Для того, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, необходимо уделить внимание его персоналу. В данной сфере успех заведения во многом зависит от качества работы персонала. В данном случае, при анализе среди слабых черт блинной "Сковородка" был найден низкий уровень мотивированности работников, и в связи с этим необходимо разработать мероприятия по моральному и материальному стимулированию.

Социокультурный подход в управлении персоналом основывается на использовании комплекса воздействующих на персонал ценностей. Ценности могут оказаться объединяющими и разъединяющими, реальными и декларируемыми, прогрессивными и устаревшими, принятыми и отторгаемыми. Поэтому актуальной задачей, стоящей перед "Сковородкой" в отношении персонала, будет адекватное описание приоритетных рыночных ценностей, формирующих этические экономические отношения между заинтересованными общественными группами организации. Поэтому даже малое, но информационно и ценностно согласованное воздействие на персонал будет развертывать потенциально богатые человеческие ресурсы, скрытые в экономических структурах. В этом отношении особую роль играют корпоративная, организационная культура и культура менеджмента. Современные ценности, лежащие в основе корпоративной, организационной культуры и культуры менеджмента, формируют совершенно иное отношение персонала ко всем процессам, протекающим внутри и вовне современных социально-экономических систем, позволяют запустить механизм их самоорганизации. В рамках нематериальной мотивации должны формироваться общие интересы и ценности, культура предприятия, нормы поведения на производстве и в быту. Причем для каждого и, прежде всего для членов организации, главным являлось творческое и инициативное отношение к своей работе и работе своих товарищей, всех звеньев производства. Забота об имидже предприятия, его успехах стала бы всеобщей заботой. У работников предприятия развивалось бы стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия, поскольку в рамках текущих периодов многие производственные, экономические и социальные цели не достижимы.

Таблица 19

Меры нематериальной мотивации и их примерная годовая стоимость

При условии внедрения разработанных программ мотивации будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. При этом необходим постепенный переход к без конфликтному, без переговорному рассмотрению всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для чего должна быть развита производственная демократия.

В блинной "Сковородка" действует сдельно-премиальная, повременно-премиальная, аккордная, контрактная форма оплаты труда и должностные оклады. Труд работников оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ. Кроме того, работник премируется за перевыполнение установленного для него плана. Труд служащих оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы.

Минимальная заработная плата в "Сковородке" устанавливается в размере 7 тысяч рублей (без учета премий и районного коэффициента).

В последнее время доля сдельной заработной платы в общей заработной плате персонала сокращается. А это означает, что сумма заработной платы становится все менее связана с конечным результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию. Кроме того, увеличение доли повременной заработной платы приводит к увеличению доли постоянных издержек предприятия, что негативно влияет на прибыль при сокращении объема реализации, а именно, уменьшает норму прибыли с единицы продукции при сокращении объемов производства и реализации.

Необходимо также заметить, что удельный вес тарифа, в общем размере заработной платы фактически составляет около 20%, удельный вес приработка (перевыполнения плана) - 100% от тарифа, получаемого работником за выполнение задания, удельный вес премии составляет 25%.

Отсюда видно, что нет стимулирующей роли тарифа и для нормальной мотивации работников необходимо выправлять структуру заработной платы.

Фонд оплаты труда на предприятии состоит из фонда заработной платы (ФЗП) и фонда материального поощрения (ФМП). ФЗП каждого структурного подразделения состоит их двух частей: нормативного ФЗП основных работников и ФЗП руководителей, специалистов и вспомогательных работников. Нормативный ФЗП планируется исходя из плана сбыта товарной продукции. Он состоит из основной заработной платы и доплат. По окончании месяца, квартала при условии выполнения плана экономия ФЗП по решению руководителя подразделения может быть использована либо на премирование всех категорий работников подразделения, либо на увеличение резервного фонда ОТ для дальнейшего использования в будущем. Сумма фактического перерасхода ФЗП компенсируется за счет резервного фонда либо (при его отсутствии) из начисленного премиального фонда. Доля затрат предприятия на оплату труда в общей структуре затрат составляет около 20%.

Как показал анализ, на предприятии есть существенные недостатки в оплате и стимулировании труда. Высок уровень напряженности из-за низких тарифных ставок, поэтому необходимо отказаться от сдельной оплаты труда. В качестве альтернативы можно применять повременную систему заработной платы с нормированным заданием.

Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет продолжать формировать психологию работников в направлении ожидания увеличения оплаты. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности.

Чтобы выправить структуру заработной платы необходимо пересмотреть тарифные ставки в сторону их увеличения, так как существующая нормативная база искажает приоритеты работников - сейчас они стремятся не к качеству, а к количеству. Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием. Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде.

Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей. Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

У работников блинной "Сковородка" отсутствует стимулирующая роль премии, так как премия зависит не от личной заслуги, а от реализации готовой продукции, что зависит от отдела сбыта, поэтому рекомендуется внедрить новую систему премирования.

Премирование за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности целесообразно определить для работников по различным направлениям деятельности организации, подразделениям (группам подразделений). Условия и показатели премирования возможно дифференцировать применительно к различным категориям работников (премирование рабочих, премирование служащих).

В частности, для работников аппарата управления показатели премирования можно установить по критериям, связанным с финансовыми результатами деятельности организации в целом (рост объемов производства (выручки), повышение финансовой устойчивости организации, рост прибыли от реализации продукции, товаров (работ, услуг) и др.), а для работников сбытовых подразделений организации - в зависимости от показателей данного подразделения (рост производительности труда др.).

Таблица 20

Рекомендуемая премиальная система

Совершенствование премиальной системы увеличит фонд оплаты труда в блинной "Сковородка" на 18% ежегодно. Выплата премии производится ежемесячно не позднее 20-го числа месяца, следующего за отчетным.

Как правило, премия начисляется в процентах к тарифной части заработной платы. Это может быть тарифный должностной оклад (тарифная ставка), расчетный должностной оклад (расчетная ставка), должностной оклад (ставка). Размер премии может устанавливаться и в абсолютной величине. Например, в Положении о премировании можно предусмотреть следующее:

Премия работникам начисляется на следующие выплаты:

тарифную ставку (оклад);

сдельный заработок;

доплату за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ и выполнение обязанностей отсутствующего работника;

доплату за сверхурочную работу;

оплату за работу в государственные праздники, выходные дни;

надбавку за сложность и напряженность в работе и др.

Требования премиальной системе:

размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);

размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;

условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, изложены в специальном документе;

условия получения премии должны быть понятными и достижимыми;

условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;

условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;

такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода;

при выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий