Анализ положения на рынке и разработка стратегии маркетинга для частного предприятия ООО "Водяной-Краснотурьинск"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

"Анализ положения на рынке и разработка стратегии маркетинга для частного предприятия ООО "Водяной-Краснотурьинск""

Введение

Анализ положения компании на рынке необходим, поскольку это позволяет определить стратегию развития фирмы, выяснить какие цели должна решать организация в первую очередь, а какие могут быть решены позже, а также анализ позволяет определить основных конкурентов разработать мероприятия позволяющие снизить угрозу банкротства. Благодаря анализу положения компании на рынке можно будет судить об эффективности работы организации о росте производительности труда, а также можно сделать вывод прибыльная организация или нет, поэтому тема данной курсовой работы на сегодняшний день весьма актуальна.

Целью курсовой работы является, анализ положения компании на рынке и разработка стратегии маркетинга для частного предприятия «Водяной - Краснотурьинск».

Данная цель обусловила постановку следующих задач:

1. Рассмотреть методы стратегического анализа такие как SWOT - анализ, матрица БКГ, матрица General Electric (GE).

2. Осуществить анализ исследования положения на рынке частного предприятия «Водяной - Краснотурьинск», а также сделать определенные выводы по каждому анализу и разработать стратегии развития.

1. Методы стратегического анализа

1.1 SWOT-анализ

Любая работа над стратегией начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора может послужить SWOT - анализ. Этот метод анализа получил свое название от английских терминов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Такой анализ проводиться путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг (benchmarking). Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволяет найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

При этом важно понимать следующее:

сильные (S) и слабые (W) стороны - это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать;

возможности (О) и угрозы (Т) - это те факторы, которые находиться вне контроля компании и могут повлиять на процессе ее развития.

Таким образом, SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том., в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.

SWOT - анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии компании и определением конкретных стратегических целей и задач. Конкретизация целей и задач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и ситуации на рынке. Методология SWOT - анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к показателям стратегических важных конкурентов.

SWOT - анализ призван обнаружить, определить и отобрать основные приоритеты, проблемы и возможности, исходящие из внешней среды, в пределах которой функционирует компания, а также непосредственно связанные с развитием компании и ее внутренней жизнью. Для проведения SWOT - анализа формируется специальная таблица размерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества компании, которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблице указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы, которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

Применение SWOT - анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину «поля боя». При этом анализ можно осуществлять как для организации в целом, так и для отдельных подразделений товарной линии или конкретного продукта, т.е. для любых областей, например, для услуг или для сравнения с конкурентами.

Рассмотрим отдельные элементы SWOT-анализа.

Сильные стороны. При разработке стратегии компаний сильные стороны имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ. Они дают шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, помогают добиться лидерства в рыночной конкуренции. К сильным сторонам компании можно отнести:

- адекватные финансовые источники;

высокую компетентность и квалификацию персонала;

высокое искусство конкурентной борьбы;

высокое качество продукции;

доступ к уникальным ресурсам;

известность товарной марки;

лучшие производственные мощности;

надежную сеть распределения;

наиболее эффективную в отрасли рекламу;

уникальную и передовую технологию,

проверенное надежное управление;

проверенного и надежного поставщика;

современное оборудование;

хорошее понимание потребителей;

ценовое преимущество;

четко сформулированную стратегию и др.

Слабые стороны. При анализе слабых сторон компании следует иметь виду, что они при определенных обстоятельствах могут превратиться в сильные. Так, лишние производственные мощности порой рассматриваются как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это уже является преимуществом компании. К слабым сторонам компании можно отнести;

высокую себестоимость продукции;

высокую степень износа оборудования;

высокую стоимость продукций в сравнении с основными конкурентами;

недостаток финансирования;

недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии;

- низкую заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

низкий уровень сервиса;

отсутствие анализа информации о потребителях;

- отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;

плохую репутацию компании на рынке;

потерю глубины и гибкости управления;

потерю некоторых аспектов компетентности у персонала;

рыночное искусство ниже среднего;

слабую политику продвижения на рынок;

слабую сеть распределения;

узкий ассортимент выпускаемой продукции;

устаревшие технологии и оборудование и др.

Возможности SWOT - анализа. Позволяет провести инвентаризацию существующих возможностей и узких мест компании, которые должны быть учтены в процессе стратегического планирования. При этом рыночные возможности анализируют, например, в связи с продвижением нового товара или планируемыми продажами существующего. К возможностям компании можно отнести:

благоприятный сдвиг в курсах валют;

возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

доступность ресурсов;

низкую активность конкурентов;

ослабление ограничивающего законодательства;

появление новых технологий;

расширение ассортимента возможных товаров;

рост спроса;

рост уровня доходов населения;

снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;

- уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок и др.

Угрозы. Угрозы могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, появлением законов или возникновением каких-либо других существующих или возможных проблем, препятствующих достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.

К угрозам компании можно отнести:

замедление роста рынка;

изменение вкусов покупателей;

неблагоприятный сдвиг в курсах валют;

ожесточение конкуренции;

появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;

появление на рынке альтернативных товаров;

появление па рынке новых конкурентов;

появление новых законодательных ограничений;

рост налогового бремени;

снижение рождаемости;

ужесточение требований поставщиков;

чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса и др.

SWOT - анализ может проводиться по:

компании в целом;

отдельным бизнес - направлениям;

отдельным рынкам, на которых компания функционирует;

отдельным товарно-рыночным комбинациям и т.д.

При проведении SWOT - анализа следует определить период исследования: текущей, краткосрочная или долгосрочная перспектива. При этом учитывать временной интервал, для которого осуществляется SWOT - анализ. Ведь то, что в настоящий момент считается нашей слабостью, может дать преимущества в будущем, и наоборот.

При анализе текущего периода изучаются существующие силы и слабости компании, текущая рыночная ситуация. Для отдельных периодов следует выделить и проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения их потенциала и определить возможности и трудности будущего развития компании или предмета SWOT - анализа (направления, виды продукции). При этом также производиться прогнозная оценка развития рыночной ситуации.

Например, для постановки стратегических целей можно построить таблицу по фактам и задаваемыми вопросам. Постановка стратегических целей представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Постановка стратегических целей

Фактор	Способ постановки стратегических целей
Слабые стороны	Как нейтрализовать воздействие своей слабой стороны? Как обратить свою слабость в преимущества? Как развить компанию, чтобы стать лидером в рассматриваемом вопросе?
Сильные стороны	Как развивать и использовать свои сильные стороны?
Дифференцирующие факторы	Как развивать свои дифференцирующие факторы, чтобы максимально выгодно выделяться в глазах клиентов и поставщиков?
Возможности	Как максимально эффективно использовать представляющиеся возможности?
Угрозы	Как избежать угрозы со стороны внешней среды или рынка? Как минимизировать потери, создаваемые угрозой? Как превратить угрозу в предоставляющуюся возможность?

Сильные стороны компании - это шанс использовать благоприятные рыночные возможности. При разработке стратегии сильные стороны компании имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ.

Слабые стороны компании - это то, что делает организацию уязвимой, но знание этих факторов поможет создать стратегию защиты от угроз, исходящих, как уже было сказано, от рыночного окружения, конкурентов, рисков внедрения новой технологии, ужесточающихся законов и т.д. Выявление угроз позволяет заранее принять необходимые меры защиты.

При сопоставлении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы, риски, негативные тенденции

Рис. 1.1. Процедура оценки состояния компании и тенденции ее развития

При этом необходимо сопоставить внутренние особенности деятельности организации (сильные и слабые стороны) с ее внешними аспектами (возможности и угрозы) для того чтобы сфокусироваться и найти решение поставленных стратегических задач.

В зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз, можно оценить состояние бизнеса. Состояние бизнеса и их характеристики представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Состояние бизнеса и их характеристики

Состояние	Характеристика
Идеальный бизнес	В высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые - отсутствуют или незначимы.
Рискованный бизнес	Благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями.
Белый бизнес	В равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям.
Проблемные бизнес	Низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабые стороны преобладают над сильными.

Матрица SWOT. Как было отмечено, после того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен; наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей целесообразно составлять матрицу SWOT, которая изображена в виде таблице 1.3.

Таблица 1.3. Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3. L	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

В таблице 1.3 слева выделяется два блока (Сильные стороны, Слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (Возможности и Угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля; СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом поле менеджер-аналитик должен рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранен угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или, наоборот, удач предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту угрозу.

Матрица возможностей. Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, не уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей целесообразно применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей представлена в виде таблице 1.4.

Таблица 1.4. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагаются степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размешаются степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (Высокая, Средняя, Низкая), Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разные значение для организации. Возможности же, попадающие на поля ВС, ВУ, и СС, имеют большое значение для организации их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз. Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз, которая представлена в виде таблице 1.5. Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (Высокая, Средняя, Низкая).

Таблица 1.5. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, предоставляются очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды. Наряду с методами изучения возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для раздельного составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое;

0 - отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале; +1 - позитивная, -1 - негативная.

Профиль среды представлен в виде таблице 1.6.

Таблица 1.6. Шаблон таблицы профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=А В С
1.
2.
3.
…

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

При применении SWOT - анализа существует риск, как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии компании. При анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);

проблемы с экспертными оценками (субъективность, недостаточная компетентность);

акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрения частных параметров, что необходимо для подробного анализа компании, среды и стратегического планирования и др.

1.2 Анализ портфеля товаров, матрица БКГ

Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего развития.

Матрица БКГ. Одним из методов анализа портфеля товаров является матрица БКГ - матрица «рост - доли рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа, или БКГ). Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля.

Матрица БКГ состоит из четырех квадратов, по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной - значения темпов роста рынка. Матрица БКГ представлена рис. 1.2. Последний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Доля рынка отраслевого лидера превышает единицу; если этот показатель равен А, значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор успешности бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов.

Относительная доля рынка

ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ

«Звезды»

А

Темпы роста рынка ВЫСОКИЙ НИЗКИЙ

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Знаки вопроса» Б	Возможные стратегии: - «Звезда» сохранение лидерства. - «Собака» - уход с рынка. - «Знак вопроса» - инвестирование и селектирование развития. - «Дойные коровы» - получение максимальной прибыли.
	В «Дойные коровы»	Г «Собаки»

Рис. 1.2. Матрица БКГ

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии:

- выход на рынок (товар - «вопросительный знак»);

рост (товар - «звезда»);

зрелость (товар - «дойная корова»);

спад (товар - «собака»)

При этом денежные потоки и прибыль компании также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

С помощью матрицы БКГ можно проанализировать ассортимент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать распределение финансовых потоков между ними.

«Вопросительные знаки». Начнем рассмотренные матрицы БКГ с самого проблемного участка - верхнего правого квадрата, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище - «грудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».

Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырастает «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар - «звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок.

В отношении «вопросительных знаков» имеется выбор стратегии:

либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»;

либо направлять ресурсы на надежные перспективные товары.

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-синонимов, как у предыдущей. «Звезды» - это просто звезды. Товары - «звезды» - это рыночные лидеры. Несмотря на их привлекательность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары - «звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».

Продукты - «звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть (а могут и не быть) захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» - это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрат матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары - «звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты - лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значительные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые продукты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а темпы роста малы, и компания получает текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это означает, что можно, наконец, спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

«Дойные коровы» - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые для финансирования новых приобретений, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «слабеющие собаки».

Отдельные товары - «собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные причины поддерживать их, например, если данный продукт является дополнением для товара - «дойной коровы».

Товары - «собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабеющим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах:

- оберегать и укреплять «звезды»;

- избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

устанавливать жесткий контроль относительно капиталовложений в отношении «дойных коров»;

«вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматривает случая исхода для товаров:

- позиция «звезды» ослабевает и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»;

- «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

- распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ можно выявить несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии. Анализ направлений деятельности представлен в виде рис. 1.3.

Относительная доля рынка

ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ

Темпы роста рынка ВЫСОКИЙ НИЗКИЙ	Неудача «Звезды» «Знаки вопроса» НИОКР Новатор Последователь «Дойные коровы» «Собаки»	Посредственность

Рис. 1.3. Анализ направлений деятельности (матрица БКГ)

Возможны следующие стратегии:

Траектория новатора - активно занимаясь научными исследованиями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». Потом, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

Как будут развиваться события для продуктов компании?

Траектория последователя - компания тщательно выбирает продукты, выведенные на рынок другими фирмами, дожидается, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в категорию «звезд»), и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

Траектория неудачи - не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды», а по некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

Траектория посредственности - неудачный выбор продукта, или стратегическая слабость компании, не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.

1.3 Матрица General Electric (GE)

Матрица БКГ ориентирована на короткие периоды. Для определения привлекательности отрасли и учета долговременной перспективы привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла. Выбирая отрасль, можно воспользоваться так называемой многокритериальной матрицей.

Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE) как альтернативный подход, в котором устранена часть недостатков матрицы БКГ. Эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы позиции конкретного продукта.

При определении отраслевой привлекательности необходимо определить список критериев и их относительные веса, заполнив приведенную ниже таблицу 1.7.

Таблица 1.7. Определение отраслевой привлекательности

Показатель	Вес %	Отрасль
		1	2	3	4
Емкость рынка и его предполагаемый рост	15
Сезонные и циклические колебания	15
Технологическое состояние	15
Интенсивность конкуренции	5
Возможности и угрозы	5
Потребность в капитале	5
Доходность отрасли	5
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственное регулирование	35
Общая взвешенная оценка	100

Для оценки конкурентного предложения используется следующая таблица 1.8. Список критериев и их веса перед проведением анализа должно быть уточнены.

Таблица 1.8. Оценка конкурентного предложения

Показатель силы / конкурентной позиции	Вес %	Отрасль
		1	2	3	4
Доля рынка (относительно лидера)	10
Относительный уровень издержек	5
Отличительные качества товара	20
Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров	5
Знание потребителей и рынков	15
Степень освоения технологий	25
Имидж	5
Уровень менеджмента	5
Уровень прибыльности относительно конкурентов	10
Общая взвешенная оценка	100

Определив взвешенные значения, можно установить их позицию на следующей матрице, которая представлена в виде рис. 1.4.

Конкурентоспособность

Привлекательность		НИЗКАЯ	СРЕДНЯЯ	ВЫСОКАЯ	- Удержание занимаемой позиции - Улучшение занимаемой позиции - Восстановление потерянной позиции - «Сбор урожая» - Уход с рынка
	ВЫСОКАЯ	Селективный рост		Агрессивный Рост
	СРЕДНЯЯ
	НИЗКАЯ	Деинвестирование		Низкая активность

Рис. 1.4. Многокритериальная матрица

В зависимости от того, в каком квадрате матрицы расположилась компания можно предпринять следующие действия.

Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или Деинвестирование, как в случае «собак».

Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия - селективный рост. Это типичная ситуация «вопросительного знака».

В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Рекомендуемая стратегия - защита своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Матрица предлагает несколько общих стратегий:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью.

Матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции» вводит промежуточные значения между понятиями «высокая / низкая» и «сильная / слабая». При анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка.

2. Анализ положения на рынке частного предприятия ООО «Водяной - Краснотурьинск» и разработка стратегии

2.1 Характеристика ООО «Водяной - Краснотурьинск»

Общество с ограниченной ответственностью «Водяной - Краснотурьинск» создано в 2004 году на неопределенный срок для оказания услуг и выполнения работ в целях удовлетворения общественных потребностей.

В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», учредительным договором, настоящим Уставом и другими нормами законодательства РФ.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства РФ.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Водяной - Краснотурьинск». Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Водяной - Краснотурьинск». Общество является коммерческой организацией и в праве, в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательные права по отношению к Обществу. Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по отношению общего собрания участников.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 624440, Российская Федерация, Свердловская область, г. Краснотурьинск, ул. Ленина, 17.

Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы кредиторов. Для обеспечения деятельности Общества создается уставный капитал в размере 10 000 (Десять тысяч) рублей.

Размеры и номинальная стоимость долей участников в уставном капитале составляют:

Лысых Андрей Вячеславович - номинальная стоимость 3 400 (Три тысячи четыреста) рублей, что составляет 34% уставного капитала.

Коновалов Вадим Германович - номинальная стоимость 3 300 (Три тысячи триста) рублей, что составляет 33% уставного капитала.

Березин Андрей Витальевич - номинальная стоимость 3 300 (Три тысячи триста) рублей, что составляет 33% уставного капитала.

Вкладом в уставный капитал Общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, либо иные права, имеющие денежную оценку. Денежная оценка не денежных вкладов в уставный капитал Общества, вносимых участниками Общества и принимаемыми в Общество третьими лицами, утверждается решением общего собрания участников Общества, принимаемым всеми участниками Общества единогласно.

Не допускается освобождение участника Общества от обязанности внесения вклада в уставный капитал Общества, в том числе путем зачета требований к Обществу.

Целью создания предприятия является расширение рынка услуг и товаров, а также получение прибыли.

Штат частного предприятия состоит из пяти человек, включая директора и бухгалтера. В большом числе сотрудников нет необходимости. Персонал имеет высшее и средне - техническое образование. Средний возраст персонала 35 лет. У каждого сотрудника этого предприятия есть должностные обязанности, которыми они руководствуются во время своей работы.

Занятые на данном предприятии работники постоянно находятся в процессе обучения, так как появляется новое оборудование, материалы и т.д. Каждый сотрудник раз в год проходит аттестацию для подтверждения квалификации работника, в городе Екатеринбурге.

За годы существования предприятия сложились теплые отношения между сотрудниками. Внутри предприятия проходят мероприятия, такие как Новый год, 23 февраля, 8 марта, день рождения сотрудников. Директор поощряет подарками и денежными наградами.

Предприятие «Водяной - Краснотурьинск» занимается реализацией:

· трубопроводов напорных - из полипропилена, из металлопластика, из меди, из сшитого полиэтилена и т.д.;

· измерительных приборов - водосчетчики, теплосчетчики, газосчетчики, манометры, термометры;

· фильтров - механической очистки, магнитно-механической очистки, бытовой;

· трубопроводов канализационных - из чугуна, полипропилена и т.д.;

· санитарно - технических приборов - мойки, умывальники, ванны, душевые кабины и т.д.;

· насосных оборудований;

· котельных оборудований;

· водонагревателей;

· приборов отоплений;

· арматуры и гарнитуры;

· инструментов;

· материалов - теплоизоляции, вспомогательных и т.д.

Поставщиками предприятия ООО «Водяной - Краснотурьинск» являются:

1. Трубы и фитинги из полипропилена - Gebr. Ostendorf Kunststoffe GmbH, 49377 Vechta, Германия.

2. Газовые колонки - Sladovni 3. 77200 Olomouc. Ceska Republik.

3. Cанфаянс - ООО «Самарский Стройфарфор», 443528, Россия, Самарская обл., Волжский р-он, пос. Стройкерамика; ООО «Ногинский Стройфарфор», 142412 Россия, Московская обл., Г. Ногинск, ул. Климова, 52.

4. Котлы газовые универсальные электрические - «Конорд», г. Ростов - на - Дону.

5. Душевые кабины, акриловые ванны, гидромассажные кабины - ЗАО «ПК Акрилан» Россия, Дубна и т.д.

Так же продукцию доставляют с заводов заготовителей с Франции, Италии, России, Германии, Чехии.

Потребителями товаров предприятия ООО «Водяной - Краснотурьинск» являются:

§ население города Краснотурьинска, Карпинска, Волчанска, Североуральска.

§ Население поселков Медная Шахта, Медного Рудника, Воронцовка, Подсобное хозяйство.

Конкурентами предприятия ООО «Водяной - Краснотурьинск» являются:

§ Предприятие «МегаСтрой»;

§ Предприятие «Коммунальщик».

2.2 Факторный анализ

Рассмотрим использования факторного анализа для анализа положения на рынке частного предприятия «Водяной - Краснотурьинск», осуществляющего реализацию трубопроводов напорных, измерительных приборов; фильтров; трубопроводов канализационных; санитарно - технических приборов; насосных оборудований; котельных оборудований; водонагревателей; приборов отоплений; арматуры и гарнитуры; инструментов; материалов - теплоизоляции, вспомогательных и т.д.

Данный метод анализа позволяет оценить компанию по различным критериям в сравнении с выбранными конкурентами.

Для начало необходимо составить список показателей по которым будет производиться сравнение, затем производиться оценка компании с присвоением рейтингов от 1 до 10. Один ставиться если показатель практически отсутствует, а 10 имеется в полной мере. После перемножения веса и оценок результаты суммируются. Сравнение данной компании с конкурентами представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Сравнительный факторный анализ конкурентов

Критерий сравнения	Вес	Данная компания	Конкурент «МегаСтрой»	Конкурент «Коммунальщик'
Ассортимент продукции	0,25	10 (2,5)	8 (2)	5 (1,25)
Качество товара	0,25	10 (2,5)	9 (2,25)	7 (1,75)
Уровень цен	0,15	7 (1,05)	8 (1,2)	9 (1,35)
Качество обслуживания клиентов	0,15	10 (1,5)	10 (1,5)	7 (1,05)
Маркетинг (реклама)	0,1	8 (0,8)	9 (0,9)	6 (0,6)
Техническая оснащенность	0,1	9 (0,9)	9 (0,9)	7 (0,7)
Общая взвешенная оценка	1	54 (9,25)	53 (8,75)	41 (6,7)

После того как произвели взвешивание выяснилось, что «МегаСтрой» обладает большим конкурентным преимуществом над «Коммунальщик», чем казалось первоначально. А данная компания «Водяной - Краснотурьинск», имеет наиболее устойчивые позиции на рынке, так как сумма показателей максимальное. Существуют слабости компании «Водяной - Краснотурьинск», в том что, не смотря на очень большой ассортимент товара очень высокие цены по сравнению с конкурентами. А преимущества над конкурентами в том, что ассортимент товара очень велик по сравнению с конкурентами, фирма имеет очень качественный товар, качество обслуживания клиентов на высшем уровне. Несмотря на все преимущества, компания видит в лице «МегаСтрой» сильнейшего конкурента.

У данного метода есть один существенный недостаток, оценки проставляются довольно субъективно.

2.3 Анализ портфеля товаров. Матрица БКГ

стратегический факторный матрица портфель

Зарубежный опыт применения матрицы БКГ показал, что она весьма полезна для формирования ассортиментного портфеля предприятия.

Рассмотрим использование матрицы БКГ для анализа отдельных в товаров данного мастного предприятия «Водяной - Краснотурьинск», осуществляющего реализацию котлов газовых для отопления, санфаянса, акриловых ванн, водонагревателей, радиаторов для отопления. Вполне оправдано использовать матрицу БКГ для анализа видов товаров как основных направлений деятельности предприятия.

Процедура построения бостонской матрицы достаточна проста, но носит весьма субъективный характер. Матрица Boston Consulting Group для частного предприятия «Водяной - Краснотурьинск» представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Матрица Boston Consulting Group для частного предприятия «Водяной - Краснотурьинск»

Относительная доля рынка

ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ

Относительная скорость роста объема продаж ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ	1. ВОДОНАГРЕВАТЕЛИ. 2. АЛЛЮМИНИЕВЫЕ РАДИАТОРЫ ДЛЯ ОТОПЛЕНИЯ	АКРИЛОВЫЕ ВАННЫ РОССИЙСКИЕ
	САНФАЯНС ИМПОРТНЫЙ И РОССИЙСКИЙ	КОТЛЫ ГАЗОВЫЕ ИМПОРТНЫЕ

Из матрицы видно, что «Звездный» сегмент представлен водонагревателям и алюминиевым радиаторам для отопления. В нишу «водонагреватели и алюминиевые радиаторы» предприятие пришло два года назад, сделав ставку на итальянских производителей и уже через год заняла в этом сегменте рынка лидирующие позиции. Предприятие немало сделало для раскрутки данного товара и уже в данное время это приносит впечатляющие плоды. Ассортимент водонагревателей и алюминиевых радиаторов для отопления вырос с 10-15 до 56 видов, а время реализации сократилось с 3 до 1 месяцев.

Сегмент «дойных коров» состоит из санитарно - технического оборудования. Эти товары предприятие реализует с самого момента своего основания. С начало ставка было сделана на заводских российских изготовителей, а с 2006 г. также было уделено внимание западной технологии изготовителей. До 2005 г. санитарно - техническое оборудование прибывали в «звездном» сегменте. Ассортимент товара быстро рос и достиг высокого уровня. После чего темпы роста объема продаж существенно замедлились и к 2006 году хорошо раскрученный товар стабилизировался, но совокупная реализация данного вида сегмента, в несколько раз превышает объем продаж «звездного» сегмента.

В «вопросительном» сегменте пребывают отечественные акриловые ванны. Акриловыми ваннами предприятие специализируется уже давно, но спрос на них сильно просел, в силу ошибок, допущенных самим предприятием, а также большой конкуренцией со стороны предприятия «МегаСтрой» и «Коммунальщик». Эти товары нужно развивать, необходимо увеличивать ассортимент, а не то аксессуары могут оказаться в сегменте «слабеющие собака».

Импортные газовые котлы - «слабеющая собака» этого предприятия. Но прекратить специализацию по этим котлам предприятие не может. Во-первых, прекращение продаж газовых котлов приведет к уходу ценных сотрудников, в том числе и руководящих, которые именно в реализации этих котлов также видят увеличение темпов роста продаж, во-вторых, исчезновение из магазина этих позиций товара приведет к тому, что ряд покупатели будут вынуждены обратиться к конкурентам.

Таким образом, анализ продаж продукции частного предприятия за ряд лет с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным видам товаров и выстроить для них соответствующую стратегию.

2.4 Разработка стратегии

Частное предприятие «Водяной - Краснотурьинск» существует с 2004 года, как самостоятельное звено в городе Краснотурьинске. В настоящее время существует большое число предприятий занимающихся подобной деятельностью, однако «Водяной - Краснотурьинск» имеет свои особенности. Предприятие «Водяной - Краснотурьинск» занимается реализацией трубопроводов напорных, измерительных приборов; фильтров; трубопроводов канализационных; санитарно - технических приборов; насосных оборудований; котельных оборудований; водонагревателей; приборов отоплений; арматуры и гарнитуры; инструментов; материалов - теплоизоляции, вспомогательных и т.д. Качество товаров очень высокое. Цена на товары незначительно отличается от цен предлагаемых другими предприятиями, но она может быть гибкой в зависимости от других условий, например, постоянным клиентам существуют скидки 5%, также существует рассрочка и кредит. Существенно важное преимущество - гарантия на все технически сложные товары.

На рынке в настоящее время существует значительное число конкурирующих предприятий, однако многие из них уступают нашему предприятию, как по набору предлагаемых услуг, ценам и условиям продажи, так и в плане качества товаров (так аналогичные предприятие «МегаСтрой» и «Коммунальщик» предлагает товар по завышенным ценам и плохим качеством).

В рамках разработки рыночной стратегии частное предприятие «Водяной - Краснотурьинск планирует:

§ достижение высокой рентабельности продаж своего товара на российском рынке за счет расширения сети филиалов;

§ увеличение объема продаж;

§ расширение ассортимента товаров и различных услуг;

§ обновление дизайна самого предприятия «Водяной - Краснотурьинск;

§ использования возможности закупать товар большими оптовыми партиями соответственно по более низкой цене.

Это позволит снизить продажные цены, не понижая качества предлагаемого товара, которое будет оставаться высоким и привлекать покупателей, а также способствовать повышению престижа предприятия среди потенциальных покупателей.

«Водяной - Краснотурьинск обладает значительными финансовыми ресурсами, страхующими предприятие в случае падения объема продаж. Персонал предприятия отличается отменной вежливостью, а его директор - высоким профессионализмом, он специалист в области маркетинга.

Заключение

Анализ положения фирмы на рынке производится для понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Методы анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

В российских условиях, возможно, будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Список литературы

Багиев Г.Л., Тарасевич В. М, Анн Х. Маркетинг 3-е издание, 2007 - 456 с.

Березин И. Маркетинговый анализ - М: 2004 - 392 с.

Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия - М: 2005 - 228 с.

Ноздрева Р. Б, Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг - M:2005 - 295 с.

Петрова А.И. Стратегический менеджмент, 2006 - 473 с.

Романов А. А, Панько А.В. Маркетинговые коммуникации - М: 2006 - 339 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг - М: 2000 - 432 с.

Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга - М: 2005 - 385 с.

Хорион А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ - М: 2006 - 405 с.