Сущность, основные характеристики и виды стратегий организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сущность, основные характеристики и виды стратегий организации

1. Теоретические основы стратегий организации

1.1 Понятие и классификация стратегий организации

Цели функционирования организаций постоянно меняются, о чем свидетельствует тот факт, что почти все они многопрофильные, т.е. выполняющие не только основной вид деятельности, но и различные услуги производственного и непроизводственного характера. Четко и правильно сформулированная цель является тем ориентиром, по которому можно судить, насколько эффективно работала организация, и оценить ее успех. С понятием цели тесно связаны такие важные понятия, как стратегическое управление и стратегия организации.

Под стратегией организации понимается разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития.

Сущность системы стратегического управления состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разработать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты.

Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей.

Стратегическое управление является сферой деятельности руководства организации. Главная его задача - определение эффективных направлений развития организации, постановка целей, оптимальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Основной задачей высшего руководства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного механизма.

Основные принципы стратегического управления:

* разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий и др.;

* разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

* обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации;

* выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации;

* определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления.

Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг. Сюда включаются, прежде всего, ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, а именно: технические и технологические; кадровые; информационные; финансовые; организационные (структура управления, система принятия решений, система контроля, система управления качеством и т.д.).

В рыночной экономике потенциал организации зависит от внутренних и внешних факторов (потребительского спроса, позиции конкурентов, экономической ситуации в стране и т.д.). К особенностям потенциала организации можно отнести, например, его вероятностный характер, изменчивость.

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые показатели.

Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли.

Решение указанной задачи предполагает:

* разработку миссии и целей организации;

* анализ состояния рынков;

* изучение потенциала организации;

* выявление конкурентных преимуществ;

* проведение возможных организационных изменений;

* разработку новых проектов развития;

* повышение организационной культуры.

Очень важным в процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ресурсы.

Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

2. Стратегия роста. Характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к высоким темпам экономического роста.

1.2 Виды стратегий. Их характеристика

Мы рассмотрели сущность стратегий организации и их основную классификацию, которая представлена четырьмя базовыми стратегиями:

- стратегией ограниченного роста;

- стратегией роста;

- стратегией сокращения;

- комбинированной стратегией.

Теперь проанализируем каждую стратегию более подробно.

Стратегия ограниченного роста.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со стабильной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта. Эта стратегия должна быть основной для старых товаров («дойных коров»). Также для стратегии ограниченного роста характерна ситуация, когда прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции.

Стратегия роста.

Понятие «стратегия роста» связано с ассортиментом производимых предприятием товаров и рынков их сбыта. На сегодняшний день в качестве примера можно привести много фирм, предприятий, транснациональных корпораций, которые в своей деятельности широко используют стратегии роста в достижении поставленных целей, а именно: Со. McDonald's - сеть ресторанов быстрого питания, Co. Sony - создание нового рынка радиопортативных приборов; Co. Mars - расширение рынка за счет создания шоколадного мороженого; Концерн «А.В.К.» - производитель кондитерских изделий и многие другие.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА.

1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

- Развитие первичного спроса.

- Увеличение доли рынка.

- Приобретение рынков.

- Защита положения на рынке.

- Рационализация рынка.

- Организация рынка.

1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

- Выделить новые целевые сегменты.

- Освоить новые каналы сбыта.

- Проникнуть на новые географические рынки.

1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

- Добавление новых характеристик товаров.

- Расширение товарной гаммы.

- Обновление линейки товаров.

- Улучшение качества.

- Приобретение гаммы товаров.

- Рационализация гаммы товаров.

2. ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ.

2.1. Стратегии интеграции «назад».

2.2. Стратегии интеграции «вперед».

2.3. Стратегии горизонтальной интеграции.

3. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИОННОГО РОСТА.

3.1. Концентрическая диверсификация.

3.2. Чистая диверсификация.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

Стратегии проникновения на рынок

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

- привлечения новых пользователей товаром;

- побуждения покупателей к более частому использованию товара;

- побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

- обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

- улучшить товар или оказываемые услуги;

- изменить позиционирование марки;

- пойти на значительное снижение цены;

- укрепить сбытовую сеть;

- провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

Приобретение рынков, например путем:

- покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

- создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

- небольших улучшений товара и позиционирования;

- защитной стратегии ценообразования;

- укрепления сбытовой сети;

- усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

- сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

- обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

- сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

- уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

- пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

- создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

- заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

- предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

- изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;

- предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

- сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

- продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

- в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

- поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

- создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

- приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегии развития через товары

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

- повысить универсальность товара за счет новых функций;

- повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

- повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

- выпустить товар в новых расфасовках;

- увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

- предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Например:

- внедрить новое поколение более мощных моделей;

- внедрить экологически чистые модификации товаров;

- улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

- определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

- установить четкие нормы качества по каждому свойству;

- реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

- приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

- заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

- создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

- стандартизировать гамму товаров;

- не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

- модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «назад»

Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

Стратегии интеграции «вперед»

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Например, бельгийская металлургическая фирма «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы «Феникс Уоркс» (Phoenix 'Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal), которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую стальные кровельные листы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции

Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель - усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и / или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С. Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости (» Финансовые известия», №20, 23 марта 1995 г.).

Стратегия чистой диверсификации

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.

2. Анализ деятельности предприятия на примере розничной сети «Магнит» ЗАО Тандер

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования данной курсовой работы является розничная сеть магазинов «Магнит» ЗАО «Тандер».

ЗАО «Тандер» - российское торговое предприятие, зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996 г.

Местонахождение общества: г. Краснодар, ул. Леваневского, 185.

Почтовый адрес: г. Краснодар, ул. Солнечная, 15/5.

Основным видом хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» является розничная и оптовая торговля продуктами питания, парфюмерно-косметической продукцией и другими аналогичными товарами. Розничная торговля осуществляется через сеть магазинов, работающих под торговой маркой «Магнит».

История развития ЗАО «Тандер» началась с создания в 1995 г. одноименного общества с ограниченной ответственностью, занимавшегося продажей бытовой химии. В 1995-1998 гг. Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьюторов бытовой химии и косметики в России, принимается решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания.

В 1998-1999 гг. в г. Краснодаре открывается первый продуктовый магазин, осуществляются эксперименты с форматом магазинов, объединенных в итоге в розничную сеть дискаунтеров «Магнит».

В 2001-2005 гг. ЗАО «Тандер» интенсивно развивает свою розничную торговую сеть с целью занять твердую позицию на рынке. В конце 2005 года уже насчитывалось 1 500 магазинов, в том числе и за пределами Краснодарского края, в которых повсеместно применялась мотивационная система оплаты труда.

В 2006-2009 гг. наряду с дальнейшим развитием традиционного для сети «Магнит» формата магазина у дома осуществляется переход к мультиформатности сети. Этот период отмечен открытием 24 гипермаркетов и 636 магазинов у дома. В целом сеть «Магнит» - лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей, общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3228.

В 2010-2011 гг. наблюдалось ускорение темпов роста сети. В 2010 году открыты 800 магазинов у дома и 27 гипермаркетов, развернута крупномасштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл. В течение 2011 года открыто 1004 магазина у дома, 42 гипермаркета и 208 магазинов нового непродовольственного формата «Магнит - Косметик», в 2012 году - 1040 магазинов у дома, 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики. В настоящее время внедрены в работу гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя, открывается несколько десятков магазинов в месяц.

Сегодня национальная розничная сеть «Магнит» - это:

- 6880 магазинов у дома, 150 гипермаркетов, 677 магазинов косметики, расположенных в более чем 1713 городах и населенных Российской Федерации;

- лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 67 филиала, 1 представительство, 20 распределительных центра и 3 автотранспортных предприятия;

- более 200000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

- новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

- сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

- около 640 наименований товаров под частной маркой;

- предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.

Миссия компании - Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании - обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегия развития ЗАО «Тандер» предусматривает достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит», дальнейшее развитие сети и поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками.

Стратегически важным направлением развития признано открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек, где проживает 73% городского населения России. Поскольку целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, это как раз и дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах, где применяется стратегия снижения цен для региональной экспансии и куда направлены инвестиции, обеспечивающие открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание лидерства в контроле над издержками подразумевает дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы ЗАО «Тандер».

Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество. Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

В соответствии со ст. 97 ГК РФ акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом (распространяют свои акции путем открытой продажи). Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законами и иными правовыми актами.

Особенности акционерного общества как одной из организационных и финансово-экономических форм хозяйствования состоят в следующем:

¦ общества используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов через выпуск акций для того, чтобы начать дело;

¦ ограниченная ответственность, то есть акционер в случае банкротства акционерного общества рискует потерять деньги, которые он затратил на приобретение акций;

¦ право акционеров на получение ежегодного дохода в виде дивиденда;

¦ использование возможностей стимулирования персонала (предоставление преимущественного права управляющим и работникам на приобретение акций, их продажу в рассрочку, со скидкой и т.д.).

Во всем мире эта организационно-правовая форма представляет собой более совершенный механизм организации экономической деятельности. Положительными чертами акционерных обществ являются:

- разделение акционерного капитала на равномерные, свободно обращающиеся доли - акции;

- ограниченная ответственность акционеров по обязательствам общества в размере стоимости акций;

- уставная основа объединения, которая позволяет легко менять число участников и размеры акционерного капитала;

- разделение функции общего руководства (собрание акционеров) от управления хозяйственной деятельностью (дирекция общества) и т.п. [2].

Основной целью деятельности ЗАО «Тандер» в соответствие с Уставом, является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. Оптовая торговля: консервами из мяса и мяса птицы; молочными продуктами; пищевыми маслами и жирами; безалкогольными напитками; алкогольными напитками, кроме пива; пивом; сахаром; сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад; кофе, чаем, какао и пряностями; рыбой, морепродуктами и рыбными консервами; готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочими гомогенизированными пищевыми продуктами; мучными кондитерскими изделиями; мукой и макаронными изделиями; крупами; солью; прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки; чистящими средствами; парфюмерными и косметическими товарами, кроме мыла; туалетным и хозяйственным мылом.

2. Розничная торговля: в неспециализированных магазинах замороженными продуктами; в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия; алкогольными напитками, кроме пива; прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах.

3. Осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам).

4. Производство: продуктов из мяса и мяса птицы; готовых и консервированных продуктов яз мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных; мяса и пищевых субпродуктов сельскохозяйственной птицы и кроликов; переработка и консервирование рыбо- и морепродуктов; переработка и консервирование картофеля; переработка и консервирование овощей; производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения; прочих пищевых продуктов; готовых к употреблению пищевых продуктов и заготовок для их приготовления; хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

5. Предоставление услyг: по тепловой обработке и прочим способам переработки мясных пpoдуктов; по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

6. Осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

7. Деятельность автомобильного грузового специализированного и неспециализированного транспорта; аренда грузового автомобильного транспорта с водителем.

8. Сдача внаем собственного недвижимого жилого и нежилого имущества, подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого жилого и нежилого имущества;

На рисунке 3 показана структура группы компаний «Магнит» и механизм взаимодействия ОАО «Магнит» и ЗАО «Тандер».

Организационная структура ЗАО «Тандер» относится к сложным типам структур и представляет собой дивизионную структуру управления. Структуризация по дивизионам (в данном случае департаментам), как правило, производится по функции, а структуризация служб и отделов по одному из следующих критериев: по объектам, по реализуемой продукции (изделиям или услугам), по ориентации на определенные форматы магазинов, по обслуживаемым территориям.

В организационной структуре ЗАО «Тандер, например, отделы департамента статистики и ценообразования выделены по объектам - автозаказ, статистика, ценообразование. Внутри финансового департамента подразделение отделов произведено по функциям анализа, планирования и контроля. В департаменте закупок непродовольственных товаров выделены секторы по товарному признаку. В отделе маркетинга выделены отделы BTL-акций отдельно по различным форматам магазинов, то есть по минимаркетам и по гипермаркетам.

Структура ОАО «Магнит»

Дивизионный тип структуры ЗАО «Тандер» обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями.

К достоинствам данной структуры можно отнести большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, однако большое количество уровней управленческой вертикали порождает общие для иерархических структур недостатки - волокиту, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений. В настоящий момент достаточно стабильного и успешного развития предприятия достоинства его дивизионной структуры управления перевешивают ее недостатки, кроме того, именно при данной структуре, возможно, воплотить в жизнь большую часть инновационных идей.

2.2 Анализ внешней среды

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ОАО «Магнит» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ОАО «Магнит» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).

PEST-анализ

Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
1. Политические факторы
Отсутствие поддержки со стороны государства	3
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	4
2. Экономические факторы
Сезонность \ влияние погоды	2
Высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	5
Динамика курса рубля	4
Инфляция	4
Опасность экономической нестабильности	5
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ	5
Наличие 3 прямых конкурентов	4
Рост цен на сырье	5
Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов	4
Ухудшение позиций конкурентов	5
3. Социальные факторы
Стабильный и постоянно растущий круг потребителей.	5
Снижение уровня жизни основной массы населения в связи с кризисом	4
Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России.	5
Влияние СМИ	4
4. Технологические факторы
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	5

Таким образом, по результатам PEST-анализа (рис. 5) можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов.

2.3 Анализ внутренней среды

Так как сеть супермаркетов «Магнит» не является производственным или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то для предприятия не все факторы внутренней среды являются основополагающими. Важнейшими факторами внутренней среды для супермаркетов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство (в данном случае - товарный ассортимент).

Анализ персонала как фактора внутренней среды сети «Магнит» целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании.

Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы, образование и так далее.

Ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился и составил ровно 29 лет.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы.

В качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы - в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии - 69%, хотя в 2009-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 29 человек в 2010 г. до 38 человек в 2012 г.

Анализ факторов внутренней среды сети «Магнит» целесообразно продолжить анализом такого значимого фактора как продукция предприятия. Несмотря на то, что у супермаркетов «Магнит» существует собственное производство некоторых продуктов питания (собственная выпечка), основная масса товаров, реализуемых сетью, является продукцией сторонних производителей. Тем не менее, данный фактор внутренней среды может быть проанализирован по такой важной характеристике как ассортимент.

Ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо продовольственных товаров.

Таким образом, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов «Магнит» действительно имеют высокую степень значимости для организации.

SNW-анализ организации ОАО «Магнит»

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

- Сильная (Strength);

- Нейтральная (Neutral);

- Слабая (Weakness).

Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия выведены в форме №2 годовой бухгалтерской отчетности. Поскольку год еще не закончился, необходимы данные для комплексного анализа экономической деятельности отсутствуют. Сделать полную оценку за текущий год и дать прогноз на следующий возможно только после формирования годового бухгалтерского отчета.

В настоящее время можно оценить финансово-экономическое состояние ОАО «Магнит» за 9 месяцев, что представляет собой следующую картину.

Производительность труда по данным за 9 месяцев 2013 года уменьшилась в сравнении с данными за аналогичный период 2012 года на 640,7 тыс. руб./чел., или на 4,16% и составила 14771, 10 тыс. руб./чел. Снижение значения показателя производительности труда в отчетном периоде вызвано опережающим ростом средней численности сотрудников по сравнению с ростом выручки ОАО «Магнит».

Показатель отношение размера задолженности к собственному капиталу увеличился с 0,54 в 3 квартале 2012 года до 0,82 на конец 3 квартала 2013 года. Рост значения показателя вызван опережающим ростом стоимости обязательств по сравнению с ростом стоимости собственного капитала.

Долгосрочные обязательства уменьшились за 9 месяцев 2013 года на 269237 тыс. руб., или на 1,30% по сравнению с данными за аналогичный период 2012 года.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности можно четко проследить на основании данных таблицы (рис. 7).

Наименование показателя	2012, 9 мес	2013, 9 мес
Норма чистой прибыли, %	1235,85	2111,72
Коэффициент оборачиваемости активов, раз	0,004	0,003
Рентабельность активов, %	4,37	6,41
Рентабельность собственного капитала, %	6,72	11,66
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и балансовой стоимости активов, %	0	0

Из изученного ранее видно, что предприятие вполне нормально развивается: выручка фирмы от реализации товаров, продукции, работ, услуг и все виды прибыли предприятия постоянно растут, значит, ОАО «Магнит» имеет достаточно обоснованные перспективы дальнейшего роста и лидерства на рынке.

Повышению эффективности работы торговой организации будут способствовать дальнейшая фокусировка на форматы гипермаркетов, на повышение уровня покупательского сервиса, на развитие логистической сети и расширение географии сети «Магнит».

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая принята Государственной Думой 21.04.94, часть вторая принята Государственной Думой 22.12.95. М.: Издательство «Новая Волна», 1996. - 512 с.

2. Федеральный закон №381 от 28 декабря 2009 г. «Об основах государственного регулирования и развития торговой деятельности в Российской Федерации», ст. 2; 5; 8; 19. // «Собрание законодательства РФ», 04.01.2010, №1, ст. 2.

3. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении Правил установления нормативов минимальной обеспеченности населения площадью торговых объектов» от 24 сентября 2010 г. №754.

4. «Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года» утвержденная приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 г. №422. С. 15, 19.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс / Ф. Котлер. - М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 656 с.

6. Маркетинг: учебно-методическое пособие / И.В. Ильичева. Ульяновск: УлГТУ, 2010.

7. Экономическая психология: психологические аспекты поведения потребителей / О.С. Посыпанова. Монография. - Калуга: Изд-во КГУ им. К.Э. Циолковского, 2012. - 296 с.

8. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Издательство: ФЛИНТА, МПСИ, 2011 г.

9. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

10. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 480 с.

12. Антикризисное управление [Текст]: учебник / ред. Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 620 с.

13. Багиев, Г.Л. Маркетинг [Текст]: учебник / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. - СПб.: Питер, 2010. - 576 с.: ил. - (Учебник для вузов).

14. Предпринимательское право РФ [Текст]: учебник / Отв. ред. Е.П. Губин - 2 изд. - М.: Норма, 2011. - 1008 с. - ISBN 978-5-468-00247-6

15. Практикум по финансовому менеджменту [Текст]: технология финансовых расчетов: учебное пособие / В.А. Морошкин - М.: ФиС, 2010 - 120 с. - ISBN 978-5-16-004254-1

стратегия розничный сеть финансовый

Размещено на Allbest.ru