Систему продаж компании можно разделить на 2 части:

1. та, которая связана с поставщиками товаров;

2. та, которая контактирует с потребителями.

Если говорить о системе продаж, связанной с поставщиками товаров, то в компании «Алианта Групп» закупками товара у производителей занимается непосредственно центральный офис, который находится в Москве. Компания заключает договора на поставку определенных товарных позиций с определенными мировыми производителями алкогольных напитков. Контракты чаще всего подписываются на продовольственных выставках, таких как «Продэкспо». Санкт-Петербургский филиал делает заказ продукции по мере необходимости у центрального офиса и получает через определенный срок товары в кредит. По мере сбыта товаров в филиале, центральному офису возвращаются денежные средства за отгруженную продукцию. Такая схема работы центрального офиса с филиалом налажена в связи с тем, что в Санкт-Петербурге компания существует сравнительно не долгое время и еще не успела занять большую долю рынка.

Рассмотрим более подробно систему продаж, которая контактирует с потребителями. На рынке конкурируют не сами компании, а товары данных компаний и их характеристики. Конкурентоспособность товара - это состояние товара, при котором уровень экономических, технических, эксплуатационных характеристик позволяет, выдержать соперничество с прочими существующими на рынке сбытовыми и производственными организациями, позволяющие им получать наивысший экономико-финансовый результат, а также обладает наивысшей степенью влияния на потребителя. Конкурентоспособность системы продаж - это достижение высокого уровня компанией таких конкурентных преимуществ, как: гибкая организационная структура; эффективная ценовая стратегия; рост объема продаж и доли рынка; оптимизация издержек; высокое качество обслуживания клиентов.

Анализ конкурентоспособности системы продаж компании «Алианта СПб» определяется такими показателями, как:

· продолжительность присутствия компании на рынке;

· доля расходов на организацию и осуществление продаж;

· средние продажи на одного клиента;

· классификация клиентов по объемам и прибыльности;

· степень удовлетворенности клиентов;

· количество и динамика претензий от клиентов;

· качество товара;

· адекватная ценовая политика компании;

· широта ассортимента;

· широта спектра сервисного обслуживания (бесплатные дегустации новых поступлений, подарки);

· эксклюзивные маркетинговые программы, направленные на увеличение объема продаж (бонусы, подарки);

· наличие складских помещений у компании;

· наличие транспорта (оперативная развозка заказов клиентам).

Вино и остальные товарные позиции поставляются практически со всего мира. Товар закупается у фирм-производителей компанией «Алианта Групп», и необходимое количество позиций поставляется в филиал Санкт-Петербурга.

Для оценки конкурентоспособности фирмы, можно пользоваться различными методами, но наиболее просто использовать следующий метод: разработать список главных оценочных показателей, выставить бальные оценки показателей по определенной шкале, а затем суммировать эти оценки. Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной фирме.

Более корректно ранжировать показатели и их бальные оценки по степени значимости. Для этого можно воспользоваться следующим выражением:

где К0- обобщенная бальная оценка,

Кi- бальная оценка i- го показателя,

ai- коэффициент значимости i -показателя,

n- количество признаков.

Коэффициент значимости показателя определяется экспертами одновременно с выставлением баллов.

Наиболее точная оценка конкурентоспособности фирм, работающих в сфере услуг, может быть получена с помощью методов инженерного прогнозирования.

Такая оценка осуществляется в несколько этапов.

1 этап. Формулировка требований потребителя к коммерческой фирме и определение перечня показателей, подлежащих оценке.

2 этап. Ранжирование показателей.

Выстраивается ранжированная оценка показателей по степени значимости показателей с позиции потребителей. На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Достоверный результат может быть получен в случае использования в качестве экспертов потребителей целевого рынка.

3 этап. Оценка выбранных показателей.

Оценка осуществляется отдельно по каждой из конкурирующих фирм. Если возможны прямые количественные оценки, показатели представляются в натуральных единицах измерения или других количественных показателях (долях, индексах, удельных весах). Качественные показатели выражаются условными количественными оценками - баллами.

4 этап. Выбор «эталона» для сравнения.

Базой для сравнения - «эталоном» может служить набор показателей по любой из сравниваемых фирм. Например, в качестве «эталона» могут служить показатели конкурентоспособности фирм, выполняющего оценку.

5 этап. Сравнение показателей.

Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей конкурентов с аналогичным «эталонным» показателем. Итоговые характеристики таких сравнений - индексы отдельных показателей конкурентоспособности, показывающие, на сколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Индексы могут быть больше или меньше 1 и являются безмерной величиной:

6 этап. Определение обобщающего показателя конкурентоспособности фирмы.

Безразмерная величина индекса позволяет исчислить обобщающий (интегральный) индекс конкурентоспособности по каждой конкурирующей фирме-конкуренту. Наибольший индекс конкуренции будет соответствовать наиболее конкурентоспособной фирме.

Индекс конкуренции не может использоваться в качестве абсолютного значения, но полностью пригоден при поиске сравнительных характеристик. Данный метод обладает следующими преимуществами:

· он позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на интегральный показатель конкурентоспособности;

· он снижает уровень использования условных количественных оценок, так как многие показатели измеряются прямым методом;

· он дает возможность выявить лучшие и худшие предприятия с позиции требований потребителей и тем самым помогает потребителям в компетентном выборе исполнителям в компетентном выборе исполнителя услуги;

· он дает возможность использовать информацию, полученную от потребителей, что является залогом успеха деятельности фирмы на рынке сервисных услуг.

Применим данный метод для анализа системы продаж конкурентов компании «Алианта СПб» и примем в рассмотрение четыре основных фирмы-конкурента:

- «Уайтхолл»

- «Сварог»

- «Лудинг»

- «Русьимпорт»

Характеристики системы продаж компании-поставщика, влияющие на выбор потребителя, показаны в таблице 1.

Таб.1

Характеристики системы продаж компаний-поставщиков, конкурирующих на рынке алкогольной продукции

Экспертные оценки по каждой фирме-конкуренту были выставлены специалистом отдела маркетинга ООО «Алианта СПб». Результаты представлены в таблице.

Табл.2

Сравнение конкурентоспособности системы продаж компаний-поставщиков

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Комплексный показатель исследуемых фирм составляет:

«Алианта СПб» - 4,7 балла;

«Уайтхолл» - 5 баллов;

«Сварог» - 4,25 балла;

«Лудинг» - 4,2 балла;

«Русьимпорт» - 3,85 балла.

2.6 SWOT-анализ системы продаж ООО «Алианта СПб»