Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

продажа стимулирование экономический

Современное состояние экономики России характеризуется жесткой конкуренцией в любой сфере. В таких условиях главная задача стратегии управления продажами - это завоевание рынка и обеспечение превосходства над конкурентами. Вполне очевидно, что стратегия сбытовой политики предприятия играет важнейшую роль в его жизнеспособности: маркетинг определяет уровень валового дохода, прибыль и рентабельность деятельности.

Актуальность темы курсового проекта заключается в том, что стратегия продаж зачастую рассматривается только как увеличение продаж, в то время как любая стратегия предполагает комплексный анализ содержания маркетинговой деятельности и возможность влияния на процессы и тенденции для каждого конкретного предприятия.

Цель курсовой работы - изучение современного состояния проблемы стимулирования продаж и разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования сбыта в розничной сети «Седьмой континент».

Для выполнения поставленной задачи курсового проекта необходимо решить ряд задач:

-проанализировать существующую систему продаж, каналы распределения и процесс планирования продаж в розничной торговле;

-выявить особенности стратегии стимулирования продаж в сети «Седьмой континент»;

-выработать предложения по совершенствованию маркетинговой стратегии.

Объект исследования стратегия продаж в розничной сети. Предмет исследования курсовой работы - эффективные методы стимулирования продаж.

Степень разработанности проблематики можно оценить по объему информации в отечественной и зарубежной научной литературе. Имена таких специалистов, как Ассель Генри, Ковалев А.И., Войленко В.В. и Пизенгольц В.М. связаны с единым взглядом на важность маркетинговых исследований при выработке стратегии продаж. Проблемам управления продажами посвящены работы таких ученых, как Росситер, Дж.Р., Перси, Л., Баркан, Д.И., Багиев, Г.Л., Федько, В.П., Котлер, Ф., Санников, А.А., Шаповалов, В.А., Белоусова, С.Н., Белоусов, А.Г., Ефимова, С.А. и Каплина С.А.

Методами исследования курсового проекта являются: экономико-статистический, метод сравнительного анализа, динамический.

Курсовой проект представлен в виде 3 глав. В первой главе разобраны теоретические аспекты проблемы стимулирования продаж. Вторая глава посвящена анализу существующей стратегии в ОАО «Седьмой континент». Третья глава предлагает мероприятия по совершенствованию существующей стратегии и расчету экономической эффективности от внедрения инноваций.



1. Процесс управления продажами как объект управления

1.1 Планирование и прогнозирование продаж

Стратегия продаж в маркетинге - это стратегия по охвату рынка, по формированию ассортимента продукции и формированию спроса.

Система продаж предприятия зависит от его бизнес-концепции, от внутренних и внешних условий функционирования.

Система маркетинга, представленная на рисунке 1, строится на принципах целостности, сложности, альтернативности, инновационности и гибкости. Принцип целостности системы обеспечивается единством всех элементов с деревом целей организации. Сложность стратегии продаж объясняется каналами распределения товаров. Процесс реализации каждого отдельного вида продукции имеет свои особенности и специфичные черты - в этом и состоит принцип альтернативности системы продаж предприятия. Принцип инновационности связан со способностью системы к восприятию новейших сбытовых технологий. Принцип гибкости свидетельствует о возможностях переориентации сбытовой системы на продажу новой продукции, использование новых каналов распределения и товарных стратегий.

Одним из основных и наиболее важных этапов в процессе управления продажами является планирование. План продаж - это запланированные с начала года объемы продаж, в соответствии со стратегией компании. Поскольку предприятия не изолированы на рынке от внешних воздействий, то планирование производится одновременно с прогнозированием. Прогноз продаж - это оценка специалистов, какой объем продаж в разрезе ассортимента произойдет в предстоящем отчетном периоде.

Планирование продаж невозможно без предварительной оценки следующих факторов: целевая аудитория, доля рынка, рыночный потенциал и сбытовой потенциал.

Сбытовой потенциал - это наличие рыночных, интеллектуальных, коммуникационных и управленческих ресурсов предприятия, которые используются для решения задач в области продаж.

Сбытовой потенциал можно представить в виде формулы (1):

Р = Р_сп + Р_кан + Р_пот + Р_рфиз + Р_упр, (1)

где Р_сп - структура продаж;

Р_кан - выбор каналов распределения;

Р_пот - потенциал рынка продаж;

Р_рфиз - физическое распределение;

Р_упр - управление продажами.

Р_упр = Р_соу + Р_стим + РЭО, (2)

где Р_соу - структура управления продажами;

Р_стим - потенциал стимулирования продаж;

РЭО - потенциал эффективности организации продаж.

Рыночный потенциал - это суммарные возможные продажи на определенном рынке за определенный период времени. Например, необходимо оценить рыночный потенциал в России для продажи микроволновых печей. По данным статистики, население России составляет около 150 млн. человек и средняя семья состоит из 3 человек. Практикой установлено, что потребность в СВЧ-печи составляет -1 на семью. Тогда рыночный потенциал продажи микроволновок составит 50 миллионов штук.

Потенциальный объем продаж - это максимальная доля от рыночного потенциала, на которую может рассчитывать та или иная компания с определенным продуктом. Применительно к примеру, с СВЧ-печами, если исследуемое предприятие занимает 12% всего рынка, то его потенциальный объем продаж будет: 50 млн.шт * 12% = 6 млн.шт.

В том случае, если на рынок выводится новый товар, то при планировании продаж необходимо учитывать следующие параметры:

1. Стратегические цели компании

2. Состояние рынка отрасли

3. Жизненный цикл товара

4. Уровень цен

5. Действия конкурентов и наличие аналогов товара

6. Возможности логистики компании

7. Финансовые возможности по продвижению товара.

Существует несколько методов прогнозирования продаж.

Исследовательские методы прогнозирования основаны на экспертной оценке продавцов и руководителей по продажам. Это наиболее распространенные методы прогнозирования на сегодня. К исследовательским методам относится метод Дельфи. Суть этого подхода заключается в том, что всем членам группы дают задание дать свой прогноз по какому-то одному вопросу. Затем, все знакомятся с прогнозами по другим вопросам. На следующем этапе вопросы меняют, и меняют их до тех пор, пока группа не придет к общему мнению. Достоинства метода Дельфи: в процессе прогнозирования учитывается мнение группы специалистов. Недостатки: необходимость в организации групповой работы.

Наиболее используемый математический метод - это метод скользящей средней. Формула этого математического метода:

Продажи t+1= (продажи t-1+продажи t-2+…+продажи t-n)/n, (3)

где t+1- продажи в следующем периоде;

t-1 - продажи в предыдущем периоде;

n - количество учитываемых периодов.

Еще один математический метод прогнозирования продаж - модель экспоненциального сглаживания.

Продажи t+1= (L x продажи t-n +(1-L) x спрогнозированные продажи)/2, (4)

Константа L придает больший вес выбранным аналитиком периодам. Так, если аналитик считает, что продажи в прошлом году более характерны для компании, то им придается больший вес за счет маленького коэффициента до 0,5. Недостаток данного метода состоит в том, что при выборе коэффициента у эксперта должна быть высокая интуиция.

К операционным методам относится расчет точки безубыточности. В данном случае план продаж расписывается таким образом, чтобы полностью покрыть все операционные расходы и не более. Все продажи свыше плана, рассчитываются как дополнительный доход.

Планирование продаж должно строиться при соблюдении следующих принципов:

­ использование нескольких методов планирования;

­ принимать во внимание ситуационные ограничения;

­ оптимальное количество рыночных факторов;

­ определение эффективности прогнозирования;

­ корректировка прогнозов в связи с изменением рыночной ситуации.

1.2 Организация каналов продаж и стимулирование

Канал продаж розничных торговых сетей - это совокупность магазинов определенного формата, объединенных общей ценовой концепцией.

Выбор каналов продаж или сбыта - это сложное управленческое решение и обусловлено оно функциями каналов.

При выборе каналов сбыта руководствуются следующими критериями:

· прибыль;

· тенденции роста продаж;

· негативные проблемы: рост затрат на рекламу и коммунальные услуги.

Известны прямой, косвенный и смешанный виды каналов сбыта.

Прямые каналы - это прямые продажи, то есть участие посредников минимизировано, но рынки строго целевые. Смешанные каналы сбыта бывают: интенсивными, селективными, нацеленный сбыт и не нацеленный. Интенсивный сбыт связан с марочными или фирменными товарами. Селективный сбыт применяется про продаже престижных товаров. Предприятия торговли несут серьезные расходы, связанные с хранением и транспортировкой товаров.

Расчет потребности в транспортных средствах осуществляется с помощью показателя общего объема поставок продукции за определенный период времени, который определяется по формуле (5):

А=Он + Т - Сн - Ок, (5)

где Он, Ок - остатки готовой продукции на складе предприятия в начале и конце рассматриваемого периода соответственно;

Т - предполагаемый выпуск продукции за определенный период времени;

Сн - количество продукции, оставляемое на собственные нужды предприятия.

Стимулирование сбыта в литературе не имеет однозначной трактовки. Одни экономисты считают, что комплекс стимулирования сбыта состоит из четырех элементов: рекламы, паблисити, персональных продаж и стимулирования продаж. Другие отделяют рекламу от непосредственно стимулирования сбыта и приводят существенные различия в результатах проведения этих мероприятий.

Методы стимулирования сбыта могут быть применены по трем основным направлениям.

Один из приемов подразумевает стимулирование торгового посредника.К таким приемам можно отнести: скидки на количество покупаемого товара, возмещение за рекламу, купонаж. Последний прием имеет активное распространение среди независимых розничных предприятий. Купонаж связан с предоставлением скидок и карточек постоянного клиента.

Отдельным маркетинговым инструментом является отраслевая выставка. Участие в выставке преследует решение комплекса задач, а именно:

· Демонстрация продукции;

· Изучение рынков сбыта;

· Имиджевая реклама;

· Продажи;

· Изучение товаров конкурирующих фирм.

Важным моментом в стратегии стимулирования продаж в розничной торговле выступает сегментация рынка. Важными критериями в сегментации рынка являются: география сети, определение сетевого оператора, позиционирование сети, формат магазинов и определение товарооборота.

В экономической литературе упоминаются три цели стимулирования продаж в розничной сети, а именно:

· стратегические;

· специфические;

· разовые.

Стратегические цели стимулирования продаж предполагают увеличение числа потребителей. Специфические цели направлены, например, на уменьшение лишних товарных запасов. И, наконец, разовые цели - это стремление к извлечению выгод за счет ежегодных праздников.

Вывод по первой главе. Мы определили роль и место стратегии продаж в менеджменте предприятия. Выяснили методику прогнозирования и планирования продаж. Определили виды каналов сбыта и кратко охарактеризовали цели и инструменты стимулирование продаж.



2. Стратегия продаж в розничной сети «Седьмой Континент»

2.1 Организационно-экономическая характеристика сети «Седьмой Континент»

ОАО «Седьмой Континент» было основано в 1994 году и является российской розничной торговой сетью и одним из лидеров розничного рынка России. Общее число магазинов данной сети - 158, также существует сеть интернет-магазинов под этим же брендом.

Организационно-правовая форма предприятия - акционерное общество открытого типа. В своей деятельности общество руководствуется действующим законодательством Российской Федерации. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Высшим органом управления «Седьмого Континента» является совет директоров.

Магазины розничной сети «Седьмой Континент» расположены в 647 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Каждым магазином управляет директор бизнес - единицы. Все сотрудники выполняет свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

Основу стратегии компании, направленной на прибыльный и эффективный рост, составляют следующие элементы:

· повышение операционной эффективности;

· расширение услуг и возможностей.

Бизнес-концепция заключается в уникальном предложении покупателю, что является долгосрочным конкурентным преимуществом компании и одним из ключевых факторов роста. Эффективная бизнес-модель и уникальное предложение покупателю формируют доверие к брэнду.

Охарактеризуем финансовое состояние розничной сети «Седьмой Континент». Расчеты будем основывать на финансовых показателях компании, приведенных в приложениях к курсовой работе.

Проанализировав приложение А, можно сделать вывод о том, что валюта баланса увеличилась в 2009 году на 11 328 955 тысяч рублей, что сопровождалось значительным ростом внеоборотных активов и снижением кредиторской задолженности. Безусловно, это положительные тенденции.

Согласно приложению Б, в 2010 году увеличивается доля внеоборотных активов, что сопровождается значительным ростом собственного капитала - это положительная динамика. В 2011 году наметились серьезные предпосылки к появлению финансовой зависимости розничной сети: доля внеоборотных активов по сравнению с оборотными растет, резко возрастает уровень заемных средств наряду со снижение собственного капитала. На основании приведенных данных за 2012 год можно судить о снижении мобильности сети - вырос объем внеоборотных активов - на 70,8% и, одновременно глобально увеличилась доля долгосрочных займов в валюте баланса - на 9,8%. /Приложение Г/

К сожалению, в 2013 продолжается тенденция 2012 года к увеличению финансовой зависимости розничных сетей: снижение собственного капитала на 3510039 тыс. рублей и рост долгосрочной кредиторской задолженности на 5 133 346 тыс. рублей.

Уровень кредиторской задолженности на предприятии не является критичным. Маневренность собственного капитала неуклонно снижается, то есть собственные источники средств с финансовой точки зрения далеки от оптимального значения.

Таблица 1 - Анализ коэффициентов ликвидности «Седьмой Континент»

Показатель	2008	2009	2010	2011	2012	2013	Рек.знач.
Коэффициент текущей ликвидности	4,28	2,47	17,9	0,37	0,39	0,32	2
Коэффициент быстрой ликвидности	4,3	2,5	17,9	0,37	0,4	0,87	1
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,0007	0,00005	0,003	0,00002	0,000001	0,00004	0,2

Динамика показателей ликвидности говорит о том, что ценности в сети нелегко превращаются в деньги.

Таблица 2 - Оценка прибыли от реализации в 2007-2008гг., тыс.руб.

Показатели	2007	2008	Отклонение	Отчетный период к базисному
Выручка от реализации продукции	78121	192477	+114356	2,46
Себестоимость реализации	23176	32044	+8868	1,38
Коммерческие расходы
Управленческие расходы	23940	54071	+30131	2,26
Прибыль от реализации	31005	106362	+75357	3,43
Чистая прибыль	12075	121571	+109496	10,06

В соответствии с таблицей 2 чистая прибыль в 2007-2008 гг. имеет тенденцию к росту.

Таблица 3 - Оценка прибыли от реализации в 2011-2012 гг., тыс.руб.

Показатели	2011	2012	Отклонение	Отчетный период к базисному
Выручка от реализации продукции	274802	309230	+34428	1,1
Себестоимость реализации	62339	60489	-1850	0,97
Коммерческие расходы
Управленческие расходы	109627	227339	+117712	2,1
Прибыль от реализации	102836	21402	-81434	0,2
Чистая прибыль	2165022	7737404	+5572382	3,6

В 2012 году управленческие расходы значительно возросли в отличие от выручки от реализации. В результате прибыль от реализации практически неизменна. Рост чистой прибыли объясняется появлением доходов от участия в других организациях - 6787200 тыс. рублей.

Для оценки развития розничной сети проанализируем показатели деловой активности.

Таблица 4 - Анализ деловой активности «Седьмого Континента»

Показатели	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	0,02	0,02	0,01	0,01	0,01	0,007
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	0,02	0,05	0,08	0,1	0,07	0,06
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	0,17	0,57	1,13	1,6	0,1	0,05
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	4,7	0,4	0,4	8,1	7,8	6,3

Как видим, скорость оборота всех оборотных средств сети не велика.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности имеет тенденцию к снижению, что является негативным моментом. Вывод: за анализируемый период времени прослеживается тенденция снижения выручки, приходящейся на 1 рубль сложенного собственного капитала. Оборачиваемость оборотного капитала не значительно, но возрастает. По состоянию на 01.01.2013 розничной сети требуется произвести 6,3 оборотов для оплаты выставленных счетов, что на 1,6 оборотов больше, чем в 2008 году и на 1,5 оборотов меньше, чем в предыдущем периоде.

Вычислим и проанализируем показатели рентабельности розничной сети «Седьмой Континент».

Таблица 5 - Анализ рентабельности розничной сети «Седьмой Континент»

Показатели рентабельности	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Рентабельность продаж	39,7	55,2	58,7	37,2	37,4	6,9
Рентабельность инвестированного капитала	0,34	1,5	6,8	2,4	4,6	13,04
Доходность кредиторов	1,2	11,6	271	102,2	75	42

Как видно из таблицы, прибыльность продаж имеет тенденцию к снижению. Наряду с этим, рентабельность инвестиционного капитала стремительно растет, что сопровождается ростом заемного капитала.

2.2 Анализ стратегии продаж в сети «Седьмой континент»

Торговая деятельность в Российской Федерации осуществляется в соответствии с Федеральным законом «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» - №381-ФЗ от 28.12.2009.

Действующий закон о торговле предусматривает, что розничные компании не могут приобретать конкурентов, строить или арендовать новые торговые площади, если их доля на локальном рынке достигла 25% от розничного оборота. Региональные сети вынуждены разрабатывать стратегию своего развития в соответствии с введенным требованием.

Современный этап развития розничной торговли в России характеризуется укрупнением отечественных торговых сетей и расширением их территориального присутствия в регионах. К тому же, на российский рынок пришли крупные международные игроки, такие как продовольственные сети Ашан (Auchan), Метро (Metro), сети магазинов для дома Оби (OBI), Икея (Ikea) и другие, которые незаметно, но в очень короткие сроки заняли лидирующие позиции на российском потребительском рынке и планируют дальнейшую экспансию в регионы. Следует отметить, что в своей деятельности международные операторы применяют прогрессивные торговые технологии и современные стандарты работы, что, в свою очередь, обусловливает их большую эффективность по сравнению с местными игроками.

На конкурентоспособность розничного торгового предприятия влияют множество факторов: удобство расположения, цены, ассортимент, качество предоставляемых услуг, уровень квалификации торгового персонала, применяемые технологии мерчандайзинга, отношения с поставщиками, снижение издержек и другие. Одни факторы можно воссоздать относительно легко, другие требуют длительного времени. Для завоевания устойчивых конкурентных преимуществ, прежде всего, необходима покупательская лояльность, одним из элементов достижения которой является правильное позиционирование магазина в своем рыночном сегменте так, чтобы потребители знали, какие преимущества заключены в предложениях розничного торгового предприятия.

На текущий момент рынок сетевой торговли продовольственными товарами перешел в стадию консолидации, для которой характерны следующие параметры:

-- замедление роста покупательского спроса и обострение конкуренции;

-- повышение уровня потребительских запросов и требований к обслуживанию и качеству товаров;

-- снижение прибыльности отрасли;

-- увеличение доли непродовольственных товаров в совокупном объеме продаж;

-- усиливающийся дефицит торговых площадей;

-- структурная оптимизация крупных торговых сетей;

-- увеличение объема сделок M&A;

-- увеличение доли организованной торговли в общем обороте розничной торговли продовольствием;

-- неравномерное региональное развитие ритейла.

Международная информационная Группа «Интерфакс» сформировала рейтинг самых успешных розничных сетей, победители которого стали обладателями премии BestRetail.

В таблице 6 произведено ранжирование крупнейших торговых сетей России по объему продаж в 2010 г.

Таблица 6 - Ранжирование крупнейших торговых сетей России по объему продаж в 2010 г., млн. руб.

Торговая сеть	Отчетность	2008	2009	2010	2010/ 2009
1. X5 Retail	МСФО	207 244	276 167	342 476	124,0%
2. Магнит	МСФО	132 684	169 615	236 110	139,2%
3. AuchanGroup	РСБУ	128 062	158 358	178 143	112,5%
4. MetroCash&Carry	РСБУ	121 931	127 543	132 484	103,9%
5. М.Видео	МСФО	66 371	71 202	87 218	122,5%
6. О`Кей	МСФО	51 143	67 875	82 667	121,8%
7. Эльдорадо	РСБУ	89 000	72 111	83 453	115,7%
8. Лента	РСБУ	53 163	58 809	76 232	129,6%
9. Дикси Групп	МСФО	44 867	53 285	65 288	122,5%
10. Евросеть	МСФО	55 156	55 169	61 900	112,2%
11. Группа компаний "Связной"	МСФО	34 597	46 781	55 407	118,4%
12. Седьмой континент	МСФО	37 026	43 792	46 660	106,5%
13. ИКЕА Дом	РСБУ	30 993	35 134	39 922	113,6%
14. ГК "Виктория"	МСФО	29 803	29 803	34 269	115,0%
15. ГК Спортмастер	РСБУ	14 126	22 853	32 980	144,3%

Как видим, розничные сети «Седьмой Континет» за период 2008-2010 годы занимали 12 позицию по объемам продаж.

В таблице 7 произведено ранжирование крупнейших торговых сетей России по объему чистой прибыли в 2010 г.

Таблица 7 - Ранжирование крупнейших торговых сетей России по объему чистой прибыли в 2010 г., млн. руб.

Торговая сеть	Отчетность	2008	2009	2010	2010/ 2011
1. Магнит	МСФО	4 664	8 712	10 140	116,4%
2. MetroCash&Carry	РСБУ	8 032	7 875	9 189	116,7%
3. X5 Retail	МСФО	-73 706	4 246	8 096	190,7%
4. AuchanGroup	РСБУ	3 287	4 472	7 556	169,0%
5. Евросеть	МСФО	1 194	1 161	5 575	480,0%
6. О`Кей	МСФО	-2 932	714	3 003	420,3%
7. ГК Спортмастер	РСБУ	335	1 396	2 940	210,6%
8. Лента	РСБУ	-379	348	2 900	833,3%
9. М.Видео	МСФО	1 166	769	2 238	291,0%
10. Группа компаний "Связной"	МСФО	294	219	2 227	1016,2%
11. ИКЕА Дом	РСБУ	1 021	1 246	979	78,6%
12. Седьмой континент	МСФО	1 086	1 170	857	73,2%
13. ГК "Виктория"	МСФО	345	345	837	242,6%
14. Дикси Групп	МСФО	-301	-110	260	-
15. Эльдорадо	РСБУ	0	-15 616	-8 098	-

По объему чистой прибыли торговых сетей России «Седьмой Континент» входит в двадцатку лидеров.

В таблице 8 произведено ранжирование крупнейших продуктовых торговых сетей в России по норме чистой прибыли в 2010 г.

Таблица 8 - Ранжирование крупнейших продуктовых торговых сетей в России по норме чистой прибыли в 2010 г.

	Отчетность	2008	2009	2010	Изменение, процентные пункты
1. MetroCash&Carry	РСБУ	6,6%	6,2%	6,9%	0,8
2. Магнит	МСФО	3,5%	5,1%	4,3%	-0,8
3. AuchanGroup	РСБУ	2,6%	2,8%	4,2%	1,4
4. Лента	РСБУ	-0,7%	0,6%	3,8%	3,2
5. О`Кей	МСФО	-5,7%	1,1%	3,6%	2,6
6. ГК "Виктория"	МСФО	1,2%	1,2%	2,4%	1,3
7. X5 Retail	МСФО	-35,6%	1,5%	2,4%	0,8
8. Седьмой континент	МСФО	2,9%	2,7%	1,8%	-0,8
9. Дикси Групп	МСФО	-0,7%	-0,2%	0,4%	0,6

Вывод: Развитие розничной сети имеет положительные тенденции.

Одним из показателей развития розничных сетей является удельный вес в товарообороте (см. табл. 9).



Таблица 9 - Показатели развития лидеров розничных сетей в России

Торговая сеть	2012	Удельный вес
1. X5 Retail	373299	22,5
2. Магнит	311665	18,8
3. AuchanGroup	178 143	10,7
4. MetroCash&Carry	132 484	8,0
5. М.Видео	87 218	5,2
6. О`Кей	82 667	5,0
7. Эльдорадо	83 453	5,0
8. Лента	76 232	4,6
9. Дикси Групп	65 288	3,9
10. Евросеть	61 900	3,7
11. Группа компаний "Связной"	55 407	3,3
12. Седьмой континент	46 660	2,8
13. ИКЕА Дом	39 922	2,4
14. ГК "Виктория"	34 269	2,1
15. ГК Спортмастер	32 980	2,0
Всего	1661587	100%

В соответствии с таблицей 9, показатель удельного веса в товарообороте доказывает лидирующие позиции розничной сети «Седьмой Континент».

Стратегии участников ритейла в существующих условиях включают в себя следующие аспекты:

· активизация сделок M&A;

· оптимизация ассортимента;

· концентрация внимания на снижении издержек;

· совершенствование технологий;

· повышение лояльности существующих покупателей за счет внедрения соответствующих программ;

· развитие франчайзинга;

· оптимизация логистики;

· диверсификация бизнеса.

По данным британской консалтинговой фирмы BrandFinance розничная сеть «Седьмой Континент» вошла в список 500 самых ценных брендов мира и заняла в рейтинге 346 место. Таким образом, «Седьмой Континент» может рассмотреть франчайзинг как способ укрепления стабильности и гибкости сети розничных магазинов. Это эффективное средство роста, не требующее вложений средств.

Для оценки маркетинговой среды предприятия применим метод SWOT- анализа.

Таблица 10 - Анализ маркетинговой среды ОАО «Седьмой Континент»

Внутренний фактор	Внешний фактор
	Возможности	Угрозы
	1. Развитие франчайзинга 2. Увеличение уровня чистой прибыли 3.Укрепление стабильности сети	1. Обострение конкуренции 2. Снижение прибыльности отрасли 3.Вероятность появления в регионе новых международных компаний-конкурентов
Сильные стороны	С и В	С и У
2.1. Оптимизация ассортимента 2.2. Устойчивое финансовое положение компании 2.3. Совершенствование технологий продаж	1. Ужесточить систему контроля поставщиков 2. Выход на новых производителей, возможности реализации эффективных программ private label 1. Определение наиболее слабых брендов 2. Оптимизация логистики 3.Повышение лояльности клиентов	1. Освоение новых сегментов рынка 2. Продвижение сети как бренда 3. Возможность адми-нистративной поддер-жки и сопровождения
Слабые стороны	С и В	С и У
3.1. Небольшой объем чистой прибыли 3.2. Неравномерное региональное развитие ритейла 3.3.Неэффективная цепочка поставок 3.4.Нехватка квалифицированных кадров	1. Стратегия низких издержек 2.Региональная разработка рынка 3.Эффект влияния на поставщиков 4.Обучение и повышение квалификации персонала	1. Откаты надежным поставщикам 2. Пересмотр ценовой политики 3.Сложность продвижения сети как брэнда

Проведенный предварительный swot- анализ показывает направления по корректуре существующей стратегии стимулирования продаж.

Стратегия стимулирования продаж в ОАО «Седьмой Континент» ведется по двум направлениям: стимулирование покупателей и стимулирование работников, осуществляющих продажи. В целях стимулирования покупателей применяются: сэмплинги, распродажи, исследования на местах и распространение купонов.

Таблица 11 - Продажи по кредитным картам ОАО «Седьмой Континент» в 2012 году

Вид продаж	Сумма продаж, тыс.руб.
Продажи всего	309230
Продажи по кредитным картам	25480

Анализируя представленные в таблице 11 данные, можно сделать вывод о том, что товарооборот по кредитным картам за анализируемый период составил в среднем 8,25% от общего объема товарооборота.

Таблица 12 - Продажи по картам лояльности в ОАО «Седьмой Континент» в 2012 году

Вид продаж	Сумма продаж, тыс.руб.
Продажи всего	309230
Продажи по кредитным картам	7 112

Как видно из представленных в таблице 12 данных, за анализируемый период товарооборот по карте лояльности составлял всего лишь 2,3% от общего объема продаж.

Действующая система материального стимулирования в «Седьмом Континенте» разработана в соответствии с принципами оплаты труда по достигнутым результатам, предоставления максимальных возможностей повышения собственной профессиональной эффективности и получения справедливого, соответствующего трудовому вкладу материального вознаграждения с гарантией предоставления всех льгот, закрепленных российским законодательством.

Заработная плата сотрудников складывается из двух составляющих:

· повременной оплаты труда;

· премии (бонусы).

Таблица 13 - Динамика заработной платы в ОАО «Седьмой Континент»

	2011	2012
Товарооборот, тыс.руб.	274802	309230
Заработная плата основного персонала, тыс.руб.	18961	21028

Анализ таблицы 13 позволяет сделать вывод о небольшом снижении затрат на заработную плату (0,09%) при росте товарооборота на 12,5%.

Для компании большое значение имеет репутация, поэтому отдел маркетинга проводит активную работу по закреплению собственного имиджа. В этих целях «Седьмой Континент» использует следующие рычаги:

· качество предлагаемого товара и обслуживания;

· состояние торгового зала;

· презентации;

· раздача визиток в торговом зале;

· участие в городских и детских праздниках (спонсорство).

Вывод по главе 2. Проведенный анализ убедил нас в том, что розничная сеть «Седьмой Континент» имеет высокие показатели объема продаж и рентабельности.



3. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии стимулирования продаж в сети «Седьмой Континент»

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию стимулирования продаж

Совершенствование стратегии продаж - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов и способов маркетингового развития предприятия. Мероприятия по совершенствованию стратегии стимулирования продаж выявляют «узкие места» сбытовой политики на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

Одним из направлений по стимулированию на исследуемом предприятии можно предложить кредитование покупателей. Рассмотрим внедрение данного предложения на примере банка «ВТБ 24».

«Экспресс-кредиты» выдаются под невысокую годовую процентную ставку сроком не более 10 месяцев. Для получения кредита необходим только паспорт. Информация о потенциальном клиенте проверяется в течение 20 минут. Платежи за кредит выплачиваются в соответствии с договором, заключенным с Банком. После получения кредита Банк перечисляет по безналичному расчету на счет розничной сети всю сумму, полученную клиентом. Внедрение данного мероприятия позволит увеличить ассортиментную долю дорогостоящих товаров в общем обороте розничной сети.

Внедрение данного мероприятия связано с дополнительным обучением сотрудников «Седьмого Континента» по кредитным продуктам «ВТБ-24». Срок обучения по данной программе - 1 месяц и стоимость обучения - 1500 рублей. Внедрение данного проекта также подразумевает информирование клиентов о новой услуге. В таблице 14 представлены затраты компании на проведение мероприятия по кредитным линиям покупателей одного из магазинов розничной сети.

Таблица 14 - Затраты компании на проведение мероприятия по кредитным линиям покупателей одного из магазина розничной сети

Затраты	Сумма, руб.
Курсы по кредитованию	3000
Печатная реклама	1000
Итого затрат	4000

Следующее мероприятие связано с составление «досье» на постоянных покупателей и проведение целевых скидок и специальных акций. Важного клиента поздравляют с днем рождения и другими праздниками и в рамках празднования дат клиенту предоставляются товары со значительной скидкой.

В таблице 15 представлены затраты на повышение лояльности клиентов.

Таблица 15 - Затраты на повышение лояльности адресных клиентов

Затраты	Сумма, руб.
Поздравления на открытках	9 000
Процентная скидка	16 500
Итого затрат	25 500

Кроме предложенных мероприятий предполагается проводить конкурсы профессионального мастерства, нацеленные на выявление лучших в профессии. Ежегодные конкурсы направлены на показатели престижности работы в компании и стимулирование качества труда.

В таблице 16 представлены затраты на дополнительную мотивацию сотрудников, связанных с продажами.



Таблица 16 - Затраты на дополнительную мотивацию сотрудников, связанных с продажами

Затраты	Сумма, руб.
Разработка программы конкурса	25 000
Стимулирование лучших по профессии	52 000
Итого затрат	77 000

Анализируя требуемые затраты, можно утверждать о наличии у розничной сети ресурсов по совершенствованию стимулирования продаж, так как порядок затрат значительно ниже объема товарооборота среднего магазина сети.

3.2 Эффективность мероприятий по стимулированию продаж

В ходе курсового проектирования был разработан ряд мероприятий по совершенствованию системы стимулирования продаж.

Предоставление кредита на покупки дорогостоящих товаров должны принести по оценкам экспертов доход в 81000 рублей.

Стимулирование лояльности клиентов позволяет планировать доход в 156 000 рублей.

В результате надбавок за профессиональное мастерство компания рассчитывает на доход в 86 500 рублей.

Рассмотрим эффективность от предложенных мероприятий в таблице 17.

Таблица 17 - Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию стратегии стимулирования сбыта

Суть мероприятия	Затраты, руб.	Доход, руб.	Эффективность
Кредитование клиентов	4 000	81 000	20,3
Лояльность покупателей	25 500	156 000	6,12
Лучший по профессии	77 000	86 500	1,12



Как видим из приведенных расчетов, наибольшую экономическую эффективность имеет такой способ совершенствования стимулирования продаж, как кредитование покупателей. Наименьший экономический эффект имеет способ стимулирования через мотивацию работников, непосредственно связанных с продажами.

Таблица 18 - Изменение основных экономических показателей в ОАО «Седьмой Континент» в связи с стратегическими мероприятиями по кредитованию клиентов

Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия
Товарооборот, тыс.руб.	309230	390230
Маржа, тыс.руб.	21402	102402
Чистая прибыль, тыс.руб.	7737404	7818404
Рентабельность продаж,%	6,9	26,2

Как видим, применение в стратегии стимулирования продаж кредитов ВТБ 24 рентабельность продаж возрастает на 19,3%. Это довольно высокий показатель.

Таблица 19 - Изменение основных экономических показателей в ОАО «Седьмой Континент» в связи с стратегическими мероприятиями по программе адресной лояльности клиентов

Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия
Товарооборот, тыс.руб.	309230	465230
Маржа, тыс.руб.	21402	151902
Чистая прибыль, тыс.руб.	7737404	7867904
Рентабельность продаж,%	6,9	32,7

Применение в стратегии стимулирования продаж программы лояльности покупателей позволит увеличить рентабельность деятельности на 25,8%.



Таблица 20 - Изменение основных экономических показателей в ОАО «Седьмой Континент» в связи со стратегическими мероприятиями по повышению квалификации основных сотрудников

Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия
Товарооборот, тыс.руб.	309230	395730
Маржа, тыс.руб.	21402	30902
Чистая прибыль, тыс.руб.	7737404	7746904
Рентабельность продаж,%	6,9	7,8

Анализ таблицы 20 приводит к убеждению, что можно достигнуть роста рентабельности продаж в исследуемой розничной сети на 0,9% при использовании в стратегии стимулирования продаж программы «Лучший по профессии».

Из вышесказанного можно сделать вывод, что все мероприятия, предлагаемые в курсовой работе, являются эффективными и их внедрение повлечет за собой увеличение доходов и уровня рентабельности. Таким образом, будет решена главная задача в работе коммерческой организации: расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.



Заключение

Стратегия продаж коммерческого предприятия занимает важную роль в бизнес-концепции: она определяет уровень прибыли, финансовое положение предприятия и позиционирование на рынке.

Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Предприятие, заинтересованное в эффективности продаж, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Стратегия стимулирования продаж строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг.

В результате финансового анализа мы выяснили, что розничная сеть «Седьмой Континент» имеет высокие показатели объема продаж и рентабельности. В целях стимулирования покупателей на предприятии применяются: сэмплинги, распродажи, исследования на местах и распространение купонов.

Нами предложены конкретные мероприятия по совершенствованию существующей стратегии стимулирования продаж. К нашим предложениям относятся: кредитование клиентов, досье и лояльность покупателей, поведение конкурса профессионального мастерства среди сотрудников.

В третьей части данной работы мы провели расчеты эффективности, которые убедили нас в том, что все проведенные мероприятия выгодны как предприятию, так и его работникам и ведут к экономическому эффекту. Их внедрение непременно повлечет за собой увеличение доходов и уровня рентабельности, то есть приведет к расширению объемов деятельности и получению максимальной прибыли. Таким образом, мы видим, что цель работы достигнута.



Список использованных источников

1. Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» - №381-ФЗ от 28.12.2009.

2. Голубков, Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2006, с.116

3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2007, 546 с.

4. Аникеев С.Н. Практика маркетинга: Учебное пособие. -М.: Фолиум, 2008. - 198 с.

5. Наумов, В.Н. Маркетинг сбыта: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУЭФ, 2009. - 256с.

6. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ. Учебное пособие, М. -2009

7. Багиев, Г.Л. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. - М.: Экономика, 2009, с.120

8. Бландер Р. Эффективные бизнес-коммуникации. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2008, 157 с.

9. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер Ком, 2008, с.89

10. Крупнейшие торговые сети российского ритейла / Новости торговли - октябрь, 2011

11. Маркетинг в России и за рубежом.2008, №6

12. http://www.salesclub.ru

13. Оптовая и розничная торговля [Электронный ресурс]. - электрон.ст. - режим доступа: http://www.everise.com/sectors/wholesale-and-retail-trade/

14. http://brandirectory.com/league_tables/table/global-500-2013

15. http://magnit-info.ru/

Размещено на Allbest.ru