Ребрендинг как стратегия продвижения сезонных марок на примере летнего проекта отеля "W St. Petersburg"

Старший администратор отеля должен осуществлять и организовывать работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий; обеспечивать контроль за сохранностью материальных ценностей; консультировать посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг; принимать меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций; рассматривать претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей; осуществлять контроль за соответствующим оформлением помещений, следить за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании; обеспечивать чистоту и порядок в помещении и на прилегающей к нему или зданию территории; контролировать соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены.

Главный инженер отеля определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции технического перевооружения отеля. Работа главного инженера направлена на обеспечение постоянного повышения технического уровня отеля, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат. Также он разрабатывает перспективные планы развития предприятия, реконструкции и модернизации, обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию и ремонт оборудования. Главный инженер контролирует соблюдение установленных требований, действующих норм, правил и стандартов, проектной, конструкторской и технологической дисциплины.

Главный бухгалтер отеля отвечает за осуществление финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий производственного плана, формирует и распределяет доходы и накопления предприятия и использует их по обязательствам перед государственным бюджетом, налоговыми органами, банковскими учреждениями, поставщиками финансирует затраты на расширенное воспроизводство, социальное обеспечение и материальное стимулирование работников. Также в его ведении находится разработка проектов перспективных и годовых финансовых планов, прогнозы поступления денежных средств на счета предприятия и определение размеров доходов и расходов, поступлений и отчислений средств, взаимоотношений предприятия с бюджетом, налоговыми органами, банками; составление балансов доходов и расходов, кассовых планов и кредитных заявок.

Организационная структура отеля имеет как достоинства, так и недостатки. Так, к достоинствам относятся: каждый сотрудник отеля выполняет определенные функции и работает в конкретной области деятельности; директор отеля дает распоряжения своим сотрудникам, которые они выполняют быстро и эффективно. Недостатком является то, что директор отеля решает все вопросы, связанные с ее деятельностью, поэтому он перегружен информацией и контактами с подчиненными.

Можно дать характеристику персонала для того, чтобы определить каким уровнем подготовки обладает персонал отеля и насколько он квалифицирован, так как от этого зависит качество предоставляемых ими услуг. В отеле существует большой штат сотрудников, и каждый из сотрудников имеет различный уровень профессиональной подготовки.

Процесс подготовки персонала является очень важным для любого предприятия, поэтому директор отеля подходит к нему очень внимательно, так как от профессионализма работников зависит отношение клиентов к отелю. Процесс подготовки предусматривает обучение персонала, но перед этим директор отеля подбирает тот персонал, который соответствует предъявляемым к нему требованиям. Подбор персонала в отеле осуществляется следующим образом: директор отеля размещает объявление о найме на работу в средствах массовой информации. Затем он проводит с кандидатами собеседование, отбирает из них тех, которые соответствуют требованиям отеля, и принимает решение о найме на работу с испытательным сроком (1-2 месяца). После завершения процесса подбора осуществляется обучение сотрудников, принятых на работу, и директор отеля назначает ответственных лиц, которые будут осуществлять данное обучение. В отеле до 8% сотрудников имеют высшее и неоконченное высшее образование, а больше половины сотрудников обладают средним специальным образованием (65%). К сотрудникам, имеющим среднее специальное образование, относится обслуживающий персонал, высшее же образование имеет весь руководящий состав. В связи с тем, что директор отеля отдает предпочтение молодым специалистам, в отеле имеются сотрудники с неоконченным высшим образованием.

Также в отеле «W St. Petersburg» с персоналом проводится следующая работа:

* используется биографический метод, то есть при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика;

* с кандидатами проводится личное собеседование;

* во время двух месячного испытательного срока проводится социологический опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека;

* во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором;

* если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы;

* если работник не выдержал испытательного срока или не подходит отелю по другим причинам, перед ним извиняются и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала отеля «W St. Petersburg» применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

Анализ персонала показал, что директор отеля уделяет большое внимание не только подготовке персонала, но также и его обучению. В отеле преобладают сотрудники со средним специальным образованием, которые, как правило, относятся к обслуживающему персоналу. В отеле «W St. Petersburg» проводится оценка персонала, но данный вид работ проводится исключительно с новыми сотрудниками предприятия, хотя его применение по отношению ко всем категориям работников позволило бы повысить эффективность работы персонала отеля.

Рекламный отдел компании «W St. Petersburg» нацелен на результат и для этого использует всевозможные стратегии рекламных кампаний. Перед проведением проекта необходимо:

· Конкретизировать цели и задачи проекта

· Провести мониторинг

· Определить целевую аудиторию

· Использовать уже имеющуюся адресную программу (базу данных)

· Составить BEO на проведение проекта

· Провести серию тренингов для персонала

· Курировать проект до конца

Для проведения проектов используются собственные наработанные адресные программы, которые позволяют взаимодействовать с необходимой целевой аудиторией. У отеля имеется опыт проведения проектов в сетевом ритейле. В ходе проведения проектов расширяются и дополняются уже существующие адресные программы.

Целью проекта развития рыночной стратегии компании является анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынках - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей. Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря оказанию услуг, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

1. Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2. Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

3. Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

4. Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена.

2.2 Анализ внешней среды

В настоящее время отель «W St. Petersburg», характеризуясь выгодным месторасположением, относится к числу центральных гостиниц города, что, как правило, позволяет предприятиям размещения получать достаточно большие доходы от реализации основных и дополнительных гостиничных услуг. Потребителями услуг отеля преимущественно являются путешественники с деловыми целями, посещающие встречи, конференции, торговые выставки, ярмарки. Отель «W St. Petersburg» является одним из крупнейших в городе, а именно она выступает как третья по величине номерного фонда. В целом инновационная политика предприятия характеризовалась низкой степенью эффективности. Однако в последнее время руководство отеля «W St. Petersburg» активизировало работу в данном направлении, что позволило повысить привлекательность отеля для клиентов.

Очевидно, что большую часть номерного фонда в структуре номерного фонда отеля «W St. Petersburg» занимают одноместные и двуместные номера. Однако прибыль, получаемая отелем от реализации основных, а, следовательно, дополнительных гостиничных услуг, определяется установленной ценой на номера и текущей востребованностью номеров, отражающейся в коэффициенте загрузки номерного фонда. Проведём анализ основных показателей, характеризующих эффективности хозяйственной деятельности отеля «W St. Petersburg».

Коммуникационный потенциал PR в продвижении любой организации являются ключевым фактором формирования и укрепления имиджа и ее репутации. Развитие коммуникаций PR фирмы оказывают большее влияние, чем другие маркетинговые коммуникации на укрепление имиджа и развитие ее бренда. При этом PR рассматривается как надежный коммуникационный инструмент, позволяющий в условиях жесткой конкуренции, выстроить долговременные, прочные и доверительные отношения фирмы с различными общественными группами, которые стремятся оказать или оказывают влияние на ее репутацию и имидж.

Создание сильного бренда - сложный и многоступенчатый процесс, требующих большого привлечения материальных и человеческих ресурсов. При современном изобилии на рынке многие товары отличаются порой только одним - наличием или отсутствием бренда (то же касается и рынка услуг). Именно для того, чтобы вывести свою продукцию из разряда рядовой и придать ей уникальность, и нужен бренд.

Чтобы рассмотреть подробное изменение бренда сезонного проекта нужно ознакомиться с конкурентами. Принадлежность террасы в отеле W играет не маловажную роль, поэтому рассмотрим, для начала, конкурентов отеля «W St. Petersburg»: Four Seasons Hotel Lion Palace St. Petersburg, Hotel Astoria, Belmond Grand Hotel Europe and Kempinski Hotel Moika 22 St. Petersburg.

Таким образом, основной прямой конкурент - Four Seasons Hotel, но поскольку мы рассматриваем в данной работе не отель, а сезонный проект на последнем этаже с панорамной террасой, то таким конкурентом будет - Kempinski Hotel, так как вышеназванный отель также имеет ресторан на последнем этаже с выходом на крышу.

Но опять же, хотелось бы заметить, что в данной работе рассматриваем заведение на террасе как обособленный бренд, следовательно необходимо рассмотреть по-настоящему прямых конкурентов в виде сезонных и «перманентных» ресторанов (Табл. 3).

Таблица 3. Характеристика сезонных проектов и ресторанов Санкт-Петербурга

Наименование	Характеристика
«Terrassa» (Ginza)	В один из самых респектабельных ресторанов города многие идут за живописным видом, который открывается с летней террасы с плетеными стульями и теплыми пледами на случай холодов: Казанский собор, тихий садик около педагогического университета, Невский и канал Грибоедова.
Woodbarge	Демократичное и недорогое заведение от создателей бара Wood, что на улице Марата, открылось рядом с Mishka Bar и «Продуктами» на Фонтанке - и, в принципе, для той же самой публики. Когда сидеть в душном баре нету сил, хочется к воде, а до «Новой Голландии» или островов ехать не хочется - это идеальный вариант. Ко всему прочему в отличие от большинства заведений, расположенных на плавсредствах, у Woodbarge в наличии и уютный дизайн, и невысокие цены, и красивый вид. В меню - буррито, сэндвичи, смузи и пончики. Большего пока не предполагается - на дебаркадере, к сожалению, нельзя организовать полноценную кухню.
Tony's Kitchen	Одна из самых больших террас в городе - одновременно там могут пообедать сто человек - в ресторане на юге Васильевского острова с видом на Малый проспект. Оформление из органических материалов: лен, тик, кирпич - плюс классический набор летней террасы: плетеные кресла, пледы, живая музыка. Кроме того, терраса Tony's Kitchen - одна из немногих, куда пускают с домашними животными. Летнее меню вполне традиционное для городских заведений - окрошка, гаспачо, морские блюда.
«Паруса»	С двухэтажной террасы ресторана, расположенного на территории яхт-клуба открывается лучший вид на море из тех, что можно найти в черте города: вода, чайки, яхты, корабли - романтика да и только. В двадцати минутах езды - «Петровский». В тридцати - Васильевский остров. В меню - рыба и фитнес-блюда вроде карпаччо, гуакамоле или салата из шпинатов и клубники.
Porto Maltese	Еще один ресторан с видом на море, но не со стороны островов, а рядом с портом, так что можно смотреть на прибывающие в гавань корабли. У заведения мальтийские корни и заточенная под морскую тематику кухня: от устриц до барабульки. Нечто подобное - только похолоднее и полегче - предлагается и в летнем меню, естественно, вместе с летними коктейлями и довольно внушительной винной картой.

Если сравнивать W террасу и «Terrassa» (Ginza) в плане живописного вида и респектабельности, то именно они ближе всего и наиболее конкурентоспособны. Вместо Казанского собора - Исаакиевский. Вместо университетского садика - Александровский сад, Медный всадник и Адмиралтейство. В меню - холодные супы, салаты из сезонных овощей, домашняя паста, бургеры, шампанское и ледяной классический мохито. В программе - диджей-вечеринки.

Так как ресторан «Terrassa» (Ginza) - наиболее значительный конкурент террасы в W Hotel, то следует провести более подробный сравнительный конкурентный анализ между ними (Табл. 4).

Таблица 4 Сравнительная таблица дополнительных услуг

№	Наименование услуги	«W St. Petersburg»	«Terrassa» (Ginza)
1	бесплатная услуга по побудке гостей к определенному времени	+	-
2	информационная служба, которая поможет клиенту ориентироваться в незнакомом городе	+	+
3	вызов скорой помощи	+	+
4	пользование медицинской аптечкой	+	-
5	доставка в номер корреспонденции при её получении	+	-
6	предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов	+	+ -
7	услуги организаций общественного питания (бар, ресторан, кафе, буфет)	+	+
8	магазины, торговые автоматы	+	+
9	инфраструктура развлечений	-	-
10	экскурсионное обслуживание, услуги гидов- переводчиков	+	-
11	организация продажи билетов в театры, цирк, на концерты	+	-
12	транспортные услуги (бронирование билетов на все виды транспорта, заказ автотранспорта по заявке гостей, вызов такси, прокат автомобилей)	+	+
13	покупка и доставка цветов	+	-
14	продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции	+	-
15	бытовое обслуживание (ремонт и чистка обуви; ремонт и глажение одежды; услуги химчистки и прачечной; хранение вещей и ценностей; разгрузка, погрузка и доставка багажа в номер; прокат предметов культурно-бытового назначения - телевизоры, посуда, спортивный инвентарь и пр.; ремонт часов, бытовой техники, радиоаппаратуры; услуги парикмахерской, маникюрного и массажного кабинетов и другие бытовые услуги)	+	-
16	услуги салона красоты	+	-
17	сауна, баня, бассейн, тренажёрный зал	+	-
18	аренда залов переговоров, конференц-зала	+	-

Из таблицы видно значительное расширение списка дополнительных услуг, что позволило гостинице «W St. Petersburg» претендовать на категорию пяти звезд и по функциональному преимуществу обойти достойного конкурента - ресторан «Terrassa» от холдинга Ginza Project.

Для подсчета данной статистики были учтены данные из архива отеля «W St. Petersburg» и данные отдела бронирования и службы приема и размещения (СПиР). Также важен возрастной состав посетителей отеля «W St. Petersburg» из полученной архивной информации можно сделать вывод, что преобладают посетители среднего возраста. Это объясняется тем, что данный отель в разные времена использовался в основном бизнесменами или состоятельными людьми, но возрастной состав отличается, это связано с омоложением населения.

Одним из основных показателей деятельности отеля является загрузка, которая рассчитывается на основе данных ежедневного учета - количества койко-суток. При этом требуется проведение тщательного анализа номерного фонда.

Номерной фонд - основной вид помещений, находящихся в распоряжении отеля. Качество оборудования номерного фонда определяет степень комфортабельности отеля в целом.

Под классическое представление номера попадает наличие в его составе таких составляющих, как спальня, санитарный узел, передняя, в некоторых номерах - гостиная. В состав оборудования, для безопасности и повышения комфортности номера, входят дверные замки (в современных отелях это электронные ключи), сейфы, минибары, телевизоры и вся необходимая мебель (кровати, прикроватные тумбочки, журнальные, рабочие, туалетные или комбинированные столы, подставки под чемоданы, шкафы для одежды, кресла для отдыха, стулья, вешалки для верхней одежды).

Себестоимость номера складывается не только из физических показателей, таких как стоимость строительного материала или услуги по строительно-ремонтным работам, но и от площади помещения, его технического оснащения.

В рамках данного анализа проводится проверка безубыточности отеля, то есть рассчитывается критический объем реализации услуг, при котором покрыты все затраты, а прибыль равна нулю. С учетом планируемых экономических решений руководства отеля определяются прогнозные изменения показателей, при этом оценивается изменение конечного результата деятельности всего предприятия. Для этого каждый показатель состоит из двух частей: в левой части отражаются значения, соответствующие выбранному базовому периоду (как правило, базовым является последний отчетный период), а в правой части - прогнозные значения.

Чтобы рассмотреть подробное изменение бренда сезонного проекта нужно ознакомиться с конкурентами. Принадлежность террасы в отеле W играет не маловажную роль, поэтому рассмотрим, для начала, конкурентов отеля «W St. Petersburg»: Four Seasons Hotel Lion Palace St. Petersburg, Hotel Astoria, Belmond Grand Hotel Europe and Kempinski Hotel Moika 22 St. Petersburg.

Таким образом, основной прямой конкурент - Four Seasons Hotel, но поскольку мы рассматриваем в данной работе не отель, а сезонный проект на последнем этаже с панорамной террасой, то таким конкурентом будет - Kempinski Hotel, так как вышеназванный отель также имеет ресторан на последнем этаже с выходом на крышу.

Если сравнивать W террасу и «Terrassa» (Ginza) в плане живописного вида и респектабельности, то именно они ближе всего и наиболее конкурентоспособны. Вместо Казанского собора - Исаакиевский. Вместо университетского садика - Александровский сад, Медный всадник и Адмиралтейство. В меню - холодные супы, салаты из сезонных овощей, домашняя паста, бургеры, шампанское и ледяной классический мохито.

Из всего выше написанного можно сделать вывод: стратегия ребрендинга проекта - сезонной террасы отеля «W St. Petersburg», является хорошим решением для улучшения экономической эффективности отеля, так как это привлечение новых гостей и увеличение прибыли.

Глава 3. Разработка стратегии ребрендинга на примере летнего проекта в отеле W St. Petersburg

3.1 Основные этапы реализации ребрендинга сезонного проекта

За время работы отель «W St. Petersburg» занял свое место на рынке услуг гостеприимства и сформировал свой круг клиентов, но конкуренция на сегодняшний день растет, и для гостиницы необходимо удерживать уровень своей репутации и неповторимого фирменного стиля.

Рекомендуемые меры для гостиницы «W St. Petersburg»:

· брендбук;

· оформление (внешнее и внутреннее);

· печатные материалы (документационное обеспечение и рекламные носители);

· форменная одежда (для контактного и неконтактного персонала);

· сувенирная продукция (бесплатная и платная).

В первую очередь, ««W St. Petersburg» рекомендуется создать брендбук, где будет расписан весь фирменный стиль гостиницы «W St. Petersburg», рекомендации по управлению им.

Содержание предложенного сезонного проекта включало продвижение услуг, предоставляемых отелем «W St. Petersburg», а именно: открытие летнего проекта «W терраса» включает в себя ресторанные услуги по гастрономическому обслуживанию, а также гостеприимные гостиничные услуги, с потенциальной вероятностью преобразования разового потребителя в лояльного гостя не только террасы, как отдельного заведения, но и гостиничного комплекса в целом.

Цель проекта - разработать стратегию ребрендинга и успешного функционирования ежесезонного мероприятия - «W терраса».

На создание данного заведения потребуются денежные вложения. Эти средства пойдут на детальный косметический ремонт террасы, разработка дизайна и закупка одежды для персонала, закупку новой посуды (что тоже входит в брендирование), легкий декор в стиле модного W отеля, где и будет располагаться заведение. По ориентировочным расчётам срок окупаемости составляет 2 сезона (по итогам второго сезона - 2016 года). Основная целевая аудитория будет категория людей от 25 до 50 лет, которые заинтересованы в появлении заведения такого уровня в нашем городе.

Проект с музыкальным оборудованием последнего поколения, лаконичный интерьер в современном стиле, просторная уютная терраса, проведение различных мероприятий, широкая коктейльная карта, богатый ассортимент чая и кофе, вкусная эксклюзивная кухня (национальная и европейская, с элементами ресторанного фаст-фуда), безупречная система лояльности к гостям, а также качественная музыка - это бренд «W терраса» с уникальным торговым предложением на рынке. Кроме того, популярность заведения будет увеличиваться за счет рекламного продвижения и оригинальных маркетинговых решений. Также предполагается добиться наивысшего уровня обслуживания, намного более высокого, чем у конкурентов. Он будет достигнут за счет эффективного управления заведением.

Проект «W терраса» рассчитан на сегмент рынка с доходами средним и выше, а также для иностранцев.

Оригинальное решение интерьера, а также использование светового и проекционного оборудования, обеспечит постоянный приток посетителей разных возрастных групп и позволит организовать качественно обновленный вид развлекательного заведения, совмещающего в себе функции ресторана, бара и клуба под открытым небом. Реализация данной концептуальной идеи является прибыльной, с учетом большого количества заведений с низким уровнем предоставления услуг, обслуживания и заботе о гостях, а также однообразных и наскучивших концепций.

Продвижение обновленного бренда предполагает работу в следующих направлениях:

1. Подготовка печатной продукции для информирования гостей отеля о предстоящих мероприятиях на террасе

2. Размещение новостей о событиях, происходящих на террасе отеля, в самых популярных журналах Санкт-Петербурга

3. Размещение фоторепортажей с вечеринок под открытым небом на террасе W отеля в интернет-журналах и в социальных сетях

4. Предоставление площади террасы для телевизионных съемок, интервью со звездами, а также для различных тв-шоу (а также для массовых мероприятий закрытого типа: свадьбы, корпоративы, празднования и т.д.)

5. Мониторинг активности конкурентов

6. Информирование потенциальных потребителей о гастрономических новостях террасы отеля «W» на соответствующих интернет-сайтах («Resto.ru», «Restoran.ru»)

7. Осуществление отчетных фото-репортажей с еженедельных вечеринок на террасе благодаря профессионалам Geometria

8. Размещение объявлений о событиях отеля в социальных сетях: «Вконтакте», «Facebook», «Instagram», в официальных группах отеля и нашего летнего проекта, а также на сайте отеля и террасы

9. Поддержание осведомленности постоянных и потенциальных гостей отеля через международные («High Life»), национальные («ELLE», «Grazia», «Glamour», «Aeroflot World», «Современный Отель», «Дорогое удовольствие», «Chief Time») и местные журналы («Сапсан», «Стрела», «Собака.ru», «Деловой Петербург», «Teplo»)

10. Информирование читателей интернет прессы, размещая новости, новинки, интервью, фотоотчеты, а также различные специальные предложения месяца

11. Для радио любителей также представилась возможность услышать 10-ти секундный рекламный ролик на радио Record (Dance Radio)

В рамках ежесезонного мероприятия «W терраса» предполагается проведение тематических и частных вечеринок, банкетов, сейшенов, игровых и развлекательных программ, чемпионатов по караоке с ценными призами, дегустаций и сэмплингов новых гастрономических предложений.

Так же в баре будет осуществляться продажа разнообразных видов горячих напитков, коктейлей и прочих горячительных жидкостей от наших профессиональных миксологов.

Главной отличительной чертой «W терраса» будет его позиционирование на рынке, как заведения с самым качественным гостеприимством, оригинальными дизайнерскими решениями в интерьере, вкусной эксклюзивной кухней, демократичными ценами для люксового пятизвездочного отеля, большим выбором алкогольных и безалкогольных напитков, дружелюбной атмосферой и уникальным комфортом.

Наиболее приемлемым продвижением обновленного сезонного ресто-бара «W терраса» представляется новое мероприятие - «Гастрономические белые ночи» на террасе отеля. Это мероприятие, направлено на выявление гастрономических предпочтений нашей целевой аудитории (мероприятие платное, по приглашениям: информация через социальные сети и в отеле на электронных фоторамках и на рекламной раздаче). Наши новые шеф-повара представляют гастрономические дегустационные сеты для гостей мероприятия с разными направлениями кухни: русско-французская, азиатская, вегетарианская, фитнес-меню и ресторанная уличная еда. В конце мероприятия было проведено голосование. И выиграло направление - ресторанная уличная еда. В итоге в новом меню, разработанном для летнего проекта за основу было принято данное направление. Также была проведена фотосессия нового меню для визуального информирования потенциальных и лояльных гостей нашего летнего заведения «W терраса» в социальных сетях о наличии нового меню в обновленном сезонном проекте (Приложение 1).

В качестве тенденции можно отметить уход от высокой французской кухни от известного шеф-повара Алана Дюкаса (договор с ним истёк, и принято решение не возобновлять его, поскольку такая концепция не прижилась в отеле W в Санкт-Петербурге, российский гастрономический рынок пока не готов к этому), в связи с чем происходит смена концепции заведения с ориентацией на то, что выбирает нынешний потребитель большого города. Посетители выбирают свободную концепцию в меню, разнообразную, менее изысканную, но более вкусную и интересно поданную. Новое меню строится со свободной концепцией: микс европейской, средиземноморской и актуальной в этом сезоне уличной едой в кухне летнего проекта в модном отеле Санкт-Петербурга.

Кроме того, постоянным посетителям и гостям отеля предоставляется система лояльность SPG, которая распространяется на весь отель, включая террасу по специальным дням недели. По четвергам для почетных гостей отеля «W St. Petersburg» устраивается встреча с инсайдером гостиницы, где гости могут угоститься бокалом бесплатного коктейля и пообщаться с нашим представителем, а также узнать интересные события, которые происходят на территории отеля, так и за его пределами. Также будет в дальнейшем развиваться это направление и выдаваться карта приоритетного гостя. Это даст им право на скидки при посещении ресторана и заведений партнеров, на участие в мероприятиях «только для членов клуба» и в различных программах лояльности.

Как было сказано выше, к концу расчетного срока планируется достигнуть уровня посещаемости в 300-400 человек в сутки.

Воздействие: раздача пригласительных с единовременной скидкой в размере 10% + возможность получения клубной карты с перманентным дисконтом;

Механизм: после посещения заведения клиенту предлагается заполнить анкету с личными данными и отзывом о еде и сервисе; после этого его данные передаются в отдел маркетинга, который регулярно анализирует продажи и уровень удовлетворенности гостей;

Воздействие: проведение регулярных акций по привлечению и стимулированию продаж; Механизм: сэплинг-дни, дегустации блюд, напитков, кофе/чай (утром) с кексиками и круасанами, кофе/чай-сеты;

Целевая аудитория (сегментация, потенциальные клиенты):

· Сотрудники близрасположенных госучреждений, министерств, офисов, коммерческих предприятий и т.д.

· Деловые люди, посещающие заведение для проведения деловых переговоров, бизнес-ланчей

· Туристы (заказ массовых бизнес-ланчей)

· Иностранцы

· Делегации (проведение бизнес-семинаров)

Основные маркетинговые усилия делаются на категорию гостей в возрасте:

· 18-35 лет - активные, подвижные, легко принимающие новшества, в том числе новые заведения; следуют трендам, активно пользуются сетью Интернет (allfun, allmoldova, people.md), в особенности соц. сетями (facebook, vkontakte, instagram);

· 35-50 лет - более консервативные потребители; хотят особого качества, стабильности, спокойствия, исключительности в кухне и интерьере, обслуживании и т.д.; продвижение на радио, в печатных изданиях, тематических журналах.

В сфере общественного питания большинство потребителей получают информацию о ресторанах посредством рекомендации от друзей и знакомых, сети телевидения, сети Интернет, рекламе на радио, наружной рекламе и печатным изданиям.

3.2 Оценка возможностей реализации проекта и его бюджета

Выявим основные сильные и слабые стороны проекта, а также возможности и угрозы (SWOT). Они представлены в виде таблицы.

Таблица 5. SWOT-анализ проекта

Сильные стороны:	Слабые стороны:
Заведение с наработанной лояльной клиентской базой, высоким уровнем узнаваемости и доверия к бренду; Высокий профессионализм и квалификация сотрудников; Обеспечение безопасности и необычайного уровня комфорта; Акцент на комфортное времяпровождение гостей, благодаря фешенебельному интерьеру и удобной мебели; Музыкальное оборудованием последнего поколения; Просторная уютная и панорамная терраса; Вкусная эксклюзивная кухня с демократичными ценами; Безупречная система лояльности к гостям; Система стимулирования сбыта и продвижения заведения;	Достаточно крупные капитальные вложения; Большое количество развлекательных заведений, конкурирующих данным;
Возможности:	Угрозы:
Эффективное взаимовыгодное сотрудничество с крупными коммерческими компаниями и некоммерческими организациями; Обслуживание делегаций, организация специальных приемов; Организации турниров и чемпионатов по караоке, мастер классов по приготовлению эксклюзивных блюд, организация вечеринок, съезды барменов, обмен опытом, освещение в СМИ; Создание кейтеринговой сети по обслуживанию различных мероприятий; Эффективное взаимовыгодное сотрудничество с крупными коммерческими компаниями города;	Высокая конкуренция на данном сегменте рынке; Нестабильная экономическая ситуация; Снижение платежеспособного спроса у населения. Основным направлением деятельности является сфера развлечений.

Проведем PEST-анализ проекта.

Таблица 6 PEST - анализ

	Политика	Р		Экономика	Е
1.	Изменение законодательства РФ В основном касается изменений налогового бремени, как представляется, в худшую сторону, а также, возможно, к введению нормативных актов, стандартов	1.	Общая тенденция - понижение курса российской валюты.
2.	Реализация федеральных и региональных программ и проектов. Рассматриваемая организация реализует федеральные программы и проекты.	2.	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
3.	Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности. Рассматриваемая организация не является государственной, государственных предприятий здесь также не наблюдается, поэтому влияние данного фактора низко.	3.	Экспортно-импортная политика по продукции отрасли Взаимодействия с иностранными партнерами отсутствует.
4.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли Федеральный закон от 17.08.1995 N 147-ФЗ (ред. от 19.07.2011) «О естественных монополиях»	4.	Тенденции изменения основных внешних издержек организации, значимых для отрасли, в том числе: Основные издержки - заработная плата персоналу, отчисления в негосударственные фонды, аренда помещения и т.д.
n+1	Сценарий №1: политика Итак, ситуация в данной сфере остается стабильной.	m+1	Сценарий №1: экономика В настоящее время ситуация в экономике стабильна. Но, финансовый кризис, предвещаемый экспертами, может серьезно повлиять на состояние дел в худшую сторону.
	Социум	S		Технология	Т
1.	Изменения в базовых ценностях В связи с продолжающейся пропагандой значения знания как ключевого фактора успеха, спрос на услуги компании должен возрасти.	1.	Государственная технологическая политика Сегодня в связи направлением политики на инновации, значение приобретает использование технологических новинок
2.	Отношение к работе и отдыху. В настоящее время наблюдается озабоченность людьми состоянием своего здоровья и, соответственно, условиям, в которых они вынуждены работать и проводить свой досуг.	4.	Оценка скорости изменения и адаптации новых приёмов в отрасли наблюдается
3.	Отношение к образованию Специалистам данной сферы необходимо высшее образование.	k+1	Сценарий №1: технология Специалистам компании необходимо постоянно повышать свой уровень
4.	Демографические изменения Изменение количества и структуры среднего и высшего класса - основных потребителей услуг предприятия могут повлиять на количество клиентов.
5.	Изменение структуры доходов Понижение платежеспособности населения, приведут к падению спроса. Поскольку услуги, предоставляемые кампанией, не относятся к потребности первой необходимости.
p+1	Сценарий №1: социум Итак, демографическая ситуация, уровень благосостояния, взгляды, принятые в обществе оказывают серьезное влияние на спрос в данной сфере.

Общий вывод по итогам SWOT и PEST-анализа: организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе определенные угрозы. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции бизнеса. В данном случае необходимы стратегии, направленные на использование сильных сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение ассортимента представления услуг, а также возможна концентрация на узком сегменте рынка.

В таблице 7 представлен бюджет затрат на продвижение, а в таблице 6 - перечень и сроки достижения основных целей ребрендинга.

Таблица 7. Бюджет на продвижение 2015 год (первый сезон)

Наименование	Кол-во шт/месяц	Стоимость/ ЕВРО	Кол-во раз в год	Общее кол-во/год	Общая стоимость/год, ЕВРО
SMS-рассылки	5000	0,016	12	60000	962,6
Брендированная одежда для персонала+футболки с рекламой:	100	20,0	1	100	2 000,0
Facebook продвижение по показам	1	15	6	6	90
Roll-up 120cm x 80cm	2	42,4	1	2	84,7
Стоппер	4	18,7	1	4	74,9
Меню холдеры - для стимулирования спонтанных покупок, горячих акций и т.д.	20	4,7	1	20	94,1
Артисты и исполнители	8	50,0	12	96	4800,0
Реклама на сайтах (баннера)	1	150	12	12	1800
virtualtur.md	1	400	1	1	400
Zingan (allfun, allmoldova) - портал+видеорепортажы	1	840	1	1	840
Карты с дисконтами или ценными призами для Zumzi.md	10	10	8	80	800
Полиграфия
Листовки для feedback	5000	0,02	1	5000	100,00
Визитки	5000	0,02	7	35000	531,17
Открытки+конверты для поздравления гостей с ДР	5000	0,27	1	5000	1336,90
Бизнес-ланч меню (или другие промо-акции)	100	0,05	10	1000	48,13
Флаеры A5, 4+0, 100 gr	5000	0,02	4	20000	400,00
Циновки (Placemats 40x25)	5000	0,02	2	10000	240,64
Discount cards	5000	0,4	1	5000	2058,8
Бейджы	25	10,7	1	25	267,4
Печать меню	40	16,0	1	40	641,7
Наружный баннер	1	47,1	1	1	47,1
Итого бюджет					17618,1

Подробно цели ребрендинга обозначены в таблице 8.

Таблица 8. Цели проекта W терраса

Содержание целей	показатели
добиться окупаемости проекта «W терраса» за 2 сезона	Сезон II = 2016	2016
добиться уровня узнаваемости бренда не менее 90 % до конца 2015 среди целевого сегмента населения. Проводить ежеквартальный сбор первичной информации. Для репрезентативности данных, количество опрашиваемых респондентов, выбранных простым случайным отбором, должно быть не менее 150 человек	> 90 %	2016
добиться уровня посещаемости заведения не менее 20 % от общего размера выборки	20 %	2015
добиться уровня удовлетворенности сервисом не менее 98 %. Для этого будет проводиться еженедельная оценка уровня удовлетворенности сервисом и качеством обслуживания. Данный показатель должен быть на уровне не менее 98 % (Совокупность ответов «доволен» и «очень доволен»)	98 %	2016
Проведение не менее 5 социальных проектов	5 шт.	2015
добиться уровня удовлетворенности продуктом не менее 98 %, путем брокеража - контроля качества и соблюдение стандартов нашего продукта администрацией заведения в сочетании с оценкой ур. удовлетвор. гостей. Нашим продуктом в первую очередь являются услуги караоке, бар, кухня и кальяны.	Сезон I = 2015	2015
Выйти на плановые продажи	Сезон I = 2015	2015
Выполнение на 100 % плана по привлечению новых и удержанию существующих клиентов	100%	2017
Довести среднюю кассу заведения до конца 2015 года до …	…	2015

Основная же цель - вывод сферы развлечений на европейский уровень, с использованием методов конкурентной стратегии в маркетинге. Планируется регулярно увеличивать количество обслуживаемых клиентов (в среднем на 20% в год), начиная со дня открытия.

Это позволит к концу сезона 2015 года достигнуть посещаемости в количестве 300-400 человек в день.

Поскольку предлагаемый ежесезонный проект W повлияет на работу отеля в целом, целесообразно также оценить результаты того, что получит сам отель от ребрендинга проекта, предполагаемого в качестве традиционно ежесезонного.

Для оценки эффективности проекта использовались значения по основным показателям затрат и эффекта, приведенные в таблице 7. На основании динамического и структурного подхода были проведены расчеты, результаты которых представлены в таблице 8. Для удобства анализа все расчетные показатели приведены к сопоставимому виду. Оценка велась только в расчёте на первый сезон (2015).

Таблица 9 Значения показателей для расчета динамической эффективности программы формирования показателей проекта

Наименование показателя	2014	План 2015
Количество удовлетворенных гостей, доля	84%	89%
Количество повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой, чел./год	2150	2170
Средняя цена номера, руб.	6200	6210
Выручка с каждого имеющегося в наличии номера, руб.	4850	5100
Средний чек ресторана, бара и других точек продаж, руб.	2150	2300
Общая выручка отеля за период, млн. руб.	923	971
Срок службы оборудования, мес.	22	24
Загрузка отеля, %	86%	94%
Средняя продолжительность пребывания гостя, дней	2,6	3,2
Количество питающихся из проживающих гостей, %	44%	52%

Таблица 10. Показатели эффективности проекта

	Значимость показателя	Индекс роста 2014/2013	Индекс роста проект 2015/2014	Взвешенный индекс проект 2015/2014
Прирост количества удовлетворенных гостей	0,047	1,077	1,060	0,049
Прирост количества повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой	0,070	1,024	1,009	0,070
Прирост средней цены номера	0,093	1,033	1,002	0,093
Прирост выручки с каждого имеющегося в наличии номера	0,058	1,010	1,052	0,061
Прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж	0,081	1,024	1,070	0,087
Прирост общей выручки отеля за период	0,116	1,032	1,052	0,122
Прирост срока службы оборудования	0,070	1,222	1,091	0,076
Прирост загрузки отеля	0,093	1,049	1,093	0,102
Прирост показателя средней продолжительности пребывания гостя	0,070	1,300	1,231	0,086
Прирост количества питающихся из проживающих гостей	0,093	1,222	1,182	0,110

Из таблицы 8 видно, что основными факторами повышения эффективности являются относительное снижение текучести кадров, а также прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж. Другие показатели не оказывают сильного влияния, тем не менее, их состояние тоже отслеживается. Наибольший потенциал роста имеют прирост общей выручки отеля за период, а также прирост загрузки. Таким образом, можно констатировать, что программа формирования ресурсного потенциала отеля сформирована правильно и может принести дополнительные доходы.

Содержание предложенного сезонного проекта включало продвижение услуг, предоставляемых отелем «W St. Petersburg», а именно: открытие летнего проекта «W терраса» включает в себя ресторанные услуги по гастрономическому обслуживанию, а также гостеприимные гостиничные услуги, с потенциальной вероятностью преобразования разового потребителя в лояльного гостя не только террасы, как отдельного заведения, но и гостиничного комплекса в целом.

Цель проекта - разработать стратегию ребрендинга и успешного функционирования ежесезонного мероприятия - «W терраса».

Как установлено по итогам SWOT и PEST-анализа: организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе определенные угрозы. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции бизнеса. В данном случае необходимы стратегии, направленные на использование сильных сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение ассортимента представления услуг, а также возможна концентрация на узком сегменте рынка.

Меры, рекомендуемые в работе, по созданию описания проекта в форме брендбука, будут способствовать тому, что у отеля W появится ясность в таких элементах фирменного стиля как логотип, фирменные цвета, фирменный блок, комплект фирменных цветов, а также появится слоган. Полный список того что появится и будет четко прописано в брендбуке W, в который вошли все элементы продвижения ежесезонного проекта.

Заключение

Фирменный стиль - признак индивидуальности гостиницы, который она демонстрирует гостям, партнерам, конкурентам. В конкурентной борьбе очень важно выделяться и правильно созданный фирменный стиль будет основным отличительным знаком, при выборе множества гостиниц.

Одним из инструментов конкурентной борьбы на рынке гостиничных услуг в последнее десятилетие стало использование фирменного стиля. В российской практике истинное значение фирменного стиля, осознают зачастую только отели высоко уровня (категории 4-5 звезд). Но самой распространенной категорией являются трехзвездочные отели. Поэтому именно для этой категории гостиниц разработка фирменного стиля наиболее востребована, что и определяет актуальность данной темы. В задачу разработчиков входит создание настолько неповторимого и запоминающегося фирменного стиля, который бы не только выделил гостиницу среди фирм-конкурентов, но и достиг главной цели - формирование благоприятного имиджа компании.

Все элементы фирменного стиля создаются по определенным правилам, созданным на основании исследований рекламистов, психологов, каллиграфов и других специалистов и сводятся к тому, чтобы эффективно воздействовать на потребителя, вызвать у него положительные эмоции по отношению к гостинице, а у постоянных гостей вызвать приверженность данному гостиничному предприятию. Поэтому разработка фирменного стиля - процесс достаточно сложный, требующий колоссального объема знаний во многих областях.

Коммуникационный потенциал PR в продвижении любой организации являются ключевым фактором формирования и укрепления имиджа и ее репутации. Развитие коммуникаций PR фирмы оказывают большее влияние, чем другие маркетинговые коммуникации на укрепление имиджа и развитие ее бренда. При этом PR рассматривается как надежный коммуникационный инструмент, позволяющий в условиях жесткой конкуренции, выстроить долговременные, прочные и доверительные отношения фирмы с различными общественными группами, которые стремятся оказать или оказывают влияние на ее репутацию и имидж.

Создание сильного бренда - сложный и многоступенчатый процесс, требующих большого привлечения материальных и человеческих ресурсов. При современном изобилии на рынке многие товары отличаются порой только одним - наличием или отсутствием бренда (то же касается и рынка услуг). Именно для того, чтобы вывести свою продукцию из разряда рядовой и придать ей уникальность, и нужен бренд.

Сегодня брендинг используют не только для продвижения товаров или услуг. Успешно раскручены популярные и посещаемые интернет-сайты, торговые центры, спортивные клубы, имена звезд шоу-бизнеса и публичных людей. Брендинг помогает сделать продукту Имя - неотъемлемую часть нового имиджа, призванного послужить повышению уровня спроса и популярности среди целевой аудитории.

Компании, которые выбрали брендинг как метод продвижения товара на рынке, отмечают долговременный эффект и устойчивую положительную тенденцию в постоянном увеличении спроса на продукт. Его охотно приобретают, прибыль от продаж и рентабельность деятельности неуклонно растут, повышается деловая репутация и рейтинг предприятия среди конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Наступает момент, когда имя компании начинает работать на ее успех - это результат профессионального брендинга от команды специалистов. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что бренд и ребрендинг - это два составляющих одного дела. Создание и поддержание имиджа гостиницы зачастую является самым первым и самым важным этапом на пути построения успешного бизнеса. Ребрендинг - это по сути новое создание бренда на основе имеющихся первичных данных. Цель проекта - разработать стратегию ребрендинга и успешного функционирования обновленного ежесезонного мероприятия - «W терраса».

На создание данного заведения потребуются денежные вложения. Эти средства пойдут на косметический реновационный ремонт, на разработку дизайна и покупку одежды персоналу, закупку посуды (что тоже входит в брендирование) и обустройство заведения, в котором будет располагаться заведение. По ориентировочным расчётам срок окупаемости составляет 2 сезона (по итогам второго сезона - 2016 года). Основная целевая аудитория будет категория людей от 25 до 50 лет, которые заинтересованы в появлении заведения такого уровня в нашем городе.

Наиболее приемлемым представляется новое мероприятие «Гастрономические белые ночи» на террасе отеля - это мероприятие, направленное на выявление гастрономических предпочтений нашей целевой аудитории (мероприятие платное, по приглашениям: информация через социальные сети и в отеле на электронных фоторамках и на рекламной раздаче). Наши новые шеф-повара представляют гастрономические дегустационные сеты для гостей мероприятия с разными направлениями кухни: русско-французская, азиатская, вегетарианская, фитнес-меню и ресторанная уличная еда. В конце мероприятия было проведено голосование. И выиграло направление - ресторанная уличная еда. В итоге в новом меню, разработанном для летнего проекта за основу было принято данное направление.

Меры, рекомендуемые в работе, по созданию описания проекта в форме брендбука, будут способствовать тому, что у отеля W появится ясность в таких элементах фирменного стиля как логотип, фирменные цвета, фирменный блок, комплект фирменных цветов, а также появится слоган. Полный список того что появится и будет четко прописано в брендбуке W, в который вошли все элементы продвижения ежесезонного проекта:

· миссия и философия отеля W;

· ценности бренда - стремление к совершенству, создание уникальной атмосферы и духа времени, мотивация и крепкий командный дух;

· логотип (основные элементы логотипа, расположение, свободное поле логотипа, правила размещения логотипа);

· варианты использования логотипа (горизонтальная однострочная компоновка логотипа, взаимодействие логотипа с адресным блоком, масштаб логотипа);

· цветовое решение логотипа, корпоративная цветовая гамма (цвета, используемые в логотипе, корпоративная цветовая гамма, цветной фон, недопустимое использование логотипа, монохромное изображение логотипа);

· корпоративные шрифты (рекомендации по использованию шрифтов, цвет и размер шрифта, рекомендации по использованию названия в теле основного текста);

· основной элемент системы визуальной идентификации;

· основные элементы деловой документации;

· фирменный стиль в одежде сотрудников (Одежда сотрудников службы приема и размещения, одежда сотрудников административно - хозяйственной службы, нагрудный бейдж, галстук, платок);

· сувенирная продукция CD-диск, приглашение, открытка, бейсболка футболка, флаг настольный, знамя, кружка, чашка с блюдцем, зажигалка, ручка, пепельница, USB-флешка брелок, ежедневник, блокнот;

· основные положения внешней идентификации (вывеска, график работы, уличный указатель, рекламный указатель на дорожных знаках);

· основные положения внутренней идентификации (указатели, таблички).

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята 12 декабря 1993 г.) М.: Проспект, 2013 - 192 с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) М.: 2013 - 512 с.

3. Федеральный закон от 13.03.2006 № 38-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О рекламе» (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2014)

4. Андреев С. Н. Фирменный стиль в современном маркетинге // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. - №3(81). - С. 222-230.

5. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. М.: Вершина, 2008. 480 с.

6. Веркман К.Д. Товарные знаки. Создание, психология, восприятие. М.,2011. - 301 с.