Одной из причин снижения эффективности деятельности ООО «Аргос» является нерациональный ассортимент. Для устранения этой проблемы, необходимо, для начала, заняться анализом ассортимента более детально, нежели это происходит в компании.

Ассортимент ООО «Аргос» насчитывает более 3000 позиций. Управлять достаточно большим ассортиментом по единому принципу, по меньшей мере, неэффективно. При самом плохом исходе компания имеет возможность потерять клиентов, для которых полный и рациональный ассортимент является основной причиной работы именно с ООО «Аргос», а не с его конкурентами.

Задача анализа товарного ассортимента регулярно возникает практически во всех компаниях. Одним из наиболее известных методов его проведения является АВС-анализ, способный создать оптимальный ассортимент в компании. Ассортимент, далекий от оптимального, снижает рентабельность компании, увеличивает ненужные затраты, тем самым положение в компании уходит равновесного.

Анализ ассортимента поможет дать четкое представление о приоритетах и неликвидных товарах в ассортименте, поможет также решить проблемы, снижающие эффективность продаж электротехнической продукции (рисунок 3.5). В первую очередь, это вопросы, связанные с закупкой товара, а именно даст ответ на вопрос: на закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходуется бюджет компании? Поможет разобраться, какому товару достается больше или меньше внимания, времени, людских ресурсов. Ответить на вопросы, поставщики какого товара требуют особых отношений, в каких позициях нужна подстраховка в виде альтернативного производителя на случай срыва поставок? На какой части ассортимента следует делать акцент при продвижении марки, рекламной кампании, как должны распределяться затраты на маркетинг. Проведение АВС - анализа также поможет в решении проблемы, связанной с формированием дополнительного страхового запаса (собственных резервов менеджеров).

Стандартные подходы, которые используют компании, часто не дают ответа на вопрос: «что такое оптимальный ассортимент». Дело в том, что имеющийся запас товара - это результат деятельности всей логистической системы компании и ее окружения, он не может быть большим или маленьким. Состояние его определяется товарным наполнением, клиентами, менеджментом и квалификацией персонала компании, размерами склада.

Для того чтобы приблизить свой ассортимент к оптимальному, ООО «Аргос» необходимо научиться выделять самые значимые причины, влияющие на текущее его состояние.

Идея ABC-анализа строится на основе принципа Парето, который формулируется следующим образом: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». В настоящее время принцип широко известен как «правило 20 на 80».

Проведение анализа необходимо начинать с выбора объектов, значимость которых определяется, и актуальных параметров объектов, по которым будет проводиться анализ.

Для ООО «Аргос» объектом предлагаются к выбору - товарные подгруппы, позиции каждой товарной группы имеют примерно одинаковую доходность (можно также выбрать клиента, заказ, поставщика). В качестве параметра выбирается объем продаж за период в рублях. Таким образом, объект анализа - товарные подгруппы, параметр, по которому проводится анализ - объем продаж за период (за год).

Для проведения анализа удобно использовать MS Excel или любой другой аналогичный редактор. Порядок действий следующий. Во-первых, объекты анализа сортируются в порядке убывания значения параметра. Далее рассчитывается доля параметра от общей суммы параметров выбранных объектов, оценивается вклад каждого объекта в общий результат. После рассчитывается доля с накопительным итогом (эта операция носит технический характер и служит для дальнейшего определения границ для групп АВС). В итоге присваиваются значения групп выбранным объектам. Ассортимент компании достаточно широк для того, чтоб использовать деление на три группы по показателю «доля с накопительным итогом» следующим образом: А - до 60%, В - 60-90%, С - 90-100%. Данное распределение полностью отвечает задачам ассортимента оптовой компании. Укрупненный анализ ассортимента ООО «Аргос» представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Деление ассортимента ООО «Аргос» на группы А,В,С для анализа

В результате проведенного анализа получены три группы объектов. Группа А - составляет 20% ассортимента и 60% товарооборота, группа В - 35% ассортимента и 30% товарооборота, группа С - 45% ассортимента и 10% оборота. Хотя традиционно АВС - анализ проводится по принципу 80% оборота - 20% ассортимента, допускаются некоторые отклонения. Проведя АВС - анализ, имеется возможность проанализировать полученные данные и внести предложения, способствующие увеличению продаж ООО «Аргос».

Проведение АВС - анализа ассортимента в ООО «Аргос» позволит, в первую очередь, оптимизировать закупочную деятельность. Позиции группы «А» должны закупаться по предоплате, группы «В» - с отсрочкой платежа.

Промоционные программы (конкурсы, мерчандайзинг, программы дисконта) будут иметь в этих группах наибольший эффект. Товары группы «С» желательно брать у заводов «на реализацию», то есть оплата поступит на счет производителя по факту оплаты товара покупателем, в случае несогласия завода работать по таким условиям, закупщикам нужно стараться добиться как можно более длительной отсрочки платежа. Группа «А» отдается на приоритетные закупки, только потом закупаются группы «В» и «С». Таким образом, группа «А» будет иметь приоритетное финансирование, и нужный потребителю товар в любой момент будет на складе, тем самым продажи компании увеличатся. АВС - анализ ассортимента поможет также бороться с проблемой дополнительного страхового запаса в компании, условно называемого «резерв». Резервы устанавливаются на товары, пользующиеся хорошим спросом. Необходимо проанализировать, на какие товары устанавливается резерв (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Отношение зарезервированного товара к общему объему товара

Из таблицы видно, что резервы устанавливаются, в основном, на товары группы «А», а также на товарную группу «фонари», принадлежащую группе «В». Существование резервов, помимо обеспечения бесперебойности снабжения сетевых магазинов, замедляет продажи компании, значительно снижая коэффициент оборачиваемости (примерно на 10-12%). Решение предлагается следующее: резервы на товары групп «С» и «В» (кроме фонарей) можно оставить: товары низко и средне доходные, количество резервов незначительно, в этом случае выгоднее оставить резерв во избежание оплаты штрафов, чем убирать его, освобождая 2-4% товара для свободной продажи. Прибыль с продаж этих товаров другим клиентам не покроет возможные штрафы, связанные с перебоем в работе заводов (таблица 3.5).

Таблица 3.5 Штрафы гипермаркетов на товары групп «В», «С» при сбоях в поставках

Из таблицы очевиден вывод, что штрафы, уплачиваемые оптовой компанией, не покроют возможную прибыль при продаже этой продукции другим магазинам (таблица 3.6). В некоторых случаях штраф, уплачиваемый за месяц, вдвое превышает прибыль от продажи, следовательно - выгоднее для компании оставить резервы на низко доходные товары, норма прибыли по которым не превышает 30%. Чем ниже доходность товара, тем более выгоден резерв для компании. В работе представлена укрупненная модель отношения штрафов к возможной прибыли, приведен анализ по отдельно взятым товарам. В дальнейшем необходимо провести более детальный попозиционный анализ, выяснив оптимальный процент зарезервированного товарозапаса по группам «В» и «С».

Таблица 3.6

Отношение штрафов за «непоставку» к возможной прибыли

Резервы на товары группы «А» и фонари (товар из группы «В») обязательно нужно убрать. Оставить резерв можно только на группы товаров «выключатели, переключатели», средняя прибыль по ним менее 30%, и на лампы энергосберегающие - низкий процент зарезервированного товара. Из-за резервов не менее пятнадцати процентов наиболее прибыльных товаров лежат «мертвым грузом» на складах, являясь дополнительным страховым запасом. Денежные средства, заложенные в этих товарах, не приносят максимально возможного дохода. Запас товара в денежном выражении представлен в таблице 3.7.

Средневзвешенная прибыль рассчитывается по формуле 3.1. Средневзвешенная прибыль по наиболее прибыльным товарам равна 52 %.

Таблица 3.7 Запас на товары группы «А» и «фонари» группы «В», руб.

Пвзв. = ? (Пn*Qn)

где Пвзв - прибыль средневзвешенная

?Q Пn -средняя прибыль по каждой группе (3.1)

Q - объем запаса, руб.

Страховой запас по этим товарам составляет 1,423 млн.руб. При имеющихся штрафах, выставляемых гипермаркетами, в размере от пяти до девяти процентов, выгоднее убрать все резервы на эти группы товаров, при сбоях в поставке платить штрафы магазинам, но получать прибыль с продажи этих товаров другим клиентам, так она покроет убытки, связанные с перебоями.

Решение проблемы в долгосрочном периоде - закупать больше товара, процент увеличения объема заказа должен быть равен проценту зарезервированного товара от общего товарооборота. По этим позициям необходимо пересмотреть систему управления запасами. Во-первых, должна быть увеличена точка заказа. Возможно, будет превышен запас товара на складе по этим позициям, но лучше, чтоб они были на складе в избытке, чем в недостатке. В настоящий момент компания должна отменить все резервы по товарным группам «лампы накаливания», «светильники настольные, встраиваемые», «электроустановка» и «фонари». Товар будет продан клиентам в три раза быстрее, чем при нахождении его в резерве, увеличится оборачиваемость денежных средств, соответственно увеличатся продажи компании. К сожалению, не предоставляется возможности просчитать возможное увеличение продаж после отмены резервов, но в любом случае, общее увеличение оборота будет не менее семи процентов по товарам группы «А» + фонари. Безусловно, увеличивая объем заказа при первоначальном заказе товара у китайских производителей, увеличивается и риск того, что товар окажется нерентабельным. Таким образом, самой сложной проблемой в компании на сегодняшний момент оказывается расширение ассортимента за счет товаров из Китая.

После проведения АВС - анализа ассортимента также выяснилось, что товар на сумму 1 900 000 рублей в течение полу-года находится на складе без движения, это значит, что товар занимает лишние складские площади и абсолютно неликвиден. Товар на сумму 700 000 рублей можно вернуть российскому производителю (счетчики, некоторые позиции кабеля - товар не является сезонным). Причина замораживания ранее хорошо продаваемого товара в том, что на рынке появилась новая оптовая компания «Электрокомплектсервис», которая специализируется на продаже электрощитового оборудования. Цена у конкурентов вдвое ниже, чем у ООО «Аргос», снижать цену до уровня конкурентов не предоставляется возможным, поэтому единственно возможный выход - вернуть товар производителю. Товар на сумму 1 200 000 рублей закуплен заграницей, оформить возврат не возможно. Причина неликвидности - в существующих на рынке аналогах у конкурентов, но с более интересным дизайном и низкой ценой. Возможные варианты освобождения складской площади от неликвидных товаров:

- проведение промо-акций со снижением цены до закупочной или ниже (этот вариант подходит для товаров, по которым существуют аналоги, но с гораздо более низкой ценой);

- утилизация продукции (возможно, с целью благотворительности, например, отдав настольные светильники в фонд помощи детским домам для повышения имиджа) - этот вариант будет эффективнее, чем распродажи, так как сразу освобождается значительное место на складе.

На освободившееся место в товарной матрице, место на складе и денежные средства можно ввести новую товарную группу «Люстры». Закупать товар лучше в Китае, в России продавать под торговой маркой «Лючия» (марка настольных светильников), прибыльность китайских товаров наиболее высока, люстры - товар, пользующийся постоянным спросом. Примерный вариант введения новой позиции - в ассортимент вводится 5 позиций нового вида товаров - люстры. Освободившееся место на складе - 70 м2. Воспользовавшись методом формирования первого заказа, основанным на прогнозах продаж, первый заказ необходимо осуществить на сумму 1 150 000 рублей. Плата за содержания товара на складе в течение двух месяцев - 11 тысяч рублей. Прибыльность - не менее 70%. Введение этой позиции в ассортимент позволит не только увеличить продажи компании, но также удержать существующих клиентов и привлечь новых. Необходимо также учитывать, что люстры - товар хрупкий, неизбежна порча 1-3% товара при транспортировке от производителя, около 4-6% - при транспортировке до клиента в регионе (хуже условия транспортировки).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ показал, что объем рынка электротехнической продукции увеличивается. В 2013 году объем рынка составил 1400 млн. долларов, что на 12 процентов выше аналогичного показателя предыдущего года. Рост объема рынка и его потенциала приводит к ужесточению конкуренции между предприятиями за рыночную долю.

Анализ деятельности ООО «АРГОС» показал, что на предприятии проводится достаточно рациональная ассортиментная политика, и в то же время существует возможность ее усовершенствования, что повысит эффективность продаж.

Проведенное исследование показывает, что разработка эффективной ассортиментной политики на предприятии может способствовать повышению конкурентоспособность предприятия и увеличению эффективности продаж. Политика должна учитывать не только рыночные факторы, но и интересы предприятия и потребителей.

В дальнейшем возможно продвижение торговой марки «Лючия», ввод в ассортимент настенных светильников (бра) с такой же торговой маркой, как это происходит с торговой маркой фонарей «Яркий Луч». Хотя фонари и входят в группу «В» (группа второго приоритета), прибыльность по ним наиболее высока, бренд «Яркий Луч» в настоящий момент активно продвигается на рынке, маркетинговый бюджет используется, в основном, для продвижения именно фонарей.

Для увеличения продаж компании, возможны линейные расширения бренда, например введение в ассортимент энергосберегающих ламп «Яркий Луч», расширение ассортимента фонарей (добавление специальных фонарей для рыбалки, отдыха, кемпинга) - затрат на запуск бренда не потребуется, вводимые товары имеют высокую прибыльность. В дальнейшем товары с брендами «Яркий Луч» и «Лючия» необходимо продвигать как «имиджевые», розничные магазины будут изъявлять желание приобретать товары именно с торговой маркой. Товары эти достаточно хорошо продаются по всей России, поэтому после первоначальной поставки клиент убеждается в интересе к работе с ООО «Аргос», расширяет ассортимент. Таким образом, за счет расширения бренда возможно привлечение новых клиентов или увеличение продаж у уже существующих. Также возможно привлечение нового сегмента потребителей, например магазинов, специализирующихся на продаже туристических, рыболовных принадлежностей. Введя в ассортимент фонари, возможно дальнейшее расширение ассортимента и продажа этому же магазину ламп, средств от насекомых (сезонный товар), возможно, даже удлинителей и электроустановки.

Таким образом, потенциал развития компании заложен в возможности изменения направления ассортиментной политики с помощью проведения АВС-анализа, с одной стороны, и в возможности региональной экспансии (снабжение новых клиентов в регионах России), с другой стороны. Оба варианта преследуют единую цель - повышение эффективности продаж компании, увеличение оборота и, соответственно, прибыли, что в свою очередь сможет вывести ООО «Аргос» на новый уровень развития.

В заключении изложены основные результаты исследования. Список использованной литературы содержит 14 наименований. Общий объем работы составляет 94 страницы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ