Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими во внешней среде.

Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. Фирма должна четко опрделить каковы ее цели, какие средства и действия приведут к этим целям. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.

Целью данной работы является составление карты рынка консалтинговых услуг, выделения и анализ сегмента, который занимает компания IBS.

1. Понятие и типология конкурентных стратегий

Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

В отечественной и зарубежной литературе существует несколько основных и альтернативных моделей построения конкурентной стратегии.

Типология конкурентных стратегий

Типология стратегий по Портеру

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой - на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

* стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

* стратегия дифференциации;

* стратегия фокусирования на издержках;

* фокусирование на дифференциации.

Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

* стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

* стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);

* стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

* сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

* сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии роста бизнеса по Котлеру:

* стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

* стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции и т.п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

* стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности - моющих средств для автомобилей); конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);

* стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).

Типология стратегий, основанная на компетентном / ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

* обеспечивать компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

* повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

* иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может достигнуть качества, обеспечивающего ей превосходные результаты деятельности, и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Типология стратегий, основанная на модели «продукт - рынок» И. Ансоффа

Моделью анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Возможны четыре широкие альтернативы:

* проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

* освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

* разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

* диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Анализ «GAP»

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные далее, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель - набор определенных видов деятельности и товаров:

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;

7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;

11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

2. Позиционирование и сегментация рынка

В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной природы товарных природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных категорий Потребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта.

Сегментация рынка - основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты Потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.

Стратегия сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

Результаты анализа практической деятельности американских компаний показал, что неудачи их рыночной деятельности связаны со следующими причинами:

· Неправильный выбор рыночного сегмента, на который направлялись маркетинговые усилия фирмы.

· Чрезмерная сегментация, которая выливается в чрезмерную дифференциацию продукции, экономически неоправданную.

· Повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менее перспективных категорий Потребителей.

Величина доли предприятия на конкретном товарном рынке (рыночная квота предприятия) является важнейшим фактором его коммерческого успеха. Увеличение рыночной доли предприятия сопровождается, как правило, ростом доли её прибыли (рост доли рынка на 10% обеспечивает увеличение нормы прибыли в среднем на 5%). В то же время для разных отраслей промышленности влияние рыночной доли на норму прибыли предприятия неодинаково. Так, в отраслях, производящих предметы длительного пользования, норма прибыли «рыночных лидеров» на 28% выше, чем у предприятий с минимальной долей рынка. Аналогичный показатель для отраслей, производящих предметы первой необходимости.

Существуют два традиционных подхода к разработке стратегии сегментирования:

· начать с исследования сложившейся конъюнктуры рынка на традиционные виды продукции, выявления фактических и потенциальных Потребителей и различий их отношения к новым видам продукции;

· начать с формирования представления о том, какие переменные характеризуют тот или иной сегмент Потребителей.

Сегмент рынка - это Потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Данные Потребители «вычисляются» как лица, имеющие, в общем, одинаковую потребность в этой продукции и характеризующиеся примерно одинаковым возрастом, полом, уровнем благосостояния и иными биосоциальными характеристиками.

Выделение сегментов на рынках продукции производственно-технического назначения может быть основано на масштабах деятельности Потребителя, географическом положении, отраслевой принадлежности, а так же характере деятельности Потребителя, как предприятия (импортёр, производитель, обрабатывающее предприятие и другое) или численности персонала, в пределах некоторой вилки.

Выбирая тот или иной подход к проведению сегментации, можно руководствоваться следующими критериями:

· важность сегмента для предприятия;

· количественные показатели (ёмкость данного сегмента рынка, рыночная ниша);

· доступность освоения сегмента для предприятия;

· прибыльность продукции;

· защищенность от конкуренции (уже завоеванные позиции, сформировавшийся положительный имидж предприятия);

· возможная эффективность работы в этом сегменте на перспективу.

Рассмотрим наиболее популярные виды сегментации рынка. (3,19)

Географическая сегментация - способ деления рынка по группам Потребителей по географическим признакам. Этот метод наиболее эффективен в случае различий культур или климатических условий в регионах сбыта, имеющих принципиальное значения для использования продукции.

Демографическая - способ деления рынка по группам Потребителей по признакам пол, возраст, национальность, состав семьи, годовой доход, вероисповедание и др.

Геодемографическая - способ деления рынка по группам Потребителей исходя из статистических данных о численности населения в региональном разрезе.

Психографическая сегментация - способ деления рынка по Потребителям в зависимости от их принадлежности к общественному классу, образу жизни и характеристикам личности.

Сегментация по типу поведения - группирование Потребителей по мотивам совершения покупок, интенсивности потребления, отношения к продукции. Здесь традиционно выделяют, прежде всего, Потребителей с двумя граничными типами поведения: 

- суперконсерваторы люди - выступающие против любых изменений, сохраняющие приверженность своим привычкам и предпочтениям. Они могут принадлежать к разным слоям - от высокого до низкого. У них практически отсутствует творческое воображение и эстетическое восприятие. Они составляют обычно от 11 до 15%; 

- суперноваторы - люди склонные к риску и эксперименту. Это, как правило, высокооплачиваемая категория Потребителей, но составляющая не более 3% потенциальной ёмкости рынка.

Сегментация по виду продукции - способ деления рынка по функциональным и техническим параметрам производимой продукции. Данный вид является производным от сегментации по группам Потребителей, так как выделение сегментов по отдельным параметрам произведенной продукции представляет собой учёт в иной форме запросов и предпочтений Потребителей.

Сегментация по фирмам-заказчикам - способ деления рынка средств производства с учётом специфических проблем Заказчика в области закупки средств производства, а также условий оплаты, методов расчета, централизации и децентрализации поставки средств производства.

Сегментация по основным конкурентам - способ деления по производителям аналогичной продукции. В качестве критериев: вид потребностей, удовлетворяемых продукцией конкурентов и организации ими сбытовой деятельности.

Сегментация рынка как потребительской, так и производственной продукции возможна также исходя из отзывов Потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок.

Сегментация может носить и целенаправленный характер в соответствии с установкой руководства предприятия (например, иметь дело только с оптовыми Потребителями или производителями оригинального оборудования и т.д.). Как правило, такой подход вытекает из результатов анализа прошлой деятельности, который проводится в целях определения сегментов, где удалось достичь оптимального соотношения между объёмом продаж и прибылью, а так же для прогнозирования дальнейшего развития сбытовой деятельности.

3. Компания IBS. Краткое описание

IBS (Информационные Бизнес-Системы) - группа компаний, специализирующаяся на оказании широкого спектра высококлассных услуг в области информационных технологий, включая заказную разработку программного обеспечения, бизнес- и IT-консалтинг, внедрение бизнес-приложений, ИТ-аутсорсинг.

Группа IBS является одним из ведущих поставщиков программного обеспечения и ИТ-услуг в Восточной Европе. По данным независимых аналитиков, IBS является поставщиком ИТ-услуг №1 в России. В 2011 году входящая в Группу компания Luxoft была признана провайдером услуг года по версии Национальной ассоциации аутсорсинга и Европейской ассоциации аутсорсинга.

Компания IBS была основана в 1992 году в России. Сегодня Группа IBS имеет штаб-квартиру и осуществляет деятельность в России, а также под брендом Luxoft работает в 10 странах мира. Крупнейшие центры разработки Luxoft расположены в России, странах Восточной Европы и Азии, представительства компании находятся в США, Швейцарии, Германии, Великобритании и Сингапуре.

Компания строит долгосрочные партнерства со своими клиентами, такими как Росатом, Газпром, Сбербанк, Boeing, Deutsche Bank, UBS, IBM, Dell, Harman, Avaya, Sabre, Citi, AMD, Ford и другими мировыми лидерами, основываясь на выдающемся инженерном опыте, инновациях и глубокой отраслевой экспертизе. В IBS Group работают порядка 10 000 человек по всему миру.

По данным аудированной отчетности, выручка IBS Group по US GAAP за 2010 финансовый год составила 656 млн долларов США. Глобальные депозитарные расписки IBS Group обращаются на Регулируемом рынке (общий стандарт) Франкфуртской фондовой биржи (Bloomberg: IBSG:GR; Reuters: IBSGq.DE).

Система менеджмента качества в компаниях Группы IBS сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001-2008 (одобрена Lloyd's Register Quality Assurance - LRQA), а также соответствует требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Внутри IBS сформирована специальная бизнес-модель, которая позволяет эффективно аккумулировать экспертизу по различным направлениям бизнеса, разрабатывать как универсальные, так и узкоспециализированные решения, чтобы успешнее выстраивать отношения с заказчиками и максимально соответствовать их ожиданиям.

4. Характеристика рынка информационных и коммуникационных технологий

Предоставлением ИТ-услуг в России занимаются разнообразные компании. Их общепринятой, универсальной классификации не существует. В различных исследованиях для их группировки используют приведенные ниже критерии: масштаб бизнеса, размер компании; географическое положение компании; виды деятельности, доля ИТ-услуг в предпринимательской деятельности компании; специализация по видам ИТ-услуг; отраслевая специализация; форма собственности; форма собственности клиента / масштаб бизнеса клиента; географическое положение клиента. Опираясь на указанные критерии, в сфере ИТ-услуг на российском рынке можно выделить следующие группы компаний: крупные международные многопрофильные компании с большой филиальной сетью, предоставляющие ИТ-услуги в России и за рубежом; многопрофильные российские ИТ-компании (системные интеграторы); вендоры программного и аппаратного обеспечения, предоставляющих ИТ-услуги по свои продуктам; узкопрофильные компании, работающие преимущественно по одному-двум направлениям ИТ-услуг или в определенной отрасли / регионе; ИТ-подразделения крупных российских предприятий; крупные государственные научные центры; консультирующий профессорскопреподавательский состав ВУЗов /научных центров.

Каждая группа компаний имеет свой типовой продуктовый портфель ИТ-услуг, свою специализацию, конкурентные направления бизнеса в определенных областях и обладает более сильными компетенциями в этих областях.

Для того, чтобы построить карту интересующего нас рынка, с начала нужно выявить спектр характеристик, отличающих фирмы в отрасли одну от другой. На рынке информационных технологий предоставляемые услуги можно разделить по тем сферам, в которых возможно их применение. Спрос на ИТ-услуги есть в бизнесе, авиации, металлургии, нефтегазовой отрасли, здравоохранении, банковской сфере, также среди государственных организаций и многих других. Спектр предлагаемых услуг тоже достаточно разнообразен. ИКТ-деятельность включает в себя разработку и внедрение ПО, создание бизнес-приложений, услуги по управленческому консталтингу, в том числе разработка ИТ-стратегии, сервис и ИТ-аутсорсинг, поддержку стабильности бизнеса, создание ИТ-инфраструктуры и прочие. Так как компании осуществляют вышеупомянутый спектр услуг, а их основными единицами являются разработчики и консультанты, то можно сделать вывод, что немаловажным фактором является количество сотрудников компании и уровень их квалификации, в основном этими факторами определяется успех работы компании. В зависимости от числа сотрудников можно выделить малые, средние и крупные предприятия. В Российском законодательстве принято деление предприятий на малые - до 100, средние - до 250, свыше 250 - крупные. Еще одним фактором может служить количество лет, которое компания существует на российском рынке ИТ-услуг. Как правило, опыт и положительная репутация сильно сказываются на работе компаний данной отрасли.

Чтобы понять, как рассредоточены соперники, борясь друг с другом на рынке, выберем две стратегические переменные, которые наилучшим образом это отобразят. С точки зрения маркетинга, разбиение компаний по предметному основанию малопродуктивно, так как сейчас большинство компаний, стремясь оказывать полный комплекс услуг, стараются объединить различные виды консалтинга внутри одной фирмы. Рассмотрим в данном контексте две несильно коррелированные переменные, выручку на одного специалиста в области ИКТ и среднее число специалистов.

В полученной модели образовалось 9 групп.

Модель «Выручка на консультанта - количество консультантов»

В получившихся секторах расположены группы консалтинговых компаний, образующие достаточно устойчивые сегменты рынка. Переход компаний из одного сегмента в другой происходит чрезвычайно редко, обычно в результате слияния (поглощения) или разделения. Практически все крупные фирмы имеют в своем портфеле несколько десятков различных услуг, целенаправленно реализуя принцип «супермаркета». Однако на рынке существуют и «компании-бутики», сознательно специализирующиеся на нескольких или даже на одном виде услуг и прочно занимающие свои ниши рынка. Как, например, группа 2, состоящая из одной компании, имеет 100% выручки от дистрибуции средств промышленной автоматизации ведущих мировых производителей.

На текущий момент ядро ведущих российских провайдеров ИТ-услуг сформировалось и состоит из немногочисленной группы крупных многопрофильных ИТ-компаний, которые предлагают свои услуги для решения широкого круга бизнес-задач. Однако, в целом рынок ИТ-услуг характеризуется высокой фрагментированностью. Ни одна из российских компаний не занимает доминирующего места на рынке. Этот факт свидетельствует о принципиальной тенденции к растущей консолидации рынка. Если за рубежом три компании, а именно, IBM, HP и Accenture, делят 90% мирового рынка ИТ - услуг, то в России по данным отчета «Competitive Profiles and Analysis of Leading IT Services Players in Russia, 2011» компании IDC совокупная доля пятерки лидеров (IBS, «Крок», «Техносерв», ЛАНИТ и EPAM Systems) в общем объеме рынка ИТ-услуг в 2011 г. составила около 25%, незначительно сократившись по сравнению с 2010 годом. В целом по национальному ИТ-рынку ситуация аналогичная. Отдельно следует обратить внимание на феномен компании «Газпром Автоматизация» с совокупным объемом доходов - 2,2 миллиарда долларов, рост выручки которой составил 128% за год и вызван запуском в 2010 г. проектов автоматизации в материнском «Газпроме».Географически большая часть ИТ-компаний сконцентрирована в Москве и Санкт-Петербурге.В регионах ощущается отсутствие крупных и эффективно функционирующих ИТ-компаний. Продуктовый портфель многопрофильных ИТ-компаний отличается широким спектром предлагаемых услуг, относящихся к различным сегментам.

Одной из тенденций рынка является процесс консолидации компаний, причинами которого являются стремление усиления рыночных позиций и своих практик, получения синергетического эффекта от слияния, расширения рынков сбыта и направлений предоставления услуг, в т.ч. в области таких трендов как облачные вычисления, мобильные технологии и приложения, системы бизнес-аналитики, информационная безопасность, платформы социальных сетей. В результате формируются крупнейшие компании, способные оказывать влияние на развитие рынка в целом. Примерами таких сделок являются объединения компаний «Сайнер» и «Систематики»,

«Техносерв Консалтинг» и BI Telecom, «Армады» и «Пост Модерн Текнолоджи». Наряду с крупными ИТ-компаниями на рынке присутствует большое количество компаний сегмента среднего и малого бизнеса. Большинство из них не имеет достаточно значимой доли рынка.

Многие компании зависят от одного или нескольких заказчиков. Продуктовый портфель компаний данной группы значительно уже, чем портфель услуг крупных многопрофильных ИТ-компаний. Предложения этих компаний неоднородны. Предлагаемые одноименные ИТ-услуги разных компаний отличаются друг от друга, используемыми технологиям, качеством, стоимостью. Часть компаний имеет ярко выраженную специализацию. Специализированные компании, занимающие прочные позиции на рынке, конкурируют с многопрофильными компаниями в сегменте своей специализации. ИТ - компании активно инвестируют денежные средства в маркетинговые мероприятия с целью продвижения своих ИТ - услуг на рынок. Типовыми способами, которые применяются для привлечения потребителей, являются: проведение различных рекламных акций; поддержка веб-сайта компании с организацией обратной связи; публикации в специализированных и отраслевых печатных и электронных изданиях; участие в форумах, встречах, конференциях и мероприятиях; членство в отраслевых ассоциациях, презентации и выступления на собраниях отраслевых ассоциаций; спонсорская деятельность, благотворительные фонды; партнерство и программы лояльности; увеличение спектра дополнительных услуг. В перспективе на рынке ИТ-услуг возможно ожидать появление новых сервис-провайдеров, в том числе и крупных зарубежных компаний, продуктовые портфели которых отличаются разнообразием и широтой предлагаемых высококачественных услуг. При входе на российский рынок последние способны инвестировать значительные финансовые средства. Кроме того, действующие на рынке ИТ-услуг компании стремятся повысить свою конкурентоспособность и привлекательность услуг, укрепить и расширить занимаемую рыночную нишу. Потенциал для осуществления этой деятельности имеется. При развитии рынка ИТ-услуг по такому сценарию конкуренция усилится.

Описание матрицы

1. Представленные в матрице группы компаний конкурируют между собой по горизонтали.

У них разные группы клиентов и разные услуги, даже если иногда они и называются одинаково.

При этом можно отметить, что иногда компании близкого уровня, но разных сегментов конкурируют за т. н. «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать консультантов.

2. Чем выше компания по вертикали, тем:

- она старше, однако обратное утверждение неверно. Компания может работать на рынке долгое время, не переходя из одной группы в другую. Ярким примером может служить корпорация «Галактика», существующая на рынке 25 лет. Однако она попала в группу (8) с выручкой до 10 тыс. р. на специалиста.

- дороже стоят ее услуги и тем более сложные проекты делают такие компании. Еще, как правило, эти компании существуют на рынке более 10 лет и успели себя зарекомендовать.

3. Позиционирование на рынке Группы компаний IBS

Группа 1 (по горизонтали)

Компании первой группы являются лидерами на своих рынках. Среди них можно выделить специализированные и универсальные международные консалтинговые компании и их, в свою очередь, разделить на подгруппы:

Подгруппа 1

«Большая четверка» - Pricewaterhouse-Coopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG - представляет собой группу международных универсальных аудиторско-консалтинговых компаний. Заметим, что в течение 2002 года консалтинговые подразделения Pricewaterhouse-Coopers, Deloitte&Touche, KPMG отделились от материнских компаний и переименовались, чтобы максимально отстроиться от пошатнувшейся репутации аудиторских подразделений. Консалтинговое подразделение Ernst&Young сделало это еще раньше.

Подгруппа 2

Специализированные и универсальные международные консалтинговые компании, активно работающие на российском рынке, такие как Accenture, McKinsey, Ward Howell International. Все эти компании занимаются различными направлениями консалтинга. Так, Ward Howell International специализируется в области executive search, McKinsey - в области разработки стратегий, Accenture - в области менеджмента и внедрения информационных технологий (ERP, CRM, SCM и др.). В российских офисах этих компаний работает от полусотни (Mc-Kinsey, Ward Howell International) до ста консультантов (Accenture), и они активно борются за клиентов на российском рынке, являясь лидерами в своих сегментах.

Подгруппа 3

Специализированные международные консалтинговые компании, российские офисы которых обслуживают интересы их международных клиентов. Среди таких компаний можно выделить A.T. Kearney, The Boston Consulting Group, Carana Corporation, Bain, Roland Berger и др. В российских офисах этих компаний работает менее двадцати консультантов, и их присутствие на рынке малозаметно. Интересен тот факт, что все эти компании, придя в Россию вместе с проектами технической помощи в начале 90-х, так и не сумели серьезно закрепиться на рынке после того, как перестали получать заказы по этой линии.

Иногда еще вторую и третью подгруппы называют blue-chip consultancy. По объему выручки первая группа по разным направлениям занимает от 50 до 75 процентов рынка аудиторских и консалтинговых услуг. Стоимость заказа компаний такого уровня составляет от $60 000 и выше. Основными клиентами этой группы являются транснациональные компании, сотрудничающие с консультантами на протяжении многих лет. Однако в настоящее время наблюдается значительный рост российской клиентуры, что во многом связано с расширением международного сотрудничества и выходом российских компаний на международные рынки капитала.

Можно отметить, что на рынке аудиторских услуг доля «Большой четверки» в России гораздо выше, чем аналогичный показатель этой группы в развитых странах Запада. Это связано с существующими серьезными различиями между российскими и международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). В начале 90-х годов бывшая «Большая пятерка» получила возможность серьезно закрепиться на российском рынке, инвестировав в подготовку местных специалистов и изучение российской специфики бухучета. Это было сделано в основном за счет средств, полученных от проектов Мирового банка и других международных институтов. Для небольших западных аудиторских компаний барьер выхода на российский рынок, связанный с различием в системе отчетности, слишком высок. Поэтому иные международные аудиторские компании слабо представлены в России. В перспективе, при переходе российских предприятий на МСФО, у средних западных аудиторских компаний есть реальная возможность отнять свою долю российского рынка у «Большой четверки».

Группа 2

Среди компаний второй группы можно выделить универсальные аудиторско-консалтинговые группы, такие как «Юникон/МС», «Росэкспертиза», ФБК, «Русаудит», и специализированные российские консалтинговые фирмы: BKG Profit Technology, «РОЭЛ Консалтинг», «IBS Про-инвест консалтинг», ПАКК, «Национальное агентство оценки и консалтинга» и др. Суммарная выручка компаний этого сегмента составляет по разным направлениям 20-25 процентов рынка. Средняя стоимость проекта компаний описываемой группы колеблется от 20 до 50 тысяч долларов.

Подгруппа 4

В данной подгруппе находятся ведущие российские универсальные компании, концентрирующиеся обычно в Москве. По количеству сотрудников и объему выручки с большим отрывом лидируют «Юникон/ МС» и всего еще около полутора десятков компаний, среди которых ФБК, «Росэкс-пертиза», группа компаний «Топ-Аудит/ Порт-Аудит», группа компаний «Внешаудит-ПАКК-Универс-Аудит», «Бизнес-Аудит», «Гориславцев и К. Аудит», «БДО Ру-фаудит», МКПЦН, IBS, «РОЭЛ Консалтинг», «Объединенные консультанты ФДП» и др. имеют более ста специалистов.

Подгруппа 5

Во второй подгруппе сконцентрированы универсальные компании меньшего размера и специализированные консалтинговые компании, такие как «Русаудит», «Новгород аудит», «ЭНПИ консалтинг», BKG Profit Technology, «Развитие бизнес-систем», «Мариллион», «Арни». Эти компании имеют меньшее количество специалистов, но при этом их ставки и уровень заказов сопоставимы с представителями первой подгруппы.

Подгруппа 6

В третьей подгруппе представлены «компании-бутики», имеющие небольшое количество высокопрофессиональных сотрудников, позволяющих им получать большой объем выработки. В данной подгруппе сосредоточены в основном компании, работающие на растущих рынках управленческого и IT-консалтинга. Среди компаний такого типа можно выделить «Про-инвест консалтинг», консалтинговое подразделение банка НИКОЙЛ, Национальное агентство оценки и консалтинга и др. Обычно ставки таких компаний превышают средний уровень рынка, и существует нижний порог (обычно от $10-15 тысяч), с которого эти компании начинают вести переговоры, но клиенты готовы платить за качество.

Если обратиться к данным журнала «Эксперт», проводящего рейтинги аудиторов и консультантов, то выяснится, что некоторые малоизвестные региональные компании также попадают в данную подгруппу. Но, на наш взгляд, данный факт связан с тем, что довольно часто консалтинговые услуги являются прикрытием для финансовых операций. Возможность таких операций является прямым следствием неосязаемости услуг.

Группа 3

Подгруппы 7 и 8

В этих подгруппах сосредоточены молодые компании, еще не заработавшие устойчивой репутации, которая позволяет им устанавливать более высокие цены и привлекать более крупных клиентов. Однако можно отметить, что во многих случаях качество их работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, таких как аудит и независимая оценка.

Подгруппа 9

Среди компаний этой подгруппы можно выделить небольшие (в основном региональные) компании, а также независимых консультантов. По абсолютной выручке эта группа занимает по разным направлениям консалтинга от 5 до 10 процентов рынка. Стоимость проекта компаний этой группы обычно не превышает 20 тысяч долларов.

Стратегией таких компаний является проведение «партизанских войн». Если ваша компания относится к этой подгруппе, то не пытайтесь соревноваться с сильными конкурентами на их поле, т.е. в том, в чем они действительно сильны. Однако неотъемлемой частью силы всегда является слабость, и вам необходимо искать слабые места в позициях лидеров и атаковать их. Даже в случае прямой конкуренции небольшие компании не должны опускать руки перед грандами консалтинга. Ниже обозначены некоторые преимущества небольших фирм.

5. Рекомендации развития компании

Развитие новых технологий в сфере ИТ оказывает существенное влияние на продуктовые портфели поставщиков ИТ-услуг, определяя необходимость перестройки бизнеса. На рынке неизменно появляются новые ИТ-услуги, связанные с возникновением и развитием новых технологий и средств коммуникации. В докладе «О стратегических направлениях развития ндустрии информационных технологий (ИТ) в России» АПКИТ (Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий) приводит для России с учетом позиции Минкомсвязи и ИТ-сообщества, следующие факторы, определяющие развитие ИТ - индустрии:

1. Поддержка государства.

2. Ликвидация бюрократических барьеров для инвестиций в ИТ.

3. Усиление внутренней и международной кооперации.

4. Создание национальной системы ИТ-образования.

5. Использование мировых стандартов.

6. Повышение эффективности госзаказа.

7. Совершенствование законодательства.

8. Совершенствование таможенного и налогового регулирования.

9. Развитие практики ИТ-аутсорсинга.

Там же выделяются перспективные направления развития информационных технологий:

1. Облачные вычисления (cloud computing).

2. Технологии распознавания речи и изображений.

3. Электронная коммерция.

4. Электронное правительство.

5. Дистанционное обучение.

6. Технологии беспроводного доступа в интернет через спутники нового поколения.

7. Аутсорсинг - от создания ИТ-инфраструктуры - к сервисной модели.

Каждому из этих направлений соответствуют новые предложения ИТ-услуг. Одним из основных и перспективных трендов развития технологических направлений являются облачные вычисления.

Заключение

конкурентный рынок стратегия сегментация

В данной работе был проведен анализ стратегическихгрупп на рынке ИТ-услуг и, можно сделать вывод, что рынок находится в фазе роста, и компании для сохранения лидирующей позиции необходимо осуществлять расширение рынка сбыта и направлений предоставления услуг; активно инвестировать в исследования и разработки; модернизировать собственную инфраструктуру; осуществлять разработку новых конкурентных инициатив, разработку и внедрение новых услуг; проводить мониторинг и анализ качества, ассортимента и цен конкурентов и своих услуг с целью необходимых рыночных коррекций; развивать способности компании к реагированию на изменения на рынке и действия конкурентов; развивать стратегическое партнерство с поставщиками сопутствующих услуг, арендорами продуктов с целью получения дополнительных ценовых привилегий; поддерживать привлекательность имиджа и высокое качество услуг для их отличительного позиционирования на фоне предложений аналогичных услуг других компаний; осуществлять поиск новых заказчиков и развитие отношений с новыми клиентами за счет предоставления услуг высокого качества; проводить наращивание ИТ компетенций для разных областей знаний и отраслей народного хозяйства.

Литература

1. http://www.raexpert.ru/database/companies/ibs/paramgroup_id/56/

2. Портер М. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2000.

3. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. 2-е изд. - СПб.: Питер, 1999.

4. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Корпоративный менеджмент»

5. BKGProfitTechnology - «Новости консалтинга»

6. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. - М.: Интерэксперт, 1992.

7. Доклад «О стратегических направлениях развития индустрии информационных технологий (ИТ) в России» / Ассоциация АПКИТ http://www.apkit.ru/committees/investment/projects/strategy/

8. Отчет об исследовании «ИТ в российских компаниях 2010-2011. Выход из кризиса?» / Аналитический центр GlobalCIO / URL: http://www.globalcio.ru/analytics/699 / Левочкина Г.А. Подготовка специалистов в области ИТ-аутсорсинга // Качество. Инновации. Образование. 2011. №4 (71).

9. Бирюков А.Н., Васильев Р.Б., Олейник А.И. Модель образовательного консалтинга в области информационных технологий // Качество. Инновации. Образование. 2011. №8.

Размещено на Allbest.ru