Рассматриваемая компания ИП Максимович блинная "Сковородка" находится на стадии роста и поэтому занимает на рынке среднее положение, т.е. она реализует качественную продукцию по средним ценам и имеет не особо широкий ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции.

В целом, отрасль находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество, дополнительные услуги и т.п.

В отрасли ресторанного бизнеса конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию стабильно высокий и растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и стабильно высокий спрос на продукцию.

Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы.

Способность конкурентов диктовать свои условия в отрасли услуг ресторанного бизнеса выражается как:

1. Предложение более качественной и разнообразной продукции;

2. Осуществление доставки продукции;

3. Более доступные цены на продукцию.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности покупательной способности, интереса, проявляемого к услугам фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как обратная связь через интернет.

На сайте фирмы существует специальный раздел для клиентов блинной, где они оставляют свои пожелания и отзывы, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков продуктов обусловлено их большим числом и высоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возможностей:

1. улучшение уровня жизни населения, рост объемов потребления;

2. появление новых поставщиков продуктов питания;

3. снижение налогов и пошлин;

4. совершенствование менеджмента блинной;

5. предложения о сотрудничестве от партнеров;

6. завоевание новых конкурентных преимуществ.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл.7).

Таблица 7

Матрица "Вероятность/влияние" для позиционирования возможностей

Аналогично формируется список угроз организации:

1. Сбои в поставках продукции;

2. рост темпов инфляции;

3. снижение уровня жизни населения;

4. рост налогов и пошлин;

5. появление новых фирм на рынке;

6. увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

7. изменение правил и стандартов изготовления продукции;

8. ужесточение конкуренции на рынке.

Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (табл.8)

Таблица 8

Матрица "вероятность/влияние" для позиционирования угроз

Матрицы, приведенные в виде таблиц 9 и 10, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 9) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля "Возможности-Сильные стороны", "Возможности-Угрозы" и "Сильные-Слабые стороны" (левый верхний угол), и обязательно используются.

Те угрозы, которые попадают на поля "Высокая вероятность разрушения", "Высокая вероятность тяжелых последствий" и "Средняя вероятность разрушения" из таблицы 10 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам таблиц 9 и 10 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для "Сковородки" со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (табл.9).

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT - анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

Таблица 9

Внешние возможности и угрозы

SWOT - анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды.

Цель применения метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

Далее для эффективного SWOT-анализа исследуется внутренняя среда предприятия. Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами.

В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 12.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды предприятия необходимо исследовать пять функциональных зон:

маркетинг;

финансы

производство;

управление персоналом и общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Таблица 10

Анализ сильных и слабых сторон организации

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого - либо управленческого решения. В фирме недостаточное внимание уделено найму и обучению работников.

Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Однако следует сказать, что ввиду высокой загруженности работой или низкой мотивированности сотрудников возможности профессионального и карьерного роста зачастую остаются неиспользованными.

Сеть филиалов блинной "Сковородка" имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности предприятия показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных конкурентных преимуществ.

Таблица 11

Сильные и слабые стороны организации

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды а также сильных и слабых сторон деятельности блинной "Сковородка" и основного конкурента блинной "БлинОфф" составлена оценка факторов на 5-балльной шкале на основе опроса клиентов (табл.12).

Таблица 12

Сильные и слабые стороны блинной "Сковородка" и основного конкурента

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний "сильная сторона - угроза", "слабая сторона - угроза", "сильная сторона - возможность", "слабая сторона - возможность". При большей оценке - связь более значима.

Анализ таблицы 14 позволяет сделать следующие выводы:

1. главные угрозы для предприятия - это изменение правил изготовления продукции и снижение уровня жизни населения;

2. основные возможности - появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента;

3. основные сильные стороны - качество и свежесть продукции.

4. основные слабые стороны - недостаточная квалификация и профессионализм персонала,, а также недостатки в рекламной политике, за счет чего предприятие не известно на рынке г. Уфы.

Далее на основе проведенного анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия, возможностей и угроз, строится сводная таблица.

Таблица 13

Обобщённая матрица SWOT-анализа

Рассмотрев возможности блинной "Сковородка", слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить конкретную стратегию развития для анализируемой фирмы.

Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 16. Данные выводы представляют собой предложения по совершенствованию деятельности предприятия по устранению слабых сторон и укреплению сильных сторон.

Таблица 14

Матрица SWOT-анализа

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат "Сила - Возможности" и квадрат "Слабость - Угрозы". На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго - стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз. Составляется матрица проблем (таблица 15), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 15

Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем из таблицы 15 строится "проблемное поле предприятия" (табл.16).

Успехи предприятия на рынке услуг ресторанного бизнеса в г. Уфе не велики по сравнению с другими предприятиями, так как у предприятия не сформирован имидж и каналы сбыта, а также малоэффективный персонал.

Основные направления деловой активности предприятия определяют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение абсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям. Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей клиентов в качественной и свежей продукции по доступным ценам.

Таким образом, на корпоративном уровне на предприятии используется стратегия роста. На предприятии применяется стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Одной из главных направлений корпоративной стратегии является нахождение путей синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение в конкурентное преимущество, однако в организации недостаточно хорошо налажены связи по горизонтали, что мешает объединить усилия отделов для достижения общей цели. Таким образом, блинная "Сковородка" стремится к росту на рынке г. Уфы, улучшая свою продукцию при прежней цене.

На корпоративном уровне деловая стратегия не имеет конкретных направлений действий. Также это связано с тем, что на предприятии отсутствует отдел по исследованиям и разработкам рынка, маркетинговый отдел, отдел рекламы. Слабость деловой стратегии заключена в неумении разрабатывать меры и подходы, способные создать и использовать уникальное конкурентное преимущество. Организация имеет преимущества, достигнутые ранее, однако существует угроза, что вскоре этого будет недостаточно для участия в конкурентной борьбе.

Функциональная стратегия реализуется внутри каждого отдела, в основном она направлена на достижение краткосрочных целей и решение оперативных задач, которые возникают ежедневно при функционировании организации. Организация постоянно направлена на поиск и внедрение новых видов продукции, на изменение численности работников, управление запасами производственных материалов.

Операционная стратегия направлена на решение узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с работой какого-либо подразделения. Она направлена на покупку материалов для производства, управление запасами, ремонт производственной техники, транспортировку, рекламные кампании.

Конкретный тип стратегии концентрированного роста в блинной "Сковородка" - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Для того, чтобы проанализировать стратегию фирмы в области реализации товаров, необходимо воспользоваться методом Бостонской консалтинговой группы.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960 х гг. Ниже представлены индикаторы:

привлекательности рынка - используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

конкурентоспособности и прибыльности - используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

Рис. 7 Двумерная матрица "рост/доля"

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

"звезды" - сохранение лидерства;

"дойные коровы" - получение максимальной прибыли;

"трудные дети" - инвестирование, избирательное развитие;

"собаки" - уход с рынка.

Задача руководства предприятия - обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

1. матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие - имеют избыток средств);

2. используются количественные показатели;

3. информация имеет наглядный и выразительный характер.

На предприятии преобладают товары - "дойные коровы". Для того, чтобы наглядно представить структуру товарного ассортимента блинной "Сковородка", составляется диаграмма.

Рис.8 Структура продукции блинной "Сковородка"

Актуальной проблемой, требующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка.

В связи с этим предприятию необходимо использовать еще один тип стратегии концентрированного роста - проникновение на новый рынок и укрепление своих позиций на старом.

В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту предприятия нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Модификация рынка. Предприятие стремится увеличить потребление своей продукции. Оно ищет новые сегменты рынка. Следует открыть торговые точки "Сковородки" во всех крупных торговых центрах г. Уфы

Следует изменить позиционирование товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более крупного или быстрее растущего сегмента рынка. Это мероприятие можно отнести к следующему виду стратегии - "имеющееся изделие - расширение границ рынка". Например, предлагать блины и другую продукцию предприятия не только на фудкорте ТРК "Семья", но и организовать ресторан доставки.

Модификация товара. Предприятие может также модифицировать характеристики своей продукции, прежде всего такие, как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых потребителей и интенсифицировать потребление. Например, разработать новое меню блинов с новыми начинками.

Это мероприятие можно отнести к более глубокому проникновению на существующий рынок предприятия.

Модификация комплекса маркетинга. Предприятие стремится стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переманивания клиентуры конкурентов следует разработать более действенную рекламную кампанию,

Для стимулирования сбыта блинная "Сковородка" не применяет никаких современных маркетинговых и рекламных средств, что отрицательно сказывается на известности предприятия и объемах его выручки.

Далее следует оценить конкурентную позицию предприятия на рынке г. Уфы. Для этого самым оптимальным методом будет применение модели анализа конкуренции М. Портера. Данная модель основана на оценке степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и способности поставщика.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия в такой ситуации - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Таблица 17

Анализ влияния факторов конкуренции

Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий на рынке услуг ресторанного бизнеса и фастфуда имеет следующие черты:

конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

стратегии предприятий отличаются большим разнообразием;

каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. На данном рынке конкуренция очень интенсивна. Усиление конкуренции постепенно приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

При анализе конкурентной среды для блинной "Сковородка" можно сделать вывод, что благодаря качеству предприятие является лидером в отрасли, однако в связи с постоянно меняющейся внешней средой необходимо разрабатывать все новые конкурентные преимущества, чтобы сохранить свои лидирующие позиции.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Движущие силы, наиболее сильно влияющие на "Сковородку":

изменение динамики спроса на продукцию предприятия;

изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

маркетинговые инновации;

вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

распространение новинок;

усиление глобализации отрасли;

изменения в удельных затратах и эффективности;

снижение или возрастание неопределенности и риска.

Ключевые факторы успеха. Итогом анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успех. Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т.п.

Ключевыми факторами успеха для блинной "Сковородка" являются:

1. маркетинг,

2. сбытовая сеть,

3. качество производимой продукции,

4. ценовая политика.

В процессе стратегического анализа выделяются ключевые факторы успеха, а затем разрабатываются мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренцию. Таким образом, необходимо разработать предложения по совершенствованию деятельности блинной "Сковородка", направленные на повышение эффективности существующей стратегии.

Глава 3. Разработка мероприятий по реализации стратегии развития предприятия

3.1 Совершенствование рекламной политики предприятия