Управління торговельно-технологічним процесом в системі операційного менеджменту підприємства (за матеріалами ЗАТ МКС "Буква")

Рис.2.3.5 Розподіл відповідей респондентів щодо вчасного та якісного постачання товарів до магазинів

Рис.2.3.6 Розподіл відповідей респондентів щодо постачання в магазини популярних та необхідних товарів, які замовляються директорами магазинів



Рис.2.3.7 Розподіл відповідей респондентів щодо врахування комерційним відділом замовлень працівників магазинів про склад поставок

Відповіді працівників магазинів корелюють з відповідями клієнтів ще й у інших проблемних питаннях. Наприклад, працівники визнають, що товар може приходити із запізненням на два-три дні, товари в заявці можуть не співпадати з поставкою, а документація може бути призначена для зовсім іншого товару. Ціни на цінниках та в документації можуть також не співпадати. Система замовлення товару досить незручна, працівники скаржаться на неможливість замовлення однієї книги та складність бюрократичної системи внутрішнього переміщення товарів. Крім того, проблемним питанням визначають недостатність рекламних заходів та неврахування попиту на товар, а також намагання керівництва нав'язати споживачеві певний товар, який не є для нього цікавим.

З іншого боку, маркетингове дослідження виявило, що програмно-інформаційне забезпечення підприємства є ефективним, а комунікації - досить оперативними. 74% респондентів стверджувально відповіли на питання про оперативність та швидкість процесу обміну інформацією з комерційним відділом. 80% опитаних визнали, що програмно-інформаційне забезпечення підприємства знаходиться на високому рівні. В той же час 67% визнали, що головний офіс не інформує працівників про зміни та нововведення в системі управління торговельно-технологічним процесом одразу, а деякий час зволікає.

Проаналізувавши результати маркетингового дослідження, слід зазначити, що відповіді клієнтів та працівників виявляють певні проблеми в управлінні торговельно-технологічним процесом, а саме: недосконалість системи замовлення товару, відсутність ефективних засобів просування товару, деякі недоліки в асортиментній політиці, а також недоліки в роботі персоналу підприємства. Зокрема, персонал магазинів недостатньо сумлінно ставиться до своїх обов'язків. Основною причиною є незацікавленість у збільшенні обсягів продажу товару - працівники мають фіксовані заробітні плати, не отримуючи практично ніякого заохочення за якісно виконану роботу.

Аналізуючи ефективність торговельно-технологічного процесу на етапах розміщення товару в магазині та продажу товару покупцям, слід проаналізувати усереднений показник ЧТП - частки площі торговельної зали у загальній площі магазину у відсотках (для цього вибірково використаємо дані з кількох магазинів, розташованих по всій Україні).

ЧТП км= 100 кв.м /110 кв.м = 0,9 (коефіцієнт для книжкового магазину)

ЧТП кс= 430 кв.м /450 кв.м = 0,96 (коефіцієнт для книжкового супермаркету)

Оптимальний коефіцієнт становить 0,7 - 0,8, тому дані показники в мережі ЗАТ МКС «Буква» знаходяться на високому рівні. Це пов'язано з використанням торговельної зали як складу, що скорочує необхідність у додаткових складських приміщеннях. З іншого боку, таке співвідношення призводить до зменшення розміру підсобних приміщень для персоналу, тому працівники змушені працювати стоячи усю зміну.

Торговельна площа в розрахунку на одного торгово-оперативного працівника дорівнює:

Sоп.тз км = 100 кв.м /3 особи = 33,3 кв.м

Sоп.тз кс = 430 кв.м /6 осіб = 71,6 кв.м

Для звичайного книжкового магазину розмір торговельної площі у розрахунку на одного працівника достатній, проте норми для магазину розміром 430 кв.м мають бути дещо нижчими (так, для супермаркету розміром 1500 кв.м торговельна площа у розрахунку на 1-го торговельно-оперативного працівника становить 48 кв.м). Тому слід зазначити, що у книжкових супермаркетах недостатньо торговельно-оперативного персоналу.

Торговельна площа в розрахунку на один касовий апарат дорівнює:

Sка.тз км = 100 кв.м / 2 касових апарати = 50 кв.м

Sка.тз кс = 430 кв.м /4 касових апаратів = 107,5 кв.м

Враховуючи нормативні показники (на 1500 кв.м 8 касових апаратів), в магазинах мережі їх є достатня кількість. Проте слід наголосити на тому, що касири працюють повільно і обслуговують одного клієнта в середньому 3 хвилини. Це пов'язано з неправильним маркуванням книг, необізнаністю в тонкощах програмного забезпечення, некомпетентністю, а також втомою.

Враховуючи, що ЗАТ МКС «Буква» бере товар на реалізацію, необхідно визначити обсяг комерційного доходу за 2010-2012 роки:

РКДт 2010 = 9781,0 *100 : 26040,7 = 37,56%

РКДт 2011 = 13329,7 *100 : 38935,5 = 34,24%

РКДт 2012 = 22293 *100 : 65213 = 34,19%

Динаміку обсягів комерційного доходу (КД) та товарообороту (ТО) можна проілюструвати рисунком (рис.2.3.8).

Аналіз рівня комерційного доходу виявив деяке зниження відсоткового співвідношення комерційного доходу до товарообороту. Це може бути пов'язано зі змінами розміру торгівельної надбавки чи собівартості продукції. Для детальнішого дослідження слід розрахувати рівень торговельної надбавки на товар.

Незважаючи на постійне зростання обсягів товарообороту рівень комерційного доходу поступово зменшується. Визначимо середній рівень торговельної надбавки (РТН) на товар у 2010-2012 роках:

РТН 2012 = 22293 * 100 / (65213 - 22293) = 51,95 %.

РТН 2011 = 13329,7 *100 / (38935,5 - 13329,7) = 52,06 %

РТН 2010 = 9781 * 100 / (26040,7 - 9781) = 60,15 %

Рівень торговельної надбавки підприємства зменшувався з 60,15% у 2010 році до 51,95% у 2012 році (рис.2.3.9). Рівень торговельної надбавки на окремий товар (нижче) не змінився, тому таке падіння можна співвіднести зі зниженням собівартості продукції, проте водночас зі зростанням тиражів та обсягів продажу товару.

Щодо рівня торговельної надбавки, то підприємством використовується єдиний стандарт для всієї книжкової продукції - 40%.

Розрахунки свідчать, що середній рівень торговельної надбавки дещо відрізняється від надбавки на книги. Це пов'язано з тим, що, крім книг, підприємство реалізує мультимедійну продукцію, канцелярські вироби, подарунки, солодощі. Це також свідчить про те, що книжкові супермаркети нового формату значно впливають на обсяги продажу товару. Крім того, це свідчить про незмінну собівартість книг при зростаючих обсягах продажу та тиражах книг у видавництвах.

Для дослідження ефективності торговельно-технологічного процесу в ЗАТ МКС «Буква» необхідно також проаналізувати динаміку обсягів продажу в порівнянні з плановими показниками, а також динаміку обсягу середнього чека по всій мережі. Така інформація зможе обґрунтувати якість роботи торговельно-оперативного персоналу мережі.

Проаналізуємо також обсяги валового прибутку від реалізації товарів. Основні показники наведено в таблиці 2.3.4:

Таблиця 2.3.4

Показники розрахунку валового прибутку від реалізації товарів, тис грн

Показники	Роки	Абсолютне відхилення
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011
Валовий прибуток	13 034,5	18 557,1	31 636	55226	13078,9
Податок на додану вартість	3253,5	5022,7	8476	1769,2	3453,3
Сукупні операційні витрати	10 979,6	21 525,5	35 476	10545,9	13950,5
Валовий прибуток від реалізації товарів	- 1198,6	- 7991,1	- 12316,0	-	-

Протягом 2010-2012 років підприємство отримувало збитки, що пов'язано з необґрунтованою політикою розширення мережі за рахунок відкриття неприбуткових магазинів з подальшим їх закриттям.

Підсумовуючи усе вищезазначене, слід зробити висновок, що в цілому управління торговельно-технологічним процесом підприємства є досить ефективним та призводить до отримання суттєвих прибутків (як свідчать обсяги товарообороту та комерційного доходу). Водночас, існує проблема в механізмі замовлення товару в постачальників (за це несуть відповідальність як менеджери комерційного відділу, так і самі постачальники), а також в недостатності ефективної політики просування товару. Це призводить до зниження обсягів покупок в магазинах (в мережі товари купує лише кожен третій-четвертий клієнт, який заходить до магазину). В той же час, персонал необізнаний в асортименті товару, проте це є наслідком політики керівництва. Крім того, побажання працівників магазинів з приводу асортиментної політики не враховуються, що, в свою чергу, призводить до скарг покупців на відсутність деяких категорій книг в магазинах.

Висновки до розділу 2

Книжковий ринок України знаходиться на початковому етапі свого розвитку, проте він розподілений між декількома підприємствами та є олігополістичним. Зростання обсягів продажу книг у країні відбувається значними темпами, що викликано перш за все популяризацією книжкової продукції серед населення. Підприємство ЗАТ МКС «Буква» займає близько 25% всього ринку та має достатній потенціал для розширення мережі.

Організаційне забезпечення ЗАТ МКС «Буква» представлене комерційним відділом та працівниками магазинів. В цілому управління торговельно-технологічним процесом відбувається досить ефективно, проте існує ряд недоліків у виконанні обов'язків працівниками. Це пов'язано з системою замовлення товару. Причиною цього є як недбалість працівників комерційного відділу, так і неефективне співробітництво з постачальниками (наприклад, разові поставки без підписання довгострокових договорів).

Програмно-інформаційне забезпечення посідає провідне місце в управлінні торговельно-технологічним процесом підприємства на всіх етапах його здійснення. Окрім інформаційної підтримки даного процесу програмне забезпечення має аналітичні та прогностичні функції, що суттєво підвищує конкурентоспроможність підприємства на ринку. Програмно-інформаційне забезпечення ЗАТ МКС «Буква» знаходиться на досить високому рівні, проте процес виконання задач прогнозування можна було б вдосконалити.

Підприємство ЗАТ МКС «Буква» має ряд проблем, пов'язаних з управлінням торговельно-технологічним процесом, організацією маркетингової системи, недостатнім асортиментом продукції та відсутністю ефективного моніторингу попиту на книжковому ринку. Усі гіпотези були підтверджені шляхом аналізу наявної статистичної інформації та проведеним автором маркетинговим опитуванням клієнтів та працівників підприємства.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТОРГОВЕЛЬНО-ТЕХНОЛОГІЧНИМ ПРОЦЕСОМ ЗАТ МКС «БУКВА»

3.1 Вдосконалення методів управління торговельно-технологічним процесом

В попередньому розділі ми розглядали проблемні місця в управлінні торговельно-технологічним процесом та виявили ряд проблем, які необхідно вирішити. Зокрема, досить важливим є підвищення ефективності співробітництва працівників підприємства ЗАТ МКС «Буква» на середньому та нижчому рівнях управління. Крім того, ми вважаємо, що необхідно підвищити ефективність роботи персоналу на етапах розміщення товару, консультаційних послуг з вибору книг та проведення розрахункових операцій. Як свідчить опитування, респонденти не дуже задоволені рівнем обслуговування в магазинах. В розділі 2 ми розглянули ймовірну причину такої ситуації. Працівники, включаючи директорів магазинів, не отримують доплат за виконання планів у магазинах, тому не мають стимулів для добросовісного виконання обов'язків.

Ми пропонуємо наступні шляхи вдосконалення методів управління торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС «Буква» (рис.3.1.1).

Слід зазначити, що у підприємства ЗАТ МКС «Буква» є штатний коучер (тренер), тому тренінги для обслуговуючого персоналу пропонуємо проводити саме йому. Проте тренінги та семінари для менеджерів вищого та середнього рівня, які беруть безпосередню участь у торговельно-технологічному процесі (директора та працівників комерційного відділу) пропонуємо провести з допомогою спеціалізованих тренінгових фірм. Штатний тренер не має достатньої кваліфікації та знань з психології для такої відповідальної роботи. Натомість він матиме можливість проводити тренінги для директорів магазинів та обслуговуючого персоналу. Проте попередньо тренеру необхідно ретельно вивчити та оцінити проблемні місця управління торговельно-технологічним процесом підприємства.

Рис.3.1.1 Шляхи вдосконалення управління торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС «Буква»

Незважаючи на кризові явища в економіці країни, керівництво ЗАТ МКС «Буква» залишить розмір фонду оплати праці на рівні 2012 року. В разі нестачі коштів на розвиток мережа «ЕМПіК» з Польщі інвестуватиме в українське підприємство необхідну кількість грошей.

Управління фінансами підприємства здійснює фінансовий департамент ЗАТ МКС «Буква». Даний відділ не бере безпосередньої участі в торговельно-технологічному процесі підприємства, проте опосередковано впливає на продуктивність праці персоналу, нараховуючи заробітні плати працівникам. Тому для підвищення ефективності управління торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС «Буква» ми пропонуємо фінансовому відділу дещо вдосконалити систему оплати праці на рівні магазинів мережі - однієї з провідних ланок торговельно-технологічного процесу підприємства. Зокрема, необхідно делегувати повноваження щодо нарахування заробітних плат обслуговуючому персоналу директорам магазинів. Ми пропонуємо виплачувати працівникам магазинів мережі фіксовану ставку, додаткові виплати (бонуси) за сумлінне виконання обов'язків та премії за перевиконання плану продажів. На даний момент в ЗАТ МКС «Буква» заробітна плата (разом з бонусом) продавця-консультанта становить 2000 грн., касира - 2300 грн., директор отримує 3000 грн. Ми пропонуємо зменшити заробітні плати касирам до 2000 грн., адже консультанти виконують набагато більші обсяги робіт. Також ми пропонуємо зменшити фіксовані ставки касирам та збільшити бонуси (на даний момент бонус касиру становить 575 грн.). Такий підхід може зменшити витрати на оплату праці за рахунок того, що несумлінні працівники будуть отримувати менше коштів.

Таблиця 3.1.1

Розподіл заробітних плат персоналу магазинів на друге півріччя 2013 року

№	Посада	Основна заробітна плата, грн	Щомісячні додаткові виплати (бонуси), грн	Щомісячні премії за перевиконання плану, грн	Загальна сума, грн
1.	Директор магазину	3000	400	300	3700
2.	Продавець-консультант	1500	500	200	2200
3.	Касир	1600	400	200	2200

Слід зазначити, що розмір заробітних плат персоналу магазинів мережі знаходиться на незмінному рівні останні три роки. Причому нарахування розміру бонусів за сумлінне виконання обов'язків та додаткових виплат персоналу здійснюють менеджери комерційного відділу підприємства. Ми пропонуємо доручити розподіл коштів директорам магазинів, оскільки саме директор може об'єктивно розподіляти кошти залежно від виробітку працівників. За оцінками працівників фінансового відділу, підприємство може собі дозволити підвищити фіксовану заробітну плату директору магазинів до рівня 3000 грн., адже він несе всю відповідальність за роботу магазину та підпорядкованих йому працівників. Дана система дозволить директорам магазинів самостійно розподіляти фонд оплати праці персоналу магазину, що, в свою чергу, підвищить зацікавленість працівників у сумлінному виконанні обов'язків. Крім того, директор матиме змогу заохотити працівників до конкурентної боротьби за клієнта. Адже вищий рівень продажів надасть змогу отримати більше коштів.

Розрахуємо бюджет фонду оплати праці магазинів на друге півріччя 2013 року. За аналітичними оцінками керівного складу ЗАТ МКС «Буква», дане нововведення підвищить продуктивність праці персоналу в середньому на 4 - 4,5%. Слід зазначити, що оцінки базуються на досвіді мережі книжкових супермаркетів «КС» (дане підприємство колись було частиною ЗАТ МКС «Буква»). Враховуючи складну економічну ситуацію у країні, ми не враховуватимо кошти, які необхідно відраховувати за перевиконання плану.

Таблиця 3.1.2 Розрахунок фонду оплати праці для магазинів мережі на друге півріччя 2013 року

№	Посада	Кількість осіб	Розмір фонду оплати праці за перше півріччя 2013 року, тис.грн	Розмір фонду оплати праці на друге півріччя 2013 року*, тис.грн	Відносний приріст, %
			Основна заробітна плата	бонуси	Основна заробітна плата	бонуси	Основна заробітна плата	бонуси
1.	Директор магазину	25	375	93,75	450	90	20	-4
2.	Касир	50	450	112,5	480	120	6,7	6,7
3.	Продавець - консультант	128	768	192	1152	384	50	100
Разом	178	1593	398,25	2082	594	30,7	95,1

*з урахуванням нової програми розподілу коштів на оплату праці

У першому півріччі розмір ФОП залишається на рівні 2012 року, у другому півріччі ми розрахували розміри виплат відповідно до нашої програми. Слід зазначити, що у 2012 році загальний розмір фонду оплати праці становив 10248 тис. грн, причому відрахування на заробітні плати персоналу магазинів були в межах 4942,5 тис. грн. (48%). Інші 52 відсотки розподілялись між працівниками офісу. У 2013 році, відповідно до нашої програми, ФОП становитиме 4667,25тис.грн (на 5,6% менше, ніж в попередньому році). Причому прогнозне зростання продуктивності праці у другому півріччі 2013 року становитиме близько 4,3% (середнє значення між прогнозними оцінками 4 і 4,5%) порівняно з першим (табл.3.1.3).

За оцінками керівного складу підприємства ЗАТ МКС «Буква», протягом 2013-2010 років передбачалось планове зростання обсягів фонду оплати праці для працівників магазинів. Тому запропонована нами програма може бути виправданою, незважаючи на кризові явища в економіці.

Таблиця 3.1.3

Розрахунок економічного ефекту від впровадження нової програми стимулювання праці персоналу магазинів

№	Показник	Період	Абсолютне відхилення, тис.грн	Відносне відхилення, %
		2012 рік	1 півріччя 2013 року	2 півріччя 2013 року	Всього у 2013 році
1.	Товарооборот, тис.грн	65213	32604,5	34071,7	66676,2	1467,2	2,2
2.	Фонд оплати праці, тис.грн	4942,5	1991,25	2676	4667,25	-275,25	-5,57
3.	Продуктивність праці, тис.грн	220,3	110,15	115,1	225,3	5	2,21

Як бачимо, впровадження нової системи стимулювання праці надасть можливість на 5,57% зменшити витрати на оплату праці у 2013 році та підвищить продуктивність праці на 2,21%. Слід наголосити на тому, що зменшення розміру фонду оплати праці пов'язане насамперед з більш чітким визначенням розміру бонусів для консультантів та касирів. Крім того, ми дещо зменшили розміри надбавок для директорів та встановили більший розмір фіксованої ставки (з 2500 до 3000 гривень).

Для ефективного впровадження даної системи пропонуємо план заходів на друге півріччя 2013 року, із зазначенням термінів виконання та відповідальних осіб (табл.3.1.4).

Таблиця 3.1.4

План заходів щодо вдосконалення системи стимулювання праці персоналу магазинів ЗАТ МКС «Буква»

№	Назва заходу	Термін виконання	Виконавець	Відповідальний за контроль
1.	Проведення зборів з акціонерами підприємства з приводу впровадження нової системи стимулювання	01.06.13	Заступник голови правління В.Е.Керн	Голова правління ЗАТ МКС «Буква» Еял Лахав
2.	Впровадження нової системи стимулювання праці персоналу магазинів мережі	До 01.07.13	Головний бухгалтер	Заступник голови правління В.Е.Керн
3.	Перерахунок фонду оплати праці на друге півріччя 2013 року з урахуванням нових змін	20.06.13 - 01.07.13	Головний бухгалтер	Заступник голови правління В.Е.Керн
4.	Проведення зборів працівників для обговорення нової системи стимулювання підприємства	25.06.13	Директор комерційного відділу	Заступник голови правління В.Е.Керн
5.	Доопрацювання договорів з працівниками магазинів мережі	28.06.13 - 30.06.13	Начальник відділу кадрів	Заступник голови правління В.Е.Керн
6.	Контроль за роботою магазинів мережі після впровадження нової системи	Щотижня	Директор комерційного відділу	Заступник голови правління В.Е.Керн

Велика відповідальність за впровадження нової системи також покладається на директорів магазинів мережі. Вони в межах своєї компетенції мають організувати роботу підлеглих та контролювати виконання ними своїх обов'язків.

Наступним кроком є розробка програми проходження тренінгів працівниками комерційного відділу (таблиця 3.1.5).

Таблиця 3.1.5

Програма проходження тренінгових занять працівниками комерційного відділу

№	Учасник	Підприємство, що надає тренінгові послуги	Назва тренінгу	Дата проведення тренінгового заняття	Вартість проходження тренінгу 1-ю особою, грн	Загальна сума, грн
1.	Директор комерційного відділу, 2 менеджери комерційного відділу	«Бізнес-центр «Національний»	«Принципи делегування повноважень та взаємодії»	10.07.13	700	2100
2.	2 менеджери комерційного відділу	«Бізнес-центр «Національний»	«HR-практикум»	19.08.13	800	1600
3.	Директор комерційного відділу	«Бізнес-центр «Національний»	«Лідер та його команда»	16.13.13	800	800
4.	3 працівники комерційного відділу	«Бізнес-центр «Національний»	«Ефективні комунікації з діловими партнерами, обслуговуван-ня клієнтів»	08.10.13	800	2400
5.	Загальний бюджет, грн	6900

Сумарний бюджет на тренінгові заняття комерційного відділу складає 6900 грн. Програма розрахована на чотири місяці та не є значною, за словами начальника комерційного відділу. Підприємство цілком здатне оплатити тренінгові послуги для своїх працівників. Крім того, керівництво може стимулювати використання отриманих навичок матеріальними заохоченнями за підвищення ефективності роботи.

Ми також пропонуємо штатному тренеру самостійно розробити тренінг для директорів магазинів мережі з метою підвищення ефективності управління торговельно-технологічним процесом та процесом замовлення товару. В додатку Л наведено приклад тренінгу, який слід було б провести тренеру. Ми розробили основні положення на основі професійних тренінгів, які проводять тренери зі стажем 10-15 років. Слід враховувати, що проведення такого тренінгу вимагає від ведучого ґрунтовної теоретичної підготовки.

Розробка програми індивідуального навчання та підвищення кваліфікації усіх працівників, задіяних у торговельно-технологічному процесі є також надзвичайно важливим питанням. Ми вважаємо, що відповідальність за виконання програми індивідуального навчання слід покласти на штатного тренера ЗАТ МКС «Буква». Тренер підприємства також повинен глибоко ознайомитись зі сферою книготоргівлі та щотижня надсилати до всіх магазинів список книжкових новинок з короткою анотацією про автора та твір. Даний захід важливий для працівників магазинів, адже ознайомлення з такою інформацією безпосередньо на робочому місці буде досить ефективним. У вільний час працівники звичайно не займаються самонавчанням, пов'язаним з роботою. Пропонуємо також щомісяця проводити тестування продавців-консультантів, пов'язане з розпізнаванням прізвища автора за назвою твору, змістом творів тощо. Такий захід надасть штатному коучерові можливість відслідковувати рівень кваліфікації персоналу.

Таблиця 3.1.6

Програма індивідуального навчання для працівників ЗАТ МКС «Буква», які беруть безпосередню участь у торговельно-технологічному процесі підприємства

№	Захід	Час проведення	Відповідальний	Учасники	Затрати
1.	Тестування для визначення рівня кваліфікації персоналу	Щомісяця, з 2 по 4 число	Штатний тренер	Консультанти, касири, директори магазинів	Затрати часу*
2.	Розробка списку літератури, обов'язкової для прочитання працівниками магазинів та надсилання списку працівникам	Щомісяця	Штатний тренер	Консультанти, касири,	Затрати часу*
3.	Перевірка засвоєного матеріалу за допомогою тестування	Щомісяця	Штатний тренер	Консультанти, касири,	Затрати часу*
4.	Збори працівників магазинів для отримання та обговорення нових віянь в книготоргівлі	Кожні два місяці	Штатний тренер	Директори магазинів	Затрати часу*
5.	Збір та розсилання статей, списку книг про нові віяння в книготоргівлі	Кожен місяць	Штатний тренер	Працівники комерційного відділу	Затрати часу*
6.	Тестові завдання з основних положень та нюансів діяльності комерційного відділу, роздрібної торгівлі, комунікацій	Кожен місяць	Штатний тренер	Працівники комерційного відділу	Затрати часу*

*не потребує додаткових фінансових коштів

Як бачимо, усі завдання, викладені в програмі, є обов'язками штатного тренера, тому підприємство не буде нести затрат від впровадження індивідуальних програм навчання для персоналу. Подібна ситуація складається й у випадку програми тренінгів для працівників магазинів, штатний тренер зобов'язаний розробляти та проводити заняття.

Таблиця 3.1.7

Програма проведення тренінгових занять для працівників магазинів ЗАТ МКС «Буква»

№	Назва тренінгу	Час проведення	Учасники	Відповідальний
1.	Ефективне управління торговельно-технологічним процесом	10.07.13	Усі працівники магазинів м.Києва	Штатний тренер
2.	Ефективне управління торговельно-технологічним процесом	13.07.13, 17.07.13, 21.07.13	Працівники магазинів Львова, Миколаєва, Запоріжжя	Штатний тренер
3.	Підвищення ефективності керівництва	20.08.13	Директори магазинів	Штатний тренер
4.	Мотивування працівників	20.13.13	Директори магазинів	Штатний тренер
5.	Правильне встановлення цілей та пріоритетів	20.10.13	Директори магазинів	Штатний тренер
6.	Сучасні продавці-консультанти в книготоргівлі	25.11.13	Працівники магазинів	Штатний тренер

Крім того, враховуючи розташування мережі по всій країні, пропонуємо надсилати працівникам з інших міст тренінги у формі статей, тез та ситуаційних вправ. Такі заходи не потребують фінансових затрат та є досить ефективними.

Впровадження системи підвищення ефективності управління торговельно-технологічного процесу може значно вплинути на економічні показники підприємства. Правильний баланс між мотивацією та навчальними програмами для персоналу, за оцінками керівного складу ЗАТ МКС «Буква», може збільшити обсяги товарообороту підприємства на 4-20%. В нормальних економічних умовах, коли країна знаходиться на етапі зростання, а населення не відчуває згубного впливу інфляційних та кризових процесів, товарооборот ЗАТ МКС «Буква» міг би зрости навіть на 20% у 2013 році та становити близько 78250,8 тис.грн, порівняно з 65213 тис.грн. у 2012 році (за оцінками директора комерційного відділу). Проте в даній ситуації, коли країна переживає економічний спад, керівний склад підприємства оцінює зростання товарообороту в другому півріччі 2013 року на 4-5%. Також комерційний відділ прогнозує обсяг продажів за перше півріччя на рівні 2012 року. Прогнозний рівень товарообороту в другому півріччі 2013 року може становити близько 34071,7 тис.грн (табл.3.1.3). Зробимо також вартісну оцінку ефекту від впровадження заходів для вдосконалення управління.

Е = (3.1.1),

Де Е - сумарний ефект від розробки та впровадження проектного рішення, грн;

Pt - результат від впровадження проектного рішення в t-му періоді, грн;

Bt - видатки на розробку та реалізацію проектного рішення, грн;

Т - строк дії проекту.

Сумарні видатки Bt становитимуть у другому півріччі 691650 (враховуючи зростання ФОП для персоналу магазинів та тренінги), Pt становитиме 1467200 грн (табл.3.1.3). Враховуючи, що керівний склад оцінює зростання товарообороту разом за 6 місяців, Т = 1.

Е = 775550 грн. Підприємство у другому півріччі зможе повністю покрити видатки на реалізацію запропонованих програм, а також отримає прибуток 10,8% від вкладених грошей.

3.2 Обґрунтування інформаційної системи управління торговельно-технологічним процесом (із застосуванням ЕОМ)

На сучасному етапі розвитку інформаційних технологій впровадження різноманітних АСУ на підприємствах стало невід'ємною частиною ефективного управління. Різноманітні системи управління базами даних не лише супроводжують усі операції торговельно-технологічного процесу, а й забезпечують ряд додаткових функцій.

ЗАТ МКС «Буква» використовує ряд програмних продуктів, які ми зазначили в розділі 2. Проте можна було б запропонувати деякі вдосконалення для ефективнішого функціонування програмно-інформаційної системи підприємства. Як відомо, ЗАТ МКС «Буква» використовує СУБД Oracle - потужну систему, що включає не лише бази даних, але й модулі для їх обробки та аналізу. Проте аналітичні можливості даної системи не є потужними, тому не дозволяють працівникам прогнозувати та аналізувати попит на високому рівні.

Для розвитку можливостей аналізу та прогнозування попиту ми пропонуємо впровадити на підприємстві нову систему компанії Oracle - Oracle Demantra Predictive Trade Planning and Optimization (випущено в 2010 році). Дана програма може оптимізуватись зі старими версіями СУБД Oracle та забезпечувати покращення процесу просування товарів, планування та прогнозування обсягів продажу товарів. За словами розробників, програма дозволяє менеджерам відповідного відділу виконувати рутинні, повторювані день у день операції прогнозування та планування обсягів продажу за допомогою єдиного діалогового вікна. Використовуючи потужні багатопанельні робочі листи (зовні схожі на MS Excel), можна зводити разом таблиці з результатів продажів у відсотковому співвідношенні, планів просування товарів, а також графічних даних за минулі та майбутні періоди.

Програма Demantra Predictive Trade Planning and Optimization отримує дані безпосередньо від СУБД підприємства та послідовно завантажує усю інформацію, що надходить до підприємства, через системну мережу. При певних проблемах в мережі чи розірванні зв'язку програма автоматично зберігає усі дані.

Аналітична база нового програмного продукту є надзвичайно потужною.

Основними можливостями Demantra є:

вибір оптимального варіанту з ряду альтернатив;

можливість проглядати звіти про рентабельність виробництва та торгівлі, витрати та доходи по всіх видах діяльності;

розробка високоточних прогнозів продажу та планів діяльності (з використанням інформації про щоденні обсяги продажу);

можливість отримувати доступ до минулих та поточних заходів;

розробка сценаріїв (прогнозів) для майбутніх заходів стимулювання з допомогою модуля «WHAT-IF».

Аналіз даних програмою Demantra Predictive Trade Planning and Optimization не обмежується звичайними графіками, відбувається деталізація показників. Програма Predictive Trade Planning and Optimization є однією з найкращих у своєму класі. Слід зазначити, що вона розроблена англійською мовою, проте для ЗАТ МКС «Буква» це не є проблемою, адже практично все програмне забезпечення підприємства також англомовне.

Для торговельно - технологічного процесу підприємства дане інформаційно-програмне забезпечення може стати надзвичайно потужною підтримкою. Враховуючи проблеми, які підприємство має з процесом замовлення товару, слід наголосити, що правильний аналіз та прогнозування обсягів попиту, пропозиції, витрат, прибутку, рівня рентабельності будь-яких дій зі стимулювання продукції зможе сприяти економічно обґрунтованому замовленню поставок. Це, у свою чергу, зможе забезпечити підприємству перехід на якісно вищий рівень.

Програма Demantra Predictive Trade Planning and Optimization коштує близько 5 тисяч доларів (близько 40000 гривень), в умовах економічної кризи можливе деяке зниження ціни продукції для підприємств. Проте дані витрати виправдовують себе повністю, враховуючи, що ми пропонуємо якісні шляхи перебудови не лише системи замовлення товару, а самого мислення менеджерів, направленого на ефективне функціонування підприємства. Адже, як ми писали в розділі 2, менеджери комерційного відділу не звертають уваги ні на попит споживачів, ні на модні тенденції на книжковому ринку. А це, в свою чергу, призводить до значних втрат прибутків.

Пропонуємо програму впровадження нового програмного продукту на підприємстві на друге півріччя 2013 року.

Таблиця 3.2.1

Програма впровадження системи Demantra Predictive Trade Planning and Optimization на підприємстві ЗАТ МКС «Буква»

№ з/п	Назва заходу	Відповідальний	Термін виконання	Витрати
1.	Збори працівників ІТ-відділу для обговорення можливостей нового програмного продукту	Заступник голови правління В.Керн	25.06.13 - 28.06.13	Затрати часу
2.	Купівля програмного продукту	Головний бухгалтер, начальник ІТ-відділу	29.06.13	Близько 40000 грн
3.	Встановлення та перевірка нової програми	Працівники ІТ-відділу	01.07.13	Затрати часу
4.	Навчання працівників комерційного відділу	Працівники ІТ-відділу	04.07.13	Затрати часу
5.	Тестування працівниками комерційного відділу нової програми	Комерційний відділ	06.07.13	Затрати часу
6.	Щотижневий аналіз інформації з допомогою Oracle Demantra	Директор комерційного відділу	Щотижня	Затрати часу

Пропонуємо також теоретичну схему взаємодії нового програмного продукту з існуючою СУБД в процесі замовлення товару (рис.3.2.1).



Рис.3.2.3 Схема застосування програми Oracle Demantra в процесі замовлення товару працівниками комерційного відділу

Замість даного програмного продукту ми також пропонуємо підприємству ЗАТ МКС «Буква» альтернативне рішення - дещо оновити існуючу систему СУБД Oracle та застосувати іншу програму - Oracle Retail (зі спеціального пакету E-Business Suite). За словами розробників, Оracle Retail - це об'єднання бізнес-процесів у єдину систему. Ми розглядали програмно-інформаційне забезпечення ЗАТ МКС «Буква» і можемо зробити висновок, що нагромадження кількох програм та зв'язків між ними може викликати деякі складнощі в майбутньому. Програми G.O.L.D, TODD та СПРУТ вимагають постійного контролю та обслуговування, хоча їх усі можна було б замінити додатком Oracle Retail з російськомовним інтерфейсом. Головна система Oracle настільки глибоко інтегрована в увесь торговельно-технологічний процес, що змінювати її просто немає сенсу.

Новий же додаток Oracle Retail у своїй структурі містить наступні елементи: адміністрування торговельно-технологічного процесу, фінансів, персоналу, нерухомості, управління товаропросуванням, ланцюгами поставок, каналами збуту. Система Oracle Retail містить ряд додатків, які виконують найнеобхідніші для підприємства функції (рис. 3.2.2).

Рис.3.2.2 Складові частини системи Oracle Retail

Інформаційно-програмний продукт Oracle Retail дозволяє вирішувати ряд завдань з управління товаропросуванням підприємства:

централізоване управління довідниками системи (магазини, товари, категорії, постачальники тощо);

єдине місце зберігання інформації про всі операції з товарами;

управління ціноутворенням та різноманітними акціями по стимулюванню збуту;

управління контактами з усіма постачальниками підприємства;

управління замовленням та закупівлею товарів;

планування поповнення складів та торговельних залів магазинів;

управління інтегрованою платформою для координування усіх товарних операцій роздрібної мережі тощо.

Інтерфейс програми російськомовний та розрахований на українських і російських користувачів (рис.3.2.3).



Рис.3.2.3 Російськомовний інтерфейс програми Oracle Retail

Для управління магазинами мережі та складським господарством ЗАТ МКС «Буква» програма Oracle Retail виконує ряд задач з фіксування різноманітної інформації та управління операціями торговельно-технологічного процесу:

Управління прийомкою, інвентаризацією, переміщенням, зміною цін, поповненням торговельного залу тощо.

Швидкий та точний облік усіх транзакцій в магазинах мережі.

Управління продажем товару (в on-line та off-line режимах).

Узгодження товарних операцій в магазинах та на складах.

Система управління складом.

Слід наголосити, що даний програмний продукт, крім усіх вищезазначених функцій, виконує ще й ряд задач з планування та прогнозування. Oracle Retail є єдиною платформою для планування, прогнозування та оптимізації діяльності роздрібного підприємства (рис.3.2.4).



Рис.3.2.4 Задачі з планування та прогнозування, які виконує програмний продукт Oracle Retail

Програму Oracle Retail слід було б інтегрувати в існуючу програмно-інформаційну систему підприємства. Враховуючи, що Oracle Retail охоплює управління також логістичною мережею та складським господарством, та має російський графічний інтерфейс, слід дещо спростити програмно-інформаційну систему підприємства. Новий програмний модуль отримуватиме інформацію з основної СУБД, а отже відпадає необхідність в програмі СПРУТ, яка полегшує роботу зі складною системою Oracle. Також спірною є необхідність використання програмного забезпечення G.O.L.D. Натомість ми отримуємо спрощену програмну систему Oracle для управління торговельно - технологічним процесом підприємства, включаючи весь спектр операцій. Ми пропонуємо участь нового програмно-інформаційного забезпечення в торговельно-технологічному процесі (сірим виділені операції, які будуть здійснюватись за допомогою Oracle Retail замість програмного забезпечення, яке використовувалось раніше (рис.3.2.5)). Як бачимо, нова система інтегрується практично в усі операції торговельно-технологічного процесу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.2.5 Операції торговельно-технологічного процесу, які будуть виконуватися за допомогою Oracle Retail (виділено сірим кольором)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Крім того, впровадження програмного продукту Oracle Retail значно спрощує діяльність працівників як комерційного, так і ІТ-відділів. Обслуговування нової системи було б набагато простішим.

Даний програмний продукт дещо нагадує іншу розробку - Demantra Predictive Trade Planning and Optimization, вона дозволяє аналізувати та прогнозувати ряд показників. Тому недоцільно впроваджувати обидві системи одночасно, необхідно зупинитись на одній з них. Пропонуємо програму впровадження системи Oracle Retail на підприємстві ЗАТ МКС «Буква».

Таблиця 3.2.2

Програма впровадження програмного продукту Oracle Retail на підприємстві ЗАТ МКС «Буква»

№ з/п	Назва заходу	Відповідальний	Термін виконання	Витрати
1.	Збори працівників ІТ-відділу для обговорення можливостей нового програмного продукту	Заступник голови правління В.Керн	25.06.13 - 28.06.13	Затрати часу
2.	Купівля програмного продукту	Головний бухгалтер, начальник ІТ-відділу	29.06.13	Близько 35000 грн
3.	Встановлення нової програми	Працівники ІТ-відділу	30.07.13	Затрати часу
4.	Одночасне видалення програмних продуктів СПРУТ, G.O.L.D., TODD	Директор ІТ-відділу	30.07.13	Затрати часу
5.	Перевірка стабільності нової системи, постійний моніторинг та підтримка	Працівники ІТ-відділу	Щодня	Затрати часу
6.	Навчання працівників комерційного відділу	Працівники ІТ-відділу	04.07.13	Затрати часу
7.	Тестування працівниками комерційного відділу нової програми	Комерційний відділ	06.07.13	Затрати часу
8.	Щотижневий аналіз інформації з допомогою Oracle Retail	Директор комерційного відділу	Щотижня	Затрати часу

Як бачимо, вартість обох програмних продуктів знаходиться на рівні 35000 грн. За експертними оцінками працівників відділу інформаційних технологій ЗАТ МКС «Буква», нові програми можуть підвищити точність прогнозів комерційного відділу на 25% та збільшити обсяги товарообороту в другому півріччі 2013 року на 2% .

Таблиця 3.2.3

Розрахунок економічного ефекту від впровадження нової програми аналізу та прогнозування обсягів продажу товарів ЗАТ МКС «Буква»

№	Показник	Період	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення, %
		2012 рік	1 півріччя 2013 року	2 півріччя 2013 року	Всього у 2013 році
1.	Товарооборот, тис.грн	65213	32604,5	33256,59	65861,1	652,1	1,01
2.	Продуктивність праці, тис.грн	220,3	110,15	112,4	222,55	2,25	1,02

Витрати на купівлю нової програми становлять 5,4% від прогнозованого зростання обсягу товарообороту в другому півріччі 2013 року. Ми вважаємо, що підприємству ЗАТ МКС «Буква» варто було б придбати один із запропонованих програмних продуктів та впровадити його в систему програмного забезпечення.

3.3 Поліпшення процесу замовлення товару в системі закупівельної логістики

Система замовлення товару на підприємстві ЗАТ МКС «Буква» має ряд недоліків, які призводять до втрати покупців (так, за нашими дослідженнями, лише 29% покупців, які приходять до магазинів мережі, здійснюють покупку). Крім того, проведене автором маркетингове дослідження виявило, що клієнти незадоволені наявним асортиментом та пропонують його розширити за рахунок розширення ряду навчальної літератури тощо. Крім того, вони скаржаться на відсутність популярних книг у мережі. Дані опитування працівників мережі підтвердили нашу гіпотезу щодо невідповідностей у системі замовлення товару. Директори магазинів скаржились на відсутність уваги до замовлень та спостережень щодо попиту на товар з боку менеджерів комерційного відділу.

Для того, щоб поліпшити систему замовлення товару на підприємстві, необхідно виділити проблемні ланки у даній системі (рис. 3.3.1). Сірим кольором виділені проблемні місця, на які слід звернути особливу увагу.

Основними осередками дисбалансу є комерційний відділ підприємства, а також постачальники товару - посередники та видавництва. Основною помилкою менеджерів комерційного відділу є неврахування попиту на товар. Постачальники, в свою чергу, намагаються надіслати з поставкою окрім замовленого товару інший, неякісний та такий, що не користується попитом.

Для оптимізації системи замовлень пропонуємо наступні кроки:

Провести ознайомлювальний тренінг для менеджерів та директора комерційного відділу з питань взаємодії з магазинами для оптимізації роботи всього підприємства.

Переконати працівників комерційного відділу в недоцільності поставок з неякісним та непопулярним товаром.

Размещено на http://www.allbest.ru/

94

Рис.3.3.1 Рекомендована схема замовлення товару на підприємстві ЗАТ МКС «Буква» (сірим кольором виділені проблемні ланки)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розробити ефективну політику просування товару.

Впровадити програмне забезпечення, яке допоможе оптимізувати процеси замовлення товару, аналізу та прогнозування попиту (доцільність впровадження додаткового програмного продукту Oracle доведена у попередньому питанні ).

Розробити нову, ефективну схему замовлення товару, ознайомити з нею всіх працівників та безпосередньо впровадити її на підприємстві.

Найскладнішим етапом, на нашу думку, є впровадження певних норм взаємодії між працівниками. На підприємстві ЗАТ МКС «Буква» існує усталена корпоративна культура та правила, які діють уже досить тривалий час. Тому доцільніше було б розпочати роз'яснювальну роботу, починаючи з топ-менеджменту.

Оскільки на підприємстві є штатний тренер, який займається розробкою та проведенням певних ознайомлювальних та навчальних програм, слід перш за все ознайомити його з існуючою ситуацією та поставити перед ним мету доступно донести інформацію до працівників (топ-менеджерів, менеджерів комерційного відділу, директорів магазинів та обслуговуючого персоналу в магазині).

Для цього необхідно розробити досить просту та наглядну схему дій персоналу з приводу замовлення товару, враховуючи також програмне забезпечення. Крім того, слід представити працівникам комерційного відділу та магазинів усі негативні наслідки неефективної системи замовлення товару та пояснити важливість зміни в даній системі. Ми вважаємо, що поточна ситуація відзначається наступними негативними наслідками:

надлишкові затрати часу та праці персоналу на розміщення товару на складі, в торговельному залі тощо; 2) перевантаження магазинів непопулярною літературою; 4) втрата клієнтів; 5) збільшення затрат на переміщення товару; 6) зменшення обсягів реалізації продукції через невелику кількість покупок в магазинах; 7) зменшення прибутків мережі; 8) скорочення фонду оплати праці.

Рис.3.3.2 Рекомендована схема взаємодії працівників підприємства в процесі замовлення товару

На рис.3.3.2 ми представили схему взаємодії працівників у процесі замовлення товару. Пропонуємо використати дані матеріали тренеру ЗАТ МКС «Буква» для ознайомлення працівників з оновленою. Крім того, слід використати схеми інтеграції програмного забезпечення в торговельно-технологічний процес, які ми розробили в попередньому питанні.

Наступним нашим кроком буде розробка інтегрованої схеми взаємодії працівників в процесі замовлення товару, враховуючи застосування програмно - інформаційного забезпечення в даному процесі. Проте ми будемо враховувати програмне забезпечення, яке використовується на підприємстві в даний момент (рис.3.3.3).

Рис.3.3.3 Взаємодія програмно-інформаційного забезпечення та персоналу підприємства в процесі замовлення товару

Пропонуємо програму впровадження нової системи замовлення товару (табл.3.3.1).

Таблиця 3.3.1

Програма впровадження нової системи замовлення товару ЗАТ МКС «Буква»

№	Назва заходу	Термін виконання	Виконавець	Учасники	Відповідальний за контроль
1.	Підготовка ознайомлювального тренінгу з питань вдосконалення системи замовлення товару та взаємодії працівників	До 24.06.13	Штатний тренер		Заступник голови правління В.Е.Керн
2.	Проведення ознайомлювального тренінгу	До 05.07.13	Штатний тренер	Працівники магазинів та комерційного відділу	Заступник голови правління В.Е.Керн
3.	Контроль за виконанням працівниками нових норм	Щотижня	Директор комерційного відділу	Працівники магазинів та комерційного відділу	Заступник голови правління В.Е.Керн

Ми вважаємо, що підвищити ефективність замовлення товару ЗАТ МКС «Буква» можна здійснити власними силами підприємства, не витрачаючи коштів. Крім того, керівництву підприємства слід звернути увагу на дії менеджерів комерційного відділу з приводу замовлення товару та перевірити гіпотези щодо особистої вигоди останніх від замовлення неприбуткових книг. Після перевірки усіх працівників та налагодження процесу замовлення товару підприємство матиме змогу працювати набагато ефективніше.

3.4 Обґрунтування програми стимулювання продажу продукції

Підприємство ЗАТ МКС «Буква» працює на ринку України досить довго, проте нещодавно контрольний пакет акцій було викуплено польською компанією «ЕМПіК». Тому політика позиціювання на ринку та стимулювання продажу кардинально змінилась. Проведене автором маркетингове дослідження виявило, що підприємство має проблеми з рекламою своєї продукції та бренду в цілому. Працівники підприємства визнають, що на розвиток комплексу маркетингу кошти не виділяються, а відтак працівники обходяться власними силами - розміщують друковані матеріали в торговельних залах та на офіційному сайті. Проте слід зазначити, що теоретично книги зобов'язані просувати видавництва (рекламувати твори, письменників, організовувати зустрічі та автограф-сесії тощо). На практиці цього не відбувається через відсутність коштів в українських видавництв. Російські, у свою чергу, широко рекламують свою продукцію, та переважно за кордоном. Ми пропонуємо комплексну програму розвитку, спрямовану на стимулювання продажу продукції в торговельній мережі «Буква» - «ЕМПіК» та на збільшення рівня впізнаваності бренду.

Перш за все визначимо, які складові містяться в понятті «просування». Це реклама, стимулювання збуту, персональний продаж, прямий маркетинг (з допомогою телефона, телебачення, каталогів тощо), зв'язки з громадськістю, виставки, спонсорство, брендинг, мерчандайзинг.

Проте, на нашу думку, слід розпочати програму з маркетингових досліджень підприємства. Причому підприємству можна організувати їх самостійно, без участі маркетингових агенцій. Пропонуємо наступні три кроки, які полегшать подальшу розробку стратегії стимулювання продажу продукції.

Працівникам маркетингового відділу провести так звані «кабінетні дослідження» (desk research) - моніторинг ринку та інтересів споживачів безпосередньо на робочому місці - з допомогою мережі Інтернет, телефона тощо. Таким чином можна дізнатись досить багато інформації, проте необхідно зважати на її достовірність.

Безпосередньо в магазинах провести опитування клієнтів DTR (запропоноване в 1996 році вченими П. Дабхолкаром, Д. Торне та Дж. Релту - «Інструменти для виміру якості послуг роздрібних магазинів: розробка і валідизація шкали»). Проте можна організувати його також з допомогою онлайн - опитування, попередньо повідомляючи про нього клієнтів у магазинах. Таким чином можна опитати найбільш активне населення у віці від 19 до 35 років. Наявність штатного маркетолога на підприємстві полегшить аналіз отриманих результатів. Анкета для проведення маркетингового дослідження повинна мати ряд питань, які дозволяють отримати максимум необхідної репрезентативної інформації - про ставлення покупців до рівня обслуговування покупців, політику компанії, оформлення магазинів тощо. Ми розробили опитувальний лист, в якому використовується розподіл відповідей на питання за шкалою Лайкерта (тобто від абсолютно позитивної до абсолютно негативної відповіді). Опитувальний лист наведено в додатку А. В кінці опитування можна помістити демографічний блок (вік, стать тощо). Опитувати респондентів можна і бажано в магазинах мережі, після здійснення покупки. Або ж замість опитування провести анкетування, роздаючи покупцям після здійснення покупки анкети та встановивши спеціальну ємність для складання заповнених анкет (анкетування має бути анонімним). Дешевшим варіантом також буде також обробка анкети працівниками ІТ - відділу та розміщення її в мережі Інтернет. Використання програмного забезпечення може навіть гарантувати автоматичні підрахунки результатів та побудову графіків. Як свідчить світовий досвід, такі опитування досить точно та адекватно відображають ситуацію, що склалась на підприємстві, тому такий захід може зацікавити відділ маркетингу та в кінцевому результаті допомогти магазинам ЗАТ МКС „Буква” ефективніше функціонувати і задовольняти потреби споживачів.

Провести опитування фокус - груп (за методом Гайда). Даний метод міг би допомогти знайти нові креативні ідеї для переобладнання мережі чи перетворення магазинів на «мрію» клієнта. Пропонуємо організувати даний метод наступним чином: працівникам маркетингового відділу деталізувати розроблений нами сценарій фокус - групи (додаток Б) та звернутись до маркетингової агенції з метою безпосереднього її проведення. Проте ціновий діапазон проведення фокус - груп на ринку України коливається у межах десятків тисяч доларів США.

Після проведення маркетингового дослідження керівники підприємства отримають інформацію для подальшого вдосконалення функціонування підприємства. Проте ми вважаємо, що можна обійтись лише двома першими кроками, проведення фокус-груп вимагає від виконавців глибоких практичних навичок.

Ефективна асортиментна політика не може здійснюватись без проведення маркетингового дослідження вподобань покупців. Проведене автором опитування продемонструвало, що асортимент товарів на підприємстві недостатній, причому багатьох товарів часто не буває в продажу. Для вирішення даної проблеми автором була запропонована нова система замовлення товару на підприємстві.

На рис.3.4.1 наведено розроблені нами задачі щодо стимулювання продажу товарів, представлені за напрямами діяльності маркетингового відділу. Основний акцент підприємству слід робити на заходи, з проведенням яких підприємство має труднощі - особливо мерчандайзинг та рекламу. Крім того, варто було б переглянути цінову політику, впровадивши дисконтну систему, а також провівши ряд рекламних акцій за участі популярних письменників. Товарна політика підприємства також має ряд недоліків, тому потребує деякого вдосконалення.



Рис.3.4.1 Основні завдання в сфері маркетингу, які слід вирішити ЗАТ МКС «Буква»

Розробку ефективного стимулювання продажів варто розпочати з цінової політики. Слід зазначити, що ціни на товари ЗАТ МКС «Буква» є середньогалузевими, їх можна співставити з цінами в мережах «КС» та «Книгарня Є». Проте існує проблема із заохоченням покупців до здійснення покупок, адже у підприємства немає ефективної програми знижок та дисконтних карток. Ми пропонуємо наступну накопичувальну дисконтну систему (рис.3.4.2).

Рис.3.4.2 Рекомендована дисконтна система для мережі магазинів ЗАТ МКС «Буква»

Крім дисконтних карток, ми також пропонуємо провести кілька акцій та розпродажів. Перш за все, слід згадати про книги, що залишились після закриття кількох магазинів у 2012 році. Підприємство практикує утилізацію такого товару, але натомість можна було б провести ряд акцій «два товари за ціною одного» та уцінку такого товару на 50 та 70 відсотків. Особливо це стосується художньої літератури, яка не втрачає популярності серед споживачів.