Организация сбытовой деятельности на предприятии (на примере ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат")

3.1 Обзор зарубежного опыта организации сбытовой деятельности на предприятии

До начала 90-х годов в нашей стране многие товары не находились в свободной продаже, а директивно распределялись, что приводило к их постоянному дефициту. В настоящее время для российского рынка все еще характерна ненадежность в снабжении. Заводы-изготовители не имеют ни современных товаропроводящих инфраструктур, ни специалистов по их системной организации. Тем не менее, уже наметились первые шаги в структурировании логистических сетей промышленных предприятий по образцу западных стран, что является объективным процессом. Вывод о том, что российские промышленные предприятия будут организовывать свои собственные сбытовые сети, как это имеет место в западных компаниях, строится на следующих соображениях.

Зарубежные компании всегда работали в условиях свободного рынка, а у нас такой практики не было. Российские компании за много лет так и не вышли на западные рынки, в то время как иностранные компании активно вторгаются на наш рынок, имея мощные сбытовые сети и склады, позволяющие им обеспечить поставку товаров в кратчайшие сроки. В практике работы зарубежных компаний подтверждается эффективность логистического подхода к управлению сбытовыми сетями.

В настоящее время имеются хорошие технологические предпосылки (достижения в области технологий производства, транспортировки, информации) для интеграции системы управления товарными запасами с системами планирования и управления промышленным производством.

Процесс интеграции функций управления имеет теоретическую основу. В соответствии с "Капиталом" Маркса "Заключительное обратное превращение капитальной стоимости в ее первоначальную денежную форму есть функция товарного капитала: Посредством акта Т "e; - Д" e; реализуется как авансированная капитальная стоимость, так и прибавочная стоимость". Следовательно, промышленному предприятию необходимо контролировать товарные запасы для эффективной реализации их функций и обеспечения непрерывности процесса воспроизводства [9, с. 18].

Исходя из этого, необходимо изучить зарубежный опыт организации сбытовых сетей, централизованного управления запасами в системах складов. Еще в 60-е годы возросшие объемы и ассортимент товаров потребовали от западных продуцентов изменения методов работы с товарами. К 70-м годам крупнейшие компании создали товаропроводящие сети с системами складов, отладили организацию управления запасами на отдельных складах и в системах, заложили научные основы анализа и прогноза спроса и применения их результатов для планирования производства и сбыта.

В последующие годы методы организации сбыта продукции лишь шлифуются за счет применения более современных компьютеров, телекоммуникаций, способов организации сетей, а также благодаря более основательной подготовке специалистов для всех звеньев сбытовых сетей. Методы управления сбытовой цепью на западных предприятиях и в Японии направлены на оптимизацию запасов во всех звеньях сбытовой цепи. Оптимальные уровни запасов обеспечивают максимальные уровни обслуживания при минимальных инвестициях в запасы, минимальных затратах по заказу и транспортировке.

Оптимизация цепи снабжения становится основным фактором роста прибыли и рентабельности активов для иностранных компаний. Улучшая уровень обслуживания конечного потребителя, компании расширяют рынки сбыта и объем реализации. Обеспечивается сокращение цикла от начала производства до оплаты наличными и потребности в других активах. Сокращаются и относительные административные расходы. Все эти результаты соответствуют конечным целям промышленного предприятия.

Мотивации завода-поставщика и посредника при организации единых систем управления запасами следующие:

- увеличение объема продаж;

- защита от конкуренции для производителя;

- оценка результатов сокращения издержек и роста уровня обслуживания по посредникам и в целом для цепи и обеспечение интегрального подхода при принятии управленческих решений;

- возможность внедрения на предприятиях посредников новых технологий управления запасами;

- проведение экспертизы посредников;

- использование единых компьютерных программ с посредниками;

- возможность внедрения систем электронной коммерции;

- перераспределение ресурсов на наиболее важные виды деятельности для удовлетворения конечного потребителя;

- улучшение отношений с поставщиками и покупателями и участие в их процессах планирования;

- обеспечение раннего ознакомления покупателей с новыми продуктами;

- консолидирование функций управления;

- сокращение издержек управления запасами;

- сокращение риска управления для посредников;

- осуществление оперативной финансовой поддержки отдельных звеньев цепи;

- заблаговременное получение информации о трендах продаж для производителя. Производитель получает свежую информацию для целей планирования производства о движении новых товаров, о товарах, производство которых необходимо приостановить, о товарах, которые являются излишними и производство которых необходимо сократить, для расчета производственной программы и снабжения исходя из реального спроса.

Логистический подход, все же, имеет следующие недостатки:

- посредник перекладывает на поставщика ответственность за управление и контроль излишних запасов;

- обмен информацией все более и более осложняется при желании других поставщиков управлять их сегментом запасов у посредника;

- посредник лишается части функций управления;

- посредник лишается части функций управления; посреднику приходится раскрывать внутренние резервы повышения эффективности.

Последние два недостатка логистического подхода затрудняют исполь-зование зарубежного опыта на российских предприятиях: посредники пред-почитают действовать и выбирать поставщиков самостоятельно [13, с. 19].

Основные каналы сбыта зарубежные поставщики организуют сами путем создания собственных филиалов в крупных регионах и других странах, а также в виде дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами, они создают региональный склад и свою дилерскую сеть. Отношения с посредниками также могут строиться в соответствии с договорами. Поставщики либо сами участвуют в процессах управления запасами дилера, либо издают для дилеров руководства по работе с продукцией, которые содержат разнообразные рекомендации по всем аспектам их деятельности.

Кроме того, учитывая, что не все дилеры смогут усвоить сложные вопросы управления запасными частями, поставщики снабжают их методическими материалами, помогающими находить оптимальные решения по многим деловым проблемам - от оптимального размера заказа до размещения деталей на складе, от расчета скидок или надбавок до методов подбора субдилеров. Для этих целей разрабатываются различные пособия, инструкции, таблицы.

Ниже приведены основные принципы организации сбытовых цепей и управления запасами, выведенные из практического опыта зарубежных компаний:

- сегментирование оптовых покупателей исходя из их потребностей и возможности управления, приспосабливание цепи для выгодного их обслуживания. Обычно это заключается в определении методов снабжения по отдельным сегментам, усреднении издержек и прибыльности внутри и между сегментами. Сегментирование может производиться по объему продаж, по степени равномерности спроса, исходя из потребности сегментов в стандартной упаковке, предварительном извещении об отгрузке и т.д.;

- дифференцирование продукта по возможности ближе к конечному потреблению. Так, многие производители для лучшего удовлетворения конечного потребителя практикуют метод "откладывания производственных операций". Например, производят упаковку или комплектацию не на производстве, а у оптовика, что во многих случаях обеспечивает более стабильный спрос по номенклатуре. В том же МакДональдсе котлеты вкладывают в гамбургеры, либо чизбургеры непосредственно в месте продаж, что позволяет избежать излишки по одному продукту при дефиците другого;

- чтобы эффективно получать и отгружать товары, склады располагаются в транспортных центрах и близко к местам спроса:

1) устанавливаются тесные отношения с посредниками. Например, если имеется возможность изменить срок консигнации товара от производителя с 90 до 30 дней, то это отражается на снижении закупочной цены товара. При изменении цен, и покупатель и поставщик должны производить индексацию, чтобы совместно использовать и прибыли и убытки от изменения цен. Используются возможности консолидированного заказа нескольких оптовиков для получения оптовых скидок и снижении стоимости транспортных расходов, взаимное доверие обеспечивает сокращение затрат по инспектированию качества поступающего товара;

2) определение политики пополнения запасов в системах складов. Оптимизация хранимых запасов в логистической цепи, определение номенклатуры для постоянного хранения на складах разных уровней, периодичность, объемы и сроки пополнения запасов. Например, установление многоуровневой логистической цепи, где на национальных складах хранятся товары группы А, В и С, на региональных - групп В и А. Дилерская сеть крупных компаний обширна - в США только компания International Harvester, выпускающая более сотни моделей тракторов, сельскохозяйственных, дорожно-строительных и других машин, имеет около 5600 дилеров. На основе анализа спроса вся номенклатура разделена на две группы: "Р" - региональные, пользующиеся высоким и постоянным спросом, и "Н" - национальные, пользующиеся нерегулярным спросом.

3) В соответствии с таким делением деталей создана система складов, включающая: региональные склады, хранящие номенклатуру только группы "Р" и крупные зональные "национальные" склады, хранящие номенклатуру группы "Н". Благодаря такому разделению, разница во времени при срочной доставке деталей группы "Р" с региональных складов и деталей группы "Н" с национальных складов не превышает, как правило, 24 часов. Несрочные заказы выполняются в течение 3 дней. Для многих фирм оптимальным является хранение страховых запасов на центральном складе, так как согласно закону больших чисел относительная вариация спроса для центрального склада меньше;

4) разработка технологии управления цепью и единой информационной системы, которые обеспечивают получение ясной картины о движении продуктов, услуг и информации. Получение информации о конечном потреблении непосредственно производителем для оперативного управления цепью в соответствии с прогнозом и оптимального распределения ресурсов в цепи. Сетевые программы обеспечивают получение ранних сигналов об изменении спроса, о специфике заказов и учитывают ресурсы поставщика, покупателя, транспортных организаций и имеющиеся ограничения [34, с. 28].

Также за рубежом используется расчет показателей эффективности в целом для сети и по отдельным звеньям для оценки коллективных успехов в удовлетворении потребностей с минимальными затратами и ресурсами.

За рубежом используется многонациональное управление сбытом - это сложная форма международного маркетинга, которая касается организаций, осуществляющих маркетинговые операции во многих иностранных государствах. Многонациональные фирмы включают "Нестле", "Юнилевер", "Шелл", "Экссон" и "Кока-кола". Эти компании владеют товарными марками, хорошо известными всему миру, а также осуществляют разветвленную международную деятельность. Большие многонациональные организации часто распределяют ресурсы компании независимо от национальных границ, хотя и относятся к определенной стране с точки зрения владения и высшего руководства.

Типичный пример международного подхода к маркетингу - часовая промышленность. "Часы могут быть сконструированы в Швейцарии, их электронные компоненты изготовлены в Японии, сборка модуля отсчета времени осуществлена в Гонконге, корпус часов произведен в США, циферблат - в Японии и окончательная сборка выполнена на Виргинских островах перед их продажей в США. Таким образом, фирменное название, которое ранее представляло предполагаемое превосходство швейцарского и американского мастерства, теперь отражает превосходство управления в координации трудовой деятельности и ее увязки во многих странах для обеспечения высокого уровня качества и сервиса".

Основные элементы международной маркетинговой стратегии: организация фирмы, степень стандартизации, планирование продукции, сбыта, продвижения и цены [22, с. 17].

Установление нормативов и систем контроля в условиях постоянных изменений внешней среды бизнеса - довольно трудная задача на отечественном рынке, но на внешнем эта трудность неизмеримо возрастает. Изменение внешней среды бизнеса, приводящие к изменениям нормативов, имеют разную степень в различных странах. К тому же здесь возникает проблема их взаимосвязи, если фирма оперирует одновременно в ряде стран, учитывая различие языков, обычаев, а также большие расстояния между руководством фирмы и ее зарубежными филиалами.

В странах запада транснациональные корпорации для осуществления постоянного и систематического контроля выполнения управления сбытом используют систему MIS (Marketing Information System), помогающую сопоставить фактические результаты с нормативами, наиболее важными из которых являются объем продаж на мировых рынках, производительность и позиции на рынках отдельных продуктов. Особенность этой системы (MIS) - трудность генерирования информации о мировом рынке, включающей в себя: состояние рынка в целом, наличие маркетинговых каналов и потенциальных покупателей, состояние конкуренции, политику правительства и т.д. Эта информация может поступать из различных источников, включая персонал компании (сбытовиков), поставщиков, дилеров, брокеров, потребителей и даже конкурентов. Она должна собираться постоянно и систематически. При этом возможно использование услуг специализированных информационных фирм.

Система управления сбытом в развитых странах - это система, обеспечивающая стратегическое взаимодействие фирмы с мирохозяйственной сферой для решения ее собственных задач. Информативная реклама в зарубежных странах преобладает в основном на этапе выведения товара на рынок, когда стоит задача создания первичного спроса. Так, производители йогурта сначала информируют потребителей о питательных достоинствах и многочисленных способах использования продукта.

Увещевательная реклама за рубежом, как одна из форм сбыта, приобретает особую значимость на этапе роста, когда перед фирмой встаёт задача формирование избирательного спроса, например, объявление на продукты "постной кухни" фирмы "Стауффер" пытается убедить аудиторию следящим за своим видом потребителей, что новое блюдо, - несмотря на высокую калорийность, имеет потрясающий вид и отличный вкус.

Сравнительная реклама, которой некоторые зарубежные компании любят использовать в качестве сбытовой политики, стремится утвердить преимущество одной марки за счёт конкретного её сравнения с одной или несколькими марками в рамках данного товарного класса.

Напоминающая реклама чрезвычайно важна на этапе зрелости, для того чтобы заставить потребителя вспомнить о товаре. Цель дорогих объявлений "Кока-колы" в журналах - напомнить людям о напитке, а вовсе не в том, чтобы проинформировать или убедить их. Подкрепляющая реклама стремится утвердить нынешних покупателей в правильности сделанного или выбора. В рекламных объявлениях на автомобили часто фигурируют довольные покупатели, восторгающиеся той или иной особенностью купленной машина.

Система сбыта за рубежом по своей сути активна и наступательна. Необходимо не только изучать и знать изменения мирохозяйственной конъюнктуры, прогнозировать ее развитие, но и целенаправленно создавать благоприятную среду.

Следование за мировым товарным рынком не всегда оправдано, особенно применительно к рынкам сырья, энергоносителей, ряда промышленных товаров. В рамках производственно-инвестиционной модели задачей международного маркетинга является предугадать и упредить развитие мирохозяйственной конъюнктуры [18, с. 304].

Захват ведущих позиций на зарождающемся, еще до конца не сформировавшемся и не поделенном рынке дает возможность диктовать свои условия (стандарты, технические характеристики, цены, условия производства и сбыта) на перспективу. Особое значение приобретает маркетинговая стратегия "технологического вталкивания". Стратегия, основанная на технологическом продвижении, по сравнению со стратегией "рыночного втягивания" скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долгосрочного преимущества, достигнуть которое конкуренту будет непросто.

Важной и сложной проблемой в международном маркетинге является определение продукта, который будет продаваться, и его соответствие требованиям различных зарубежных рынков. Экономическое содержание товара, вовлеченного в хозяйственный оборот в начале ХХ века, и товар сегодняшнего дня разные вещи. В настоящие время в рамках международного товарного обращения четко прослеживается эволюция товара от простейших форм (единичный товар) до сложнейших комбинаций (товар-группа) и появление на этой основе высших товарных форм: товар-объект, товар-программа. По мере усложнения товарной формы происходит не только соединение под единым управлением и контролем огромных материально-вещественных, трудовых и кредитно-финансовых ресурсов, но и резкая интеллектуализация товара, что придает новую окраску всем остальным компонентам.

Прогнозы и результаты оценки потенциала сегмента или товарного рынка в целом являются ключевой информацией для принятия решений о размерах инвестиций и производственных мощностей. Вместе с тем международный маркетинг сталкивается с определенными трудностями при использовании основных методов прогнозирования спроса. Сегодня становится все более ярко выраженным определенное запаздывание в развитии теории и основ стратегического взаимодействия в мирохозяйственной системе по сравнению со временем возникновения соответствующих проблем. Большинство прогнозных ошибок связано с тем, что в момент формирования прогноза подразумевалось, что существующие тенденции сохранятся и в будущем.

Принятие решений в условиях неопределенности возможно на основе параллельной логики ("нечеткой" или размытой логики, метода сценариев).

Исходной посылкой является утверждение, что будущее никогда не может быть измерено и управляемо. Оценивается чувствительность фирмы к изменениям среды, к внутренним и внешним угрозам. Разрабатывается несколько вариантов развития ситуации, например, при ухудшении конъюнктуры, ее улучшении и сохранении тенденций. Одновременно выявляются возможные направления действий, формируется несколько планов (сценариев) конкретных мероприятий по сбыту.

Подобный подход позволяет повысить способность к предвидению, вносит в управление дополнительную гибкость, маневренность и плавность переходов в меняющихся условиях, а также способствует разработке альтернативных планов и систем быстрого реагирования, повышает адаптационные возможности фирмы в системе управления сбытом.

3.2 Пути повышения эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат"

Коммерческое понимание маркетинга как метода и инструмента сбыта, означающее лишь поиск и отбор покупателя продукции, которое предприятие произвело или в состоянии производить, не соответствует развитому уровню рыночных отношений. Ориентация производства только на сбыт товаров является причиной постоянной несогласованности между спросом и предложением, а также кризиса перепроизводства, поскольку внешний вид и производственные характеристики товара слабо или совсем не увязаны с фактическими потребностями рынка [38, с. 1].

Для повышения эффективности деятельности ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" руководству предприятия необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом. Для этого необходимо:

- усовершенствовать организационную структуру предприятия и отдела сбыта;

- вести постоянный поиск заказчиков на продукцию, производимую предприятием;

- проанализировать спрос на новые товары, производство которых может быть реализовано предприятием;

- обеспечить эффективную рекламу всех товаров предприятия;

- проводить активную коммерческую деятельность;

- уменьшить производственные издержки и накладные расходы по реализуемым предприятием товарам.

На сегодняшний день статус и роль отдела сбыта ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" не соответствуют требуемому рынком уровню. В настоящее время необходимо больше внимания уделять потребностям рынка; осуществлять более глубокую увязку сбыта с исследованиями рынка планированием ассортимента продукции, инструментами коммуникативного микса; предприятие должно стать более активным участником сбыт продукции за счет более широкого взаимодействия с работниками торговых организаций; проводить переподготовку персонала отдела сбыта е соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Повышение роли сбыта в деятельности ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" вызывает необходимость некоторой реорганизации сбытового аппарата и реструктуризации в системе организации и управления деятельностью. ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" следует внести изменения в организационную структуру предприятия.

Для этого необходимо: объединить отдел сбыта и отдел маркетинга в единое структурное подразделение "Управление маркетингом"; выделить в отдельное подразделение "Управление логистики" и включить в его состав отдел материально-технического снабжения, отдела отгрузок и транспортный отдел; в управлении маркетинга необходимо выделить следующие группы сбыта, маркетинговых исследований, ценообразова-ния и управления ассортимента, по работе с торговым домом "Азык".

Необходимость выделения группы по работе с торговым домом "Азык" вызвана особенностью его функционирования. Торговый дом "Азык" был образован путем его отделения от ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат", реализует продукцию предприятия через сеть магазинов, которые обязаны представлять весь ассортимент производимой ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" продукции; необходимо четко разграничить задачи и функции каждого подразделения, в целях исключения их дублирования.

Кроме указанных изменений в общей организационной структуре предприятия следует также определить наиболее приемлемую структуру отдел; сбыта в рамках управления маркетингом.

Рекомендуемая организационная структура отдела сбыта зависит от широкого ассортимента выпускаемой продукции, которая объединена в три группы (хлебобулочные изделия, сухарно-бараночные изделия и кондитерские изделия).

Вся ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенной группы продукции возлагается на управляющего группой продукции. Начальник отдела сбыта организует разработку стратегии сбыта, прогноза и сметы сбыта, мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта. Менеджеры же, являясь высококвалифицированными специалистами, компетентными в области характеристик продукции соответствующей группы и имеющие опыт работы с покупателями, осуществляют непосредственные контакты с покупателями и сбытовыми посредниками.

Достоинством такой организации работы отдела сбыта является то, что она дает возможность комплексной координации сбыта по трем основным группам производимой ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" продукции.

Учитывая, что данные организационные изменения могут быть связаны с понесением определенных затрат, проведем примерные расчеты затрат в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Расчет затрат, связанных со структурными преобразованиями в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат"

Изменения	Затраты, руб.
На должность начальника нового Управления маркетинга назначается начальник отдела маркетинга с сохранением заработной платы	-
Специалисты отдела маркетинга закрывают три направления: - маркетинговые исследования. - ценообразование и управление ассортиментом; - работа с торговым домом "Хлеб"	-
Начальник отдела сбыта переходит на должность начальника управления логистики с сохранением заработной платы	-
Начальник группы сбыта переходит на должность начальника отдела сбыта с сохранением заработной платы	-
Изменения	Затраты, руб.
Отдел материально-технического снабжения и транспортный отделы существовали и в старой организационной структуре	-
Приемщики-сдатчики и грузчики переходят во вновь созданный отдел отгрузок	-
В отдел отгрузок переводятся 3 менеджера	-
Менеджер по сбыту назначается управляющим сбытом хлебобулочной продукции	-
2 менеджера по коммерческой деятельности на конкурсной основе переводятся на должности управляющих сбытом сухарно-бараночных изделий и кондитерских изделий	-
3 диспетчера переводятся на должности менеджеров по сбыту с увеличением заработной платы	Доплата в размере 500 руб.*3*12 = 18000руб. в год (расчет не учитывают ЕСН)
Сокращение двух сотрудников -менеджеров по коммерческой деятельности приведет к высвобождению 165600 руб. в год	-
Единовременные затраты: Приобретение компьютера + принтера + письменного стола + шкафа + компьютерного стола = итого	17700 + 2990 + 8000 +15000 +7000= 50690 руб.

Таким образом, произведенные структурные изменения не привели к дополнительным расходам по их реализации из-за высвобождения 2 трудовых единиц.

Так как продукцию предприятия достаточно легко распределить по трем группам, то увеличение количества менеджеров может произойти только при увеличении ассортимента и объемов реализации одной из ассортиментных групп. Кроме этого, в организационную структуру отдела сбыта желательно включить группу планирования и прогнозирования сбыта, а также группу контроля сбыта, которые будут непосредственно осуществлять указанные функции. Это позволит эффективно использовать процессный подход в управлении сбытом, поскольку группа планирования и прогнозирования будет осуществлять первую стадию процесса управления маркетинга, отделы продаж и отгрузки -- вторую стадию, посвященную непосредственно организации сбыта, а отдел контроля будет осуществлять третью стадию данного процесса.

После длительного периода экстенсивного роста российские предприятия начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов [36, с. 96]. То же самое следует порекомендовать и ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат". Упорядочение управленческих процессов, прежде всего, сказывается на численности административного персонала и административных затрат.

ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" можно попробовать разделить бизнес на три основных направления: производство, дистрибуция, логистика. Разделение бизнеса позволит структурировать затраты, понять их и не допустить их увеличения, несмотря на рост самой компании. При реструктуризации все затраты необходимо разделять на профильные, то есть связанные с дистрибуцией, логистикой и производством продукции, и непрофильные -- административные. Последние затраты можно снизить за счет оптимизации численности персонала. ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" следует, не затрагивая производство сократить вспомогательный персонал, а также установить жесткий контроль за пользованием Интернетом, мобильной связью и т.д.

Хлебобулочные изделия являются продукцией, которая обладает небольшим сроком годности и при длительном хранении теряет качественные показатели. Хранить продукцию можно, но очень непродолжительное время. Этим объясняется то, что на предприятии практически нет складов, продукция сразу поступает в продажу. Следовательно, рынок сбыта продукции ОАС "Нефтекамский хлебокомбинат" должен быть достаточно широким и хорошо отлаженным.

Возможные рынки сбыта необходимо тщательно изучать, так как для предприятия важно продать продукцию и получить прибыль. Кроме этого, предприятие имеет возможности выполнять различные специальные заказы, что способствует повышению их репутации среди других предприятий отрасли. Увеличить собственную долю рынка можно только за счет привлечения клиентов конкурентов, что обуславливает ужесточение конкуренции между производителями. Крупные производители начинают борьбу за увеличение доли рынка, активно используя снижение цен, дифференциацию продукции, усиление маркетинговых мероприятий [26, с. 1]. В данных экономических условиях удержать долю рынка мелким предприятиям становится все сложнее, что способствует принятию руководством предприятия решения об объединении компанией с целью противостояния крупным компаниям, либо о присоединении к ним. Осуществление интеграции является возможность получения эффектов синергии от совместного использования развитых сбытовых сетей объединившихся компаний. Развитие интеграционных процессов между производителями является и возможностью использования хорошо зарекомендовавшей себя марки для продвижения производимого товара на рынке.

Проведенный во второй главе анализ показал, что предприятие должно уделять большое внимание вопросам стимулирования сбыта, и в первую очередь, рекламе. ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" можно также использовать также личные контакты персонала фирмы с покупателями, создание благоприятной общественной репутации ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат", подарки, лотереи, конкурсы, выставки и т.д. Для продукции, производимой в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат", являющейся товаром широкого повседневного спроса, важна реклама и полезны стимулирование сбыта и пропаганда.

ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" может использовать широкие спектр средств продвижения, начиная с рекламы по радио и заканчивав общением продавца и покупателя. Рассмотрим подробнее возможные мероприятия в области продвижения продукции предприятия на рынок.

ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" необходимо провести анализ эффективности использования рекламы. Анализ можно провести, например, с использованием таких показателей, как дополнительный объем продаж под воздействием рекламы, рентабельность рекламы и уровень достижения цели рекламы. Это позволить определить наиболее эффективные виды рекламы и пересмотреть рекламный бюджет с целью наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.

На основе данных бухгалтерских учетных регистров оценим эффективность использования рекламы ОАО "Нефтекамский хлебо-комбинат" с помощью таблицы 3.2.

Таблица 3.2 - Оценка рентабельности рекламы ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" в 2008-2009 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	Изменения	Темп роста, %
Объем дополнительной выручки, тыс. руб.	1358	1581	223	116,4
Себестоимость, тыс. руб.	1189	1390	201	116,9
Прибыль, тыс. руб.	169	191	22	113,0
Затраты на рекламу, тыс. руб. в т.ч.:	92	101	9	109,8
брошюры	30	35	5	116,7
телереклама	34	36	2	105,9
радиореклама	28	30	2	107,1

Согласно таблице 3.2 объем дополнительной выручки, полученной с помощью использования средств рекламы, имеет тенденцию к увеличению в 2009 году на 223 тыс. руб. При этом темп роста выручки, себестоимости имеют практически одинаковые значения - 16,4% и 16,9% соответственно и опережают темп роста затрат на рекламу (9,8%), что является положительным моментом в использовании рекламы. Прибыль от реализации продукции с использованием средств рекламы также имеет высокий темп роста - 13%, что свидетельствует об эффективном использовании рекламы.

Какой вид рекламы наиболее рентабелен можно узнать с помощью расчетов.

R рек ₂₀₀₈ = Прибыль/ Затраты = 169 / 92 тыс. руб. = 1,837

R рек ₂₀₀₉ = 191 / 101 тыс. руб. = 1,881

Т.е. рентабельность рекламы в 2009 году имеет тенденцию увеличения.

R бр ₂₀₀₈ = 169 / 30 тыс. руб. = 5,63

R телерек ₂₀₀₈ = 169 / 34 тыс. руб. = 4,97

R радиорек ₂₀₀₈ = 169 / 28 тыс. руб. = 6,04

Аналогично рассчитывается рентабельность рекламы за 2009 год.

R бр ₂₀₀₉ = 169 / 35 тыс. руб. = 5,46

R телерек ₂₀₀₉ = 169 / 36 тыс. руб. = 5,31

R радиорек ₂₀₀₉ = 169 / 30 тыс. руб. = 6,37

Очевидно, что рентабельность радиорекламы является самой высокой и имеет положительную динамику роста. Следовательно, ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" следует усилить работу по использованию радиорекламы и рекламных брошюр с целью увеличения показателей сбытовой деятельности.

В настоящее время широкое распространение приобретает реклама предприятий и организаций с помощью сети Интернет. На сегодняшний день постоянно растет число потребителей, предпочитающих "прогулки" по Интернету. Спецификой Интернет - аудитории является более техническая подготовленность, уровень доходов и активность, что повышает эффективность Интернет -- рекламы. В Интернете мощные поисковые системы позволяют потребителям находить необходимые товары или услуги в киберпространстве. Кроме того, Интернет - реклама дешевле, поэтому ее могут использовать даже малые предприятия.

Предприятию необходимо усилить рекламу по радио, что позволит постоянно информировать конечных потребителей о своей продукции, так как население в течение дня на рабочих местах, в автотранспорте и личных автомобилях слушает именно радиостанции. Можно рекламировать продукцию и само ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" в специализированных журналах. Анализ периодических изданий показал, что в таких изданиях как "Секрет фирмы", "Эксперт", "Эксперт Волга" отсутствуют статьи о предприятиях данной сферы бизнеса и перспективах ее развития.

Значительно расширяют возможности прямого маркетинга современные технологии CRM - управление взаимоотношениями с клиентами. CRM консолидируют всю информацию о клиентах предприятия в одном месте и объединяют все подразделения предприятия, обслуживающие клиентов, в единое информационное пространство. Подобная интеграция исключает потери информации и дает возможность более эффективно развивать взаимоотношения с клиентами. Использование технологий CRM дает предприятию много возможностей:

- работа в автоматическом режиме с текущими клиентами предприятия и с клиентами конкурентов;

- управление маркетинговыми кампаниями и анализ эффективности инвестиций;

- систематизация работы с маркетинговыми материалами;

- автоматизация рабочих процессов прямого маркетинга [5, с. 315].

ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" необходимо усовершенствовать существующую информационную базу, применив основные принципы CRM. Это позволит предприятию повысить эффективность использования прямого маркетинга и увеличит количество клиентов, а соответственно и получаемую предприятием прибыль.

Также предприятию следует пересмотреть свой кредитный портфель и возможность использования банковских кредитов вместо товарных и коммерческих. Это может существенно снизить затраты, несмотря на достаточно либеральный взгляд партнеров на отсрочки [4, с. 289].

Работая над издержками необходимо не забывать и о возможностях получить большую маржу на дополнительной стоимости. Необходимо постепенно смещать акцент в своей деятельности в пользу направлений, дающих большую добавленную стоимость на килограмм выпускаемой продукции. Необходимо уменьшать долю оптовой торговли в сторону дистрибуции. Магазины готовы платить больше за то, чтобы товар был привезен им вовремя, надлежащего качества и в нужном ассортименте.

В связи со снижением объема реализации хлебобулочных изделий, ОАО "Хлебокомбинат" необходимо осуществлять постоянный контакт с потребителями продукции, например, посредством анкетирования. Это позволит выявить основные предпочтения потребителей продукции и снизить убытки вследствие затоваривания неходовой продукцией.

Одним из больших недостатков в деятельности предприятия является отсутствие узнаваемого логотипа и фирменного стиля. Предприятию для начала можно создать собственный вариант униформы работников бригад и персонала фирмы, а также фирменное оформление автотранспортных средств, различных бланков и материалов.

Также предприятию необходимо уделить внимание низкому уровню узнаваемости бренда и логотипа. Анализ логотипов предприятий, занимающихся аналогичным производством, показал, что логотип ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" не привлекает внимание, является устаревшим и оформленным в блеклых тонах. Примером яркого оформления логотипа является ОАО "Коломчаночка", ОАО ЭКБК "Звездный" и др. В первую очередь предприятию необходимо изменить цветовую гамму в изображении логотипа.

Рассматривая сбытовую политику, необходимо уделить внимание и товарной политике предприятия. Товарная политика предприятия должна быть направлена, с одной стороны, на всемерный учет желаний потребителя в отношении качества предлагаемых товаров, а с другой стороны - на усиление конкурентоспособности продукции [1, с. 158]. Она должна включать в себя следующие направления:

- индивидуализацию, отличающую продукцию предприятия от продукции-аналога конкурентов;

- постоянную модернизацию и модификацию производимой продукции на основе меняющихся вкусов потребителей;

- разработку новой продукции.

ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" необходимо постоянно следить за тем насколько уровень ее собственной продукции и продукции конкурентов отвечает ожиданиям конечных покупателей.

Профессионализм рабочих, выполняющих основную производс-твенную деятельность и новые технологии производства большинства продуктов являются одним из преимуществ предприятия. Но это не означает, что предприятие не должно совершенствовать профессионализм сотрудников путем различных программ повышения квалификации, отслеживания новых технологий в производстве и управлении.

Так как ценовая эластичность спроса на ряд товаров ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" высока, то предприятию стоит задуматься о возможности небольшого снижения цен на них, так как это может привести к существенному повышению объемов реализации и выручки.

Предприятию необходимо также провести расчеты оптимальной цены на производимую продукцию. Так как ценовая эластичность спроса весьма динамична, поскольку зависит от многих изменяющихся во времени факторов, и оптимальная цена также может быстро измениться, на предприятии необходимо вести постоянный мониторинг и расчет оптимальной цены для каждого конкретного промежутка времени, характеризующегося достаточно стабильной экономической ситуацией. Кроме этого, необходимо учесть, что оптимальную цену нужно определять не из условий получения максимального дохода, а из условий получения максимальной прибыли.

ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" рекомендуется рассмотреть возможности применения ценовой политики "следования за лидером" в целях снижения расходов по расчету оптимальной цены на производимую, так как такая компания (лидер) чаще всего имеет возможность провести рыночные исследования и определить эластичность спроса по цене на ту или иную продукцию.

Поскольку ценовая политика должна быть ориентирована на издержки, на спрос и на цены конкурентов, ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" необходимо рассмотреть возможные виды ценовой политики с целью замены используемой политики "издержки плюс прибыль", поскольку на насыщенных конкурентных рынках не издержки определяют рыночные цены, а, наоборот, рыночные цены определяют издержки. Исходя из действующих рыночных цен принимается решение о производстве продукта с затратами.

Существенного сокращения издержек можно добиться за счет снижения постоянных затрат на производство и сбыт продукции (например, путем лизинга основного оборудования).

Для определения затрат предприятию необходимо применять метод "Direct costing", в соответствии с которым в себестоимость продукции включаются только переменные затраты, а постоянные затраты списываются с полученной прибыли в течении того периода времени, в который они были произведены. Метод "Direct costing" облегчает принятие решений по цене во многих случаях, особенно когда встает вопрос об увеличении объема производимой продукции в пределах имеющихся мощностей [7, с. 144].

Хотя максимальная цена может определяться спросом, а минимальная издержками, на установление предприятием среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Знания о ценах и услугах конкурентов предприятие может воспользоваться в качестве отправной точки для нужд собственного ценообразования.

В зависимости от масштаба охвата рынка ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" рекомендуется продолжать применять интенсивную систему сбыта. Кроме того, по степени и способу контроля работы канала сбыта рекомендуется применять вертикальную систему сбыта, когда один из участников канала, в данном случае ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат", контролирует канал в целом.

Таким образом, при увеличении территории рынка и большой рассредоточенности покупателей, привлечение посредника позволит сократить издержки на обслуживание отдаленных потребителей. На наш взгляд предложенные рекомендации позволят повысить эффективность сбытовой деятельности ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат".

Заключение

Сбыт - это процесс продвижения товара от производителя к потребителю, включающий транспортировку товара, складирование, хранение, поддерживание запасов на нужном уровне, продвижение к оптовым и розничным торговцам, предпродажную подготовку, оформлении заказов, документов и страховок, осуществление контроля за движением грузов и продажу товара. Сбыт представляет собой сферу деятельности, где в конечном итоге реализуются цели фирмы. Поэтому организацию сбыта необходимо рассматривать в качестве важнейшей составляющей маркетинговых мероприятий на выбранном рынке.

Главной целью сбыта является реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Организация сбыта тесно связана с планированием, упорядочением всех работ во времен и в пространстве и с распределением их между сотрудниками отдела сбыта.

Любая организационная структура сбыта представляет собой сложную систему, которая имеет экономическую, коммерческую, социальную и техническую значимость как для производителей, так и для потребителя. Выбор такой структуры требует технико-экономического обоснования с учетом социальных и экономических факторов взаимодействия ее с внешней средой, а также взаимодействия подразделений торговых организаций и каждого индивида этой структуры с организацией.

Основными элементами товародвижения являются: обработка заказов; складирование; управление запасами; транспортировка.

Анализ сбытовой деятельности проводился в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" за 2008-2009 гг. В состав хлебокомбината входят три основных цеха: сухарно-бараночный, кондитерский и хлебобулочный, а также минипекарня. Деятельность ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" в анализируемом периоде не достаточна эффективна, так как предприятие при выполнении бюджета по производству продукции, получило лишь 14,8% от запланированной чистой прибыли, а рентабельность продаж снизилась на 9,6%.

Анализ показал, что предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы сбыта продукции. Выбор прямого или косвенного канала распределения зависит от того, какой стратегии сбыта придерживается предприятие. ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" применяет стратегию интенсивного сбыта, поскольку предприятие производит продукцию повседневного потребления, относящуюся к скоропортящейся продукции. ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат", несмотря на главенствующую роль Торгового дома "Азык", расширяет клиентскую базу, увеличивая, таким образом, объем реализации выпускаемой продукции. Основными покупателями хлебобулочной продукции ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" являются Торговый дом "Азык" и ООО "Оптовик".

Угрозами для ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" являются: снижение эффективности деятельности; потеря части запланированной прибыли; снижение объемов производства и реализации; отказ покупателей от приобретения продукции; низкая узнаваемость продукции и соотнесение ее с производителем и др.

Изменение каналов сбыта, качества выпускаемой продукции, имиджа компании, рецептуры и ассортимента позволят ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" выйти на новый уровень своего развития. Для этого необходимо усилить взаимодействие отдела сбыта и отдела маркетинга предприятия.

Анализ основных направлений сбытовой деятельности в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" позволил определить, что деятельность ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" рентабельна, использование активов эффективно. Но отрицательная динамика ряда коэффициентов говорит о снижении эффективности деятельности предприятия в 2009 году. Дебиторская задолженность за анализируемый период увеличилась на 8567 тыс.руб. (или 18,03%), что является негативным моментом в деятельности предприятия. Погашение дебиторской задолженности происходит медленными темпами, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости предприятия. Низкая доля денежных средств может привести к неплатежеспособности предприятия и продаже сырья и материалов с риском потери части средств из-за необходимости их срочной продажи.

Расчеты данных за 2008 - 2009 годы свидетельствуют о снижении эффективности использования основных средств ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат", фондоотдача снизилась на 3,49 руб. Оборачиваемость запасов, совокупного капитала имеет положительную динамику к увеличению на 6,46 и 0,01 пунктов соответственно.

Все показатели рентабельности имеют тенденцию к снижению от 0,08 до 0,5%. Рентабельность активов снизилась на 0,199, а рентабельность основной деятельности на 0,097, рентабельность продаж на 0,083%. Изменения в динамике показывают снижение темпа роста данных показателей на 11 - 80%, что является неблагоприятной тенденцией в производственно-сбытовой деятельности ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат".

Анализ производства и реализации продукции показал, что в 2008 году наибольшую долю составляет хлебобулочные изделия - 13 327 т - на протяжении всего периода. Сухаро-бараночные изделия и кондитерские изделия имеют положительную динамику роста - 9,09 % и 232,61% соответственно. Среднегодовой темп прироста реализации продукции составляет 4,39 %. За 2009 год план по реализации продукции недовыполнен только по реализации хлебобулочных изделий - снизился на 0,77%, остальные виды продукции реализованы сверх предусмотренного плана, в особенности сухарно-бараночные изделия - в 5 раз.

Плановая реализация кондитерских изделий также перевыполнена, о чем свидетельствует их темп роста - 9,52%. В целом план по реализации продукции перевыполнен на 0,50 %.

Процент выполнения договорных обязательств составляет 97,58 %.

Анализ выполнения договорных обязательств за 2009 год в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" показал, что наибольший объем недопоставки продукции наблюдается в январе (14 тыс. руб.) и декабре (64 тыс. руб.), что было вызвано недостаточным производством продукции в эти месяца. В целом за год произошла перепоставка продукции по договорам на 1,73 % или на 239 тыс. руб., что благотворно сказалось на прибыли предприятия и его финансовом состоянии. В 2009 году данные таблицы свидетельствуют о выполнении договорных обязательств, а значит, успешном осуществлении сбытовой деятельности ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат".

Анализ выполнения плана по ассортименту продукции ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" в 2009 году показал, что план по ассортименту продукции выполнен на 99,26 %. Причиной недовыполнения плана по ассортименту стал недовыпуск хлебобулочных изделий на 0,77%

Основными направлениями совершенствования эффективности организации сбытовой деятельности на предприятии является использование зарубежного опыта и повышение эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат".

За рубежом используется расчет показателей эффективности в целом для сети и по отдельным звеньям для оценки коллективных успехов в удовлетворении потребностей с минимальными затратами и ресурсами. Основные каналы сбыта зарубежные поставщики организуют сами путем создания собственных филиалов в крупных регионах и других странах, а также в виде дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами, они создают региональный склад и свою дилерскую сеть. Отношения с посредниками также могут строиться в соответствии с договорами. В практике работы зарубежных компаний подтверждается эффективность логистического подхода к управлению сбытовыми сетями.

Для повышения эффективности деятельности ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" руководству предприятия необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом. Для этого необходимо усовершенствовать организационную структуру предприятия и отдела сбыта; вести постоянный поиск заказчиков на продукцию, производимую предприятием; проанализировать спрос на новые товары, производство которых может быть реализовано предприятием; обеспечить эффективную рекламу всех товаров предприятия; проводить активную коммерческую деятельность; уменьшить производственные издержки и накладные расходы по реализуемым предприятием товарам.

В организационную структуру отдела сбыта желательно включить группу планирования и прогнозирования сбыта, а также группу контроля сбыта, которые будут непосредственно осуществлять указанные функции.

ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" можно порекомендовать разделить бизнес на три основных направления: производство, дистрибуция, логистика. Разделение бизнеса позволит структурировать затраты, понять их и не допустить их увеличения, несмотря на рост самой компании.

Список использованных источников и литературы

1 Альтшулер, И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа / И.Г. Альтшулер. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007.- 450 с.

2 Аникин, Б.А.Логистика / Б.А.Аникин.- М.: ИНФРА-М, 2008.-240 с.

3 Багиев, Г.Л., Асаул, А.Н. Организация предпринимательской деятельности / Г.Л. Багиев, А.Н. Асаул. - Издат-во: Омега-Л, 2009. - 432 с.

4 Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс / И.А. Бланк. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2007. - 528 с.

5 Берзин, И. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И. Берзин. - Издательство: КНОРУС, 2008. - 480 с.

6 Бурцев, В.В. Анализ результатов продаж компании: методология и практический пример // Управление продажами. - 2009. - №5. - С. 20-22.

7 Вахрушина, М.А. Управленческий анализ: Учебное пособие / М.А. Вахрушина. - Издательство: Омега-Л, 2009. - 432 с.

8 Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П.Голубков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 488 с.

9 Головина, Т.А. Менеджмент интеграции зарубежных методик управленческого анализа для оценки эффективности ассортиментной поли-тики в аптеке // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №6. - С.18- 20.

10 Голиков, Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. / Е.А. Голиков.- М.: Издательский дом "Дашков и К", 2007. - 456 с.

11 Дегтяренко, В.Н. Основы логистики и маркетинга / В.Н. Дегтяренко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 304 с.

12 Добронравин, Е.Р. Организация работы сбытовых цепей [Электронный ресурс] / Е.Р. Добронравин. - Режим доступа: www.genobium.com, свободный.

13 Ермошин, А.М. Исследование зарубежных рынков // Маркетинг&Менеджмент. - 2008. - №10. - С.19- 22.

14 Игтисамов, Р.С. Методика оперативного управления товарным ассортиментом предприятия на основе изучения потребительских пред-почтений // Экономический анализ: теория и практика. - 2010.- №4.- С. 26-28.