§3.2 Практика внедрений информационных систем, поддерживающих взаимоотношения компания - бизнес клиент

Покупателями продуктов и услуг компании являются другие организации, если компания предоставляет этим организациям:

сырье и промышленное оборудование;

программное и аппаратное обеспечение для информационных систем;

бизнес-услуги (консалтинговые, исследовательские, юридические, услуги по подбору персонала и др.);

товары для дальнейшего продвижения к конечному потребителю.

Зачастую отношения, складывающиеся между фирмами поставщиками и фирмами клиентами намного шире совокупности актов купли-продажи. Взаимоотношения включают в себя обмен информацией о потребностях, возможностях, производственных стратегиях, логистике, развитии фирмы Третьяк О. А. “Network” маркетинг - новый этап эволюции маркетинговой концепции управления, с. 9.. Достичь повышения эффективности обмена такой информацией и, следовательно, улучшить координацию работы фирм-партнеров возможно, опираясь на возможности информационных систем, которые позволяют:

собирать всю доступную и релевантную информацию о деятельности фирмы-клиента, обрабатывать ее и оперативно передавать сотрудникам, которым эта информация необходима;

исключить возможность занятия некоторыми сотрудниками уникального положения во взаимоотношениях с клиентом;

используя собранную информацию и разработав аналитические модели, прогнозировать спрос на продукцию и услуги предприятия;

разработать специальные предложения с учетом требований конкретного клиента;

обеспечить прозрачность взаимоотношений через предоставление доступа клиента к определенным частям информационной системы предприятия;

повысить эффективность и скорость коммуникаций с клиентами;

Как и при внедрении информационных систем, поддерживающих взаимоотношения с индивидуальными потребителями, при внедрении информационных систем компаниями, клиентами которых, являются организации, в большинстве случаев оптимальной является поэтапная реализация.

Зачастую этот процесс начинается с усовершенствования методов работы службы продаж, благодаря которым собирается и интегрируется информация о клиенте и его требованиях, что дает возможность максимально удовлетворить требования клиента, закладывая таким образом основу для продолжительного сотрудничества. По мере «узнавания друг друга» инициативы по повышению взаимных выгод от сотрудничества исходят от обеих сторон, что позволяет компаниям построить оптимальную стратегию взаимодействия.

В качестве иллюстрации того, как использование информационных систем службой продаж приводит к улучшению взаимодействия компании с клиентами можно привести пример компании Holophane Митчел М. Да здравствует CRM! Директор информационной службы. №6, 2001 г., с. 17 - 25., которой удалось не только улучшить результаты работы службы продаж, но и заложить основу для дальнейшего совершенствования методов работы с клиентами.

Компания Holophane производит и поставляет системы освещения для промышленного и коммерческого использования. Каждая такая система является уникальным комплексом и должна быть точно специфицирована с описанием множества технических параметров. Торговые представители общаются с клиентами, принимают заказы и передают спецификации систем в производство и бухгалтерию. Раньше торговый представитель заводил картонную папку для описания каждого заказа, приняв заказ, передавал бумаги соответствующим подразделениям компании, если какому-либо сотруднику нужно было уточнить детали заказа, то ему приходилось обращаться непосредственно с торговым представителем, что не всегда было возможно и не, подчас занимало много времени, таким образом, исполнение заказа задерживалось, а подчас срывались сроки. Была еще одна причина задержек в выполнении заказов. Поскольку система освещения - сложный продукт, то конфигурация такого продукта с учетом всех пожеланий клиента и технических требований с использованием множества бумажных каталогов (один каталог - арматура, другой - кабели, третий - лампы и т. д.) - не всегда выполнимая задача. Иногда получалось так, что торговые представители принимали заказы, выполнение которых невозможно из за технических требований и возможностей компании, например определенная арматура не может поставляться с выбранными лампами. Для того, что бы привести заказ в соответствии с требованиями клиентов, необходимо было связаться с ними через торгового представителя, что отнимало время и способствовало негативному восприятию компании клиентом.

Было принято решение о том, что торговые представители будут вносить информацию о клиенте и заказе в портативные компьютеры и переносить эту информацию в базу данных в центральном офисе компании, таким образом, чтобы сотрудники других подразделений имели доступ к стандартизированной спецификации каждого заказа. Кроме того, был создан модуль конфигурации продуктов, обеспечивающий «корректность» каждого заказа. В результате внедрения новой системы объем заказов увеличился на 15% при той же численности торгового персонала, а количество просроченных заказов сократилось на 12%. Торговые представители не являются больше единственными «носителями» информации о заказе, что позволяет без искажений получать информацию о заказе другими сотрудниками компании и позволяет избежать риска разрыва отношений с клиентом при уходе торгового представителя.

Автор статьи «Да здравствует CRM» подчеркнула, что компания Holophane не собирается останавливаться на достигнутом, а планирует дальнейшее развитие системы поддержки взаимодействия с потребителем, не указывая однако на конкретные шаги, которые следует предпринять компании.

Со своей стороны автор может порекомендовать произвести следующие усовершенствования:

обеспечение доступа торговых представителей к базе данных компании через подключение их персональных компьютеров к интернет, таким образом информация о заказах может быть доступна сотрудникам подразделений компании в режиме реального времени одновременно с внесением изменений в конфигуратор продуктов в режиме реального времени;

модернизация работы службы поддержки потребителей: при контакте с клиентом сотрудник службы должен получать информацию о клиенте и о состоянии его заказа в режиме реального времени, что бы ответить на запросы клиента;

совершенствование модуля конфигуратора таким образом, что бы клиент мог изменять параметры заказа, воспользовавшись веб-сайтом компании или через сотрудников службы поддержки потребителей (понятно, что такая возможность существует не всегда, задача конфигуратора состоит в том, что бы подтверждать только возможные изменения);

по мере сбора информации о клиентах разработка индивидуальных стратегий взаимодействия с теми клиентами, которые являются наиболее ценными для компании;

модернизировать работу службы сервиса и операторской службы, так чтобы каждый контакт с клиентом использовать для реализации возможности продаж дополнительных продуктов и продуктов более совершенных моделей.

Последние два пункта можно пояснить на примере конкретной ситуации следующим образом. Информация о клиенте, его требованиях, истории взаимодействия с компанией хранится в базе данных компании. Предположим, представитель компании N звонит в службу сервиса, так как фирме понадобились лампы для системы освещения. Сотруднику службы уже известно, что фирма N предпочитает последние разработки в области техники и дизайна, сотрудник предлагает модернизацию системы клиента таким образом, что бы система соответствовала последним разработкам.

При реализации стратегии индивидуализированного взаимодействия с клиентом важно делать клиенту такие предложения, которые будут им востребованы, а не вызовут раздражения из за того, что клиенту предлагаются продукты, которые ему совершенно не нужны.

Если говорить о построении взаимоотношений с клиентами-организациями, то решение этой задачи более критично для фирмы, чем построение взаимоотношений с индивидуальными клиентами. Отношения с одним бизнес-клиентом для фирмы, как правило, более значимы, чем отношения одного индивидуального клиента, порой потеря такого клиента грозит фирме перспективой банкротства. Возможно, не всегда очевидна необходимость использования информационных систем на базе современных технологий для построения таких взаимоотношений. У фирмы может быть несколько клиентов, может показаться, что владение и использование менеджерами информации о них вполне достаточно для эффективных взаимоотношений с клиентами. Однако человек может забыть некоторые важные детали и с искажением передать их другим сотрудникам компании, что ведет к невыполнению требований клиента и ухудшению взаимоотношений. Менеджер также может покинуть компанию или оказаться недоступным, когда понадобились определенная информация о клиенте, заказе или у клиент хочет предоставления разъяснений по тому или иному поводу.

В вышеописанном примере рассказывается о возможностях информационных систем для поддержки взаимоотношений с организациями, являющимися конечными потребителями продуктов компании. Не меньшее значение имеет построение взаимоотношений с компаниями - посредниками, осуществляющими продвижение товаров, произведенных фирмой, до конечного потребителя. Информационные системы позволяют наладить взаимовыгодное сотрудничество таких компаний. Далее описывается исследование, в результате которого были выяснены проблемы в отношениях между крупным производителем потребительских товаров повседневного спроса с дистрибьюторами и крупными розничными торговыми точками, с рекомендациями по разрешению этих проблем.

Во время прохождения преддипломной практики автор работы принимала участие в исследовании, проводимого по заказу крупной табачной компании, название фирмы в работе по понятным причинам не называется, в дальнейшем компания будет называться «табачная компания». В ходе исследования было опрошено тридцать респондентов: двадцать представителей оптовых фирм, торгующих продукцией табачной компании в регионах и десять представителей крупных торговых точек в Москве и Санкт-Петербурге. Респондентам задавались вопросы в открытой форме с целью более полного понимания проблем взаимоотношений с табачной компанией. Некоторые вопросы были сформулированы в закрытой форме. Показательны ответы на вопрос о выборе пяти важнейших факторов из 25 факторов, которые оказывают влияние на сотрудничество компании респондента и табачной компании. Практически одинаковое количество респондентов важнейшими факторами назвали политику цен и торговой наценки и понимание поставщиком потребностей компании, 16 и 15 респондентов соответственно, 10 респондентов указали, что одним из важнейших факторов являются долгосрочные перспективы сотрудничества, также 10 респондентов указали на важность синхронизации маркетинговой активности, нацеленной на конечных потребителей и посредников. Полученные данные свидетельствуют о том, что торговые компании ожидают от производителя активности, направленной на построение взаимоотношений, выражающейся не только в проведении выгодной для торговых компаний ценовой политики.

В ходе исследования были выяснены следующие основные проблемы во взаимоотношениях табачной компании и торговых фирм:

табачная компания не учитывает особенности изменения спроса на свою продукцию со стороны конечных покупателей торговой компании, что иногда приводит к избытку запасов продукции на складах компаний, а иногда к отсутствию определенных марок на складе;

отсутствие координации активности компании по продвижению продукции с планами торговых организаций и действиями дистрибьюторов, доставляющих продукцию (например, случаи, когда потенциально успешный промоушен заканчивался раньше времени из за недостатка товара);

непрозрачность ценовой политики (неопределенность по поводу механизма установления цен для различных типов покупателей);

невозможность получить разъяснения по возникшим проблемам и вопросам в случае невозможности связаться с торговым представителем.

Можно предложить следующие подходы к решению названных проблем.

С целью оптимизации поставок необходимо более тщательно отслеживать изменение остатков на складах торговых фирм, технически этого можно достичь, обеспечив торговых представителей портативными компьютерами, куда заносится информация о поступивших в торговую фирму заказах и об объемах проданной продукции. Затем эта информация поступает в базу данных табачной компании в режиме, приближенном к режиму реального времени. База данных табачной компании должна быть в свою очередь интегрирована с базой данных компаний, доставляющих продукцию, куда поступает информация о заказах и их выполнении. Такая организация потоков информации поможет не только своевременно обеспечить торговые фирмы заказами оптимальных размеров, но откроет возможности для прогнозирования объемов и структуры спроса. На базе анализа полученных данных можно будет составлять планы поставок продукции в конкретные торговые фирмы. Такие планы составляет конкурент табачной компании, что однозначно было оценено респондентами как выгодное отличие конкурента от исследуемой компании.

Планы проведения мероприятий по стимулированию сбыта должны обсуждаться представителем табачной компании и торговой фирмы, информация о достигнутых договоренностях должна поступать в базу данных компании, доставляющей продукцию с тем, чтобы изменить режим поставок продукции во время проведения мероприятий на базе составленных прогнозов.

Модель ценообразования должна быть прозрачной для торговых компаний, зависеть от того является ли компания розничным продавцом или оптовым, от объемов закупок и соблюдения графика закупок. Наряду с прогнозами закупок торговая компания получает прогнозную цену при условии соблюдения графика закупок.

Информация о взаимоотношениях торговой фирмы и табачной компании (о сделанных заказах и статусе этих заказов) должна быть доступна специальной службе поддержки, в которую могут обратиться представители торговых фирм вместо того, чтобы искать торгового представителя. Идеальным вариантом является возможность сотрудников такой службы принятия решений об изменении в условиях поставок на базе имеющейся информации и готовых алгоритмов принятия решений. Последнее возможно только в случае предоставления информации сотрудникам фирмы в режиме реального времени и наличия достаточного опыта взаимоотношений табачной компании и торговых фирм. На данном этапе эти условия не соответствуют действительности. Реализации подобных возможностей должна обсуждаться в будущем.

Стратегия внедрения информационной системы должна быть поэтапной. Начать внедрение имеет смысл в Москве, возможно только с крупных розничных предприятий, так как установленные там информационные системы позволяют получить доступ к объемам остатков продукции на складе. Здесь возможна отработка моделей прогноза спроса и совместных планов. Затем в систему включаются новые торговые точки, также оптовые торговые фирмы.

Обобщив вышеизложенные примеры из практики бизнеса компаний, потребителями которых являются организации, а также примеры, не вошедшие в данную работу, можно сделать следующие выводы:

важнейшим фактором эффективности взаимоотношений является отсутствие искажений в информации о компании - партнере, ее требованиях, потребностях и достигнутых договоренностях;

подобная информация должна быть доступна всем сотрудникам компании, которым она может потребоваться, а не только тем, сотрудникам, которые являются контактными лицами компании с партнерами;

эффективность взаимодействия достигается прежде всего за счет координации ресурсов и объединения усилий компаний-партнеров;

важнейшим результатом является снижение вероятности разрыва отношений между компаниями, который может привести к серьезным потерям как для компании-поставщика, так и компании-заказчика.

От внедрения информационных систем, обеспечивающих техническую поддержку усилий компании по повышению эффективности взаимодействия с партнерами, может получить выгоду компания, работающая в любой отрасли, если при разработке и внедрении системы учитывается специфика работы компании.

На данный момент лидерами в данной области являются компании, работающие в сферах:

-высоких технологий;

-оказания бизнес-услуг;

-фармацевтики.

Что можно объяснить не только особенностями бизнес-процессов в компаниях перечисленных сфер, но и тем, что такие компании больше склонны к нововведениям.

информационный система покупатель стратегия

Заключение

В высоконкурентной среде важнейшим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности фирмы является лояльность покупателей. Лучший способ добиться лояльности - индивидуализировать взаимоотношения с покупателями. Техничеки эта задача решается с помощью информационных систем, организационно - реализацией новой стратегии взаимодействия. Повышение конкурентоспособности фирмы возможно при соблюдении следующих условий:

внедрение информационной системы сопровождается сменой стратегии взаимодействия с потребителями;

перепроектируются неэффективные бизнес-процессы взаимодействия с потребителями;

высшее руководство компании уделяет достаточное внимание становлению новой стратегии взаимодействия с потребителями и поддерживающих информационных систем;

сотрудники компании способствуют, а не препятствуют изменениям;

система спроектирована как единый комплекс, но внедряется поэтапно;

система спроектирована с учетом особенностей бизнес-процессов фирмы;

система позволяет решать как оперативные задачи взаимодействия с потребителями (обеспечить согласованные контакты и решение оперативных проблем), так и стратегические (обладает мощными аналитическими и прогностическими возможностями);

система обеспечивает возможность учета реакции потребителей на действия компании и модификации взаимодействия с потребителями в соответствии с полученной информацией;

так как повышение конкурентоспособности достигается прежде всего за счет повышения лояльности потребителей, бизнес, в котором работает компания должен предполагать возможность длительных взаимоотношений с потребителем;

спектр продуктов и услуг, поставляемых компанией должен быть достаточно широк (этот пункт скорее относится к компаниям, непосредственно работающих с индивидуальным потребителем).

БИБЛИОГРАФИЯ