Таким образом, работа с товарами психологического ассортимента, на первый взгляд, нерентабельна для компании. Но без значительного снижения цены на эти позиции работать нецелесообразно, так как при мониторинге цен клиентами - закупочными отделами розничных торговых точек - в первую очередь, сравниваются цены именно на эти позиции, если они оказываются значительно более низкими, чем у конкурентов, на остальной ассортимент этой товарной группы цены просматриваются с меньшей тщательностью. Например, по товарной группе «лампы», подгруппе «лампы накаливания» торговой марки Philips цена проверяется, в первую очередь, на лампу накаливания с маркировкой «A55», мощностью 100Ватт и 60Ватт - оптовая цена на эти позиции иногда равна себестоимости, далее с меньшей тщательностью сравниваются цены на лампы с маркировками «B35» и «Р45». Если цена на эти позиции устраивает покупателя, начинается сотрудничество. На остальной ассортимент цена проверяется уже в процессе работы, и если она оказывается на 2-5% выше конкурентов, клиент чаще всего продолжает сотрудничество, руководствуясь, в первую очередь, ценой на «психологический ассортимент».

Основной рабочий ассортимент - это стандартные товары, которые распространяются на рынке, помимо ООО «Аргос», также другими оптовыми компаниями. Политика ООО «Аргос» предусматривает работу напрямую с производителями, минуя других дистрибуторов, даже если это более затратный метод. Цены на основной рабочий ассортимент в большинстве случаев стандартизированы на рынке, закупщики в рознице ориентируются на среднюю закупочную цену на этот товар (разница может составлять не более десяти процентов), поэтому наценка на основной рабочий ассортимент составляет 20% - 40% к закупочной цене.

Имея только психологический и рабочий ассортименты, компания удовлетворяла б основные потребности клиентов в электротехнической продукции, но в этом случае она б не достигала бы желаемого уровня прибыли, в лучшем случае, он был бы меньше на тридцать процентов.

В 2007 году ассортиментный совет ООО «Аргос» проследил тенденцию к активному снижению нормы прибыли в сфере оптовой торговли электротехнической продукцией (рис 1.11). Тенденция сохраняется и в настоящее время.

Поэтому в 2008 году было изменено направление ассортиментной политики в сторону расширения «эксклюзивного ассортимента», прибыль с продаж эксклюзивного ассортимента могла достигать 80% - 100%. Было принято решение ввести в ассортимент товары с собственными торговыми марками, главным условием было - отсутствие аналогов на российской рынке. Подобные товары были найдены у производителей из Китая, себестоимость товаров оказалась очень низкой - в ассортимент были введены фонари, настольные светильники и потолочные светильники, в настоящий момент «сверхприбыль» имеет место при работе этим товаром.

ООО «Аргос» имеет три собственные торговые марки - «Lucia» - торговая марка настольных светильников, «Акцент» - торговая марка потолочных светильников и подсветок, «Яркий Луч» - фонари. На момент ввода товара в ассортимент компании, аналогов в России не было, товары являлись «эксклюзивом», наценка на них могла достигать 150 процентов, при этом продукция позиционировалась как товары «эконом» класса с ценой на полке ниже аналогичных товаров других производителей. Постепенно рынок Санкт-Петербурга и России стал наводняться товарами, произведенными в Китае, прибыльность «эксклюзива» стала снижаться, но по-прежнему она осталась на уровне в несколько раз превышающем прибыльность стандартных товаров. Для поддержания высокой доходности этих товарных групп необходимо постоянное обновление коллекции, расширение ассортимента. Именно за счет введения этих позиций товарная группа «светильники» в целом является наиболее рентабельной.

Расширение ассортимента за счет работы с китайскими поставщиками вызвала, кроме увеличения доходности, также немало проблем.

Первая из них связана с нерегулярностью, отсутствием бесперебойности поставок. Наиболее сложный момент - первые полгода после введения новой товарной позиции. После заключения договора на поставку продукции с поставщиком из Китая, формируется первоначальный заказ. Для минимизации транспортных затрат перевозка продукции из Китая в Россию осуществляется контейнерами объемом 20-40м3. Стоимость транспортировки примерно составляет 3-5% от общей стоимости поставки. Далее формируется первоначальный заказ, обычно он равен минимальному заказу, предлагаемому производителем. По настольным светильникам обычно - 1000-1500 штук каждой модели, по фонарям - от 500 до 5000 штук каждой позиции. Время доставки контейнера от производителя до склада ООО «Аргос» примерно два месяца (не учитывая задержки на таможне и редко возникающие проблемы в пути). Товар приходит на упаковочный склад, где из транспортной коробки помещается в индивидуальную упаковку для продажи, на коробку наклеивается этикетка с русским текстом, сертификационным знаком. После - перемещается на оперативный склад, и товар становится готовым для продажи.

Минимальная партия, привезенная из Китая, оказывается достаточной только для изучения спроса на товар: новые позиции в срочном порядке предлагаются всем клиентам, и после того, как выясняется, какие из товаров действительно пользуются устойчивым спросом (обычно для этого требуется от двух до четырех недель), а какие неинтересны потребителю, формируется новый заказ продукции у китайского производителя. К моменту формирования второго заказа, запасы товара, пользующегося устойчивым спросом, сокращаются вдвое. В итоге примерно через 30 дней запасы его будут находиться на нулевом уровне. Через 60-80 дней после размещения заказа товар сможет оказаться на складе ООО «Аргос». Временной разрыв (отсутствие товара на складе) 30-50 дней отрицательно сказывается на отношении клиентов к компании, снижается общий процент выполнения заказов - теряется доверие клиентов в компании.

Сложности возникают, особенно, при работе с крупными сетями. В настоящее время за ввод новый позиции в ассортимент они требуют так называемый «входной бонус», юридически оформляемый как «оплата информационных услуг». Сумма бонусов различна, например, стоимость информационных услуг ООО «Максидом» - 15 у.е. за одно наименование, ООО «Русель» (сеть гипермаркетов «Карусель») - 40 у.е. за одно место на выставочной полке ( к примеру, для настольных светильников необходимо 3-4 места для выкладки), где у.е. равен доллару США на день оплаты информационных услуг. Цель входных бонусов - увеличение устойчивости ассортимента, снижение вероятности недопоставки продукции, потому что, заплатив бонус, оптовые компании стараются окупить его, увеличив оборот. Увеличивается запас товара на складах оптовых предприятий, что косвенным образом препятствует политике обновления ассортимента.

За недопоставку заказываемых новых товаров в период отсутствия их на складе ООО «Аргос» платит штрафы в размере пяти процентов от суммы не привезенных товаров. В противном случае - произойдет вывод позиции из ассортимента розничной торговой точки, а уже уплаченные за введение позиции денежные средства не позволяют выводить ее из-за возникновения убытков. Причина штрафов - розничная сеть не получает прибыли с места в товарной матрице, компенсируя ее штрафами, взимаемых с оптовых компаний. Зачастую после введения в ассортимент товара китайского производителя, интервал в поставках может составлять два и более месяцев.

Эту проблему пытались решить увеличением первоначальной партии поставки (с запасом на 3 месяца), но в таком случае увеличивался риск «замораживания» денежных средств в нерентабельной продукции, которая в дальнейшем будет очень долго продаваться, занимая место на складе (таблица 1.21). Необходимо учитывать, что в ассортименте присутствует около 30 моделей светильников, 25 моделей фонарей, 60 разновидностей потолочных светильников, закупочная стоимость может варьироваться, в таблице приведены средневзвешенные значения.

Таблица 1.21 Увеличение минимального размера заказа до заказа, способного удовлетворять потребности клиента в течение трех месяцев

Около восьмидесяти пяти процентов заказываемой продукции, по статистике ООО «Аргос», оказывается рентабельной. После апробирования такого метода, около пятнадцати процентов заказанной продукции не пользовалось спросом, эта продукция в большом объеме «залегла» на складе, заморозились денежные средства. Избавиться от этой продукции не помогли даже акции со значительным снижением цены. Поэтому от заказа больших партий решено было отказаться, и в настоящее время заказ новых товаров осуществляется в размере минимальной партии, то есть для налаживания поставки новых товаров необходим срок от четырех до шести месяцев. При этом сохраняются проблемы, связанные со снижением процента подтверждения заказа, снижения лояльности клиента и другие.

Еще одна проблема, результат которой - невозможность обеспечить бесперебойность поставок, связана с нестабильным производственным сектором. Неизбежное следствие работы с заводами, особенно это касается российского производства - дефицит ликвидного, самого необходимого товара. Производственный цикл некоторых предприятий длится почти два месяца, нередки срывы графика поставок из-за перебоев с сырьем, случается перерыв в поставке иногда до двух месяцев. ООО «Аргос» в большинстве случаев работает напрямую с производителями, поэтому эта проблема очень актуальна для компании. В результате - клиенты остаются без товара, которым их не может обеспечить никто более, в течение длительного времени.

Особенно остро стоит эта проблема во время наступления сезона для определенного вида товара. В это время на заводах производственные мощности загружены максимально, часто происходят сбои - в результате сильные перебои с поставкой продукции. Розничные клиенты, пропустив сезон, теряют потенциальную прибыль, которую они планировали получить, и в дальнейшем, когда сезон упущен, эту прибыль невозможно будет восполнить. Примером может стать ситуация с удлинителями на катушке, произошедшая в мае 2005 года. Основной пик сезонности на данный товар - период летнего отдыха населения на даче - с мая по июль. ООО «Электробыт» - завод по производству катушек, не подготовился к сезону, вовремя не получил сырье, произошел сбой оборудования, в итоге спрос был удовлетворен только на 60%. Все лето покупатели магазинов, особенно в Ленинградской области, спрашивали такие удлинители, но в наличие их постоянно не оказывалось. Когда же они появились на складе в полном объеме, спрос на них на рынке уже резко сократился, итог - прибыль не получили: завод, ООО «Аргос» и розничные торговые точки, а товар лежал на складах оптовых посредников (в том числе и на складе ООО «Аргос») до следующего сезона, занимая складские площади.

Постоянная нехватка ликвидного товара в ассортименте вызывает недовольство потребителя. Особенно сложно дефицит товара ООО «Аргос» переживают сети, они выставляют штрафы ООО «Аргос» за недопоставку продукции. И если, в случае с товарами из Китая, штрафы вычитаются из общей прибыли, которая незначительно уменьшается и товар все равно оказывается «сверхрентабельным», то в случае с товарами российских производителей, наценка на которые - около 20-30%, штрафы могут сделать работу по этим товарам нерентабельной. Пример расчета штрафов в сравнении с получаемой прибылью представлен в Таблице 1.22.

Таблица 1.22 Расчет штрафов в сравнении с прибылью от продажи товаров российских производителей

Из таблицы видно, что штрафы, выплачиваемые при трехнедельной просрочке поставки в ООО «Максидом», будут больше прибыли с продажи одной единицы товара, в сети гипермаркетов «О'кей» срок увеличивается до четырех недель. Для обеспечения некоторой бесперебойности ООО «Аргос» формирует резерв для ключевых клиентов, а именно для сетей, которые выставляют штрафы. Механизм формирования резерва следующий: на товары, по которым имеются перебои с поставками, формируется виртуальный резерв в размере месячной поставки товара. Пока товар присутствует на складе на свободных остатках, все клиенты отгружаются. Как только размер запаса приближается к точке равной объему зарезервированного товара, отгрузки всех клиентов по этому товару прекращаются. Получается: фактически товар на складе присутствует, закупщики не могут заказать его, так как уровень запасов не достиг точки заказа, и соответственно нет свободных денежных средств для формирования нового заказа. Из-за подобных резервов искажаются реальные данные по продажам, то есть продажи по отчетам оказываются ниже реального уровня. Товар физически есть на складе, отгружаться он может только ключевым клиентам в течение месяца, остальные клиенты останутся без необходимой продукции. По отчету же информация будет такова, что товар есть на складе, он не продается (срок продажи оказывается искусственно завышен), и объем следующего заказа будет уже меньше необходимого объема товара для поддержания оптимального ассортимента. Безусловно, резервы спасают, когда на заводах происходят некие сбои, но в остальных случаях они искусственно создают дефицит товара на складах.

Другой значительной проблемой при формировании ассортимента является широкий, трудно контролируемый ассортимент. Постоянный ассортимент ООО«Аргос» превышает 3000 наименований. Управление запасами при столь обширном ассортименте сопряжено со множеством трудностей. Из них можно выделить, например, поставку различных сортов одного и того же товара. Производитель получает заказ на поставку продукции только первого сорта, но самовольно (иногда без согласования с ООО «Аргос») отгружает товар двух или более сортов (как первого, так и второго и третьего). Вывод - по отправленной заявке, например на 100-200 номенклатурных позиций, реально с завода может прийти 200-300 позиций .

Еще одна сложность, вызванная широким ассортиментом, заключается в периодическом изменении артикулов отгружаемой продукции. Вызвано это проведением ежегодной сертификации. В результате один и тот же товар может быть представлен двумя артикулами, что влечет за собой ошибки на складе не только предприятия, но и на складе завода, где в документах указывается один артикул, а на упаковку наклеивается другой. Как правило, эти проблемы присущи только отечественным заводам и заводам ближнего зарубежья.

Со сложностями сталкивается ООО «Аргос» также при смене названий компаний-поставщиков, особенно часто это происходит у иностранных поставщиков, каждый год, иногда чаще. Связано это либо с предоставлением льгот по налогообложению для вновь созданных компаний, либо с таможенным законодательством этих стран. Из-за того, что продукция подлежит обязательной сертификации, проблема становится весьма существенной. Эти причины могут сильно влиять на статистику, что мешает проведению эффективной политике запасов, на основе которой строится ассортиментная политика.

Таким образом, проблемы, связанные с ассортиментной политикой, тормозят развитие компании, увеличивая затраты. Их решение поможет оптимизировать политику запасов на предприятии, избавиться от неликвидных товаров, тем самым увеличив продажи и прибыль компании. С другой стороны, потенциал увеличения продаж заложен в возможности региональной экспансии, и для этого также необходима разработка эффективной ассортиментной политики, подходящей для работы с региональными рынками. Разработка этих вопросов имеет важное значения для дальнейшего развития ООО «Аргос».

рынок электротехнический ассортиментный оптовый

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОДАЖ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ

2.1 Организация системы оптовых продаж, виды и роль дистрибуции в коммерции