимосвязь целей маркетинга промышленных товаров и целей ОАО «ГМС Насосы» представлены в таблице 2.

Таблица 2. - Цели и стратегии отдельных функциональных областей маркетинга промышленных товаров

Цели и стратегии, связанные с продуктом	Цели и стратегии, связанные с ценообразованием	Цели и стратегии, связанные с рынком и физическим распределением товара	Цели и стратегии, связанные с продвижением и стимулированием сбыта
1. Стратегии изменения ассортиментной политики	1. Ценовые стратегии для новых товаров	1. Увеличение доли рынка	1. Коммуникационные стратегии в канале сбыта
2. Возможности диверсификации производства	2. Цены на группу товаров	2. Выход на новые сегменты рынка	2. Стратегии охвата рынка
3. Выход на рынок с новым товаром	3. Стратегии увеличения прибыли на инвестированный капитал	3. Интенсивное или выборочное распределение	3. Стратегии торговой фирмы
	4. Стратегии изменения цен на товары, находящиеся на стадии спада и т.д.		4. Создание привлекательного образа компании и товара
			5. Стимулирование агентов по продаже

Цели и стратегии маркетинга промышленных товаров позволяют определить основные направления развития всех подразделений ОАО «ГМС Насосы». Целевой подход требует, чтобы каждый руководитель, каждый работник не просто исполнял возложенные на него обязательства, а ясно видел цели своей деятельности и их связь с целями других руководителей и работников, а также с глобальной целью организации, что показано на рисунке 7.