Разработка стратегии развития предприятия ООО "Технос-М+"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ГОУ ВПО «НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический маркетинг»

на тему:

Разработка стратегии развития предприятия ООО «Технос-М+»

Выполнила студентка группы МО 637/3

Ильина Т.Б.

Проверила доцент Касс М.Е.

г. Нижний Новгород

2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение

Глава 1. Анализ сильных и слабых сторон деятельности рганизации

1.1 Краткая характеристика предприятия

1.2 Характеристика рынка модулей газового пожаротушения

1.3 SWOT анализ предприятия

1.4 Анализ продукта предприятия (матрица БКГ)

Глава 2. Разработка стратегии развития ООО «Технос-М+» в области маркетинга

2.1 Стратегия маркетинга предприятия

2.2 Развитие (разработка) стратегии маркетинга предприятия

2.3 Экономическая эффективность предложенных мер

Заключение

Список литературы

Введение.

стратегический маркетинг управление

Данная работа посвящена разработке стратегии развития ООО «Технос-М+». Компания «Технос-М+» сертифицировала и запустила производство систем газового пожаротушения в 2002 году. Совершенствуя свой продукт и наращивая производственные мощности, предприятие на протяжении последних восьми лет последовательно увеличивало объёмы производства выпускаемой продукции.

Рынок автоматических систем газового пожаротушения в последние годы демонстрирует устойчивый рост и по прогнозам экспертам, в ближайшее десятилетие эти темпы сохранятся.

В настоящее время «Технос-М+» уже располагает достаточными производственными мощностями и ресурсами, которые позволяют увеличить объёмы производства без значительных капиталовложений более чем в 2 раза. Перед предприятием встаёт задача поиска новых рынков сбыта, новых клиентов, увеличения объёмов продаж. В то же время компания находится под жёстким прессом конкуренции со стороны более опытных и известных московских производителей модулей газового пожаротушения, начавших действовать на нём задолго до появления на нём «Технос-М.

Цель данной работы: разработка стратегии развития ООО «Технос-М+» в области управления маркетингом - продвижение на рынке продукции компании, выработка конкретных предложений по формированию продуктового портфеля предприятия, разработке ценовой политики, сбытовой стратегии и политики продвижения продукции.

Основными задачами данной работы являются: анализ рыночной ситуации в сфере производства систем газового пожаротушения, анализ производимого компанией товара, ценовой политики, стратегии продвижения и рекламы модулей газового пожаротушения, выработка конкретных рекомендаций по развитию маркетинговой стратегии организации.

Глава 1. Анализ сильных и слабых сторон деятельности организации

1.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Технос-М+» зарегистрировано в 1994 г. Свою деятельность оно начинало как предприятие, оказывающее услуги на рынке пожарной безопасности. Фирма занималась поставкой различного противопожарного оборудования, комплектацией им объектов и монтажом различных противопожарных систем. Среди прочих систем, приходилось устанавливать на объектах и системы газового пожаротушения, закупая его у московских производителей.

В 2002 ООО «Технос-М+» сертифицировало и запустило серийное производство собственных систем газового пожаротушения на базе модулей газового пожаротушения МГП «Атака». На начальном этапе организованное производство обеспечивало лишь внутренние потребности предприятия, производя модули только для установки на объектах, где «Технос-М+» выступал подрядчиком по монтажу противопожарных систем. С течением времени, отладив производственные процессы и нарастив мощности, предприятие начало продажу МГП на свободном рынке. На сегодня производство МГП выделено в отдельное перспективное направление деятельности фирмы.

Монтажные бригады

Численность работающих на предприятии сотрудников - 56 человек. Предприятие располагает собственными производственными площадями, хорошей материально-технической базой, квалифицированным и обученным персоналом.



Основные финансово-экономические показатели «Технос-М+» по направлению производства МГП за последние три года представлены в таблице 1.

Табл.1

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Количество проданных МГП (шт.)	219	314	454
Сумма поступлений от продаж (руб.)	12 000 000	19 000 000	39 000 000
Прибыль (руб.)	3 000 000	4 750 000	9 750 000

1.2 Характеристика рынка модулей газового пожаротушения (МГП)

ООО «Технос-М+» с 2002г. серийно производит модули газового пожаротушения (МГП) «Атака» и автоматические системы газового пожаротушения (АУГПТ) на их основе. Данные системы применяются при защите от огня сложного высокотехнологичного оборудования, компьютерной техники, оборудования под напряжением, архивов, музейных фондов, банковских хранилищ. В отличие от других систем пожаротушения (водяных, пенных, порошковых и т.д.), газовые системы при тушении не наносят вред не пострадавшему от огня оборудованию. По данным некоторых экспертов рынок систем газового пожаротушения в России в последние годы демонстрирует устойчивый рост (примерно 30% в год). Подобные системы являются одними из самых дорогих (по сравнению с другими типами) и величина спроса на них тесно связана с платёжеспособностью потенциальных покупателей, а также с выделением бюджетных средств на такие системы. Основными потребителями подобных систем являются промышленные предприятия, банки, архивы и библиотеки, музеи, торговые и развлекательные центры, предприятия транспортной отрасли (ж/д, авиа), нефте- и газодобывающие и транспортирующие организации.

В настоящее время на рынке РФ действуют только 11 производителей МГП: ЗАО «Артсок»(25% рынка), НПП «Пожавтоматикасервис»(15%), МЭЗ «Спецавтоматика»(13%), НПП «Пожавтоматика»(5%), МГП «Спецавтоматика»(8%), «Технос-М+»(6%), «Сталт»(5%), ВФ «Аспект»(6%), Скат(3%), НПО «Галакс»(3%), завод «Тензор»(6%). Кроме этого на рынке представлены МГП некоторых зарубежных производителей: Ansul(США), Minimax(Германия), Eusebi Impianti(Италия), Fire Eater(Дания), LPG(Испания), Kidde Deugra(Германия) и др.

По сравнению с отечественными образцами стоимость зарубежных МГП выше в среднем на 10-15% и их общая доля на рынке примерно 5%. Лидерами рынка, контролирующими значительный его сегмент являются 5 первых перечисленных предприятий, расположенных в Москве, где сконцентрировано основное производство МГП. Безусловным лидером отрасли является ЗАО «Артсок» занимающее 25% рынка.

Вхождение на рынок является сложным и связано с получением лицензий и разрешений, разработкой технических условий, необходимостью наличия хорошей специализированной производственной базы, компетентного персонала.

Большинство производителей выпускают схожие по техническим характеристикам линейки оборудования, но вместе с тем каждый из них пытается выделять свой продукт из массы остальных, акцентируя внимание покупателей на каких-то «уникальных» качествах своего продукта (масса, климатическое исполнение, объём), а также продвигая оборудование под собственным брэндом. Производители тщательно следят за деятельностью конкурентов, чутко реагируя на ценовые и неценовые проявления конкурентной борьбы.

Вышеперечисленные факторы позволяют заключить, что рынок систем газового пожаротушения РФ более всего характеризуется как рынок дифференцированной олигополии.

Предполагаемая модель поведения фирмы:

Чтобы увеличить объёмы продаж предприятию надо постараться удерживать более низкий (по сравнению с основными конкурентами) уровень цен на продукцию. Продолжать совершенствовать свой продукт технически, предлагать новый уровень сервиса, выводить на рынок новые продукты, расширять производство дополнительного оборудования.

- Системы газового пожаротушения не имеют абсолютного товара-заменителя, поэтому по доступности товаров-заменителей спрос является неэластичным.

- Количество областей применения АУГПТ достаточно широкое и продолжает расти. Понижение цены открывает возможности более широкого их применения в некоторых областях (например архивы и библиотеки).В этом отношении спрос является эластичным.

- Степень насыщенности рынка - низкая, что способствует высокой степени реакции покупателей на снижение цены. Относительно высокая стоимость таких систем сейчас является одним из главных сдерживающих факторов, препятствующих широкому распространению АУГПТ.

- Величина доходов и платёжеспособность организаций оказывает безусловное влияние на величину спроса. С ростом платёжеспособности величина спроса возрастает. Спрос - эластичный.

- Пока такие системы не являются обязательными к применению и значимость их для покупателей не самая высокая. Поэтому реакция на снижение цены- повышение величины спроса.

- Данный продукт является продуктом длительного пользования (используется 10-15) лет. По долговременности использования спрос неэластичный.

По совокупности факторов можно сделать заключение, что спрос на системы газового пожаротушения является эластичным.

Спрос на продукцию конкретной фирмы является эластичным. При повышении цены и приближении ее к уровню цен основных конкурентов, фирма, безусловно, лишится большой части своих клиентов, которые уйдут к более известным, престижным производителям, что приведёт к уменьшению величины спроса.

При ценообразовании необходимо ориентироваться на сложившуюся рыночную цену. По возможности держать её ниже основных конкурентов. Стремиться к минимизации издержек.

1.3 SWOT анализ предприятия.

SWOT-анализ - один из самых распространённых видов анализа в маркетинге - сравнительный анализ издержек, анализ конкурентоспособности (сила, слабость, возможности и угрозы). Он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их реализации. Также изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Кроме этого анализируются сильные и слабые стороны предприятия, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у неё возможностей. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражается, и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Сложившийся за годы основной костяк квалифицированных кадров. 2.8-летний опыт работы на рынке. 3.Система менеджмента качества сертифицирована по системе ИСО 9001:2000 4.Наличие необходимых патентов и лицензий. 5.Инновационный характер предприятия. Наличие собственных оригинальных конструкторских разработок. 6.Собственная, хорошо оснащённая производственная база. 7.Тесная связь маркетинга с производством 8.Оперативность и мобильность в работе с клиентами. 9.Наличие своих представителей в ближнем зарубежье.	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Относительно высокая себестоимость продукта, не позволяющая держать низкие цены. 2. Неполная линейка производимого дополнительного оборудования. 3. Не самое высокое качества продукта (регулярные рекламации) 4. Зависимость от одного центрального поставщика основных комплектующих. Перебои с поставками. 5. Невысокая репутация фирмы на рынке. 6. Необходимость налаживания гарантированного сбыта. Невысокий уровень лояльности клиентов. 7.Отсутствие предприятия в реестрах сертифицированных поставщиков у крупных потребителей продукта. 8. Сезонность спроса 9.Слабый проектный отдел и слабые связи с ведущими проектными организациями.
ВОЗМОЖНОСТИ 1.Растущий рынок (примерно 30% в год) 2.Относительно высокий уровень цен у многих конкурентов 3.Введение всеобщего противопожарного аудита, которое будет способствовать расширению применения АУГПТ 4.Рост доходов и увеличивающееся финансирование предприятий 5.Востребованность продукта на рынках государств ближнего зарубежья (Казахстан, Белоруссь)	УГРОЗЫ 1.Организация в России своих производств зарубежными конкурентами. 2.Появление на рынке новых, более эффективных и экологичных огнетушащих составов. 3.Возможное ужесточение экологического законодательства, ограничивающего применение традиционных хладонов.

УГРОЗЫ ВОЗМОЖНОСТИ

СИВ	1.За счёт роста рынка увеличить объём продаж и выпуск МГП - имеющиеся производственные мощности позволяют добиться двукратного увеличения выпуска без больших капиталовложений. 2.Выход на рынки Белоруссии и Казахстана через имеющихся в этих странах своих представителей. 3.За счёт предложения более низкой, чем у многих конкурентов цены, более короткого срока выполнения заказа и более гибкой реакции на запросы клиентов потеснить конкурентов.	1. За счёт сложившихся за годы работы на рынке связей с клиентурой попытаться и в дальнейшем удерживать их в своём поле, удерживая от перехода к конкурентам. (Системы скидок, бонусов, специальных предложений) 2. Сконцентрировать усилия конструкторов на разработке МГП с применением современных экологичных, огнетушащих составов. 3. Выход на рынок с новыми конструкторскими разработками (противодымные шторы)
СЛВ	1.Невысокое качество продукта - усилить входной и выходной контроль, а также поэтапный контроль качества всех производственных и бизнес-процессов. 2. Невысокая репутация фирмы - комплекс PR мероприятий направленный на создание имиджа инновационного предприятия с высоким инженерно-техническим потенциалом. 3. Слабая проектная поддержка - развитие собственного проектного отдела, установление контактов с проектными организациями 4. Отсутствие предприятия в реестрах сертифицированных поставщиков крупных потребителей продукта.	1. Появившиеся производства европейских и китайских конкурентов могут предложить более низкие цены на аналогичную продукцию 2. Невысокий уровень лояльности клиентов может способствовать их переходу к конкурентам.

1.4 Анализ продукта предприятия (матрица БКГ)

На сегодняшний день «Технос-М+» производит широкую линейку модулей газового пожаротушения. Это МГП «Атака» (применяющие в качестве огнетушащего вещества газы хладонового ряда) и МГП «Атака-1»(с применением углекислоты и инертных газов и использованием весового метода контроля ГОТВ). Подобные линейки модулей производят и большинство производителей на рынке. С 2007 года «Технос-М+» вышел на рынок со своей новой разработкой - усовершенствованными модулями углекислотного пожаротушения «Атака-2» с применением безвесового, барометрического метода контроля ГОТВ. Этот метод позволяет отказаться от сложных и дорогостоящих весовых устройств, сделать установку менее громоздкой, более лёгкой в монтаже и обслуживании, менее дорогой. Одновременно на предприятии налажен выпуск ещё одного принципиально нового продукта - противодымных штор «Затвор».

Представленный в матрице Бостонской Консалтинговой Группы ассортимент производимой «Технос-М+» продукции выглядит так:

ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА	20 %
	10 %	«ТРУДНЫЕ ДЕТИ» МГП «Атака-2» ППШ «Затвор»	«ЗВЕЗДЫ» МГП «Атака» и «Атака-1»
	0 %	«СОБАКИ»	«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»
		0,1	1
		ДОЛЯ РЫНКА

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

1."Трудные дети" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2."Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3."Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

4."Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

МГП «Атака» и «Атака-1» занимают лидирующее положение на быстро развивающемся рынке. Их продажи приносят значительные, основные и стабильные прибыли, но, oднoвpeмeннo, они тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa. Стратегия относительно этих продуктов направлена на увеличение доли на рынке. Основная задача здесь- поддержание отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. При замедлении темпов развития эти «Звёзды» будут постепенно переходить в разряд «Дойных коров»

Находящиеся на переходном этапе из «Трудных детей» к «Звёздам» МГП «Атака-2» имеют пока малую долю, но демонстрируют устойчивый рост, обещая хорошие перспективы в будущем. Вывод этого продукта на рынок связан со значительными затратами на продвижение и рекламу.

Новый продукт предприятия - противодымные шторы ППШ «Затвор» находится в разряде «Трудных детей». Этот продукт востребован рынком, однако, пока имеет малую долю за счёт своей низкой известности по сравнению с аналогами конкурентов. Для yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции, а также для совершенствования продукта тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Необходимо тщательно следить за ситуацией вокруг этого продукта с тем, чтобы принять решение о его дальнейшем продвижении или сворачивании производства.

Конкурентный анализ продукта компании.

Для конкурентного анализа продукции «Технос-М+» можно применить метод бенчмаркинга. Бенчмаркинг - это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций (конкурентами и компаниями-лидерами); во-вторых, изучение и применение успешного опыта других фирм в своей организации, независимо от того, работают они с ней в одной отрасли или нет. Практика мирового бизнеса показывает, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, уже добившихся успехов в различных направлениях деятельности.

Безусловным лидером отечественного рынка газового пожаротушения является ЗАО «Артсок», занимающее лидирующие позиции в отрасли. Ниже, в таблице 2 приводится сопоставление продуктов «Технос-М+» и ЗАО «Артсок» по 10 показателям.

Табл.2

Показатели	ЗАО «Артсок»	ООО «Технос-М+»
Цена	Самая высокая на рынке	На 10% ниже
Тип пуска	электромагнитный	электромагнитный
Ширина ассортиментного ряда	От 2 до 100л	От 2 до 100л.
Срок изготовления	Более месяца	До месяца
Климатическое исполнение	От -35 до +50	От -10 до +50
Взрывозащищённость	Взрывозащищённые	Не взрывозащищённые
Тип ГОТВ	Все разрешённые	Все разрешённые
Дополнительное оборудование	Полный ассортиментный ряд	Отсутствуют РУ, весовые устройства
Надёжность (репутация марки)	Высокая	Не высокая
Предоставление программы гидравлического расчёта	Предоставляется	Не предоставляется
Срок службы	25 лет	11,5 лет

Таким образом, основные показатели по которым лидирует ЗАО «Артсок» это:

Срок службы, предоставление программы расчёта установки, высокая надёжность оборудования, широкий спектр дополнительного оборудования, климатическое исполнение и взрывозащищённое исполнение МГП. Именно на них и представляется необходимым сконцентрироваться при совершенствовании собственного продукта.

Исследование покупательских предпочтений на рынке МГП.

В концепции маркетинга уделяется большое внимание вопросам поведения потребителя, его предпочтений, которые определяют формирование рынков конкретных товаров. На их основе разрабатываются разнообразные модели принятия покупателями решения о покупке.

1.Особенности покупателей на рынке систем газового пожаротушения.

На основе анализа состава заказчиков оборудования «Технос-М+» за последние 3 года можно заключить, что основной группой покупателей (90%) систем газового пожаротушения являются фирмы, оказывающие услуги по поставке и монтажу различных систем пожаротушения. Они приобретают подобное оборудование для последующей перепродажи или/и извлечения прибыли от монтажных работ по установке таких систем.

Другой отличительной особенностью покупателей на рынке АУГПТ является, то что в процессе принятия решения о покупке формально может принимать участие несколько лиц: финансист-экономист, оценивающий экономический эффект от покупки, лицо занимающееся монтажом оборудования и оценивающее удобство работы с ним, руководители предприятий, могущие оценивать надёжность и репутацию производителя на рынке. Также на выбор поставщика могут оказывать влияние внутрикорпоративные установки и предписания.

2.В процессе исследования было опрошено 56 представителей фирм знакомых с оборудованием ООО «Технос-М+». Вниманию опрашиваемых была предложена анкета, в которой респондентам предлагалось оценить значимость потребительских качеств МГП и конкурентных преимуществ их производителя (Табл.3)

Также респондентам было предложено с помощью таблицы-вопросника оценить потребительские качества непосредственно МГП «Атака» производства «Технос-М+»(Табл.4)

С целью определения наиболее важных для покупателей потребительских качеств МГП, респонденты отвечали на вопрос: Что для вас является важным при выборе модулей газового пожаротушения? Варианты ответов:1-важно, 2-скорее важно, 3- нейтрально,4- скорее не важно, 5-не важно.

Табл.3

1. Уровень цены	1 77%	2 5%	3 10%	4 5%	5 3%
2.Репутация фирмы на рынке, известность марки	1 51%	2 12%	3 17%	4 10%	5 10%
3. Наличие у производителя широкой линейки сопутствующего оборудования	1 58%	2 22%	3 12%	4 5%	5 3%
4.Срок выполнения заказа	1 66%	2 8%	3 16%	4 7%	5 3%
5.Электромагнитный тип пуска МГП	1 44%	2 23%	3 11%	4 11%	5 11%
6.Срок службы МГП	1 32%	2 19%	3 25%	4 4%	5 20%
7.Вес, габариты МГП	1 26%	2 15%	3 39%	4 8%	5 12%
8. Возможность применения экологичных типов ГОТВ	1 19%	2 16%	3 18%	4 42%	5 5%
9. Предоставление гидравлического расчёта	1 34%	2 29%	3 19%	4 9%	5 9%
10. Простота и удобство монтажа	1 71%	2 22%	3 4%	4 0%	5 3%

Табл. 4

Вопросник (на основе шкалы Лайкерта) для выявления мнения потребителя относительно товара определенной марки

Заявление	Полностью согласен	В какой-то мере согласен	Отношусь нейтрально	В какой-то мере не согласен	Полностью не согласен
1.МГП «Атака»- модули высокого качества.	87%	4%	3%	2%	2%
2. МГП «Атака» имеют разумную цену	77%	7%	8%	1%	7%
3. У МГП «Атака» высокая репутация на рынке.	52%	14%	21%	10%	3%
4. МГП «Атака» просты в установке и обсл-ии.	68%	17%	5%	8%	2%
5. Следующая закупка МГП будет проведена в «ТМ+»	78%	2%	14%	4%	2%

3. Выводы и рекомендации:

1. Уровень цены на МГП продолжает оставаться одним из решающих факторов для большинства покупателей при принятии решения о покупке АУГПТ у конкретного производителя. В то же время большинство опрошенных отмечает разумный уровень цены на МГП «Атака», что подтверждает правильность ценовой политики предприятия.

В дальнейшем следует продолжать работу над снижением издержек, оптимизацией накладных расходов и тем самым удерживать цену на продукцию на 10-15% ниже своих основных конкурентов.

2. Опрос подтвердил, что на рынке с небольшим количеством (11) производителей и предложением ими примерно одинакового по основным характеристикам продукта, репутация, положительная известность предприятия на рынке оказывает огромное влияние на выбор покупателя. Репутация ООО «Технос-М+» оценивается большинством опрошенных предприятий как довольно высокая. Следует продолжать работу над созданием благоприятного имиджа предприятия путём всемерного улучшения качества продукции, минимизации брака и рекламаций, распространения информации о заслугах фирмы, участия в реализации крупных, значимых проектов, поддержания в глазах клиентов и партнёров имиджа фирмы, как инновационного предприятия с высоким научным и техническим потенциалом.

3. Исследование показало, что для покупателя (как предприятия, оказывающего услуги по монтажу систем пожаротушения), важно чтобы МГП были доукомплектованы производителем необходимым перечнем, соответствующего нормам и правилам, оборудования. Следует активизировать работу над конструкторским усовершенствованием имеющихся и разработкой ещё неосвоенных составных частей АУГПТ (РУ, клапана, РВ и т.д.)

4. Срок выполнения заказа большинством покупателей обозначается как важный фактор.

Добиваясь за счёт оптимизации производственных и бизнес-процессов сокращения сроков выполнения заказа, предприятие обеспечит себе серьёзное конкурентное преимущество.

5. Большинство покупателей отдают предпочтение ЗПУ с электромагнитным пуском. Однако, треть покупателей не считает его явным преимуществом. Необходимо усилить разъяснительную и пропагандистскую работу ( в профессиональных, отраслевых изданиях, Интернет ресурсах) направленную на разъяснение преимущества этого типа пуска МГП перед ЗПУ с пиропатроном.

6. Срок службы МГП является важным примерно для половины опрошенных, что говорит о том, что к этому параметру нет пока пристального внимания. Тем не менее, было бы небесполезно довести срок эксплуатации МГП «Атака» с 11,5 до 15 лет, выровняв, таким образом, свои позиции по этому показателю с основными конкурентами.

7.Вес и габариты модулей (в тех параметрах, в которых они колеблются у разных производителей) не оказывают решающего влияния на решение большинства покупателей.

8. Применение экологичных огнетушащих составов ещё не стало приоритетным преимуществом применяемых в России МГП. Но учитывая перспективу вступления РФ в ВТО и приход в страну всё большего количества иностранных производств и предприятий (именно они предъявляют жёсткие требования по экологичности к АУГПТ), необходимо уже сейчас начинать работу по адаптированию выпускаемого оборудования к применению таких составов, чтобы в будущем не утерять лидерских позиций на рынке.

9. Ответы на 9ый вопрос демонстрируют высокую важность проектной составляющей в деятельности предприятия. Развитие проектного отдела, комплектация его необходимым штатом высокопрофессиональных и компетентных проектировщиков представляется одним из приоритетных направлений развития предприятия. В условиях жёсткой конкуренции на рынке, бесплатное предоставление гидравлического расчёта, могло бы стать дополнительным конкурентным преимуществом.

10. Удобство и простота монтажа АУГПТ являются важным фактором, влияющим на покупку МГП (особенно на повторную покупку). Большинство опрошенных респондентов удовлетворены в целом оборудованием «Технос-М+» по этому параметру. Следует продолжать работу по унификации производимых комплектующих, уделять внимание сочетаемости узлов, снабжению элементов системы соответствующим крепежом.

Исследование также показало, что степень удовлетворённости клиентов оборудованием «Технос-М+» растёт. Большинство из купивших МГП «Атака» выражают свою готовность к последующей закупке. Количество повторных обращений в 2010 г. увеличилось с 7 (2009 г.) до 11 (в 2010 г.)

Глава 2. Разработка стратегии развития ООО «Технос-М+» в области маркетинга

2.1 Стратегия маркетинга предприятия

Как было отмечено выше, предприятие действует на уверенно и стабильно растущем рынке. Для определения возможных стратегических направлений в деятельности компании логично воспользоваться широко применяемой многими маркетологами стратегической матрицей Ансоффа. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Продуктовый портфель «Технос-М+», представленный в матрице Ансоффа изображён в таблице 5:

Табл.5

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	МГП «Атака» и «Атака-1» на рынке РФ Стратегия совершенствования деятельности	МГП «Атака» и «Атака-1» на рынках Казахстана и Белоруссии Стратегия развития рынка
Новый товар	МГП «Атака-2» Стратегия развития продукта	ППШ «Затвор» Стратегия диверсификации

Рекомендации по выбору стратегии с применением матрицы Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Такие меры могут включать в себя:

-стимулирование покупок традиционными покупателями (рекламные кампании, промоушн-акции)

-привлечение покупателей от конкурентов путём предложения более выгодных, чем у них условий (короткий срок выполнения заказа, бесплатный гидравлический расчёт установки)

-поиск новых возможных сфер применения систем газового пожаротушения

Стратегия развития продукта - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Действуя на уже знакомом рынке, предприятие минимизирует риски. Возможные меры по реализации такой стратегии:

-инновации (разработка и внедрение новых технических усовершенствований и методик (подобных барометрическому методу контроля ГОТВ)

-модификация ассортимента путём расширения линейки производимого дополнительного оборудования

-совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик (расширение климатического диапазона, взрывозащищённость, увеличение срока службы)

Стратегия развития рынка направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. На сегодняшний день сложились благоприятные условия для проникновения на рынки Казахстана и Белоруссии. Эти страны не имеют своих собственных производителей модулей газового пожаротушения. В обеих этих странах у «Технос-М+» есть свои партнёры-компании желающие продавать продукт компании на внутреннем рынке. Заканчивается сертификация МГП «Атака» для продажи на рынке Белоруссии, для продажи на территории Казахстана дополнительной сертификации не требуется. Двигаясь в этом направлении целесообразно изучить рынки и других государств, не имеющих собственных производителей МГП (например, Молдавия, Польша и т.д.), подыскать местные компании, готовые продвигать продукцию «Технос-М+».

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Выход компании на рынок с новым для себя продуктом-противодымными шторами, подразумевает стратегию дифференцированной диверсификации, при которой принципиально новый продукт продаётся всё тем же клиентам. Это значительно уменьшает риски компании. Продаваясь на том же отраслевом рынке под уже известным на рынке именем «Технос-М+», ППШ «Затвор» потребуют меньше затрат на продвижение.

Таким образом, присутствуя ассортиментом своей продукции на всех четырёх полях матрицы, компания в своей долгосрочной стратегии должна использовать элементы всех четырёх приведённых выше стратегических подходов. Это позволит фирме гибко реагировать на изменение рыночной ситуации и наиболее безболезненно переживать возможные кризисы.

Стратегия конкурентной борьбы.

Располагая значительным потенциалом, ресурсами и находясь на постоянно растущем рынке перед предприятием стоят цели расширения своей доли на рынке, как за счёт прироста рынка, так и за счёт долей конкурентов. Занимая на данный момент 6-7 место на рынке по объёму продаваемой продукции, «Технос-М+» ставит себе задачей на ближайшие 3 года войти в первую тройку производителей и встать на один уровень с лидерами рынка. Позиция преследователя лидера рынка подразумевает атаку на позиции лидера по мере наращивания своих конкурентных преимуществ. Применение так называемых стратегий «Атаки» и «Прорыва» предусматривает использование достигнутого над лидером превосходства (ценового или продуктового), а также использование, какой либо одной слабой стороны лидера, нахождения бреши в его позициях. На сегодняшний день, наличие у компании оригинальных технических разработок (МГП с безвесовым методом контроля ГОТВ) и более низкий по сравнению с лидером рынка ЗАО «Артсок» уровень предлагаемых цен позволяет предприятию проводить данную стратегию. Стратегию «Прорыва» предлагается осуществлять, используя слабое место лидера - длительный срок изготовления заказа. Предлагая покупателям самые короткие на рынке сроки изготовления, компания может оттянуть у лидера значительную часть клиентов чувствительных к этому параметру.

Кроме этого необходимо и предвидеть возможные угрозы со стороны новых конкурентов, которые в ближайшие годы могут появиться на этом рынке. Это может выражаться в сокращении издержек по мере роста объёмов производства, дифференциации продукции, формировании приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развёртывание НИОКР по улучшению ассортимента. Одним из таких направлений может являться разработка модулей с использованием современных, экологичных ГОТВ.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, обслуживанию и т.д. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению покупательского поведения, готовность быстро реагировать на их нужды.

Также повлиять на уровень конкуренции могут и поставщики компании. Это может выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнёров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

2.2 Развитие (разработка) стратегии маркетинга предприятия

Разработка стратегии маркетинга включает в себя рекомендации по формированию его элементов:

• товарная политика;

• ценовая политика;

• сбытовая политика;

• политика продвижения.

Формирование товарной политики предприятия

Цель: выпуск конкурентоспособной, востребованной рынком продукции

Традиционно данная цель достигается модификацией выпускаемой продукции, разработкой и выводом на рынок новых продуктов.

Решения относительно ассортимента носят стратегический характер и формируют каркас для тактических решений.

Виды решений относительно продукта:

об ассортименте,

об упаковке,

о сервисе (предоставление информации, доставка, установка, демонстрация и обучение, обмен или возвращение товара, удобная процедура оплаты, ремонт и замена, рассмотрение жалоб),

о гарантии (возмещение цены, замена продукта новым, устранение дефекта бесплатно, возмещение ущерба, вызванного дефектным продуктом),

о качестве (объективные, измеримые характеристики продукта; субъективно воспринимаемые характеристики, отношения между качеством и ценой).

о позиционировании.

Предлагаемые решения по товарной политике предприятия представлены в таблице 6.

Табл.6

Продукт	Стадия жизненного цикла, конкуренция	Решение
МГП «Атака», «Атака-1»	Стадия роста, высокий уровень конкуренции	Увеличение объёмов выпуска, совершенствование продукта
МГП «Атака-2»с безвесовым методом контроля ГОТВ	Стадия роста, не высокий уровень конкуренции	Увеличение объёмов выпуска, совершенствование продукта
Противодымные завесы	Стадия внедрения (новый сегмент рынка), относительно низкий уровень конкуренции	Разработка и выпуск линейки противодымных завес под новой торговой маркой

Совершенствование и модификацию модулей предлагается проводить в соответствии с данными полученными при исследовании покупательских предпочтений и при сравнении собственного продукта с продуктом лидера рынка. Основные направления:

- Увеличение срока службы МГП, гарантийного срока и срока переосвидетельствования модулей

- Взрывозащищённость модулей

- Расширение линейки дополнительного оборудования

- Применение в модулях экологичных ГОТВ

-Расширение температурного диапазона

-Лидерство по соотношению «цена-качество»

-Предоставление гидравлического расчёта установки

Формирование ценовой политики

Цель: выработка эффективных ценовых решений

Ценообразование - это процесс установления цены на конкретный товар. Цели ценообразования вытекают непосредственно из анализа положения предприятия на рынке и общих целей предприятия.

Цена является специфическим инструментом в комплексе маркетинга: все остальные инструменты комплекса маркетинга влияют одновременно на затраты и выручку, в то время как цена влияет только на выручку. Эта выручка должна покрывать не только производственные издержки, но и затраты на маркетинг.

Основные методы установления цены:

1. Затратный метод. Этот метод основан на ориентации цены на затраты производства. Суть его в том, что к подсчитанным издержкам производства добавляется какой-нибудь фиксированный процент прибыли.

2. Цена = себестоимость + фиксированный процент прибыли.

3. Агрегатный метод ценообразования. Суть этого метода заключается в том, что цена определяется суммированием цен на отдельные конструктивные элементы товара:

4. Цена товара = цена элемента1 + цена элемента2 +

5. + цена элемента п

6. Данный метод применяется, во-первых, по товарам, состоящим из сочетаний отдельных изделий (продовольственные наборы, мебельные гарнитуры, столовые сервизы), во-вторых, по товарам, состоящим из отдельных элементов, узлов, деталей.

7. Ценообразование на основе анализа безубыточности и обеспечение целевой прибыли. Суть данного метода в том, что предприятие ставит себе цель - получить определенную, конкретную величину прибыли. Исходя из этой цели, которую мы назовем получение целевой прибыли, определяется цена товара.

Известно, на решения о цене влияет несколько факторов.

1) Конкурентная ситуация: компании должны устанавливать цены, соответствующие общей конкурентной ситуации на конкретном рынке, в увязке с собственной конкурентной позицией и отличительным преимуществом (последнее может позволить установить более высокие цены).

2) Цены должны соответствовать целям компании. Фирмы, стремящиеся быстро увеличить долю рынка, используют иные ценовые стратегии (снижение цен, например), нежели те, что стремятся к высокой прибыльности в краткосрочной перспективе (когда нужно поддерживать норму прибыли).

3) Уровни цен не должны определяться в отрыве от остальных элементов комплекса маркетинга. Каждый элемент должен соответствовать всем остальным, чтобы в целом создавалось единое, связное предложение. Продукт с позиционированием и имиджем «для высшего рынка» должен иметь адекватно «высокую» цену, а не продаваться со скидкой. То же самое относится и к каналу распределения, и к сбытовым программам.

4) Хотя в краткосрочной перспективе компании могут устанавливать цены, не покрывающие их расходы на разработки, производство, распределение и маркетинг -- это делается для проникновения на рынок и завоевания определенной доли, -- в конечном счете выживание зависит от того, будут ли цены компенсировать затраты и приносить обеспечивать норму прибыли.

5) Необходимо понимать, насколько цена важна для покупателей. На каждом целевом рынке это значение будет разным. Очень часто компании не склонны к установлению более высоких цен, хотя покупатели обладают достаточно высокой потребностью и позитивным отношением к марке и готовы платить больше, чем они платят сейчас.

Исходя из поставленной цели предприятия - увеличение объёмов продаж и расширение доли на рынке уровень устанавливаемой цены не должен быть высоким относительно основных конкурентов. В то же время, борясь за повышение своей репутации на рынке, акцентируя внимание на высоком качестве и технической продвинутости своей продукции, компания не может устанавливать слишком низкий уровень цены, который может дезориентировать и отпугнуть покупателя. Ниже, в таблице 7 приведён пример определения цены на одну из самых популярных и востребованных рынком моделей МГП «Атака» - МГП (60-100-32)

Табл.7

Цель	Увеличение объёмов продаж
Этап жизненного цикла	Рост
Конкурентные преимущества	есть
Стратегия ценообразования	Ориентация на свои затраты и на цены конкурентов
Себестоимость	44 500р.
Целевая прибыль на единицу	30 000р.
Базовая цена	74 500р.
Эластичность спроса	Не высокая
Ценовые барьеры	Верхняя планка цены на рынке-73 000р
Коррекция 1	Снизить цену до 72 000р
Конкуренция	Олигополия, разброс цен у основных лидеров рынка от 69 000 до 73 000р
Коррекция 2	Снизить цену до 68 000р
Адаптация цены	Скидка 5% при покупке 10 шт.
Безубыточный объем продаж	20шт. в месяц

Кроме этого предлагается предоставлять скидку в 15% дилерам предприятия при условии выполнения ими годового плана по реализации продукции «Технос-М+» и при условии, что они будут реализовывать оборудование своим заказчикам по единому прайс-листу с предприятием- изготовителем, что позволит выдерживать единую ценовую политику в отношении продукции фирмы по всей стране.

В долгосрочной перспективе, с повышением репутации компании и её продукта на рынке возможен переход в ценовую категорию лидеров рынка.

Формирование сбытовой политики.

Цель: обеспечение максимальной доступности продукции компании для потребителей за счёт построения эффективных каналов сбыта.

Продажа - это личное общение продавца и покупателя, направленное на получение прибыли от сбыта и требующее знаний, навыков и определенного уровня торговой компетенции.

Существуют несколько методов сбыта.

Прямой или непосредственный сбыт, позволяющий устанавливать прямые контакты с покупателями, не прибегая к услугам независимых посредников. К прямому сбыту относятся: директ-маркетинг - прямая работа с клиентами; телефон-маркетинг (телемаркетинг) - это реализация товаров и услуг по телефону.

Косвенный сбыт - метод сбыта, при котором производители товаров используют услуги различного рода независимых посредников. По числу посредников различают:

1. Интенсивное распределение (большое число посредников, товары повседневного спроса).

2. Распределение на правах исключительности (1-н посредник способствует возвышению образа товара, его уникальности).

3. Селективное распределение (отбор посредников, обеспечивающих высокий уровень сбыта).

Основным понятием сбытовой деятельности является канал сбыта - это организация, отдельные люди, занимающиеся продвижением и обменом товаров; их деятельность характеризуется собственными функциями, условиями и ограничениями.

Основными потребителями систем газового пожаротушения являются предприятия со сложным высокотехнологичным, дорогостоящим оборудованием, музеи, архивы, деньгохранилища банков, предприятия нефте и газо-добывающей отрасли. Однако, специфика рынка состоит в том, что они почти никогда не обращаются за покупкой подобного оборудования к его производителю. Они заказывают его фирмам, оказывающим услуги в сфере монтажа различных противопожарных систем, так как для них важен конечный результат - скомплектованная и смонтированная на месте установка газового пожаротушения. Таким образом выбор поставщика оборудования и закупка почти всегда осуществляются такими фирмами. Они и являются основными покупателями на рынке.

Поскольку число таких предприятий на рынке конечно и поддаётся обозрению и охвату, главный канал сбыта продукции компании - это прямой канал (минуя посредников) от производителя к покупателю. Прямые продажи являются основным инструментом. Применяя элементы директ-маркетинга - прямого и телефонного общения с клиентами, можно охватить значительную часть целевой аудитории.

Учитывая специфичность и техническую сложность оборудования газового пожаротушения предприятию целесообразно расширять сеть фирм-представителей с дистрибьюторскими функциями на местах. Используя селективное распределение, отбирая посредников, обеспечивающих высокий уровень сбыта и должную техническую поддержку, компания подчеркнёт эксклюзивность своей продукции и обеспечит предсказуемость объёмов сбыта.Предлагаемое решение по выбору каналов сбыта изложено в таблице8.

Табл.8

Интенсивность сбыта	Селективный
Тип канала сбыта	Прямой Косвенный (один посредник)
Длина канала сбыта	Производитель-покупатель Производитель-дистрибьютор-покупатель
Критерии отбора дистрибьютора	Объем закупок: не менее 2 млн. руб. в год Отсутствие задержек оплаты Техническая поддержка
Мотивация дистрибьютора на работу с производителем	Дистрибьюторская скидка -15% Рекламно-информационная поддержка
Мотивация дистрибьютора на эффективные продажи	Система прогрессивных скидок в зависимости от объема продаж Предоставление рассрочки платежа
Критерии эффективности работы дистрибьюторов	Объем продаж и ритмичность отгрузок Своевременность оплаты

Политика продвижения.

Цель: доведение информации о достоинствах продукции до потребителей и стимулирование желания ее приобрести. Повышение репутации предприятия, создание имиджа одного из лидеров рынка.

Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Коммуникация предполагает, что одна сторона (отправитель) ожидает ответной реакции от другой стороны (получателя). Термин продвижение используется в тех случаях, когда сторонами процесса коммуникации являются продавец и покупатель. Важнейшая характеристика продвижения состоит в том, что, в конечном счете, ожидаемой реакцией является приобретение товара. Поэтому в области маркетинга термин «коммуникация» заменен термином «продвижение».

Продвижение (коммуникация) обычно направлено на достижение конкретной цели: передаваемая информация должна вызвать вполне определенную реакцию у получателя. Цель кампании продвижения может состоять в:

расширении осведомленности или знаний потребителей;

изменении или закреплении предпочтений;

изменении или закреплении моделей покупательского поведения.

Инструменты продвижения

Комплекс мер продвижения (иначе, набор коммуникационных инструментов) включает следующие компоненты:

реклама: любая платная форма неличного представления или продвижения товаров, идей или услуг от имени известного «отправителя» сообщения;

личные продажи: личный контакт представителя компании с клиентом с конечной целью заключения торгового соглашения;

стимулирование продаж: обычно кратковременные дополнительные меры стимулирования, которые должны хотя бы на время, обеспечить большую привлекательность изделий конкретной фирмы и способствовать росту продаж;

паблик рилейшнз (PR): постоянное формирование и поддержка благожелательного отношения и взаимопонимания между компанией, потребителями и общественностью.

Как уже было отмечено, основными покупателями продукции «Технос-М+» являются предприятия, оказывающие услуги в сфере пожарной безопасности. Именно они и являются основной целевой аудиторией, на которую направлена политика продвижения. Кроме них, политика продвижения направлена и на проектные организации, выполняющие проекты объектов с применением средств газового пожаротушения. Концепция продвижения продукции компании представлена в таблице 9.

Табл.9

Этап жизненного цикла продукта	рост
Цель продвижения	Формирование лояльности, акцент на конкурентных преимуществах, повышение репутации фирмы
Целевая аудитория	Предприятия, оказывающие услуги на рынке пожарной безопасности, проектные организации
Искомые выгоды для покупателей	Скорость выполнения заказа, невысокая цена, простота и удобство монтажа, надёжность, доступность технической информации
Уникальное предложение	-Бесплатный гидравлический расчёт -Безвесовой метод контроля ГОТВ -Оптимальное соотношение цена-качество
Инструменты продвижения	• Реклама в профессиональных, отраслевых журналах • PR: статьи в деловой прессе и отраслевых изданиях • Реклама в отраслевых каталогах и на тематических интернет ресурсах • Работа сайта компании • Участие в выставках • Прямые телефонные контакты с потенциальными заказчиками, рассылка им каталогов и рекламных материалов. Стимулирование сбыта: дилерские акции

2.3 Экономическая эффективность предложенных мер.

Результаты деятельности компании за последние три года представлены в таблице 10.

Табл.10

	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Количество проданных МГП (шт.)	219	314	454
Сумма поступлений от продаж (руб.)	12 000 000	19 000 000	39 000 000
Прибыль (руб.)	3 000 000	4 750 000	9 750 000

Постоянные затраты фирмы составляют 380 000 рублей в месяц, 4 560 000 рублей в год.

Переменные затраты - 232 604 рубля ежемесячно, 2 791 248 рублей в год.

Предполагаемый объём продаж в текущем году должен составить 600 единиц МГП.

Себестоимость их изготовления -26 700 000 рублей.

Затраты на маркетинг и продвижение - 900 000руб

Ожидаемый объём поступлений от продаж 600 единиц МГП - 50 000 000 рублей. Таким образом, предполагаемая прибыль от реализации данного объёма продукции может составить 15 000 000 рублей.

Заключение

Основной задачей данной работы являлись: анализ производимого компанией товара, ценовой политики, стратегии продвижения и рекламы модулей газового пожаротушения, разработка конкретных рекомендаций по развитию стратегии организации в области маркетинга.

На основании исследования разработаны следующие рекомендации для развития стратегии маркетинга ООО «Технос-М+»:

1. Товарная стратегия фирмы - увеличение объемов выпуска, совершенствование и модификация модулей. Основные направления:

1) увеличение срока службы МГП, гарантийного срока и срока переосвидетельствования модулей; 2) взрывозащищённость модулей; 3) расширение линейки дополнительного оборудования; 4) применение в модулях экологичных ГОТВ; 5) расширение температурного диапазона; 6) лидерство по соотношению «цена-качество»; 7) предоставление гидравлического расчёта установки.