Розробка гіпотези продуктово-ринкової стратегії ВАТ "Ватра" на ринку освітлювальних приладів для адміністративно-громадських приміщень міста Києва та Київської області

Характер реакції конкурента.

конкурент незадоволений своїм поточним становищем;

конкурент може піти на підвищення маркетингової активності, якості обслуговування та впровадження системи знижок;

конкурент програє по широті та темпах оновлення асортименту;

найсильнішу реакцію конкурента викликає посилення маркетингового тиску та впровадження різних акцій.

Компанія «Plexiform»

Майбутні цілі: зробити свою марку відомою та підвищити обсяги продажу.

Поточна стратегія: диференціація торгової марки.

Уявлення: компанія вважає галузь виробництва товарів промислового призначення, а саме світильників, засобом для забезпечення дуже якісного освітлення адміністративно-громадських приміщень. А себе виробником таких світильників.

Можливості: можливості компанії полягають у якості товару та обслуговування, широті та темпах оновлення асортименту.

Характер реакції конкурента:

конкурент незадоволений своїм поточним становищем;

конкурент може диференціювати себе за якістю товару;

конкурент програє по широті каналів розповсюдження;

найсильнішу реакцію конкурента викликають заходи конкурента по диференціації та посилення маркетингового тиску.

Фактори конкурентноздатності:

1. Ціна товару. Всі виробники намагаються знизити собівартість своєї продукції та є досить чуттєвими до ціни на сировину.

2. Якість товару.

3. Додаткові характеристики товару. Результатами проведення ефективних НДДКР є різноманітні вдосконалення товару. Це безсумнівно зацікавлює клієнтів.

4. Широта асортименту.

5. Темпи оновлення асортименту. Чим швидше оновлюється асортимент товарів у виробника, тим легше привернути йому увагу споживача.

6. Ступінь диференціації торгової марки. Чим більше диференційована торгова марка, тим менш чутливі до ціни її клієнти.

7. Широта каналів розповсюдження. Ніхто не захоче купувати товари, ціна на доставку яких дуже висока, а швидкість доставки низька.

8. Ефективність засобів стимулювання збуту. Ефективне стимулювання призводить до інформованості споживачів, а отже сприяє росту обсягів збуту, а відповідно і долі ринку.

9. Якість обслуговування. Перш за все той, хто співпрацює з фірмою складає про неї суб'єктивне враження, тому якістю обслуговування треба скласти гідне враження. Сюди входить оперативність та чіткість надання інформації, швидкість складання документів та оформлення замовлень. Це впливає на імідж фірми.

10. До- і після продажний сервіс. Останнім часом спостерігається тенденція до зростання нецінової боротьби між продавцями растрових світильників, тому до- і після продажний сервіс має значний вплив на завоювання прихильності клієнтів.

Таблиця 2.19

Аналіз сильних і слабких сторін фірми в порівнянні з конкурентами

№	Фактори конкурентноздатності	Вагове значення 1-20	Рейтинг товарів-конкурентів в порівнянні з ВАТ «Ватра
			-3	-2	-1	0	1	2	3
1	Ціна товару	19	$		o		*
2	Якість товару	20		*		о	$
3	Додаткові характеристики товару	17			*	$			о
4	Широта асортименту	18		о	$		*
5	Темпи оновлення асортименту	16			$	* о
6	Ступінь диференціації торгової марки	20		*		$	о
7	Широта каналів розповсюдження	17			$	о		*
8	Ефективність засобів стимулювання збуту	19			*	о		$
9	Якість обслуговування	20	*			$	о
10	До- і післяпродажний сервіс	18		$		о	*

* - ЗАТ «Люмен», о - «Нордкліфф», $ - «Plexiform»

За типом конкуренції ринок растрових світильників - монополістична конкуренція. Велика кількість продавців та покупців, розширюваність ринкового попиту, відносно невисокі вхідні бар'єри, товари, продаються під торговими марками, ступінь диференціації яких різна. За видом це - товарно-видова конкуренція, оскільки ринок заповнений різними модифікаціями растровими світильниками для підвісних стель. Проте на ринку існує і товарно-родова конкуренція, наприклад, інші види світильників для підвісних стель. Конкурентне середовище складається із великої кількості слабо диференційованих марок.

Маркетинговою задачею є підтримання й посилення диференціації торгової марки (підхід, акцентований на споживачах). Растрові світильники продаються у порівняно неширокому діапазоні цін (роздрібна ціна на квітень 2006 року): ВАТ «Ватра» - 79,9грн., ЗАТ «Люмен» - 76,6грн., Нордкліфф - 83,6грн., Plexiform - 93грн., тому ВАТ «Ватра» доцільно використовувати нецінові методи конкурентної боротьби. Прибутковість визначається ступенем диференціації торгової марки.

За типом родового середовища галузь виробництва товарів промислового призначення, в якій працює ВАТ «Ватра», можна вважати консолідованою (по М.Портеру - фрагментованою): група фірм займає панівне положення, нав'язуючи ринку свої умови.

2.2.3 Постачальники

У виробництві світильників ВАТ «Ватра» використовують матеріали і комплектуючі провідних європейських та вітчизняних фірм, що займають лідируючі позиції в своїх сегментах ринку. Надійність постачальників гарантує високу якість продукції ВАТ «Ватра».

Основні постачальники, з якими ВАТ «Ватра» налагодило взаємовигідні партнерські відношення та співпрацює вже багато років:

· Полтавський завод газорозрядних ламп - люмінесцентні лампи;

· Нікопольський феросплавний завод - листова сталь;

· ТОВ «ТІМЕКС» (Україна) - емаль, лаки, фарби;

· ALANOD GmbH & Co KG (Швеція)- анодований алюміній;

· A.A.G.STUCCHI (Италия) - лампо- і стартеротримачі.

2.2.4 Маркетингові посередники

1. Торговельні посередники

ВАТ «Ватра» має широку дистриб'юторську мережу, як на території України, так і в Росії (ТОВ «Торговий дім Ватра»). У місті Києві та Київській область представником є ТОВ «Ватра-світло».

2. Фірми з організації товароруху

Послугами таких фірм ВАТ «Ватра» не користується, оскільки має власні склади та транспортні засоби для транспортування, як матеріалів і комплектуючих, так і готової продукції замовникам, а також персонал по управлінню запасами.

3. Агентства з надання маркетингових послуг

Послугами таких фірм ВАТ «Ватра» не користується, оскільки має власний відділ маркетингу, що проводить маркетингові дослідження та займається рекламою.

4. Кредитно-фінансові установи

ВАТ «Ватра» постійно співпрацює з Першим Інвестиційним Банком та різними кредитними та страховими компаніями.

2.2.5 Контактні аудиторії

Контактні аудиторії мають позитивний вплив на діяльність ВАТ «Ватра».

Найголовнішим підсумком її діяльності стало заслужене міжнародне визнання:

ь Почесний знак Американського фонду розвитку східних країн "Золотий глобус" - за високі результати в розвитку індустрії України і інтеграції в світову економіку;

ь Інтернаціональний приз міжнародної організації лідерів торгівлі "За кращу торгову марку 1994 року";

ь Приз Європейського клубу лідерів торгівлі "Діамантова зірка якості";

ь Нагорода "Факел Бірмінгема" міжнародної програми "Посли американського народу" за успішне економічне виживання і розвиток в скрутних умовах ринкових відносинах, що зароджуються.

Позитивне відношення внутрішніх контактних аудиторій (робочих, службовців, керівників, членів ради директорів) розповсюджується та впливає на інші контактні аудиторії. Компанія випускає інформаційні бюлетені та звертається до інших форм комунікацій з ціллю створення гарного настрою по відношення до власної компанії.

Також відбувається постійний контроль з боку державних податкової, пожежної та санітарної служб. На підприємстві виконуються всі розпорядження і вимоги державних органів.

Таблиця 2.20

Зведена попередня таблиця аналізу факторів мікромаркетингового середовища

№	Фактори	Загрози	Можливості
Конкуренти
1	Велика кількість вітчизняних конкурентів	-
2	Наявність іноземних конкурентів	-
Споживачі
1	Широке коло можливих споживачів		+
Постачальники
1	Довгострокові партнерські відношення		+
2	Наявність вітчизняних постачальників сировини		+
Маркетингові посередники
1	Широка дистриб'юторська мережа		+
Контактні аудиторії
1	Заслужене міжнародне визнання		+
2	Позитивне відношення внутрішніх контактних аудиторій		+
3	Постійний контроль з боку державних податкової, пожежної та санітарної служб	-

Таблиця 2.21

Зведена підсумкова таблиця аналізу факторів мікромаркетингового середовища

№	Фактори	Вагове значення 1-20	Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості
Загрози
Конкуренти
1	Велика кількість вітчизняних конкурентів	18	Диференціація торгової марки
2	Наявність іноземних конкурентів	19
Контактні аудиторії
1	Постійний контроль з боку державних податкової, пожежної та санітарної служб	13	Дотримання розпоряджень і вимог державних органів
Можливості
Споживачі
1	Широке коло можливих споживачів	20	Перетворення можливих споживачів на дійсних, шляхом активної рекламної компанії
Постачальники
1	Довгострокові партнерські відносини	20	Ведення активної договірної діяльності, бути самому надійним партнером
2	Наявність вітчизняних постачальників сировини	17	Повний перехід на ресурси вітчизняних постачальників
Маркетингові посередники
1	Широка дистриб'юторська мережа	18	Продовжувати розширення дистриб'юторської мережи на території України та країн СНД
Контактні аудиторії
1	Заслужене міжнародне визнання	16	Позиціонування компанії як найкращої
2	Позитивне відношення внутрішніх контактних аудиторій	16	Проведення різноманітних розважальних заходів в межах компанії задля зацікавлення працюючих

2.3 Висновки по маркетинговому середовищу

2.3.1 Аналіз загроз і можливостей

Таблиця 2.22

Зведена таблиця факторів маркетингового середовища

№	Фактор	Вагове значення 1-20	Можливі шляхи реалізації можливостей чи подолання загроз
Загрози
1	Високі митні ставки	20	Закупівля комплектуючих у вітчизняного виробника і оцінка можливостей власного виробництва
2	Збільшення щорічних темпів росту будівництва в Україні	20	Збільшення виробництва якісної продукції, надання послуг по проектуванню освітлення, укладання нових контрактів з будівельними організаціями
3	Відсутність в Україні масово-го виробництва окремих вузлів та комплектуючих елементів світильників	20	Розширення асортименту комплектуючих, що виробляється підприємством для продажу
4	Велика кількість «консервативних» споживачів, які залишаються відданими растровим світильникам	20	Утримувати вже існуючих споживачів, надаючи їм додаткові послуги та знижки
5	Широке коло можливих споживачів	20	Перетворення можливих споживачів на дійсних, шляхом активної рекламної компанії
6	Довгострокові партнерські відносини	20	Ведення активної договірної діяльності, бути самому надійним партнером
7	Відсутність в Україні масового виробництва окремих вузлів та комплектуючих елементів світильників	19	Налагодження виробництва інших необхідних вузлів та комплектуючих, як для власного споживання, так і для продажу. Співпрацювати з конкурентами
8	Незадовільна робота державних контролюючих органів	19	Надання споживачам додаткових послуг, напр., безкоштовних консультацій, доставки і допомоги при монтажі
9	Зростання цін на електроенергію	19	Економно та раціонально використовувати електроенергію, використовувати енергозберігаючі технології
10	Зростання цін на бензин	19	Часткове використання залізничного транспорту для доставки продукції
11	Наявність іноземних конкурентів	19	Диференціація торгової марки
12	Розвиток нових технологій демонстрації товарів і послуг	19	Використання нових методів просування та розповсюдження товарів
13	Урбанізація	18	Збільшення пропозиції продукції у столиці та інших великих містах країни
14	Розвиток нових технологій оплати товарів і послуг	18	Використання систем електронних платежів та пластикових карток
15	Широка дистриб'юторська мережа	18	Продовжувати розширення дистриб'юторської мережи на території України та країн СНД
16	Зростання імпорту освітлювальних приладів	18	Надання споживачам додаткових послуг, напр., безкоштовних консультацій, доставки і допомоги при монтажі
17	Встановлений на ринку стереотип, що великі фірми виставляють дуже високі ціни й жорсткі умови	18	Надавати повну та достовірну інформацію про товари та послуги підприємства
18	Велика кількість вітчизняних конкурентів	18	Диференціація торгової марки
19	Коливання курсу EURO	17	Проводити пошук постачальників, які можуть запропонувати нижчі ціни
20	Зміна споживчих переваг з «як у всіх» на «не так, як у інших»	17	Залучати до виробництва дизайнерів
21	Зростає попит на енергозберігаючі технології	17	Надання споживачам додаткових послуг, напр., безкоштовних консультацій, до-ставки і допомоги при монтажі
22	Розвиток технологій товарів-замінників	17	Розширення асортименту продукції
23	Зниження якості освіти	17	Самостійна підготовка та стажування молодих людей для подальшого надання їм відповідних посад
24	Обов'язкова сертифікація продукції	17	Надання інформації клієнтам про повне виконання всіх правил сертифікації
25	Історична схильність до економії	17	Пояснити переваги даного товару і довести, що він якісний
26	Наявність вітчизняних постачальників сировини	17	Повний перехід на ресурси вітчизняних постачальників
27	Високі митні ставки	16	Посилення конкурентних переваг компанії за рахунок меншої собівартості продукції
28	Заслужене міжнародне визнання	16	Позиціонування компанії як найкращої
29	Позитивне відношення внутрішніх контактних аудиторій	16	Проведення різноманітних розважальних заходів в межах компанії задля зацікавлення працюючих
30	Підвищення Кабінетом Міністрів контролю за будівництвом	15	Виготовлення якісної продукції та надання послуг по проектуванню освітлення
31	Доступність імпортного прогресивного обладнання	15	Придбання та використання імпортного прогресивного обладнання
32	Рівняння населення на західну культуру	15	Акцентувати увагу споживачів на позитивних якостях товару
33	Наявність в Україні природної сировини	14	Використання української сировини для виробництва світильників
34	Несприятливий інвестиційний клімат на Тернопільщині	13	Розвиток підприємства без залучення інвестиційного капіталу
35	Постійний контроль з боку державних податкової, пожежної та санітарної служб	13	Дотримання розпоряджень і вимог державних органів
36	Сезонна залежність обсягів збуту продукції	12	Проведення зимових розпродажів, активізація рекламної компанії

Таблиця 2.23

Маркетингові загрози

№	Загрози	Вагове значення 1-20	Вірогідність реалізації загрози 0-1
1	Збільшення ціни світильників за рахунок великих митних ставок на комплектуючі	20	0,8
2	Можливе зменшення попиту через стереотипи споживачів та моду на освітлення	19	0,7
3	Неконтрольоване зростання іноземних конкурентів через незадовільну роботу державних контролюючих органів	19	0,9
4	Збільшення ціни світильників через зростання цін на електроенергію та бензин	19	1
5	Посилення конкурентної боротьби через зростання імпорту освітлювальних приладів	18	0,8
6	Відсутність в Україні масового виробництва окремих вузлів та комплектуючих елементів світильників	17	0,4
7	Коливання курсу EURO	17	0,5
8	Посилення конкурентної боротьби через активний розвиток технологій товарів-замінників	16	0,8
9	Проблеми з висококваліфікованим персоналом через зниження якості освіти в країні	17	0,6
10	Відсутність іноземних інвестицій	13	0,7
11	Постійний контроль з боку державних податкової, пожежної та санітарної служб	13	0,5
12	Можливе падіння збуту взимку	12	0,4

Таблиця 2.24

Маркетингові можливості

№	Можливості	Вагове значення 1-20	Вірогідність реалізації можливості 0-1
1	Зростання попиту на растрові світильники через щорічне збільшення темпів росту будівництва	20	0,9
2	Продаж комплектуючих власного виробництва конкурентам	20	0,8
3	Наявність великої кількості «консервативних» споживачів, які залишаються відданими растровим світильникам	20	0,8
4	Залучення клієнтів завдяки розвитку нових технологій демонстрації та оплати товарів	19	0,5
5	Збільшення попиту на світильники за рахунок переважання у країні міського населення	18	0,4
6	Послаблення конкуренції через високі митні ставки на продукцію конкурентів	17	0,9
7	Збільшення попиту через невисоку ціну та історичну схильність споживачів до економії	17	0,7
8	Сертифікація продукції за всіма правилами	16	0,5
9	Збільшення попиту на якісну продукцію через підвищення КабМіном контролю за будівництвом	15	0,7
10	Підвищення якості продукції завдяки доступності імпортного прогресивного обладнання	15	0,6
11	Наявність в Україні природної сировини	14	1

Рис.2.3. Матриця загроз



Рис.2.4. Матриця можливостей

Таблиця2.25

Найбільш вагомі та вірогідні загрози

№	Загрози	Вагове значення 1-20	Вірогідність реалізації загрози 0-1
1	Збільшення ціни світильників за рахунок великих митних ставок на комплектуючі	20	0,8
2	Відсутність в Україні масового виробництва окремих вузлів та комплектуючих елементів світильників	19	0,7
3	Неконтрольоване зростання іноземних конкурентів через незадовільну роботу державних контролюючих органів	19	0,9
4	Збільшення ціни світильників через зростання цін на електроенергію та бензин	19	1
5	Посилення конкурентної боротьби через зростання імпорту освітлювальних приладів	18	0,8
6	Проблеми з висококваліфікованим персоналом через зниження якості освіти в країні	17	0,6

Таблиця2.25

Найбільш вагомі та вірогідні можливості

№	Можливості	Вагове значення 1-20	Вірогідність реалізації можливості 0-1
1	Зростання попиту на растрові світильники через щорічне збільшення темпів росту будівництва	20	0,9
2	Продаж комплектуючих власного виробництва конкурентам	20	0,8
3	Наявність великої кількості «консервативних» споживачів, які залишаються відданими растровим світильникам	20	0,8
4	Послаблення конкуренції через високі митні ставки на продукцію конкурентів	17	0,9
5	Збільшення попиту через невисоку ціну та історичну схильність споживачів до економії	17	0,7

2.3.2 Результати: SVOT - аналіз

Таблиця2.27

SVOT - аналіз

Сильні сторони	Слабкі сторони
Доступна ціна товару	Відсутність додаткових характеристик товару
Висока якість товару	Повільні темпи оновлення асортименту
Широкий асортимент	Невисокий ступінь диференціації торгової марки
Висока якість обслуговування	Недостатня широта каналів розповсюдження
До- і після продажний сервіс	Низька ефективність засобів стимулювання збуту
Можливості	Загрози
Зростання попиту на растрові світильники через щорічне збільшення темпів росту будівництва	Збільшення ціни світильників за рахунок великих митних ставок на комплектуючі
Продаж комплектуючих власного виробництва конкурентам	Можливе зменшення попиту через стереотипи споживачів та моду на освітлення
Наявність великої кількості «консервативних» споживачів, які залишаються відданими растровим світильникам	Неконтрольоване зростання іноземних конкурентів через незадовільну роботу державних контролюючих органів
Послаблення конкуренції через високі митні ставки на продукцію конкурентів	Збільшення ціни світильників через зростання цін на електроенергію та бензин
Збільшення попиту через невисоку ціну та історичну схильність споживачів до економії	Посилення конкурентної боротьби через зростання імпорту освітлювальних приладів
	Проблеми з висококваліфікованим персоналом через зниження якості освіти в країні

2.3.3 Висновки по маркетинговому середовищу

Спеціалізуючись вже майже 50 років на виробництві різноманітних освітлювальних приладів корпорація ВАТ «Ватра» першою почала випуск вітчизняних растрових світильників, використовуючи імпортні комплектуючі. ЇЇ сильними сторонами є висока якість растрових світильників при доступній ціні, широкий асортимент, висока якість обслуговування та гарантований до- і після продажний сервіс. Як і будь-яка компанія ВАТ «Ватра» має і слабкі сторони, над якими необхідно працювати,: відсутність якихось додаткових унікальних характеристик товару, повільні темпи оновлення асортименту, невисокий ступінь диференціації торгової марки у зв'язку з недостатньою широтою каналів розповсюдження та низька ефективністю засобів стимулювання збуту.

З появою великої кількості конкурентів її позиції похитнулися і на сьогодні компанія займає 19% ринку растрових світильників. Проте зупинятися на досягнутому підприємство не збирається.

У процесі аналізу маркетингового середовища виявлено, що вірогідними загрозами для діяльності компанії є:

- швидке зростання кількості конкурентів як вітчизняних, так і іноземних (частково через незадовільну роботу державних контролюючих органів);

- збільшення цін на растрові світильників за рахунок таких зовнішніх факторів як, підвищення митних ставок на комплектуючі, зростання цін на електроенергію та бензин;

- негативний вплив на попит на растрові світильники стереотипів споживачів (про те, що великі фірми виставляють дуже високі ціни й жорсткі умови для співпраці) та моди (бажання виділити свій офіс, не бути як усі) на освітлення;

- проблеми з висококваліфікованим персоналом через зниження якості освіти в країні та ще багато інших.

З іншої сторони, в ході аналізу були виявлено ряд маркетингових можливостей:

- зростання попиту на растрові світильники через щорічне збільшення темпів росту будівництва;

- послаблення конкуренції через високі митні ставки на продукцію конкурентів (що створює певні бар'єри входу іноземців на вітчизняний ринок);

- продаж комплектуючих власного виробництва конкурентам (що призводить до деякого хоч і незначного контролю за конкурентами);

- наявність великої кількості «консервативних» споживачів, які залишаються відданими растровим світильникам;

- збільшення попиту через історичну схильність споживачів до економії (оскільки товар має невисоку ціну це дуже впливає на вибір).

Підсумовуючи все вищезгадане, можна сказати, що маркетингова проблема фірми полагає у зниженні ринкової долі підприємства на ринку, відсутності результатів збутової стратегії і, як результат, скорочення обсягів прибутку, а також зниження темпів росту ринку растрових світильників.

3. Розробка ринкової стратегії

3.1 Визначення базової стратегії розвитку підприємства

Для визначення базової стратегії розвитку підприємства необхідно виділити деякі переваги ВАТ «Ватра» перед конкурентами. Вказані переваги є відносними і визначаються в порівнянні з найнебезпечнішим конкурентом. Для ВАТ «Ватра» таким конкурентом є Броварський світлотехнічний завод ЗАТ «Люмен».

Рис. 3.1. Матриця „диференціація - лідерство за витратами”

Після побудови діаграми 3.1 можна сказати, що найдоцільніша базова стратегія для ВАТ «Ватра» - це диференціація. Диференціація є високо ефективним методом ведення конкурентної боротьби в умовах монополістичної конкуренції. Наявність високо диференційованої марки дозволяє збільшити ринкову силу компанії.

Диференціація захищає компанію від конкурентних сил таким чином:

· По відношенню до прямих конкурентів диференціація зменшує змінюваність товару, збільшує прихилення до марки, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність;

· Прихилення клієнтів ослаблює їх тиск на фірму та ускладнює прихід на ринок нових конкурентів.

Основою для диференціації може слугувати: товар (основні характеристики товару, оптимальне співвідношення ціни та якості, відповідність фактичної якості заявленої, дизайн, сервісне обслуговування та інше) та репутація (імідж фірми, надійність при виконанні поставок, строк присутності на ринку).

Інструментом реалізації є позиціонування, яке проводиться, в першу чергу, за рахунок відповідного комплексу маркетингових комунікацій та стратегії просування.

3.2 Тип маркетингу та стратегія охоплення ринку

ВАТ «Ватра» відібрала два такі ринкові сегменти, як будівельні компанії приватної форми власності з добрим та задовільним фінансовим станом. Взагалі, потреби обох сегментів схожі, основна різниця у формі оплати замовлення (передплата чи відстрочка платежу).

Оскільки фірма вибрала два сегменти та враховує їх відмінності у потребах, то як загальний тип маркетингу вона вибирає сегментований маркетинг, а як тип маркетингу в залежності від кількості вибраних сегментів та підходів, що використовуються для задоволення потреб споживачів - диференційований маркетинг.

3.3 Розробка стратегії позиціонування

Щоб спозиціонувати товар (растрові світильники) на обрані сегменти, компанії потрібно розробити стратегію і тактику позиціонування щодо конкретних сегментів. Основними конкурентами ВАТ «Ватра» - на ринку растрових світильників є:

· Броварський світлотехнічний завод ЗАТ «Люмен» -

· Компанія «Нордкліфф» -

· Компанія «Plexiform» -

У якості параметрів, по яким здійснюється побудова схем позиціонування, виходячи з потреб споживачів, було вибрано:

Ш ціна (роздрібна ціна на квітень 2006 року: ВАТ «Ватра» - 79,9грн., ЗАТ «Люмен» - 76,6грн., Нордкліфф - 83,6грн., Plexiform - 93грн.);

Ш ступінь захисту (ІР);

Ш раціональність розподілу світла (що істотно підвищує коефіцієнт використання світлового потоку);

Ш легкість монтажу;

Ш легкість обслуговування (заміна ламп, стартерів тощо);

Ш дизайн;

Ш комплекс послуг (розробка проектів, конкретні та оперативні інформаційні послуги, монтаж, складування до запитання, поставка).

Об'єктивні схеми позиціонування представлені на рис. 3.2.



Рис.3.2. Об'єктивні схеми позиціонування

Рис. 3.3. Зведена схема позиціонування по вибраним параметрам

Розрахуємо показники якості (загальна кількість балів: 60):

· ВАТ «Ватра»: 7+10+10+10+8+10=55;

· Броварський світлотехнічний завод ЗАТ «Люмен»: 10+6+10+8+7+6=47;

· Компанія «Нордкліфф»: 7+8+7+9+10+9=50;

· Компанія «Plexiform»7+10+8+9+10+8=52.

Показники якості свідчать, що растрові світильники ВАТ «Ватра» є лідером по якості при невисокій ціні. Це треба підкреслити при розробці реклами, тобто посилити інформованість споживачів щодо якості растрових світильників «Ватра». Одними з найбільш вигідних позицій є раціональність розподілу світла, легкість монтажу та обслуговування і комплекс послуг, що надаються клієнтам.

Розглянемо ці позиції з погляду основи для подальшого позиціонування:

1. Унікальність.

Растрові світильники ВАТ «Ватра» мають покращене кріплення решітки, що дозволяє дуже легко здійснювати заміну ламп і стартерів, а поверхня віддзекркалювача з анодованого алюмінію раціонально розподіляє світло, істотно підвищуючи коефіцієнт використання світлового потоку, але ніяких принципових відмінностей цей товар не має. Тобто позиція не є унікальною.

2. Захищеність.

Обрані позиції не є захищеною за своєю природою, оскільки організувати виробництво растрових світильників не є занадто важким для конкурентів і варто конкурентам вдосконалити свої моделі або комплекс послуг, що надається споживачам, фірма втратить свої конкурентні переваги.

3. Пояснюваність.

Позиції можна легко пояснити споживачам, оскільки вони є дуже важливими для споживачів обраних сегментів і є реакцією фірми на висловлені цілі покупки світильників.

4. Значущість.

Дані позиції є значущими для споживачів і відіграють велику роль в прийнятті рішення про купівлю.

Оскільки позиція не задовольняє усім чотирьом параметрам, то фірма не може обрати стратегію позиціонування по відмінним якостям товару. Обираємо стратегію конкурентного позиціонування, орієнтуючись на значний вік та досвід корпорації ВАТ «Ватра»; нагороди та відзнаки, які вона отримала; на відомі будівлі (Палац культури "Україна", космодром "Байконур", сесійний залу Верховної Ради України тощо), де займалася освітленням і, звичайно, на провідну долю ринку у місті Києві та Київській області.

За типом позиціонування слід обрати позиціонування по співвідношенню «ціна-якість». Метою реклами є доведення до свідомості людини переваг марки за співвідношенням ціни і якості. Навіщо платити більше за імпортну продукцію, якщо є вітчизняна, що задовольняє всі вимоги споживачів та не поступається за якістю.

3.4 Конкурентна стратегія

На ринку растрових світильників, що вбудовуються у стелі, ВАТ «Ватра» займає 19% ринку. А на 4 провідні компанії припадає 51% ринку. Цей ринок має тенденції до росту, але темпи росту ринку знизилися з 20% до 10-15%.

ВАТ «Ватра» доцільно використовувати стратегію лідера, щоб зайняти домінуючу позицію на ринку, що не викликає сумніву. А саме, наступаючу конкурентну стратегію. Тим самим збільшити свою ринкову долю, у подальшому підвищити прибутковість роботи компанії на ринку за рахунок максимального використання ефекту масштабу.

Ця стратегія передбачає активну інноваційну політику компанії. Необхідні постійні техніко-економічні вдосконалення, модифікація розмірів, форм і кольору.

3.5 Стратегія росту

ВАТ «Ватра» для того, щоб залишатися конкурентноспроможним, необхідний постійний ріст, оскільки так забезпечується постійне надходження фінансових ресурсів, що допомагає розширити ринкову долю й, як наслідок, збільшити прибутковість.

Компанії доцільно використовувати стратегію інтенсивного росту, а саме розвитку ринку шляхом проникнення на нові географічні ринки. Для цього можна провести такі заходи:

· вийти не ще не зайняті конкурентами ринки у інших областях України та країнах СНД (так як 30% растрових світильників продається у Києві, тут спостерігається найжорстокіша конкуренція, у інших областях вона не така жорстока);

· розширити збутову мережу з ексклюзивних дистриб'юторів;

· поставляти товари на ринки через місцеві торгові компанії, що мають необхідну ринкову силу та досвід.

Паралельно з цим необхідно покращувати якість існуючого товару, займатися раціоналізацією його характеристик.

ВАТ «Ватра» вже застосовує інтеграцію «вперед» та горизонтальну інтеграцію, в рамках корпорації що створилася у 2003 році. Можна продовжувати застосовувати інтегративну стратегію та реалізувати інтеграцію «назад», за рахунок контролю над постачальниками.

3.6 Стратегія конкуренції у галузях

Галузь виробництва товарів промислового призначення, а саме, растрових світильників, в якій працює ВАТ «Ватра», можна вважати консолідованою: група фірм займає панівне положення, нав'язуючи ринку свої умови.

За класифікацією галузей по характеру родових середовищ М.Портера галузь є зрілою. Характерними симптомами є:

· зниження темпів росту та посилення конкуренції рза ринкову долю;

· суперництво компаній переміщується у сторону цінової конкуренції та сфери послуг;

· підприємство здійснює все більше продажів досвідченим, постійним покупцям;

· загострюється міжнародна конкуренція;

· прибутковість у галузі значно падає;

· збільшується роль дистриб'юторської мережі.

4. Розробка продуктової стратегії

4.1 Товарна політика

Споживачі, визначаючи якість растрових світильників, аналізують наступні показники:

· ступінь захисту (ІР);

· тип ПРА;

· раціональність розподілу світла (що істотно підвищує коефіцієнт використання світлового потоку);

· легкість монтажу;

· легкість обслуговування (заміна ламп, стартерів тощо);

· дизайн;

· комплекс послуг.

Ці показники потрібно враховувати при розробці продуктової стратегії і створенні іміджу марки.

Растрові світильники знаходяться на етапі зрілості життєвого циклу товару. Цей етап характеризується великим маркетинговим бюджетом, необхідним для сегментації і проведення модифікацій; розширенням продуктової лінії; інтенсивною переконливою рекламою. Можна знайти нові географічні ринки.

Основні моделі растрових світильників на ринку досить схожі, відрізняються лише незначними деталями. Це робить продукцію різних компаній однаковою в очах споживачів. Враховуючи те, що на ринку існує конкуренція, а також потенційну небезпеку появи нових конкурентів, з'являється загроза втрати фірмою частки ринку. Щоб цього не сталось, треба набути прихильності і вірності споживачів, тобто диференціювати торгову марку.

При диференціації марки слід зробити акцент на якості самого товару, асортименті та якості і різноманітності послуг. Бажано підкреслити риси, яких немає у конкурентів. Для цього підприємству треба використовувати реактивну (слідкувати за діяльністю конкурентів, новими видами растрових світильників, які з'являються на ринку, та налагоджувати їх виробництво) та проактивну стратегію (пропонувати споживачам нові види растрових світильників, які б сприяли виділенню підприємства серед конкурентів). Наприклад, у растрові світильники ВАТ «Ватра» можна внести такі зміни: використовувати параболічну форму растра з покращеними параметрами розподілу світла, застосувати різноманітних матеріали у виробництві корпусів та відбивачів світильників.

4.2 Ціна

Процес ціноутворення слід розглядати як серію кроків або процедур встановлення ціни:

1. Аналіз факторів, які впливають на визначення ціни

Затрати. Це один із найважливіших факторів, що береться до уваги при встановленні ціни на растрові світильники ВАТ «Ватра». Фактично вони визначають нижню межу ціни. Порівняно з вітчизняними конкурентами, рівень затрат ВАТ «Ватра» знаходиться на майже однаковому рівні, і нижчому у порівнянні з іноземними конкурентами.

Цілі фірми. Основними цілями ВАТ «Ватра», що визначають напрямок цінової політики, є: створення відповідного уявлення (іміджу) фірми; досягнення певного обсягу продажу; проникнення на нові, в тому числі й зовнішні ринки.

Етап життєвого циклу товару. Растрові світильники ВАТ «Ватра» знаходяться на етапі зрілості.

Конкуренція. ВАТ «Ватра» має велику кількість конкурентів, як вітчизняних, так іноземних. Більш детальна інформація викладена вище.

Попит. Попит на ринку освітлювальних приладів, як і взагалі на промисловому ринку є нееластичним.

2. Стратегія ціноутворення

ВАТ «Ватра» на ринку растрових світильників застосовує стратегію еластичності ціни. Покупці на цьому ринку, як правило, добре знають товар, який продається й уміють торгуватися. В умовах інфляції, яка має всесвітній характер, вкрай ризиковано жорстко фіксувати ціну на більш-менш тривалий період часу. Сучасна цінова політика фірми на ринку стає більш гнучкою, відображає відмову від політики жорстких фіксованих цін.

У підтвердження цього навіть на офіційному сайті ВАТ «Ватра» розташована така інформація: «Так, як наша компанія працює на різних ринках і з різними категоріями споживачів, то практика інших вітчизняних виробників по розміщенню прайс-листків на своїх сторінках в Інтернеті не узгоджується з нашою торговою і маркетинговою політикою. Ви можете зробити запит, вказавши ваше місцезнаходження та назву підприємства з ціллю визначення у якій саме валюті відправляти вам наш ціновий лист».

Відносно маркетингової стратегії щодо показників ціни та якості товару ВАТ «Ватра» використовує стратегію глибокого проникнення на ринок.

3. Методи ціноутворення

Для ціноутворення треба використовувати метод беззбитковості, який враховує як витрати, так і залежність попиту від рівня цін.

При участі у тендерах на держзамовлення ВАТ «Ватра» використовує метод «запечатаного конверту».

4. Тактика ціноутворення

Вихідну ціну ВАТ «Ватра» має коректувати наступним чином:

· формулювання і використання системи знижок і націнок для стимулювання збуту (торговельна знижка; знижка за кількістю товарів, що закуповуються; знижка за оплату готівкою; сезонні знижки);

· «страхування» ціни необхідно проводити шляхом включення у договір пункту про можливі підвищення, зниження або будь-які коливання ринкової ціни;

· ініціативна зміна ціни виступає як реакція на дії конкурентів або з врахуванням психологічних факторів сприйняття ціни покупцями.

4.3 Збут

ВАТ «Ватра» знаходить у місті Тернопіль і є виробником растрових світильників. У даній курсовій роботі розглядається ринок освітлювальних приладів для адміністративно-громадських приміщень Києва та Київської області. Відповідно доцільність каналів розподілу є очевидною і визначається наступними чинниками:

- кількість споживачів на ринку досить велика

- велике географічне розпорошення споживачів;

- даний товар вимагає висококваліфікованого сервісного обслуговування;

- фірма має широку мережу складських приміщень;

- ціна товару зазнає частих коливань - є необхідність вносити корективи до цінової політики без узгодження з посередником.

Оскільки фірма прагне розширити ринок і обсяги збуту, зекономити на збутових витратах, вона повинна обрати непрямий канал розподілу.

Оптимальним в даній ситуації є канал розподілу довжиною в дві ланки, а саме: дистриб'ютори - дилери. Ширина каналу розподілу - 18 ланок у різних областях України. У місті Києві ВАТ «Ватра» скоротило довжину каналу купивши компанію-дистриб'ютора (вертикальна інтеграція «вперед») і створивши ТОВ «Ватра-світло», що займається реалізацією освітлювальних приладів на території міста Києва, Київської області та найближчих областей України.

ВАТ «Ватра» використовує селективний тип збуту - для збуту власної продукції використовує лише обраних за певними критеріями торговельних посередників.

4.4 Просування

Просування має бути орієнтовано на споживача, тобто застосовується стратегія протягування. Важливе значення мають як ATL, так і BTL-заходи у комплексі маркетингу: реклама, PR, особистий продаж та стимулювання збуту. А саме:

· Презентація продукції на спеціалізованих виставках;

· Супроводження продукції рекламними матеріалами: стікери, ручки, блокноти, пакети, брілки, наклейки, плакати та ін.;

· Надання інформаційної продукції: каталоги, буклети;

· Реклама на радіо, у прайс-листах, спеціалізованих виданнях, довідниках;

· Інтернет підтримка: сайт www.vatra.te.ua для ознайомлення з компанією та його продукцією, e-mail vatra@tr.ukrtel.net для зв'язку з компанією.

Висновки

У курсовій роботі після аналізу факторів маркетингового середовища було зроблено підсумок і визначено найбільш важливі з них, які потім було використано в розробці подуктово-ринкової стратегії для компанії ВАТ «Ватра».

Компанія є представником такої галузі промисловості, як виробництво товарів промислового призначення, і виробляє та продає освітлювальні прилади адміністративно-громадського призначення для підвісних стель з люмінесцентними лампами, а саме растрові світильники, задовольняючи потреби промислових споживачів.

Виходячи з потреб споживачів, фірма розділила базовий ринок на вісім сегментів за галузевою належністю, формою власності та фінансовим станом. З них було відібрано два сегменти - будівельні компанії приватної форми власності з добрим та задовільним фінансовим станом. Сегменти були визнані привабливим для фірми. На них фірмі потрібно виявити незадоволені потреби, розширити мережу дистрибуції, переглянути політику стимулювання збуту і зробити свою марку диференційованою. Також необхідно збільшити темпи оновлення асортименту.

За типом конкуренції ринок растрових світильників - монополістична конкуренція. За видом це товарно-видова конкуренція. Конкурентне середовище складається із великої кількості слабо диференційованих марок.

Маркетинговою задачею є підтримання й посилення диференціації торгової марки (підхід, акцентований на споживачах).

За типом родового середовища галузь виробництва товарів промислового призначення, а саме растрових світильників, в якій працює ВАТ «Ватра», можна вважати консолідованою (по М.Портеру - фрагментованою).

Найдоцільніша базова стратегія для ВАТ «Ватра» - це диференціація. Основою для диференціації може слугувати: товар (основні характеристики товару, оптимальне співвідношення ціни та якості, відповідність фактичної якості заявленій, сервісне обслуговування та інше) та репутація (імідж фірми, надійність при виконанні поставок, строк присутності на ринку).

Типом маркетингу оптимальним для компанії є сегментований маркетинг.

Стратегією позиціонування обираємо конкурентну, орієнтуючись на значний вік та досвід корпорації ВАТ «Ватра»; нагороди та відзнаки, які вона отримала; на відомі будівлі (Палац культури "Україна", космодром "Байконур", сесійний залу Верховної Ради України тощо), де займалася освітленням і, звичайно, на провідну долю ринку у місті Києві та Київській області.

За типом позиціонування слід обрати позиціонування по співвідношенню «ціна-якість». Метою реклами є доведення до свідомості людини переваг марки за співвідношенням ціни і якості. Навіщо платити більше за імпортну продукцію, якщо є вітчизняна, що задовольняє всі вимоги споживачів та не поступається за якістю.

ВАТ «Ватра» доцільно використовувати стратегію лідера, щоб зайняти домінуючу позицію на ринку, що не викликає сумніву. А саме, наступаючу конкурентну стратегію, що передбачає активну інноваційну політику компанії.

Компанії доцільно використовувати стратегію інтенсивного росту, а саме розвитку ринку шляхом проникнення на нові географічні ринки.

За класифікацією галузей по характеру родових середовищ М.Портера галузь є зрілою.

ВАТ «Ватра» на ринку растрових світильників застосовує таку стратегію ціноутворення, як стратегія еластичності ціни, та метод беззбитковості, який враховує як витрати, так і залежність попиту від рівня цін, а при участі у тендерах на держзамовлення - метод «запечатаного конверту».

Вихідну ціну ВАТ «Ватра» має коректувати через формулювання і використання системи знижок і націнок, «страхування» ціни, ініціативну зміну ціни.

Просування має бути орієнтовано на споживача, тобто застосовується стратегія протягування. Важливе значення мають як ATL, так і BTL-заходи у комплексі маркетингу: презентація продукції на спеціалізованих виставках; супроводження продукції рекламними матеріалами, надання інформаційної продукції, реклама на радіо, у прайс-листах, спеціалізованих виданнях, довідниках (причому, треба підкреслювати, що растрові світильники ВАТ «Ватра» є лідером по якості при невисокій ціні), Інтернет підтримка.

Розроблена гіпотеза продуктово-ринкової стратегії послабить вплив слабких сторін компанії ВАТ «Ватра» на її діяльність і допоможе успішно подолати існуючі загрози діяльності компанії.

Додаток

ДСТУ14254-80 - Оболонки електротехнічних виробів. Ступені захисту

Для позначення ступенів захисту застосовуються букви «ІР» (від англ. Ingress Protection - захист від проникнення ), і наступні за ними дві цифри.

Перша цифра означає ступінь захисту персоналу від зіткнення з частинками, що перебувають під напругою, або від наближення до них і від зіткнення з частинками, що рухаються, розташованими усередині оболонки, а також ступінь захисту виробу від потрапляння усередину твердих сторонніх тіл. Значення й розшифровка цифр приводяться у таблиці.

Перша цифра	Опис	Значення	Друга цифра	Опис	Значення
0	Захист відсутній		0	Захист відсутній
1	Захист від твердих тіл розміром більше 50 мм	Захист від проникнення твердих тіл розміром понад 50мм, наприклад, руки.	1	Захист від крапель води	Краплі води, що вертикально падають на оболонку, не повинні шкідливо діяти на виріб
2	Захист від твердих тіл розміром більше 12 мм	Захист від проникнення усередину оболонки пальців або предметів довжиною <= 80 мм і від твердих тіл розміром понад 12 мм	2	Захист від крапель води при нахилі до 15 градусів	Краплі води, що вертикально падають на оболонку, не повинні шкідливо діяти на виріб при нахилі його на будь-який кут до 15 градусів щодо нормального положення.
3	Захист від твердих тіл розміром більше 2,5 мм	Захист від проникнення усередину оболонки інструментів, дроту і т.і. діаметром, товщиною більше 2,5 мм	3	Захист від дощу	Краплі води, що падають під кутом 60 градусів від вертикалі, шкідливо не діють на виріб.
4	Захист від твердих тіл розміром більше 1,0 мм	Захист від проникнення усередину оболонки дроту, твердих тіл розміром більше 1,0 мм	4	Захист від бризків	Вода, що розприскує на оболонку в будь-якому напрямку, шкідливо не діє на виріб
5	Захист від пилу	Пил може проникати усередину оболонки, але в кількостях, не достатніх для порушення роботи виробу	5	Захист від водяних струменів	Струмінь води, що йде із сопла на оболонку, шкідливо не діє на виріб.
6	Пилонепроникність	Повне запобігання проникнення усередину оболонки пилу	6	Захист від хвиль води	Вода з хвилями не повинна попадати усередину оболонки у кількості, достатній для ушкодження виробу
			7	Захист при зануренні у воду	Вода не повинна проникати в оболонку, занурену у воду, за певних умов тиску й часу в кількості, достатній для ушкодження виробу
			8	Захист при тривалому зануренні у воду	Вироби придатні для тривалого занурення у воду при умовах, установлених виробником

Список використаної літератури

1. Наказ Держспоживстандарту України вiд 01.02.2005 № 28 «Про затвердження Переліку продукції, що підлягає обов'язковій сертифікації в Україні» Зареєстровано: Мін'юст України вiд 04.05.2005 № 466/10746

2. Закон Верховної Ради України вiд 23.06.2005 № 2715-IV «Про внесення змін до Митного тарифу України»

3. Постанова Кабінету Міністрів України «Про внесення змін до ставок ввізного мита на окремі види товарів та до деяких постанов Кабінету Міністрів України» вiд 12.01.2001 № 16

4. Розпорядження Кабінету Міністрів України від 01.03.04 №100-р “Про заходи щодо посилення контролю за проектуванням, новим будівництвом, реконструкцією, капітальним ремонтом та експлуатацією будинків і споруд”

5. Постанова Кабінету Міністрів України вiд 03.08.2000 № 1198 «Про державне замовлення на закупівлю товарів, виконання робіт, надання послуг для державних потреб на 2004 рік»

6. Постанова Національної комісії регулювання енергетики України «Про внесення змін до Методики обчислення обсягу електричної енергії, недоврахованої унаслідок порушення споживачем - юридичною особою Правил користування електричною енергією»

7. Зозулев А. В. Сегментирование рынка. Учеб. пос. -- Х.: Студцентр, 2003. -- 232 с.

8. Зозульов О. В., Писаренко Н. Л. Ринкове позиціонування: з чого починається створення успішних брендів. -- К.: Знання-Прес, 2004. -- 199 с.

9. Зозулев А. В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект. Учеб. пос. -- Харьков: Студцентр, 2005. -- 328 с.

10. Старостина А. А. Маркетинговые исследования.: - М.: Издательский дом „Вильямс”, 2001. - 320 с.: ил.

11. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч. посіб. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2003. - 326 с.

12. Промисловий маркетинг. Теорія та господарські ситуації / Під ред. А.О. Старостіної. - К.: “Іван Федоров”, 1997. - 400 с.

13. Як підготувати і захистити дисертацію на здобуття наукового ступеня. Методичні поради. 3-тє видання, виправлене і доповнене/ Автор-упорядник Л. А. Пономаренко, доктор технічних наук, професор. - К.: Редакція „Бюлетеня Вищої атестаційної комісії України”, видавництво „Толока”, 2005. - 80 с.

14. Светотехника: Ежемес. науч.-техн. и производ. журнал.- М.: Энергоатом издат.: №6 за 2004г. (ст. 81-84), №2 за 2005г. (44-45), №5 за 2005г. (73-75).

15. Их сиятельства' 2003; БИЗНЕС №3 (522), 20 ЯНВАРЯ 2003 ГОДА; Торговля

16. Их сиятельства; БИЗНЕС №3 (470), 21 ЯНВАРЯ 2002 ГОДА; Торговля

17. Их сиятельства 2003; БИЗНЕС №50 (569), 08 ДЕКАБРЯ 2003 ГОДА; ДОМОСТРОЙ

18. Рынок осветительного оборудования; Property Times, №49(100) за 2005 год

19. Тетяна Юшкевич (Секція з питань житлово-комунального господарства); Власть&Деньги, 31.03.2006

20. Інформація з третьої міжнародної виставки промислового, функціонального та спеціального освітлення, що проходила у рамках тижня промислових технологій 10-13 квітня 2006 року

21. www.eizvestia.com

22. www.proUA.com; Вторник 16 Май, 200624

23. www. ifPortal.net; розділ: Новини НТН; 30.12.2005; 15.04.2006;

24. www.ukrstat.gov.ua

25. www.northcliffe.ru

26. www.elotek.com.ua

27. www.vatra.te.ua

28. www.vatra.ru

Размещено на Allbest.ru