Увеличение дистрибьюторских продаж с помощью управления ассортиментом (на примере ООО "Аргос")

Анализ рынка электротехнической продукции в России. Организация системы оптовых продаж и роль дистрибуции в коммерции. Проблемы ассортиментной политики ООО "Аргос". Региональная экспансия как метод увеличения оптовых продаж электротехнической продукции.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 15.07.2014
Размер файла 430,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Существуют также другие показатели ассортимента: длина ассортимента (товарной линии) - общее количество товаров или брендов в ассортименте (товарной линии). Глубина, насыщенность бренда - общее количество торговых единиц, можно говорить о средней глубине товара в ассортименте. Согласованность (гармоничность) ассортимента - степень близости между разными товарными группами, показывает, насколько родственны между собой различные товарные линии с точки зрения конечного использования, каналов распределения и т.д. Ассортимент электротехнической продукции гармоничен.

Новизна (обновление) ассортимента -- способность набора товаров удовлетворять изменившиеся потребности за счет новых товаров. Характеризуется действительным обновлением -- количеством новых товаров в общем перечне и степенью обновления, которая выражается через отношение количества новых товаров к общему количеству наименований товаров.

Обновление -- одно из направлений ассортиментной политики организации, проводится, как правило, в условиях насыщенного рынка, такого как рынок электротехники. Однако и в условиях насыщенного рынка обновление ассортимента может быть следствием дефицита, когда, например, производитель по тем или иным причинам временно не может поставлять товар, приходится искать замену. Обновление происходит также с целью замены морально устаревших, не пользующихся спросом товаров или же на товары более высокого качества. Однако и в условиях насыщенного рынка обновление ассортимента может быть следствием дефицита сырья, необходимым для производства ранее выпускаемых товаров, у компаний - производителей. Обновление может проходить в рамках следующих стратегий:

- углубление ассортимента (добавление новых разновидностей товаров;

- модификация товаров (изменение некоторых параметоров существующих изделий;

- углубление товарной линии «вверх» и «вниз» (добавление товаров или их разновидностей в более дорогом или дешевом сегменте соответственно);

- добавление новых товарных линий (диверсификация).

Данного направления ассортиментной политики придерживается большая часть оптовых фирм, занимающихся продажей электротехники. Для поддержания конкурентоспособности они вынуждены искать на иностранных рынках «товар - эксклюзив», который может предложить только их фирма. Стоит отметить, что обновление ассортимента происходит, главным образом, за счет иностранных поставщиков.

Под ассортиментной политикой фирмы понимаются процессы формирования оптимальной структуры ассортимента.

По степени удовлетворения потребностей различают рациональный и оптимальный ассортимент. Рациональный - набор товаров, наиболее полно удовлетворяющий реально обоснованные потребности, которые обеспечивают максимальное качество жизни при определенном уровне развития науки, техники и технологии.

Формирование рационального ассортимента требует учета большого количества факторов и показателей, многие из которых довольно изменчивы. К таким факторам относятся реальные потребности, которые зависят от уровня жизни населения, достижения научно-технического прогресса и других особенностей внешней среды. В свою очередь многие из этих факторов непосредственно влияют на изменение рационального ассортимента. Например, разработка новых видов люминесцентных ламп в интегрированной форме породила спрос на эти товары, снизив уровень спроса на лампы накаливания.

Оптимальный - набор товаров, удовлетворяющий реальные потребности с максимально полезным эффектом для потребителя при минимальных затратах. Товары оптимального ассортимента отличаются повышенной конкурентоспособностью. Критерием для отнесения товаров к оптимальному ассортименту может служить коэффициент оптимальности, который рассчитывается для конкретного товара по формуле 1.1.

Кoп = Эп/З * 100% (1.1)

Где Эп - полезный эффект от потребления товара при использовании его потребителем по назначению, руб.;

З - затраты, руб.

Полезный эффект (Эп) представляет собой выгоду, которую может получить потребитель при правильном использовании товара, за вычетом затрат на его приобретение, эксплуатацию, хранение, ремонт и утилизацию. Например, полезный эффект от использования сетевого фильтра рассчитывается по стоимости сохраненных от перепадов напряжения электронных приборов за вычетом затрат на покупку и эксплуатацию (расход электроэнергии). Следует отметить, что рациональный и оптимальный ассортимент характеризуют в основном его качественную сторону.

Цель торговой организации в области ассортимента--формирование реального и/или прогнозируемого ассортимента, максимально приближающегося к рациональному для получения запланированной прибыли.

Для этого должны быть решены следующие задачи: установлены реальные и предполагаемые потребности в определенных товарах; определены основные показатели ассортимента и дан анализ его рациональности; оценены материальные возможности организации для закупки и реализации отдельных товаров; определены основные направления формирования ассортимента. Это может быть сокращение, расширение, стабилизация, обновление, совершенствование, гармонизация. Указанные направления взаимосвязаны, в значительной мере дополняют друг друга и определяются рядом факторов.

Сокращение ассортимента - уменьшения его широты и полноты. Причинами могут быть падение спроса, недостаточность предложений, убыточность или низкая прибыльность при продаже. Расширение ассортимента уже было рассмотрено. Стабилизация ассортимента - состояние набора товаров, характеризующееся высокой устойчивостью и низкой степенью обновления. Ассортимент непродовольственных товаров редко подвергается стабилизации. Обновление ассортимента - увеличение показателя новизны.

Планирование ассортимента начинается с:

- разработки программы реализации имеющихся или потенциальных материальных, финансовых, трудовых и производственных возможностей;
- выбора варианта ассортимента, обеспечивающего получение максимальной прибыли.

Эти решения принимаются на основе информации о прибыльности каждого товара, которая позволяет сформировать рейтинг товаров:

- 1 группа: «мертвый груз» - медленный рост и малая доля;
- 2 группа: «трудные дети» - быстрый рост и малая доля;

- 3 группа: «звезды» - быстрый рост и высокая доля;

- 4 группа: «дойные коровы» - медленный рост и высокая доля.

Для анализа портфеля направлений деятельности следует использовать матрицу "Рост - доля рынка" (Метод Бостонской консалтинговой группы), представленной на рисунке 2.6. Матричная модель задается двумя измерениями - темпом роста целевого сегмента как показателя привлекательности и долей рынка относительно самого сильного конкурента как показателя конкурентоспособности.

Товары первой группы отличаются низкими уровнями спроса и покрытия, имеют место значительные финансовые расходы для поддержания их на рынке. Это - товары, находящиеся на стадии спада жизненного цикла. Вторая группа - возрастающий уровень спроса, но еще относительно низкий уровень покрытия, необходимы значительные инвестиции для поддержания роста. Третья группа - товары на стадии роста, быстро растущий уровень спроса, высокий уровень покрытия, необходима потребность в финансировании. Четвертая группа - высокий уровень устойчивого спроса и покрытия, товары, находящиеся на стадии зрелости, могут быть источником финансовых средств для развития других групп.

При разработке ассортиментной политики необходимо разграничивать стратегический и оперативный уровни управления ассортиментом.

Стратегическое управление ассортиментом - принятие решений о количестве товарных линий (ассортиментных групп) и степени их согласованности. В оптовых компаниях создается укрупненный ассортимент (определяется процентное соотношение между группами). Стратегическое управление ассортиментом - это дискретный процесс, плановая частота действия которого может составить один - два раза в год. Оптимизация работы предприятия, когда наблюдаются неудовлетворительные результаты его деятельности, - пример внепланового изменения стратегии управления ассортиментом товаров. Зачастую именно оптимизация ассортимента может дать быстрый положительный эффект прироста прибыльности компании.

После того, как определен укрупненный ассортимент, начинается оперативное управление ассортиментом - принятие решений о длине и глубине (насыщенности) ассортиментных групп, также подбор поставщиков, то есть речь идет о формировании развернутого ассортимента, инструменты оперативного управления ассортиментом применяются гораздо чаще.

При выборе направления ассортиментной политики в области оптовой торговли электротехнической продукцией необходимо рассматривать формирование ассортимента каждой подгруппы. На основе анализа структуры ассортимента подгрупп, можно делать выводы об ассортиментной политике компании. Но для более точного определения направления ассортиментной политики необходим ее анализ в совокупности с анализом рынка, на котором работает компания или на который планирует выйти, поэтому анализ рынка является неотъемлемой частью анализа разработки эффективной ассортиментной политики.

3. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ

3.1 Региональная экспансия как метод увеличения оптовых продаж электротехнической продукции

В настоящее время в сфере оптовых продаж электротехнической продукции имеет место резкое снижение нормы прибыльности. Происходит это, во-первых, из-за увеличивающегося с каждым годом количества компаний, занимающихся оптовой продажей электротехнической продукции, во-вторых, из-за специфики продукции - сложности совершенствования и расширения ассортимента у производителей. Емкость рынка увеличивается из-за развивающегося строительства, то есть имеет место увеличение оборота на рынке, а за счет снижения нормы прибыли компании не имеют развития, прибыль остается на прежнем уровне из года в год. Особенно это касается крупных городов.

ООО «Аргос» частично решил эту проблему с помощью привлечения к работе поставщиков из Китая - высокая прибыльность по поставляемым товарам значительно увеличивает среднюю прибыль. Многие оптовые компании последовали примеру ООО «Аргос» и начали также заниматься закупкой товара в Китае, в ближайшие годы прибыльность этих позиций начнет снижаться.

Для решения проблемы снижения эффективности продаж предлагается развить новое направление, а именно - выход в регионы. В настоящее время ООО «Аргос» уже снабжает 10 торговых точек в регионах, в Восточной Сибири и Уральском Федеральном округе. Работа с имеющимися в регионах клиентами не приносит компании желаемой прибыли, менеджер, сотрудничающий с этими торговыми точками, занимается, помимо продаж, маркетинговой деятельностью, не уделяя должного внимания региональному сотрудничеству. В то время как развитие регионов становится на сегодняшний момент одним из наиболее приоритетных направлений в развитии многих компаний. При имеющихся мощностях компании ООО «Аргос» имеет реальную возможность увеличить продажи компании за счет региональной экспансии.

Для этого ООО «Аргос» необходимо привести в исполнение следующий план действий:

1. Ввести должность управляющего региональным развитием.

2. Детально изучить рынок, на который планируется выходить, а именно собрать информацию о розничных магазинах в регионах, занимающихся продажей электротехнической продукции (ассортимент, цена, формат и т.д.), о поставщиках, работающих на рынке, о производителях.

3. Собрать информацию о конкурентах, находящихся в Санкт-Петербурге, имеющих региональные системы продаж.

4. Разработать оптимальный ассортимент, подходящий для входа в большинство торговых точек, а также дополнительный ассортимент, подходящий лишь для некоторых форматов.

5. Выбрать ценовую политику по каждой товарной линии на основании информации о рынках.

6. Используя метод «телефонных продаж», увеличить клиентскую базу, определить направление спроса.

7. Командировка сотрудника в регионы, личные продажи.

8. Заключение договоров на поставку продукции.

9. Расширение штата региональных менеджеров.

Выше приведен примерный план для вывода компании на новые региональные рынки. Для достижения поставленной цели, в первую очередь, необходимо нанять сотрудника, в обязанности которого будет входить развитие регионов. Желательные требования к кандидату - опыт региональных продаж не менее года; причина смены предыдущего места работы - недостаточная заработная плата, отсутствие карьерного роста; активная жизненная позиции. В этом случае ООО «Аргос» получит сотрудника, готового развиваться вместе с компанией. Необходимо также установить заработную плату выше средней на рынке. Менеджера, занимающегося в настоящее время работой с регионами, необходимо окончательно перевести в отдел маркетинга, а дополнительными его функциями должны стать - обработка заказов клиента во время отсутствия управляющего региональным развитием (например, в командировке).

Изучением регионального рынка предлагается заниматься новому менеджеру совместно с отделом маркетинга. Первоначально выбирается целевой регион, для ООО «Аргос» - это расширение Восточно-Сибирского и Уральского Федеральных округов, а также выход на рынок Западно-Сибирского Федерального округа и Южного Федерального. Целевые города: Сибирь -Новосибирск, Красноярск; Урал - Екатеринбург, Тюмень, Челябинск; Юг - Астрахань, Волгоград. Кроме основного сегмента, выбирается дополнительный - города в Сибири, численность которых менее одного миллиона человек: Иркутск, Томск, Кемерово, Барнаул, Новокузнецк, Абакан. На рисунке 3.1 изображена карта России, на которой указаны города, в которые ООО «Аргос» планирует поставлять товары.

Рис.3.1 Региональное расширение деятельности ООО «Аргос»

Очевидно, что основной акцент делается на Сибирь, с нее начинать развитие. В изучении рынка Сибири может помочь информационный компьютерный справочник «Дубль-ГИС», в котором можно найти информацию обо всех коммерческих предприятиях выбранного города. Во-первых, необходимо узнать о наличии крупных розничных сетей в Новосибирске, Красноярске (далее в более мелких городах). После этого собрать всю возможную информацию в сети Internet, касающуюся этих торговых сетей, найти прайс-листы, проверить достоверность информации, указанной в котировочных листах, например, позвонив в магазин, сверив цену в прайсе с реально действующей ценой, и только на основании полученной информации делать выводы. Ассортимент изучается также с помощью сети Internet, на основании электронных каталогов крупных оптовых компаний можно делать вывод об ассортименте рынка электротехнической продукции выбранного региона в целом.

Анализируя ассортимент и систему цен, формулируются выводы о поставщиках, снабжающих гипермаркеты электротехнической продукцией, применяя методы «пиратских вылазок» можно узнать, с какими именно поставщиками сотрудничают магазины. Суть метода заключается в следующем: по телефону необходимо представиться потенциальным крупным клиентом, узнавать о имеющихся в продаже торговых марках, получая, таким образом, более полную информацию. Необходим и анализ месторасположения основных производителей: не выгодно предлагать клиенту товар в случае, если завод-изготовитель этого товара территориально ближе к выбранному региону, чем к Санкт-Петербургу.

При анализе ассортимента необходимо обратить внимание на то, что по наиболее известным брендам и торговым марках сотрудничество с регионами нерентабельно. В каждом регионе, например, есть дистрибьюторы ламп Pila, Philips, электроустановочных изделий торговой марки Makel. Клиенты согласятся менять поставщиков этих товаров только в случае предложения ООО«Аргос» цены ниже конкурентов.

Цена на полках магазинов в Сибири на лампы примерно соответствует цене в Санкт-Петербурге, соответственно схожи и закупочные цены оптовых компаний. Транспортные расходы на доставку товара из Санкт-Петербурга в регионы составляют примерно 10%-15% от себестоимости, прибыльность товарной группы «лампы» - 24%, для входа на рынок минимально необходимое снижение цены - 5%, отняв сумму транспортных расходов, чистая прибыль по лампам получится менее 9%, что вдвое ниже нормальной прибыли в отрасли. Похожая ситуация возникнет и по другим распространенным торговым маркам, и сотрудничество окажется невыгодным.

Необходимо предлагать товар, аналогов которому на рынке мало, своего рода «эксклюзив». Для ООО «Аргос» это могут быть товары, закупаемые в Китае и продаваемые под собственными торговыми марками: настольные светильники торговой марки «Лючия», фонари с торговой маркой «Яркий Луч» и настенно-потолочные светильники торговой марки «Акцент». Эти позиции приносят в среднем прибыль 90%, вычитая 10% (затраты на транспортировку), прибыль по-прежнему остается на высоком уровне.

Аналогов настольным светильникам «Лючия» в низкой ценовой категории на рынке не существует, подобные модели светильников представлены в Сибири фирмой ООО «Массив», но в более высокой ценовой категории. Таким образом, светильники можно использовать как «входной товар»: сравнить цену с конкурентами невозможно, точной копии светильников не существует (ООО«Аргос» подписал с производителем договор об эксклюзивности поставок произведенного товара), а цена имеющихся на рынке аналогов в два раза превышает цену предложения ООО «Аргос». Любой клиент, занимающийся продажей светильников, согласиться закупать у ООО «Аргос» настольные светильники «Лючия».

Фонари «Яркий Луч» также могут выступить товаром первоначального ассортимента. На рынке представлено около пяти компаний, занимающихся дистрибуцией фонарей. Для ввода фонарей в ассортимент региональных магазинов возможно использование демпинговой ценовой политики, установление цены значительно ниже уровня конкурентов, даже в этом случае прибыль с единицы проданного товара будет не менее 50%. В дальнейшем необходимо проводить продвижение торговой марки «Яркий Луч». Это может быть различная спонсорская помощь спортивным мероприятиям, играм в «ночное ориентирование», авторалли и любым другим подобным мероприятиям, в которых участникам необходимо использовать фонари - узнаваемость бренда гарантирует импульсную покупку. Специальное торговое оборудование для продажи фонарей обеспечит наилучшую выкладку. Оборудование, предоставляемое бесплатно под ответственное хранение, будет являться важным конкурентным преимуществом ООО «Аргос» для региональных клиентов, подробное объяснение менеджером преимуществ наличия торгового оборудования побудит клиента начать закупки позиции «фонари».

Настенно-потолочные светильники, производимые в Китае, продаваемые в России под торговой маркой «Акцент», имеют множество аналогов продаваемых под другими торговыми марками, основные конкуренты - торговые марки «Ферон» и «Комтех». У ООО «Аргос» ассортимент потолочных светильников уже, чем у конкурентов, поэтому по торговой марке «Акцент» ООО «Аргос» должен позиционировать себя как альтернативный поставщик, цена у ООО«Аргос» на потолочные светильники выше конкурентов. На рынке Санкт-Петербурга клиенты, снабжаемые ООО «Аргос», большее внимание обращают на высокий уровень сервиса в компании. Для выхода на новый рынок цена должна быть снижена на 30%, достигнув уровня на 5-10% ниже оптовой цены конкурентов, прибыль компании по этим позициям составит не менее 60%, что значительно выше нормальной прибыли. Вытеснить конкурентные торговые марки с рынка невозможно, во-первых, из-за уже прочно сложившихся хозяйственных связей клиентов с контрагентами, возможно, некоторые имеют «откаты», чего ООО «Аргос» при входе на рынок предложить не может. Планируемая доля рынка в регионах через год после начала сотрудничества - 9%. Необходимо также учитывать территориальную близость Сибири к Китаю, где производятся подобные светильники. Возможно появление новых оптовых посредников, находящихся в регионе, закупающих товар напрямую из Китая, которые будут заниматься оптовой продажей только точечных светильников, предоставят наиболее полный ассортимент и для входа на рынок выберут политику демпинга. Произойдет резкое снижение цен на потолочные светильники на рынке, и ООО «Аргос» вытеснят с рынка. Поставка на региональный рынок настенно-потолочных светильников - необходимый шаг для входа на рынок, в дальнейшем необходима разработка гибкой ассортиментной политики в регионах в зависимости от смены ситуации на рынке.

Основной ассортимент, который в настоящий момент необходимо предлагать региональным клиентам, - настольные светильники, фонарики, точечные светильники. Товарами дополнительного ассортимента могут быть лампы энергосберегающие, некоторые удлинители (закупаемые у заводов крупным оптом), удлинители на катушке (единственный завод-изготовитель находится в Костроме, все региональные клиенты закупают товар в Москве или Санкт-Петербурге), сетевые фильтры «Мост» - у этой торговой марки имеются официальные дистрибьюторы только в Москве и Санкт-Петербурге, ООО «Аргос» предлагает конкурентоспособную оптовую цену на эти товары.

Еще одним преимуществом ООО «Аргос» в работе с сетевыми магазинами регионов является яркая, красочная упаковка, бросающаяся в глаза, чего местные поставщики чаще всего предложить не могут. Вся продукция имеет штрих-код, на упаковке - вся необходимая информация на русском языке, все товары сертифицированы - эта информация должна обязательно быть освещена при ведении телефонных переговоров с клиентами. Также важным для регионов является предоставление оптовой компанией возможности возврата поставщику бракованной продукции или продукции, которая не продается в течение трех месяцев со дня выкладки на полки магазина. ООО «Аргос» предоставляет такую услугу, о чем также необходимо сообщать клиенту при ведении телефонных переговоров.

Поиск клиентов необходимо начинать с небольших городов - для предварительного изучения спроса, например с Томска, Барнаула, Кемерово. Схема работы должна быть примерно следующей (рисунок 3.2).

После достижения двадцати процентного уровня согласия на сотрудничество от торговых точек среднего размера в городах Сибири с численностью менее 1 миллиона, необходимо отправлять сотрудника в командировку для заключения договоров на поставку и личных продаж (расширения ассортимента). Маршрут должен быть таким: Санкт - Петербург - Красноярск - Абакан - Томск - Кемерово - Новокузнецк - Новосибирск (рисунок 3.3).

Города Красноярск и Новосибирск нужно исследовать лично, не по каталогам. Исследовать все гипермаркеты, находящиеся в этих городах, провести мониторинг цен, оценить возможности ООО «Аргос» для начала сотрудничества. Обязательно необходимо встретиться с главными закупщиками гипермаркетов, оставить информацию о компании, попробовать договориться о сотрудничестве, показать образцы продукции. Целевые клиенты Новосибирска, Красноярска представлены на рисунке 3.4, заключить договор с ними, используя только метод телефонных продаж, невозможно (из практики).

После проведения предварительных переговоров в Красноярске, менеджер должен посетить более мелкие магазины в городах Абакан, Томск, Кемерово, Новокузнецк, Барнаул, подписать договоры с клиентами по предварительной договоренности, возможно, найти новых клиентов. Перемещаться между этими городами менеджеру предлагается на автобусе с целью снижения командировочных затрат. Заканчивается командировка посещением Новосибирска, где детально исследуется рынок, проводятся первоначальные переговоры с целевыми клиентами, котировочные листы предлагаются на основе изучения цен конкурентов. Цена для крупных клиентов Новосибирска, Красноярска предварительно должна быть снижена.

Примерная смета командировки представлена в таблице 3.1.

Планируемое увеличение оборота после командировки в Восточно-Сибирский Федеральный округ - в таблице 3.2.

Таблица 3.1 Бюджет командировки в Сибирь

Статья расходов

Детализация

Сумма, руб.

Затраты на транспорт (перемещение между городами)

-

25000

Затраты на проживание в гостинице

Красноярск (3 дня)

5700

Абакан (1 день)

1100

Томск (1 день)

1300

Кемерово (0 дней)

0

Новокузнецк (1 день)

1500

Барнаул (1 день)

1400

Новосибирск (3 дня)

6200

Командировочные расходы

-

5000

Дополнительные расходы

Такси, подарки клиентам и др.

000

Итого:

54 200

Таблица 3.2

Планируемое увеличение финансовых результатов после командировки

Город

Клиенты

Планируемый оборот в месяц, руб.

Новосибирск

- Гипермаркет «Сибирский Гигант»;

- Сеть строительных магазинов «Перестройка»;

- Гипермаркет стройматериалов «Колорлон»;

- Строительная база «Прораб»;

- Сеть магазинов по всей России «Планета Электрика».

200 000

200 000

500 000

250 000

2 000 000

Красноярск

Сеть гипермаркетов стройматериалов «Армада»;

Сеть гипермаркетов «Командор»;

Сеть магазинов стройматериалов «Ваш Дом» (7 магазинов).

1 500 000

400 000

200 000

Томск

Магазины, площадью < 4000м2

300 000

Абакан

100 000

Кемерово

350 000

Новокузнецк

500 000

Итого:

6 500 000

Полагая, что уровень согласия на сотрудничество равен двадцати процентам, первоначально планируемый товарооборот с магазинами Сибири будет составлять 1 300 000 рублей в месяц. Торговая наценка будет варьироваться в пределах от 40% до 80%, соответственно, чистая прибыль в денежном выражении в месяц - от 370 000 рублей до 580 000 рублей. В любом случае, минимально ожидаемая прибыль превысит транссакционые издержки, связанные с командировкой сотрудника в Сибирь.

При дальнейшем увеличении товарооборота c клиентами, находящимися в Сибири, возможен наем торгового представителя ООО «Аргос» в Новосибирске, передача ему клиентов, расположенных в Новосибирске и близ лежащих городах (в радиусе 500 километров). В то время как управляющий региональным развитием начнет развитие системы продаж на Урале, в Южном Федеральном округе и Западной Сибири по предложенной выше схеме.

Развитие региональных продаж поможет ООО «Аргос» увеличить продажи компании и выйти на новый уровень развития.

3.2 Использование АВС-анализа ассортимента для увеличения эффективности оптовых продаж электротехнической продукции

Одной из причин снижения эффективности деятельности ООО «Аргос» является нерациональный ассортимент. Для устранения этой проблемы, необходимо, для начала, заняться анализом ассортимента более детально, нежели это происходит в компании.

Ассортимент ООО «Аргос» насчитывает более 3000 позиций. Управлять достаточно большим ассортиментом по единому принципу, по меньшей мере, неэффективно. При самом плохом исходе компания имеет возможность потерять клиентов, для которых полный и рациональный ассортимент является основной причиной работы именно с ООО «Аргос», а не с его конкурентами.

Задача анализа товарного ассортимента регулярно возникает практически во всех компаниях. Одним из наиболее известных методов его проведения является АВС-анализ, способный создать оптимальный ассортимент в компании. Ассортимент, далекий от оптимального, снижает рентабельность компании, увеличивает ненужные затраты, тем самым положение в компании уходит равновесного.

Анализ ассортимента поможет дать четкое представление о приоритетах и неликвидных товарах в ассортименте, поможет также решить проблемы, снижающие эффективность продаж электротехнической продукции (рисунок 3.5). В первую очередь, это вопросы, связанные с закупкой товара, а именно даст ответ на вопрос: на закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходуется бюджет компании? Поможет разобраться, какому товару достается больше или меньше внимания, времени, людских ресурсов. Ответить на вопросы, поставщики какого товара требуют особых отношений, в каких позициях нужна подстраховка в виде альтернативного производителя на случай срыва поставок? На какой части ассортимента следует делать акцент при продвижении марки, рекламной кампании, как должны распределяться затраты на маркетинг. Проведение АВС - анализа также поможет в решении проблемы, связанной с формированием дополнительного страхового запаса (собственных резервов менеджеров).

Стандартные подходы, которые используют компании, часто не дают ответа на вопрос: «что такое оптимальный ассортимент». Дело в том, что имеющийся запас товара - это результат деятельности всей логистической системы компании и ее окружения, он не может быть большим или маленьким. Состояние его определяется товарным наполнением, клиентами, менеджментом и квалификацией персонала компании, размерами склада.

Для того чтобы приблизить свой ассортимент к оптимальному, ООО «Аргос» необходимо научиться выделять самые значимые причины, влияющие на текущее его состояние.

Идея ABC-анализа строится на основе принципа Парето, который формулируется следующим образом: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». В настоящее время принцип широко известен как «правило 20 на 80».

Проведение анализа необходимо начинать с выбора объектов, значимость которых определяется, и актуальных параметров объектов, по которым будет проводиться анализ.

Для ООО «Аргос» объектом предлагаются к выбору - товарные подгруппы, позиции каждой товарной группы имеют примерно одинаковую доходность (можно также выбрать клиента, заказ, поставщика). В качестве параметра выбирается объем продаж за период в рублях. Таким образом, объект анализа - товарные подгруппы, параметр, по которому проводится анализ - объем продаж за период (за год).

Для проведения анализа удобно использовать MS Excel или любой другой аналогичный редактор. Порядок действий следующий. Во-первых, объекты анализа сортируются в порядке убывания значения параметра. Далее рассчитывается доля параметра от общей суммы параметров выбранных объектов, оценивается вклад каждого объекта в общий результат. После рассчитывается доля с накопительным итогом (эта операция носит технический характер и служит для дальнейшего определения границ для групп АВС). В итоге присваиваются значения групп выбранным объектам. Ассортимент компании достаточно широк для того, чтоб использовать деление на три группы по показателю «доля с накопительным итогом» следующим образом: А - до 60%, В - 60-90%, С - 90-100%. Данное распределение полностью отвечает задачам ассортимента оптовой компании. Укрупненный анализ ассортимента ООО «Аргос» представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Деление ассортимента ООО «Аргос» на группы А,В,С для анализа

товары

объем продаж в год (тыс.руб.)

доля (%)

доля накоп. итогом (%)

Группа

лампы накаливания

70560

19,60%

19,60%

А

светильники настольные, встраиваемые (Китай)

66240

18,40%

38,00%

А

выключатели, переключатели, кнопки звонк.

54000

15,00%

53,00%

А

лампы энергосберегающие

36000

10,00%

63,00%

А

фонари

21600

6,00%

69,00%

В

лампы галогеновые

16560

4,60%

73,60%

В

приборные удлинители и разветвители

14400

4,00%

77,60%

В

кабельная продукция

12600

3,50%

81,10%

В

патроны

12240

3,40%

84,50%

В

светильники настольные, встраиваемые (Россия)

10440

2,90%

87,40%

В

подсветки

8640

2,40%

89,80%

В

лампы люминисцентные

8280

2,30%

92,10%

С

соединения штепсельные

7200

2,00%

94,10%

С

авто-лампы

5400

1,50%

95,60%

С

сопутствующие товары

5400

1,50%

97,10%

С

источники тока химические

2880

0,80%

97,90%

С

зарядные устройства

2880

0,80%

98,70%

С

разрядные лампы

1800

0,50%

99,20%

С

напольные светильники

1800

0,50%

99,70%

С

лампы для бытовой техники

1080

0,30%

100,00%

С

В результате проведенного анализа получены три группы объектов. Группа А - составляет 20% ассортимента и 60% товарооборота, группа В - 35% ассортимента и 30% товарооборота, группа С - 45% ассортимента и 10% оборота. Хотя традиционно АВС - анализ проводится по принципу 80% оборота - 20% ассортимента, допускаются некоторые отклонения. Проведя АВС - анализ, имеется возможность проанализировать полученные данные и внести предложения, способствующие увеличению продаж ООО «Аргос».

Проведение АВС - анализа ассортимента в ООО «Аргос» позволит, в первую очередь, оптимизировать закупочную деятельность. Позиции группы «А» должны закупаться по предоплате, группы «В» - с отсрочкой платежа.

Промоционные программы (конкурсы, мерчандайзинг, программы дисконта) будут иметь в этих группах наибольший эффект. Товары группы «С» желательно брать у заводов «на реализацию», то есть оплата поступит на счет производителя по факту оплаты товара покупателем, в случае несогласия завода работать по таким условиям, закупщикам нужно стараться добиться как можно более длительной отсрочки платежа. Группа «А» отдается на приоритетные закупки, только потом закупаются группы «В» и «С». Таким образом, группа «А» будет иметь приоритетное финансирование, и нужный потребителю товар в любой момент будет на складе, тем самым продажи компании увеличатся. АВС - анализ ассортимента поможет также бороться с проблемой дополнительного страхового запаса в компании, условно называемого «резерв». Резервы устанавливаются на товары, пользующиеся хорошим спросом. Необходимо проанализировать, на какие товары устанавливается резерв (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Отношение зарезервированного товара к общему объему товара

товары

процент зарезервированного для сетей товара от общего товарозапаса, %

Группа

лампы накаливания

16

А

светильники настольные, встраиваемые (Китай)

19

А

выключатели, переключатели, кнопки звонки

11

А

лампы энергосберегающие

4

А

фонари

21

В

лампы галогеновые

5

В

приборные удлинители и разветвители

6

В

кабельная продукция

2

В

патроны

3

В

светильники настольные, встраиваемые (Россия)

4

В

подсветки

5

В

лампы люминисцентные

нет резерва

С

соединения штепсельные

1

С

авто-лампы

1,5

С

сопутствующие товары

нет резерва

С

источники тока химические

5

С

зарядные устройства

2

С

разрядные лампы

нет резерва

С

напольные светильники

0,5

С

лампы для бытовой техники

нет резерва

С

Из таблицы видно, что резервы устанавливаются, в основном, на товары группы «А», а также на товарную группу «фонари», принадлежащую группе «В». Существование резервов, помимо обеспечения бесперебойности снабжения сетевых магазинов, замедляет продажи компании, значительно снижая коэффициент оборачиваемости (примерно на 10-12%). Решение предлагается следующее: резервы на товары групп «С» и «В» (кроме фонарей) можно оставить: товары низко и средне доходные, количество резервов незначительно, в этом случае выгоднее оставить резерв во избежание оплаты штрафов, чем убирать его, освобождая 2-4% товара для свободной продажи. Прибыль с продаж этих товаров другим клиентам не покроет возможные штрафы, связанные с перебоем в работе заводов (таблица 3.5).

Таблица 3.5 Штрафы гипермаркетов на товары групп «В», «С» при сбоях в поставках

Наименование товара

прибыль, получаемая с единицы продукции при продажи ООО "O'кей", руб.

прибыль, получаемая с единицы продукции при продажи ООО "Максидом", руб.

штраф при не поставке продукции ООО "О'кей", руб. (1 раз в неделю)

штраф при не поставке продукции ООО "Максидом", руб (1 раз в неделю)

штраф при перебое в поставке 1 месяц (ООО "О'Кей")

штраф при перебое в поставке 1 месяц (ООО "Макси- дом")

патрон Е27

1,5

1,41

0,45

0,63

1,8

2,52

удлинитель

13

12,22

2,7

3,78

10,8

15,12

Vi-Tok

розетка

7

6,58

1,45

2,03

5,8

8,12

"Валентина"

Из таблицы очевиден вывод, что штрафы, уплачиваемые оптовой компанией, не покроют возможную прибыль при продаже этой продукции другим магазинам (таблица 3.6). В некоторых случаях штраф, уплачиваемый за месяц, вдвое превышает прибыль от продажи, следовательно - выгоднее для компании оставить резервы на низко доходные товары, норма прибыли по которым не превышает 30%. Чем ниже доходность товара, тем более выгоден резерв для компании. В работе представлена укрупненная модель отношения штрафов к возможной прибыли, приведен анализ по отдельно взятым товарам. В дальнейшем необходимо провести более детальный попозиционный анализ, выяснив оптимальный процент зарезервированного товарозапаса по группам «В» и «С».

Таблица 3.6

Отношение штрафов за «непоставку» к возможной прибыли

Наименование товара

отношение штрафа за перебой в поставке 4 недели к прибыли, ООО "О'Кей"

отношение штрафа за перебой в поставке 4 недели к прибыли, ООО "Максидом"

патрон Е27

1,2

1,79

удлинитель

0,83

1,23

Vi-Tok

розетка

0,82

1,24

"Валентина"

Резервы на товары группы «А» и фонари (товар из группы «В») обязательно нужно убрать. Оставить резерв можно только на группы товаров «выключатели, переключатели», средняя прибыль по ним менее 30%, и на лампы энергосберегающие - низкий процент зарезервированного товара. Из-за резервов не менее пятнадцати процентов наиболее прибыльных товаров лежат «мертвым грузом» на складах, являясь дополнительным страховым запасом. Денежные средства, заложенные в этих товарах, не приносят максимально возможного дохода. Запас товара в денежном выражении представлен в таблице 3.7.

Средневзвешенная прибыль рассчитывается по формуле 3.1. Средневзвешенная прибыль по наиболее прибыльным товарам равна 52 %.

Таблица 3.7 Запас на товары группы «А» и «фонари» группы «В», руб.

Наименование группы

Средняя прибыль (П)

Объем запаса, млн.руб. (Q)

Объем «резерва», млн.руб.

Лампы накаливания

24%

4,47

0,715

Фонари

80%

1,03

0,216

Потолочные светильники (Китай)

80%

2,06

0,391

Настольные светильники (Китай)

100%

0,91

0,173

Итого:

1,423

Пвзв. = ? (Пn*Qn)

где Пвзв - прибыль средневзвешенная

?Q Пn -средняя прибыль по каждой группе (3.1)

Q - объем запаса, руб.

Страховой запас по этим товарам составляет 1,423 млн.руб. При имеющихся штрафах, выставляемых гипермаркетами, в размере от пяти до девяти процентов, выгоднее убрать все резервы на эти группы товаров, при сбоях в поставке платить штрафы магазинам, но получать прибыль с продажи этих товаров другим клиентам, так она покроет убытки, связанные с перебоями.

Решение проблемы в долгосрочном периоде - закупать больше товара, процент увеличения объема заказа должен быть равен проценту зарезервированного товара от общего товарооборота. По этим позициям необходимо пересмотреть систему управления запасами. Во-первых, должна быть увеличена точка заказа. Возможно, будет превышен запас товара на складе по этим позициям, но лучше, чтоб они были на складе в избытке, чем в недостатке. В настоящий момент компания должна отменить все резервы по товарным группам «лампы накаливания», «светильники настольные, встраиваемые», «электроустановка» и «фонари». Товар будет продан клиентам в три раза быстрее, чем при нахождении его в резерве, увеличится оборачиваемость денежных средств, соответственно увеличатся продажи компании. К сожалению, не предоставляется возможности просчитать возможное увеличение продаж после отмены резервов, но в любом случае, общее увеличение оборота будет не менее семи процентов по товарам группы «А» + фонари. Безусловно, увеличивая объем заказа при первоначальном заказе товара у китайских производителей, увеличивается и риск того, что товар окажется нерентабельным. Таким образом, самой сложной проблемой в компании на сегодняшний момент оказывается расширение ассортимента за счет товаров из Китая.

После проведения АВС - анализа ассортимента также выяснилось, что товар на сумму 1 900 000 рублей в течение полу-года находится на складе без движения, это значит, что товар занимает лишние складские площади и абсолютно неликвиден. Товар на сумму 700 000 рублей можно вернуть российскому производителю (счетчики, некоторые позиции кабеля - товар не является сезонным). Причина замораживания ранее хорошо продаваемого товара в том, что на рынке появилась новая оптовая компания «Электрокомплектсервис», которая специализируется на продаже электрощитового оборудования. Цена у конкурентов вдвое ниже, чем у ООО «Аргос», снижать цену до уровня конкурентов не предоставляется возможным, поэтому единственно возможный выход - вернуть товар производителю. Товар на сумму 1 200 000 рублей закуплен заграницей, оформить возврат не возможно. Причина неликвидности - в существующих на рынке аналогах у конкурентов, но с более интересным дизайном и низкой ценой. Возможные варианты освобождения складской площади от неликвидных товаров:

- проведение промо-акций со снижением цены до закупочной или ниже (этот вариант подходит для товаров, по которым существуют аналоги, но с гораздо более низкой ценой);

- утилизация продукции (возможно, с целью благотворительности, например, отдав настольные светильники в фонд помощи детским домам для повышения имиджа) - этот вариант будет эффективнее, чем распродажи, так как сразу освобождается значительное место на складе.

На освободившееся место в товарной матрице, место на складе и денежные средства можно ввести новую товарную группу «Люстры». Закупать товар лучше в Китае, в России продавать под торговой маркой «Лючия» (марка настольных светильников), прибыльность китайских товаров наиболее высока, люстры - товар, пользующийся постоянным спросом. Примерный вариант введения новой позиции - в ассортимент вводится 5 позиций нового вида товаров - люстры. Освободившееся место на складе - 70 м2. Воспользовавшись методом формирования первого заказа, основанным на прогнозах продаж, первый заказ необходимо осуществить на сумму 1 150 000 рублей. Плата за содержания товара на складе в течение двух месяцев - 11 тысяч рублей. Прибыльность - не менее 70%. Введение этой позиции в ассортимент позволит не только увеличить продажи компании, но также удержать существующих клиентов и привлечь новых. Необходимо также учитывать, что люстры - товар хрупкий, неизбежна порча 1-3% товара при транспортировке от производителя, около 4-6% - при транспортировке до клиента в регионе (хуже условия транспортировки).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ показал, что объем рынка электротехнической продукции увеличивается. В 2013 году объем рынка составил 1400 млн. долларов, что на 12 процентов выше аналогичного показателя предыдущего года. Рост объема рынка и его потенциала приводит к ужесточению конкуренции между предприятиями за рыночную долю.

Анализ деятельности ООО «АРГОС» показал, что на предприятии проводится достаточно рациональная ассортиментная политика, и в то же время существует возможность ее усовершенствования, что повысит эффективность продаж.

Проведенное исследование показывает, что разработка эффективной ассортиментной политики на предприятии может способствовать повышению конкурентоспособность предприятия и увеличению эффективности продаж. Политика должна учитывать не только рыночные факторы, но и интересы предприятия и потребителей.

В дальнейшем возможно продвижение торговой марки «Лючия», ввод в ассортимент настенных светильников (бра) с такой же торговой маркой, как это происходит с торговой маркой фонарей «Яркий Луч». Хотя фонари и входят в группу «В» (группа второго приоритета), прибыльность по ним наиболее высока, бренд «Яркий Луч» в настоящий момент активно продвигается на рынке, маркетинговый бюджет используется, в основном, для продвижения именно фонарей.

Для увеличения продаж компании, возможны линейные расширения бренда, например введение в ассортимент энергосберегающих ламп «Яркий Луч», расширение ассортимента фонарей (добавление специальных фонарей для рыбалки, отдыха, кемпинга) - затрат на запуск бренда не потребуется, вводимые товары имеют высокую прибыльность. В дальнейшем товары с брендами «Яркий Луч» и «Лючия» необходимо продвигать как «имиджевые», розничные магазины будут изъявлять желание приобретать товары именно с торговой маркой. Товары эти достаточно хорошо продаются по всей России, поэтому после первоначальной поставки клиент убеждается в интересе к работе с ООО «Аргос», расширяет ассортимент. Таким образом, за счет расширения бренда возможно привлечение новых клиентов или увеличение продаж у уже существующих. Также возможно привлечение нового сегмента потребителей, например магазинов, специализирующихся на продаже туристических, рыболовных принадлежностей. Введя в ассортимент фонари, возможно дальнейшее расширение ассортимента и продажа этому же магазину ламп, средств от насекомых (сезонный товар), возможно, даже удлинителей и электроустановки.

Таким образом, потенциал развития компании заложен в возможности изменения направления ассортиментной политики с помощью проведения АВС-анализа, с одной стороны, и в возможности региональной экспансии (снабжение новых клиентов в регионах России), с другой стороны. Оба варианта преследуют единую цель - повышение эффективности продаж компании, увеличение оборота и, соответственно, прибыли, что в свою очередь сможет вывести ООО «Аргос» на новый уровень развития.

В заключении изложены основные результаты исследования. Список использованной литературы содержит 14 наименований. Общий объем работы составляет 94 страницы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агафонова М. Н. Торговля. Настольная книга бухгалтера торгового предприятия (+ CD-ROM); Рид Групп - Москва, 2011. - 960 c.

2. Барышева Ася Продажи на взлете; Альпина Паблишер - Москва, 2008. - 192 c.

3. Джозеф Ю. Стиглиц, Чарлтон Эндрю Справедливая торговля для всех. Как торговля может способствовать развитию; Весь Мир - Москва, 2007. - 280 c.

4. Завадский Мишель Мастерство продажи; Питер - Москва, 2011. - 240 c.

5. Шварц Барри Парадокс выбора. Почему "больше" значит "меньше"; Добрая книга - Москва, 2005. - 288 c.

6.1000 идей для продажи; РИП-Холдинг - Москва, 2007. - 320 c.

7. Барышева Ася Продажи на взлете; Альпина Паблишер - Москва, 2008. - 192 c.

8. Корстьенс Джуди , Корстьенс Марсель Торговые войны; Попурри - Москва, 2005. - 464 c.

9. Полещук Ольга Машина продаж. Системный подход к активным продажам; Альпина Паблишер - Москва, 2010. - 208 c.

10. Радаев В. В. Кому принадлежит власть на потребительких рынках. Отношения розничных сетей и поставщиков в современной России; Высшая Школа Экономики (Государственный Университет) - Москва, 2011. - 384 c.

11. Багаев А. Н. Как манипулировать покупателем. Практические рекомендации; Феникс - Москва, 2007. - 224 c.

12. Бест Роджер Маркетинг от потребителя; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 760 c.

13. Зорин Игорь Как трудного клиента сделать счастливым. Правила, приемы и техники работы; Феникс - Москва, 2011. - 160 c.

14. Манн Игорь Маркетинг. А теперь вопросы; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2008. - 465 c

Размещено на Allbest.ur


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.