Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Успешное функционирование организации зависит, в конечном счете, от ее уровня конкурентоспособности. Тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью продукции, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.

Конкурентоспособность организации - решающий фактор коммерческого успеха на конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время эксплуатации.

Изучение конкурентоспособности обуславливает необходимость разработки эффективных, простых в применении инструментов, методик, позволяющих предприятию с максимальной степенью объективности оценить уровень своей конкурентоспособности на рынке. Анализ оценок уровня конкурентоспособности продукции становится основанием для дифференциации предложения и создания уникального набора взаимосвязанных конкурентных преимуществ, привлекательных с точки зрения потребителей в рамках целевого сегмента. Кроме того, предприятие способно более эффективно планировать процессы совершенствования товарного ряда, опираясь на конкретные результаты исследования.

Особенную актуальность проблема оценки уровня конкурентоспособности приобретает для организаций производственного профиля, так как только при достижении соответствующего уровня конкурентоспособности средств производства можно обеспечить выпуск качественных, востребованных как на внутреннем, так и на внешнем рынке товаров, предназначенных для конечного потребителя.

Целью выпускной квалификационной работы является оценка конкурентоспособности организации ООО «Металлопрофиль» с целью выработки мероприятий по её повышению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности организации и методы ее оценки;

- оценить конкурентоспособность организации ООО «Металлопрофиль»;

- разработать направления повышения конкурентоспособности организации ООО «Металлопрофиль».

Объектом исследования является ООО «Металлопрофиль».

Предметом исследования является оценка конкурентоспособности организации ООО «Металлопрофиль».

Проблеме оценки конкурентоспособности организации посвящены работы многих авторов: Р.А. Магомедова, Р.А. Фатхутдинова, Е.Ф. Волонцевич и др.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы исследования: синтеза, сравнения, системного анализа, экспертных оценок.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты оценки конкурентоспособности организации

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

Понятие конкуренции и конкурентоспособности -одно из центральных в современной теории и практике стратегического управления.

Конкуренция-это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Этот процесс зависит от того, какова структура рынка. Если имеется много мелких конкурентов, барьеры входа на рынок низки и все участники в равной степени обладают необходимой информацией, то это совершенная конкуренция. Если же имеется лишь несколько конкурентов на рынке, то это олигополистическая конкуренция. эти два вида конкуренции сильно отличаются друг от друга. Если в условиях совершенной конкуренции все определяется уровнем качества и эффективности выпуска продукции, то в условиях олигополии основными инструментами конкуренции становятся сговор, выстраивание барьеров входа, ограничение доступа к информации и пр. Большинство практических ситуаций можно отнести либо к первому, либо ко второму типу. В последнее время во всем мире, в том числе и в России, все чаще встречаются случаи олигополистической конкуренции. Именно этот вид конкуренции становится доминирующим в отечественной и зарубежной хозяйственной практике.

Конкурентоспособность -- это способность конкурировать, а конкурентные преимущества -- это те преимущества, которые позволяют конкурировать. Другими словами, конкурентные преимущества -- это проявляющиеся у конкурентных субъектов факторы конкурентоспособности.

Понятие "конкурентоспособность" в процессе развития мировой экономики, затоваривания рынка и усиления конкуренции между производителями товаров и услуг, стало ключевым словом наряду с понятием "эффективность", а проблема достижения конкурентных преимуществ -- одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни.

Методологические основы конкурентоспособности как категории заложили такие основоположники экономической науки как: А. Смит, К. Маркс, Ф. Энгельс, Дж. Кейнс и другие. Поведенческий подход стал первым подходом к определению конкуренции.

А. Смит (1723-1790) -- один из первых исследователей конкуренции в экономической теории - шотландский экономист, чьи труды сформировали основу классической экономической теории. В его трудах конкуренция в основном рассматривается как конкуренция цены и качества, т.е. в основных и простейших ее формах. Конкурентоспособность, по А. Смиту, -- это, прежде всего, способность производить тот или иной товар с наименьшими издержками и соответственно предлагать его рынку по наименьшей цене.

Дальнейшее исследование конкуренции и конкурентных преимуществ предпринял Д. Рикардо (1772-1823) -- английский экономист, заложивший основы трудовой теории стоимости. Он исследовал международный аспект конкурентных преимуществ. Предметом его исследований были условия, при которых странам становиться выгодным вести торговлю друг с другом. Основным выводом Д. Рикардо было то, что к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях производства, сколько относительное соотношение издержек производства товаров внутри стран.

По мере развития экономической науки, в трактовку данного понятия периодически вносились изменения, дополнения и уточнения

Углубили понимание конкурентоспособности и расширили о ней представление Т. Питерс и Р. Уотермен, которые старательно изучали опыт работы многих образцовых компаний, однако мир меняется так быстро, что данное понятие эволюционирует вместе с развитием форм и видов современного бизнеса также с высокой скоростью. Развитию теоретических основ конкурентоспособности посвящены также работы Дж. Грейсона и К. О'Делла ("Американский менеджмент на пороге ХХ века"). В настоящее время зарубежных работ по данной теме великое множество, но все они, так или иначе, основываются на методологии, заложенной вышеупомянутыми авторами.

В современном мире конкурентоспособность стала одним из ключевых понятий, определяющих успешность хозяйствующего субъекта на внешнем рынке, однако современная мировая экономическая наука до сих пор не дала как единой общепринятой трактовки содержания категории "конкурентоспособность", так и единого общепринятого подхода к методам ее оценки и формирования.

В российскую экономику понятие "конкурентоспособность" пришло вместе с развитием рыночных отношений, заменив понятие "социалистическое соревнование", использующееся в плановой экономике для описания процесса конкурентной борьбы. Одной из первых книг на тему конкурентоспособности была книга "Конкурентоспособность российской промышленности", выпущенная Экспертным институтом и Торгово-промышленной палатой Российской Федерации в 1996 году. С тех пор слово конкурентоспособность можно видеть и слышать каждый день в средствах массовой информации, на конференциях, симпозиумах, совещаниях.

Исследованию сущности категории "конкурентоспособность" посвящены работы таких современных авторов, как Г.Н. Бобровников, М.Г. Долинская, Соловьев Н.А., В.Я. Маштабей, Л.А. Желудкова, Р. Уотерман, В.М. Мишин, А.В. Кочетков и других.

В настоящее время понятие "конкурентоспособность" чаще всего используется в системе маркетинга, как области деятельности, направленной на достижение конкурентных преимуществ. Из зарубежных авторов к классикам данного направления можно отнести, прежде всего, П. Дракера, Ф. Котлера, Дж. Эванса, и Б. Бермана. Российскую научную школу в настоящее время представляет достаточно много авторов, исследующих наиболее глубоко аспекты конкурентоспособности в маркетинговой деятельности, из которых можно отметить работы Г.Г. Абрамишвили, И.Н. Герчиковой, Е.Н. Голубковой, В.Д. Секерина, Н.Е. Капустиной, А.Н. Яровикова и других [28].

В последние годы экономическая теория и практика существенно продвинулись в изучении вопросов конкурентных преимуществ и применении выводов теории на практике. Среди авторов последних лет необходимо отметить М. Портера- профессора Гарвардской школы бизнеса, родоначальника современной теории конкуренции и конкурентоспособности. Он разработал основы многих современных представлений о сущности конкуренции и соответственно конкурентоспособности.

Анализ конкурентных позиций организации на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

- концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность организации;

- качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

- цена товара с возможной наценкой;

- финансы - как собственные, так и заемные;

- торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

- послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

- внешняя торговля организации, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

- предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях организации удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей организации по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический "многоугольник конкурентоспособности" (рис.1).

Рисунок 1 - Многоугольник конкурентоспособности [5]

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного организации по отношению к другому (на рис.1 - организации А и Б).

Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к "ключевым факторам рыночного успеха" относят: "финансовое положение организации, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию, наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков, состояние технического обслуживания, возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью государственных организаций), действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность основных покупателей".

Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Но, пожалуй, наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М. Портера. При этом факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и т. д.

Все эти четыре детерминанты составляют, по мнению М. Портера, систему (ромб), "компоненты которой взаимно усиливаются. Преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других" (рис.2).

Рисунок 2 - Детерминанты конкурентоспособного преимущества[11]

Чтобы получить и удержать преимущества в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих системы.

Конкурентное преимущество, основанное на какой-то одной либо двух детерминантах, также возможно. Но только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и высококвалифицированной труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением на данный рынок крупных компаний и фирм.

Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы не является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Из изложенного выше подхода ясно видно, на сколько велика роль правильного выявления и использования факторов конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности М. Портер напрямую связывает с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества организации и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.

Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования организации.

Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг.

Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельной организации.

Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов.

Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М. Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б. Скотт, Дж. Лодж, Дж. Бауэр, Дж. Зюсман, Л. Тайсон.

Нужно отметить следующую важную особенность. Выше указано, насколько велика роль существования специализированных и развитых факторов. Как правило, их развивают сами фирмы и организации, как наиболее знающие что им нужно именно сейчас для обеспечения конкурентного преимущества. Правительственное же финансирование создания факторов ориентируется на основные и общие факторы, как создающие базу для факторов более высокого порядка.

Безусловно, каждая из представленных выше классификаций имеет право на существование. Ее использование будет зависеть от цели проводимого исследования и от того принципа, который положен в ее основу.

Исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности организации и критического анализа представленных классификаций, предлагается всю совокупность факторов, разделить на внутренние и внешние факторы.

Таблица 1 - Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности

Классификация факторов	Признаки факторов	Характеристика
Основные	Природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила, дебетный капитал.	Существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Не являются надежным источником конкурентного преимущества
Развитые	Современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.	Факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Необходимое условие создания развитых факторов - это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. Они являются непременным условием инновационной деятельности организации. Часто строятся на базе основных факторов
Общие	Система автомобильных дорог, дебетный капитал, персонал с высшим образованием	Дают конкурентные преимущества ограниченного характера
Специализированные	Узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей.	Порой основываются на общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности
Естественные	Природные ресурсы, географическое положение
Искусственные	Созданы человеком	Факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.

Как мы уже отмечали, факторы - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности организации и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого организации.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности и пути достижения высокой конкурентоспособности организации

Организации придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности организации пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения организации, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и организации можно разделить на две группы [1]: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности организации достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования.

Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и организации представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Методы оценки конкурентоспособности [1]

В таблице 2 представлена классификация, достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности организации.

Таблица 2 - Классификация методов оценки конкурентоспособности организации [21]

Количество параметров оценки	Название метода	Достоинства метода	Недостатки метода
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и организации
Количество осей координат = 2	Матрица БКГ	При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение организации	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы
	Модель "Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции"	Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно оценить качественные характеристики
	Матрица Портера	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
Количество осей координат > 2	Метод "многоугольник конкурентоспособности организации"	Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов	Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Универсальные аналитические методы оценки конкурентоспособности организации
Количество параметров ? 2	Метод рейтинговой оценки	Достаточно точно определяет место данного организации относительно его конкурентов	Сложность при расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации

Конкурентоспособность организации может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии.

Стратегия (от греч. "стратогос" - войско, "эгос" - веду) - это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели.

Успешная стратегия - это:

1 - знание направления движения компании

2 - понимание пути, который ведет в желаемое будущее.

Процесс разработки стратегии организации с целью достижения конкурентоспособности включает:

– определение конкурентоспособного стратегического положения организации на рынке

– оценку взаимодействия внутренних и внешних факторов;

– определение стратегических альтернатив поведения организации на рынке и его развития;

– выработку конкурентоспособной стратегии, отвечающей сложившейся ситуации и целям организации.

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения [6]. На рисунке 4 представлены 5 сил конкуренции, оказывающих влияние на предприятие (модель Портера).

Рисунок 4-Модель Портера [6]

Пять конкурентных сил - угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами - отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники - все это "конкуренты" для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1) Абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низкие в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек);

2) Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов);

3) Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши). [7]

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера. Графическая интерпретация модели Портера, показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью, приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Модель Портера [7]

На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на рынке незначительна.

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

Многоугольник конкурентоспособности - представляет собой графическое соединение оценок положения организации и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. рисунок 6).

Рисунок 6 - Пример многоугольников конкурентоспособности для трех фирм[24]

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу "рост - доля рынка".

Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (см. рис.7). На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

Темпы роста

рынка

Относительная доля рынка

Рисунок 7 - Модель БКГ

Матрица "рост - доля рынка" разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

"Вопросительные знаки". Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.

"Звезды". Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.

"Денежные дойные коровы". Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.

"Собаки". Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития. [17]

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы БКГ, включая матрицу МакКинси и анализ жизненного цикла.

4. Матрица Мак-Кинси.

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице БКГ, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение организации. Положение организации нанесено на подобной матрице на рис.8.

Рисунок 8 - Матрица МакКинси [24]

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Организации, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие. Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции [18].

1.3 Формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) -- это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы [24].

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, -- это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. п.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов -- уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, -- это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят: не связанные с людьми неосязаемые активы -- торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия; неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) -- квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды» (рисунок 9).

Ресурсы предприятия
Осязаемые		Неосязаемые
Физические активы		Финансовые активы		Репутация	Ноу-хау	Персонал

Рисунок 9 -- Ресурсы предприятия

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. п. Вторая половина XX-го столетия и особенно завершающая часть сильно изменили взгляды ученых и практиков на роль персонала в деятельности организации и достижении ею заданных параметров производственно-хозяйственной деятельности.

Глобализация и интернационализация социально-экономических процессов, научно-технический прогресс, мобильность труда и капитала, информатизация общества привели к глубоким изменениям в экономике. Все это предъявляет новые требования к менеджменту организаций. Необходимость быстрого реагирования на изменение факторов внешней и внутренней среды, адаптации к новым рыночным условиям, генерирования новых идей и реализации их в реальной практике потребовали от руководства и менеджеров предприятий овладения современными методами и инструментами управления. Их использование необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности и поиска конкурентных преимуществ организации. В научных публикациях, посвященных проблеме управления конкурентоспособностью, практически не учитываются особенности функционирования российских предприятий в условиях экономических реформ. Таким образом, необходимо развить теоретические положения и методические подходы к разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики [21].

Главной целью предприятий реального сектора экономики является получение экономического или других видов эффективности (социальной, экологической, безопасности и др.). При этом основные проблемы современного производства должны решаться в комплексе:

а) экономические, т.е. производство высокоэффективной конкурентоспособной на внутреннем и мировом рынке продукции;

б) экологические, гарантирующие экологически чистую природную среду;

в) технологические, т.е. внедрение высоких малоотходных, безотходных экологически чистых технологий, гарантирующих выпуск продукции высокого качества, удовлетворяющей спрос потребителей;

г) совершенствование структуры материального производства.

Основными ключевыми позициями концепции «системной конкурентоспособности» являются следующие [22]:

-- конкурентоспособность является основой для развития общества, которое выступает не как сообщество отдельных экономических субъектов (предпринимателей), а как единый целый организм, где экономическими агентами являются и государство, и культурные институты, и общественные организации:

-- для того чтобы экономическая система нормально функционировала и была устойчиво конкурентоспособной, необходимо учитывать влияние всех факторов общественного развития;

-- успешное индустриальное развитие базируется на создании такой системы отношений, которая поддерживает и концентрирует национальные усилия на развитии отдельных фирм или групп предприятий (кластеров). Только такие фирмы могут включаться в конкуренцию в глобальном масштабе, которые способны использовать существующие знания, технологии и информационные потоки с выгодой и на базе этого формировать свои преимущества;

-- создание такой результативной системы отношений является задачей не только государства. В этом процессе ведущую роль должны играть различные негосударственные субъекты (предприятия, их объединения, некоммерческие организации и технологические сообщества). Уровень развития их взаимоотношений и скоординированности является фактором, повышающим конкурентоспособность и предприятий региональной экономики в целом.

Различают следующие типы конкурентных преимуществ. Преимущества низкого порядка -- это дешевые рабочая сила, материальные ресурсы, здания и оборудование, финансовые ресурсы (низкие цены). Преимущества высокого порядка -- уникальные: продукты технологии, персонал, ресурсы, связи, бренд [23].

Если организация имеет конкурентные преимущества низкого порядка, т.е. может пользоваться дешевыми ресурсами производства, то это позволяет ему продавать свои товары по более низким ценам, чем у конкурентов, и благодаря этому побеждать в борьбе за покупателей. Но такие преимущества, как правило, недолговечны, так как эти ресурсы могут либо подорожать, либо их перекупят более богатые фирмы-конкуренты. Более устойчивы во времени конкурентные преимущества высокого порядка, полученные благодаря уникальным знаниям, способностям, технологиям. Используя эти преимущества, организация может успешно продавать свои товары не только потому, что они дешевле, чем у конкурентов, но и потому, что больше соответствуют требованиям покупателей.

В целях повышения оценки конкурентоспособности организации на основе выявленных конкурентных преимуществ необходимо формировать ее конкурентную стратегию, под которой понимается совокупность действий организации, направленных на предоставление покупателю больших ценностей. Она также представляет собой процесс принятия решений о целях и приоритетных направлениях развития предприятия на основе выявления и эффективного использования конкурентных преимуществ. Ее разработка осуществляется на основе использования аналитической информации, проведения маркетинговых исследований и оценки имеющихся у предприятия человеческих, материальных, технологических и финансовых ресурсов.

Алгоритм формирования стратегии повышения оценки конкурентоспособности организации представлен на рис. 10.

Опираясь на базовые стратегии роста и стратегии обеспечения конкурентоспособности, предприятие формирует стратегию своего развития, исходя из доли рынка и уровня диверсификации производства. Для исследуемого предприятия в качестве конкурентной стратегии наиболее предпочтительной является стратегия фокусирования клиентуры, которая позволяет определить совокупность ключевых компетенций, гарантирующих удовлетворение запросов определенной группы фактических и потенциальных клиентов.

Стратегия фокусирования клиентуры включает:

1) фокусирование клиентуры (в отличие от ориентации на клиента (рынок), учитывающей уже известные запросы и потребности, она нацелена на выявление не только реального, но и потенциального спроса, тем самым, исключая риск попадания в зависимость от клиента);

2) сравнительный анализ компетенций предприятия и конкурентов, позволяющий оценить их технологические разработки, что снижает непредсказуемый риск на рынке новой технологии;

3) выявление запросов избранных групп клиентов и их воплощение в конкурентоспособную продукцию, что инициирует вторичную инновационную активность[24].

Таким образом, стратегия фокусирования клиентуры позволяет предприятию использовать свои сильные стороны, обусловленные имеющимися ресурсами, в тех рыночных сегментах, где оно обладает конкурентными преимуществами.



Рисунок 10 - Алгоритм формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации

Достижение высокой конкурентоспособности - стратегическая цель каждой организации. Для решения этой задачи необходимо разработать концепцию управления конкурентоспособностью организации, которая в настоящее время является гарантом успешной предпринимательской деятельности.

Для руководства организацией важно знать, какие факторы способствуют уровню повышения конкурентоспособности, чтобы уметь управлять или, наоборот, отказаться от бесперспективного соперничества в тех областях, где шансы на победу невелики.

В современных условиях происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске адекватных условиям конкуренции инструментов управления и рычагов повышения конкурентоспособности, а значит и предварительная оценка конкурентоспособности.

Важно не просто оценить конкурентоспособность, а выбрать метод, наиболее соответствующий положению и деятельности данной организации, а также рыночным условиям, в которых находится данная организация. На основе выбранного метода и будут в дальнейшем разрабатываться пути повышения конкурентоспособности организации.

2. Исследование оценки конкурентоспособности завода ООО «Металлопрофиль»

2.1 Краткая характеристика организации

Завод ООО «Металлопрофиль» - один из наиболее крупных производителей металлопродукции в Центрально-Черноземном регионе. Этомногопрофильное предприятие, оснащенное передовым современным оборудованием для производства металлочерепицы, профнастила, металлического сайдинга, водосточных систем и других материалов из тонколистовой стали.

Завод «Металлопрофиль» - один из первых производителей, которые вывели российское производство кровельных и стеновых материалов из металла на принципиально новый уровень.

Завод был открыт в 1996 году и к настоящему моменту прошел долгий процесс развития и совершенствования методов производства металлопродукции.

Одновременно с развитием производства завод разработал и оптимальную схему сотрудничества с клиентами. Сегодня мы предлагаем металлопродукцию высокого качества и выгодные условия ее приобретения.

В настоящий момент завод «Металлопрофиль» успешно сотрудничает с заказчиками из Воронежа, Липецка, Белгорода, Курска, Орла, Брянска, Ростова-на-Дону, Волгограда, Тамбова, Москвы, Сочи и других городов России. География поставок продукции завода постоянно расширяется.

Принципы работы компании ООО«Металлопрофиль»:

1. постоянный поиск новых решений для повышения качества продукции и удобства ее приобретения;

2. использование только качественного сырья;

3. строгий контроль качества производимой продукции;

4. высокоразвитый сервис.

Структура компании «Металопрофиль» выглядит следующим образом (рис. 11).

Рисунок 11 -- Организационная структура «Металлопрофиль»

Структура производства «Металлопрофиль» включает несколько подразделений.

Специфика структуры «Металлопрофиль» в том, что часть производственных вопросов решается в управлении делами компании. К таким относятся управление кадрами - подбор, отбор, обучение. Также в Управлении решаются вопросы стратегического планирования, маркетинга, продаж и разработки новинок. Все закупки осуществляются централизованно через единый распределительный центр.

Тип производства «Металлопрофиль» характеризуется как серийный. Номенклатура изделий достаточно расширена, и они производятся партиями коллекциями и периодически повторяются. Серии имеют свои названия. Подтип данного производства - серийное. Производство кровельной системы Металлопрофиль включает в себя полный ассортимент продукции, необходимой для возведения надежной и красивой кровли.

Компания ведет свою деятельность по различным направлениям:

– производство водосточных систем трех видов (МП Модерн, МП Престиж, МП Проект).

– производство металлочерепицы пяти видов (МП Монтеррей, МП Супермонтеррей, МП Макси, МП Каскад, МП Максикаскад).

– производство профнастила для кровли.

– производство отделочных элементов кровли (планка конька, заглушка конька, планка торцевая, карнизная и т.д.).

– производство элементов безопасности кровли (кровельная лестница, снегозадержатель и т.д.).

Рисунок 12 -- Ассортимент продукции

Компания также предлагает огромный ассортимент комплектующих элементов -- от мансардных окон и вентиляционных выходов до гидро- и пароизоляционных мембран или теплоизоляции.

Основные экономические показатели организации показаны в Таблице 3.

Таблица 3 - Основные экономические показатели организации

Наименование показателя	Размерность	Величина показателя
		2009 год	2010год	2011год	2012 год	2013 год
1. Объем продаж	млн. руб.	23289	36508	35155	50500	37394
2. Издержки производства	млн. руб.	18631	29200	28124	38875	31326
3. Прибыль	млн. руб.	4928	7308	7031	11625	6068
4. Уровень рентабельности	%	26	25	25	29	19
5. Затраты на продвижение	млн. руб.	54	90	150	186	180
6. Затраты на инновации	млн. руб.	23	30	39	50	45

При этом применяется универсальное, частично специальное - на заводе установлены уникальные станки FORMIA.

Применяемый инструмент - универсальный и специальный. Расположение оборудования групповое и цепное. Определенные детали и операции закреплены за станками. Квалификация рабочих высокая. Разработка технологического процесса производится подетально. Взаимозаменяемость блоков - по модульному принципу.

Движение деталей (изделий) по рабочим местам (операциям) во времени -- прерывное; в пространстве -- прямоточное. Производство черепицы характеризуется высокой специализацией. Планировка пооперационная. В этом случае производственные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы. Выделяются определенные участки для различных видов обслуживания

Главный инженер является первым заместителем генерального директора ООО «Металлопрофиль», также несет ответственность за результаты деятельности предприятия. Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства, руководит реконструкцией и модернизацией производства.

В административном подчинении у главного инженера находятся: главный механик, главный технолог, главный энергетик. Главный механик контролирует работу мастеров и механиков всех цехов и подразделений, которые подчиняются ему административно; в функциональном подчинении у главного механика находятся мастера по ремонту и наладке оборудования. Главный механик отвечает за безаварийную работу всего оборудования.

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам курирует вопросы сбыта и снабжения. В административном подчинении у заместителя генерального директора по коммерческим вопросам находятся: начальник отдела снабжения, начальник отдела сбыта.

Производственная структура ООО «Металлопрофиль» включает:

- цех производства черепицы;

- цех производства водосточных систем;

- цех обработки продукции;

- цех приемки и хранения металлопродукции.

Выгодное экономико-географическое положение облегчает взаимодействие предприятия с основными потребителями производимой им продукции.

Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой продукции, ООО «Металлопрофиль» развивается. В 2012 г. на предприятии была сделана ставка на техническое перевооружение предприятия, на совершенствование и автоматизацию производственных процессов. В 2012 году на эти цели было израсходовано 8 млн. руб.

Многие работы по технической реконструкции, разработке, изготовлению и ремонту оборудования осуществляются собственными силами-работниками цехов, служб главного механика, главного энергетика и других не менее важных подразделений. Правильным тактическим ходом стало внедрение самых современных технологий, основанных на последних достижениях науки и техники. Все это позволило ООО «Металлопрофиль» решить две основные задачи. Во-первых, добиться высоко эффективности поточного, массового производства и тем самым сделать свою продукцию недорогой, доступной покупателю с любым достатком. Во-вторых, использование высокого уровня техники, компьютерного управления процессами, жесткое соблюдение всех технологических тонкостей, строгий контроль, позволило создать конкурентоспособную, высококачественную продукцию мирового уровня.

Качество продукции ООО «Металлопрофиль» подтверждается сертификатами. Партнерами завода являются крупнейшие предприятия России такие, как Липецкий НЛМК, Московский ММК, Саратовский СМК. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Производство металла осуществляется на оборудовании, производящемся в различных странах мира: Швеции, Германии, Польше, а также Беларуси, Украине и России. Поставщиком бухт является одна из лучших мировых фирм "UnionStill".

На настоящий момент руководство ООО «Металлопрофиль» выделило приоритетные доходные направления развития:

- внедрение новых технологических линий по выпуску металлочерепицы

- развитие розничной торговли;

- сокращение непроизводительных расходов;

- структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

- освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

- удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, его продукция пользуется большим спросом как в Центрально-Черноземном регионе, так и за его пределами, осваиваются рынки ближнего зарубежья.

При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж продукции ООО «Металлопрофиль», несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей.

Главным элементом микросреды маркетинга являются потребители. Метод сегментации заключается в определении на рынке групп покупателей с аналогичными покупательскими потребностями и характеристиками. [6; 7]

Потребителями продукции "Металлопрофиль" являются юридические лица, поэтому проведем их сегментацию по географическому положению, размерам предприятия и по интенсивности потребления товаров и услуг.

Проведем сегментацию потребителей по географическому положению для предприятия "Металлпрофиль" (таблица 4).

Таблица 4 - Сегментация потребителей по географическому положению предприятия

Области	Сумма	Липецкая обл-ть	Курская обл-ть	Московская обл-ть	Ст.Оскол	Орел	Волгоград
Потребители, %	100	56,9	11,3	10,1	8,4	7,4	5,9

На основании результатов сегментации можно сделать вывод, что целевым сегментом для предприятия "Металлпрофиль" являются организации Липецкой области. Проведем сегментацию потребителей по размеру предприятий (таблица 5).

Таблица 5--Сегментация потребителей по типу предприятия - закупщика

Размер предприятия	Малое	Среднее	Крупное
Потребители, %	54,5	37,1	8,4

Видно, что большинство клиентов предприятия - малые и средние предприятия - 91,6%, тем не менее заказы крупных предприятий намного больше.

Таблица 6 -- Сегментация потребителей по интенсивности потребления товаров и услуг

Интенсивность потребления товаров и услуг	Слабая	Умеренная	Активная
Потребители, %	43,5	48,5	8

Из графика видно, что основные клиенты предприятия - предприятия с малой и умеренной интенсивностью потребления товаров и услуг, однако прибыль от них высокая в связи с большим количеством таких предприятий.

На основе роста показателей таблицы 3 можно сделать вывод, что предприятие является успешным, но в 2013 году компания столкнулась с трудностями. Уровень рентабельности за прошедшие годы демонстрировал уверенный рост, но в 2013 году резко снизился. Причиной этому стала резко активизировавшаяся деятельность конкурентов, в частности представительства московской компании ООО «Металл Профиль», усилившей свои действия по завоеванию рынка Воронежа и области. Компания ООО «Металл Профиль» обладает большими ресурсами, опытом, что позволяет ей уверенно и быстро осваивать рынок.

Кроме того, компании обладают названием, схожим до степени смешения, что позволяет московскому представительству переманивать клиентов исследуемой организации.

Из-за действий конкурентов резко снизился объем продаж компании, бюджет на продвижение. Специфика производства в компании такова, что при снижении объема продаж соответственно производственные издержки не снижаются.

Сложившаяся ситуация требует принятия срочных мер по повышению конкурентоспособности компании.

2.2 Оценка конкурентоспособности продукции ООО «Металлопрофиль»

Оценим конкурентоспособность продукции компании.

Рассчитаем конкурентоспособность товара дифференциальным методом. Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основан на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении. Для проведения оценки в качестве экспертов нами были приглашены директор по производству и директора по общим вопросам.

За базу оценки нами был принят идеальный образец, и расчет единичного показателя конкурентоспособности проведен по формуле: