Совершенствование стратегии продвижения продукции на внешнем рынке (на примере компании "LVMH Moёt Hennessy – Louis Vuitton")

И действительно, корпорация LVMH продаёт предметы роскоши. В основном это дорогие спиртные и вдобавок легендарные напитки (коньяк, вино) плюс мода. LVMH была образована в 1987 году после слияния Moлt Hennessy и Louis Vuitton. И на сегодняшний день LVMH является лидером на мировом рынке предметов роскоши. Конкурентом французской LVMH остаётся разве что итальянская Gucci Group (им, к примеру, принадлежит бренд Alexander McQueen), которая в последнее время стала также французской и подчинена PPR, и швейцарская Cie Financiere Richemont. Вот они, те, кто создают мир роскоши и глянца. Истинные хозяева мира моды.

Gucci принадлежит PPR, а PPR - это компания, принадлежащая Франсуа Пино. LVMH принадлежит Бернару Арно. Арно и Пино, вот кого можно назвать королями, а, возможно, и императорами мира моды. Одно время они даже пытались дружить семьями, но из-за борьбы за Gucci их дружеские отношения окончательно разладились. Франсуа Пино по версии журнала Forbes находится на 77 месте среди самых богатых людей планеты. Состояние Пино оценивается в 8,7 млрд долларов. Бернар Арно является самым богатым человеком Франции. Всё же Франция есть Франция, самый богатый человек этой страны занимается модой и вином, всё как положено. А Пино еще принадлежит аукционный дом Christie's. Бернар Арно же купил третий по величине аукцион Philips. Впрочем, недавно Франсуа Пино вышел на пенсию и разделил свой бизнес между своими четырьмя детьми (его сын Франсуа-Анри возглавляет сейчас компанию PPR), Арно же пока на пенсию не собирается.

Рис.8. Франсуа Пино - владелец компании Pinault-Printemps-Redoute

Третий крупный игрок в мире роскоши и шика швейцарская корпорация Cie Financiere Richemont была основана в 1988 году южноафриканским бизнесменом Йоханом Рупертом, сыном южноафриканского магната Антона Руперта. Сегодня данной корпорации, к примеру, принадлежит известный на весь мир бренд Cartier, который занимается производством ювелирных украшений и часов, или же известный производитель часов Vacheron Constantin также находится в её собственности.

2.2 Маркетинговая деятельность компании по продвижению продукции

В индустрии предметов роскоши некоторые компании, придерживаясь интеграционной стратегии и стратегии диверсификации, превратились в мультибрендовые компании и стали ведущими игроками внутри отрасли. Мультибрендовые компании - это компании, которые не занимаются подбором новых брендов. Ассортимент внутри бренда меняется в соответствии с изменениями, которые инициирует сам производитель (мебельные и интерьерные салоны); самостоятельно регулярно занимаются обновлением сути предложения (аксессуары, одежда). В отличие от мультибрендовых, монобрендовые компании не имеют собственной стратегии по изменению предложения, то есть зависят от стратегии головной компании. Даже если видят проблемы несоответствия характеристик продукта потребностям клиента, не могут что-либо изменить (смартфоны, авто).

Согласно оценкам специалистов, средний ежегодный рост выручки мультибрендовых компаний за период 2008-2012 годов составил: у работающих более пяти лет - 5-20%; у открывшихся после 2008-го - до 40% в первые два года, затем - 5-20% Андреев А. За границами маркетинга//Эксперт «Северо-Запад». - 2014. - № 44 (641). . Среди них такие мультипрофильные конгломераты, как LVMH, Richemont, Gucci Group, Hermes, а также группы Prada Group и Swatch Group, сконцентрированные на относительно узких направлениях. Так, бренды Prada Group (Prada, Churcu и Helmut Lang) работают только в секторе фэшн, а многочисленные бренды Swatch Group (Swatch, Blancpain, Omega, Certina, Longines, Rado, Tissot, Pierre Balmain и др.) известны в секторах часов и ювелирных изделий.

LVMH присоединяя к себе известные бренды, стараются сохранить их самостоятельность (сегодня около сорока брендов LVMH конкурируют друг с другом), создавая такую организационную структуру, которая могла бы сочетать децентрализацию в творческом процессе с централизацией в операционных процессах. Централизуя свои бизнес-процессы, допустим, закупку материалов или продажи, эти компании часто получают синергический эффект. Например, при покупке рекламных услуг оптом для своих брендов, компания LVMH получает от поставщиков этих услуг скидку в 20%. В то же время руководство LVMH старается сочетать инновационный и творческий подходы внутри компаний с жесткой финансовой и коммерческой дисциплиной. Они дают менеджерам своих дочерних брендов самостоятельность в управлении до тех пор, пока эти бренды приносят прибыль, а в случае убытков они выставляются на продажу.

LVMH также использует «стратегию звездных брендов». Звездным называют то брендовое имя, которое является лучшим и очень прибыльным. Однако таких «звезд» очень мало. В интервью изданию Harvard Business Review Бернар Арно - владелец LVMH и Christian Dior SA - уточняет, что «звездный бренд должен обладать четырьмя необходимыми характеристиками. Звездный бренд - это вечный бренд, современный, быстрорастущий и высокоприбыльный».

Придерживаясь такой стратегии, компания старается развить свои бренды, усилив инновационные процессы и качество продукции. Сегодня таких брендов у LVMH два: Louis Vuitton, обеспечивающий достаточную часть операционной прибыли группы LVMH, и Christian Dior.http://www.lvmh.ru - оф. сайт компании LVMH.

15 апреля 2014 года на сайте Fashionunited была опубликована статья, в которой говорилось, что продажи Louis Vuitton, главного бренда LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton - мирового производителя товаров класса люкс, в I квартале выросли на 9 % по сравнению с прошлым годом. Об этом рассказал финансовый директор LVMH Жан-Жак Гийони.

Бренд Louis Vuitton сделали элитарным, в надежде на увеличение привлекательности. Соперники из Gucci внедрили подобную стратегию раньше, чем Vuitton, и до сих пор не получают результата LVMH наращивает продажи благодаря РФ. Сайт новостей моды Fashionunited. http://www.fashionunited.ru/78-fashion/7494-lvmhnarashivaet-prodazhi.html (Дата обращения 12.03.2015 г.) .

Louis Vuitton Moёt Hennessy является ярким примером стабильного и быстроразвивающегося бизнеса. В рамках группы поддерживаются не очень известные бренды за счет прибыли «звездных марок». Из-за разнообразия выбора продукции и большого охвата различных сегментов рынка роскоши компания получает высокие показатели роста и, естественно, прибыль.

Конкуренты LVMH - Gucci - не отстают от концерна. Доход компании в первой половине 2013 года составил 4,678.4 млн. евро, что на 4% выше, чем за аналогичный период прошлого года. Большую часть доходов Gucci приносит люксовый сектор (66%).

Важнейшей целью деятельности холдинга Gucci (как и вообще любого коммерческого предприятия) является создание и максимизация богатства его владельцев, или стоимости холдинга. При этом стоимость холдинга складывается из стоимостей отдельных бизнес-единиц, входящих в состав холдинга с добавлением эффекта синергетики от объединения нескольких бизнес-единиц в единое целое.

Для того, чтобы собрать достаточное количество информации, маркетологи Gucci используют метод наблюдения, проходящий либо в полевых условиях, либо в лабораторных. На маркетинговые предприятия уходит 20 дней, что включает в себя съемку и запуск рекламных кампаний в различных СМИ, показ на Неделе Моды в Париже и различные презентации. Контроль длится на протяжении всего времени, до тех пор, пока не выйдет новая рекламная кампания, презентующая товар следующего сезона, что составляет примерно 5 месяцев и 11 дней.

Так или иначе, главные особенности маркетинга в мультибрендовых компаниях обусловлены особенностями рынка luxury, где принятие решения о покупке лежит за пределами рационального, то есть эмоции, впечатления и настроение - это основные побудительные стимулы, заставляющие состоятельных и успешных людей возвращаться снова и снова Андреев А. За границами маркетинга//Эксперт «Северо-Запад». - 2014. - № 44 (641).. Нисколько не умаляя значение привычных маркетинговых инструментов, представители компаний, работающих на элитном рынке достаточно долго, говорят о ценностях, принятых в обычном общении между людьми. Это принципиально важно для описания особенностей рынка luxury, значительно отличающегося от других рынков, где доля постоянных клиентов несоизмеримо ниже, а основными мотивами для покупки являются либо выбор лучшей цены, либо сравнение соотношения цены и качества продукта, предлагаемого конкурирующими организациями. Следовательно, маркетинг мультибрендовых компаний основан на продвижении ценностей, эмоций, идей и образа жизни, нередко прямо не связанных с конкретным брендом товара или его ценой.

2.3 Анализ конкурентной ситуации на рынке fashion-индустрии и используемых компаниями стратегий продвижения

Помимо вышеперечисленных стратегий, компания LVMH добавляет стоимость с помощью относительно нового вида корпоративной стратегии - социальной ответственности, или социальной солидарности. В ее рамках LVMH финансирует программы здравоохранения и медицинских исследований, оказывает помощь инвалидам, пожилым людям и детям (участвует в программе подготовки юных художников из стран Восточной Европы), а также большую поддержку студентам, будущим дизайнерам и менеджерам отрасли. Компания организует различные профессиональные фестивали и налаживает партнерство с ведущими учебными заведениями Франции и зарубежных стран. Еще одно направление социальной солидарности компании - это помощь искусству и культуре. Она активно способствует восстановлению объектов культурного наследия как внутри страны, так и за рубежом, обогащая их новыми экспонатами. Например, один из ее известных брендов - Veuve Clicquot - помог реставрировать Розовый павильон Павловского парка под Петербургом.

Таблица 1.

Динамика операционной прибыли, млн. евро

Применяя этот новый вид корпоративной стратегии, группа LVMH не является исключением в отрасли. Ее конкуренты также осуществляют финансовые выплаты для различных социальных программ. Например, компания Tiffani & Со в 2004 г. сделала единовременное пожертвование в размере 25 млн долл. в поддержку программ по образованию и защите окружающей среды. Компания Richemont, также использующая стратегию социальной ответственности, активно поддерживает обучение молодых специалистов. Так, под ее непосредственным патронажем в 2004 г. в Милане была открыта Академия творчества, где готовят дизайнеров и менеджеров, а в 2002 г. ее известный ювелирный бренд Cartier открыл в Париже Институт ювелирного дела.

Итак, конкуренты компании LVMH пытаются не отставать от нее и применяют либо перечисленные стратегии корпоративного уровня, либо стратегии бизнес-уровня. Например, группа Hermes является одной из немногих компаний, которым удалось сохранить положительную динамику операционной прибыли с наступлением периода кризиса для отрасли после 2001 г. (табл. 1). В этом компании помогли два фактора: во-первых, в 2003 г. она, в отличие от основных конкурентов, легче перенесла экономический кризис на одном из своих основных рынков в Японии; во-вторых, компания осуществляет грамотные инвестиции в производство (особенно кожаных изделий) и розничную торговую сеть, которые в 2001-2003 гг. выросли на 47%.

Другой конкурент LVMH, британская компания Burberry, в период 2000-2003 гг. показала фантастический рост своей операционной прибыли - 638%. Этот успех в первую очередь был связан с грамотной стратегией дифференциации продукта и запуском новых линий под единой торговой маркой. Среди новых линий компании были Burberry Prorsum (продукция бренда нацелена на относительно состоятельных людей), Thomas Burberry (молодежная линия) и Burberry Touch (парфюмерная линия). Компания также вела агрессивную стратегию интернационализации своего бизнеса и демонстрировала высокий уровень возврата от инвестиций, что способствавало в 2002 г. повышению цены акций до 230 фунтов стерлингов, высокого для того времени уровня.

Компания Giorgio Armani, как и Burberry, с начала 2000-х гг. использовала стратегию расширения своих продуктовых линий, запустив линии Giorgio Armani Cosmetics и Armani Casa. В 2001 г. компания существенно увеличила производственные мощности и расширила торговую сеть. Было создано совместное предприятие под названием Borgo 21 с итальянским производителем женской и мужской одежды Vestimenta, с которым Giorgio Armani имела франшизное соглашение еще с 1979 г. В 2002 г. были запущены новые парфюмерные линии Armani Mania и Armani Sensi, а также ювелирная линия Emporio Armani Jewellery.

Таким образом, Giorgio Armani смогла пережить кризисный период, придерживаясь стратегии дифференциации своего продукта. Такой стратегии дизайнерский дом следовал и в предшествующие годы, тогда как его основные конкуренты - LVMH, Gucci, Richemont, Hermes и другие - занимались поглощением новых брендов.

И наконец, о кадровой стратегии. Безусловно, в росте или падении той или иной компании в индустрии предметов роскоши большое значение имеет личность руководителя. Так, успех компании Burberry специалисты, помимо прочего, связывают с назначением в 2001 г. ее художественным директором Кристофера Бейли, который до этого работал в Gucci. А компания Hermes продолжает успешно работать благодаря своему новому художественному директору Жан-Полю Готье.

Важную роль в развитии компании играют и руководители отдельных брендов. Так, художественный директор бренда Louis Vuitton Марк Джекобе много сделал для роста как данного бренда, так и материнской компании LVMH в целом. Он стал настолько ценным руководителем бренда, что Арно решил оставить его на прежней позиции и даже инвестировал в созданный Джекобсом собственный дизайнерский дом в Нью-Йорке.

По мнению специалистов, на современном этапе развития индустрии предметов роскоши значительный вклад внесли руководители компаний LVMH, Gucci и Giorgio Armani. Если художественные директора групп LVMH и Gucci Джон Галлиано и Том Форд превратили имена своих компаний в синоним творчества и элегантности, то главные исполнительные директора этих же групп, Бернар Арно и Доменико Де Соле, обеспечили их финансовый успех. А Джорджио Армани стал примером для подражания как дизайнер, маркетолог и финансист.

Между тем назначение на руководящие посты так называемых звездных дизайнеров таит в себе и определенную опасность для компаний. В основном это связано с постепенным уменьшением интереса ряда потребителей к бренду, к которому они годами были лояльны, и их большей заинтересованностью творчеством его главного дизайнера, как это случилось с брендом Louis Vuitton. А руководство компании PPR, владеющей группой Gucci, в ноябре 2003 г. объявило об отставке главного исполнительного директора и художественного директора группы. Причинами этого стали чрезмерная концентрация власти в их руках внутри группы и возрастание лояльности клиентов Gucci к молодому многообещающему американскому дизайнеру Тому Форду, хотя в свое время, когда два гиганта - PPR и LVMH - боролись за группу Gucci, именно Доменико Де Соле и Том Форд настояли на вхождении группы в состав PPR, надеясь получить большую творческую самостоятельность для своих брендов от владельца группы.

Количество продуктов различных по своему качеству присоединенных к бренду принято называть марочным портфелем (brand portfolio). Следует отметить, что единой, стройной и непротиворечивой классификации подходов к принципам формирования портфеля брендов сегодня не существует.

Есть лишь несколько школ, которые настаивают на оригинальной терминологии, фактически плодя множественность трактовок одних и тех же явлений. Следует подчеркнуть, что терминология портфельного подхода к управлению брендами является неустойчивой и противоречивой, когда одни и те же процессы носят различные зачастую несинонимические названия. Такое положение с неустоявшейся терминологией, безусловно, свидетельствует о новизне научных подходов к управлению портфелями брендов. При этом стоит отметить, что практика портфельного брендинга традиционно для маркетинга превосходит теорию.

Подход Аакера. Аакер определяет марочный портфель как «все бренды и суббренды, присоединенные к рыночно ориентированным предложениям продукта, включая совместные бренды с другими фирмами», отмечая, что «идентификация всех этих брендов и суббрендов временами является небанальной задачей». Аакер предложил два базовых сценария формирования портфеля брендов: дом брендов (House of Brands) и брендированный дом (Branded House).

Таблица 2.

Страна происхождения международных модных дизайнерских домов

Страна происхождения	Количество международных модных дизайнерских домов
Франция		30
Италия		26
Великобритания		27
США		12
Остальные страны		19
Всего		114

Принципиальные различия данных сценариев подразумевают, что в «дом брендов» входят независимые, зачастую не связанные между собой продукты под индивидуальными марочными названиями. Фактически, при таком подходе к организационной структуре портфеля, потребитель имеет контакты с независимыми брендами, объединенными в единый управляющий холдинг и воспринимает бренды по отдельности, вне связи друг с другом. К преимуществам такого подхода относятся большие возможности по расширению (сужению) марочного портфеля, т.к. потребитель чаще всего не идентифицирует владельца портфеля. А также практические соображения, что неудача одного бренда не влияет на другие. Еще одной возможностью является распределение компетенций и ресурсов (включая управленческие, финансовые и производственные) внутри портфеля. Недостатки же заключаются в высоких расходах на содержание отдельных управленческих команд каждого бренда и в необходимости формирования отдельных коммуникационных программ и, соответственно, бюджетов каждого бренда.

Брендированный дом - является обратной ситуацией дому брендов, когда бренды, входящие в марочный портфель тесно связаны семантически, креативно и организационно друг с другом. Наиболее часто в литературе такой подход называют суббрендингом. Считая, что суббренды тесно связанны с родительским (parent), зонтичным (umbrella), групповым (range) или мастер (master) брендом, а их основная цель - усиление или модификация ассоциаций, связанные с родительским брендом.

Сегодня - это наиболее популярный метод растяжения дизайнерских брендов в фэшн-бизнесе, который требует четкой и ясной диверсифицированности суббрендов от родительского бренда, сегментации потребителей и сформулированных (часто в марочном имени, при помощи дескриптора) выгод бренда.

Аакер отмечает, что если роль суббрендов в марочном портфеле является дескриптивной, а доминантным драйвером (dominant driver) остается родительский бренд, то такая ситуация носит название брендированный дом (Branded House). К преимуществам брендированного дома относится экономия масштаба: растяжение происходит за счет появления функциональных диффузных брендов, что резко сокращает расходы, связанные с выводом нового продукта на рынок, включая коммуникационные программы. Портфель брендов при такой организации позволяет потребителям сильнее идентифицировать имя бренда и дает возможность замены суббрендов без негативных последствий на бренд в целом.

К недостаткам такого подхода относятся опасность потери эксклюзивности, в случае размывание (dilution) бренда при сильном растяжении в сторону массового рынка.

Подход Келлера. Келлер также отмечает, что основной задачей создания портфеля брендов является стремление к удовлетворению потребностей нескольких сегментов рынка. При этом сегменты могут выбираться по разным критериям: по ценам, каналам дистрибуции, странам и т.п8. При создании оптимального портфеля брендов маркетологам приходится задумываться о компромиссе между стремлением к охвату рынка, минимизацией затрат и максимизацией доходов. Келлер особенно подчеркивает, что оценить размер портфеля возможно только при анализе прибыли: портфель брендов чересчур велик, если прибыль увеличивается после отказа от брендов, и, наоборот, портфель недостаточно велик, если прибыль увеличивается при добавлении новых брендов Келлер К. Л. Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оцен-ка и управление марочным капиталом, 3-е изд. / Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс». - 2012..

Критерии формирования оптимального портфеля брендов просты. Каждый товар с торговым знаком фирмы должен иметь параметры, приносящие выгоду фирме и обеспечивающие четкое позиционирование товара. Организация портфеля, по мнению Келлера, строится по принципу иерархии, позволяя упорядочить бренды, показав их количество и особенности общих и отличительных элементов. Простейшая схема иерархии сверху вниз выглядит следующим образом: бренд корпорации - бренд семейства товаров - индивидуальный бренд - модификации бренда Миронова Ю. Что нужно знать о брендах? // Информ. и бизнес.- 2010.- № 3.- С. 54 - 55..

В целом же следует подчеркнуть, что Келлер проблемы люксовых брендов практически не рассматривает, лишь иногда иллюстрируя общие рассуждения известными примерами с брендами категории роскоши, иногда с фактическими ошибками. Единственная ссылка есть в его работе на LVMH как на компанию «создавшую эффективную систему ценообразования для дорогих изделий из кожи» Муромкина И. Особенности использования брендинга на российском потребительском рынке / И. Муромкина, Е. Евтушенко // Маркетинг.- 2011.- № 1.- С. 69 -75.. Gucci упоминается в связи с расширением «престижной марки … ухудшившей свой имидж» Райс Э., Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость / Пер. с англ. - СПб: Питер. - 2014.. То есть проблема брендинга для категории роскоши этого исследователя не занимает.

Подход Олинза. Гораздо более любопытные и логичные варианты портфелей брендов предложил в 1995 г. Олинз в своей книге «Новый путеводитель по идентичности». Им предложено три широких категории структур брендов: монолитная, поддерживаемая и марочная.

Монолитная структура (monolithic structure) имеет место, когда название компании используется применительно ко всему ее портфелю. Одно и то же сообщение отправляется по всем товарным линиям. В качестве примера он приводит бренд Virgin - лидера в таких секторах как воздушные перевозки, финансовые услуги, прохладительные напитки и музыка (звукозаписывающий лейбл и музыкальный ритейл). Общий бренд, по мнению Олинза, должен отражать устойчивую культуру, имеющуюся во всех подразделениях компании, обещать одни и те же ценности по самым разным товарам и услугам, и, если это удается делать должным образом, помогать передавать гудвил и добиваться экономии масштаба при проведении кампаний по продвижению.

Поддерживаемая структура (endorsed structure) появляется в ситуациях, когда компания группирует свои товары и услуги в особые группы, узнаваемые как части корпорации, но предлагающие потребителям разные преимущества. Например, Toyota Avensis и Toyota Yaris. Такой тип структуры обычен, когда компании растут при помощи слияний и поглощений, например так у Nestlй появились такие бренды как Nestlй KitKat и Nestlй Shreddies. Используя такой тип структуры портфеля компания получает более высокую гибкость при разработке различных типов своих предложений. Опасностью является излишне высокая нагрузка на корпоративное название, что ведет к размыванию бренда в целом.

Марочная структура (branded structure) - фактически это аналог подхода Аакера дом брендов, когда компания несколько названий брендов, не демонстрируя их явной связи с друг другом или с компанией-владельцем. Самые типичные примеры: P&G и Unilever. При таком подходе возможно применять очень эффективное сегментирование и целенаправленно воздействовать на выбранные сегменты, которые могут очень сильно отличаться. Однако расходы на реализацию такого подхода к формированию портфеля брендов весьма высоки.

Приведенные в докладе подходы к формированию портфелей брендов позволяют сделать ряд выводов об их применимости к люксовым фэшн-брендам. Подход Келлера целиком концентрируется на анализе FMCG, не рассматривая экономическую и маркетинговую среду категории роскоши. Традиционно принципы массового маркетинга не применимы к рынкам селективного потребления. Модели Аакера и Олинза являются более универсальными и логичными, что позволяет опираться на них при анализе структур портфелей фэшн-брендов в категории роскоши.

Свое происхождение современные фэшн-бренды, принадлежащие к категории роскоши ведут либо от домов высокой моды (от кутюр), либо от производителей высококлассных изделий из кожи: предметов багажа и шорных изделий. Подробнее рассмотрим ретроспективу развития этих брендов.

Первый сценарий - это история развития категории одежды от кутюр. Своим созданием категория обязана английскому портному Чарльзу Фредерику Ворту (1825-1895), который, используя свой талант и недюжинные предпринимательские способности, на многие десятилетия вперед заложил принципы деятельности домов высокой моды. Коротко эти принципы можно сформулировать следующим образом: элитарная клиентура, индивидуальные заказы по меркам клиента, очень высокая цена, сезонность коллекций, создание собственного лейбла, использование очень дорогих и редких материалов для создания туалетов, продажа дизайна наиболее популярных моделей. Именно Ворту должна быть благодарна Франция за появление расхожего выражения «парижская мода», которое уже более 100 лет является в определенной степени синонимом всего самого изысканного в мире дорогой одежды.

Начало ХХ в. открыло новые имена на модном олимпе: Poiret, Lanvin, Vionnet, LeLong и Chanel появляются еще до первой мировой войны. Основными открытиями этого времени стали использование новых материалов для производства одежды (джерси, трикотаж) и первые попытки растяжений в смежные категории: парфюмерию, ювелирные украшения.

После второй мировой войны появляется массовый рынок одежды, полностью изменивший принципы потребления в этом секторе. Часть модных домов закрывается, не в силах выдерживать конкуренцию с массовым производством. Но наиболее дальновидные модельеры создают линии прет-а-порте, где в одежде, создаваемой по размерной сетке (заимствовано из массового производства) сохраняется высокая доля ручного труда (основа производства линий от кутюр). Основным же конкурентным преимуществом прет-а-порте является дизайн и как гарантия высокого искусства дизайна одежды (косвенно также и высокого качества используемых материалов и высоких стандар пошива) - имя дизйнера становится брендом. Примерами таких дизайнерских брендов являются Dior, Balmain, Balenciaga, Jacques Fath, Givenchy, Valentino, Louis Feraud.

Способность фэшн-дизайнеров адекватно реагировать на социально-экономические изменения, произошедшие в мире после Второй мировой войны, привела к возникновению нового диверсификационного подхода к моде. Имеется в виду создание дизайнерских линий одежды прет-а-порте, а затем и диффузных брендов как ответ и реакция на возникновение массового рынка одежды. Важно, что такая стратегия диверсификации бизнеса учитывалась почти всеми игроками, сохранившими и развивающими свой бизнес в этот период.

В конце 1990-х гг. происходят серьезные изменения в бизнесе от кутюр и прет-а-порте. Кризис домов от кутюр достигает своего апогея, концепция предлагаемой такими домами одежды считается архаичной и экономически несостоятельной, большинство домов закрывается. В индустрию от кутюр приходят новые инвесторы, не связанные семейными и дружескими узами с дизайнерами, и начинается процесс консолидации отрасли в международные холдинги по управлению производством и продажей предметов, принадлежащих к категории роскоши, дизайнерские бренды становятся одними из ключевых активов этих новых консолидированных компаний. Так возникают «империи роскоши» LVMH, Gucci Group и Richemont Group (табл. 3).

Таблица 3.

Люксовые фэшн-бренды, принадлежащие современным «империям роскоши»

LVMH	Gucci Group	Richemont Group
Louis Vuitton	Gucci	Chloй
Loewe	Yves Saint Laurent	Shanghai Tang
Celine	Sergio Rossi
Berluti	Bottega Veneta
Kenzo	Alexander McQueen
Givenchy	Stella McCartney
Marc Jacobs	Balenciaga
Fendi
Stefanobi
Emilio Pucci
Thomas Pink
Donna Karan

В это же время (конец 1990-х гг.) происходит появление диффузных дизайнерских брендов, куда включаются вторые и третьи линии прет-а-порте, а также узкофункциональные линии. Линии прет-а-порте имеют ограниченные возможности роста, практика продажи лицензий негативно влияет на имидж и стоимость бренда. Решением в подобной ситуации явилось создание и развитие диффузных брендов, имеющих сильную стилистическую и семантическую связь с родительским брендом, прет-а-порте. Потребителям, заинтересованным в новых модных продуктах (потенциальным новаторам и первым последователям), были предложены диффузные бренды, более дешевые, более функциональные, чем дизайнерские бренды прет-а-порте, изготовленные из более дешевых тканей, однако имеющие сильную эмоциональную и стилистическую связь с родительским брендом.

Основные цели диффузных дизайнерских брендов можно описать следующим образом: во-первых, максимизация прибыли за счет при-влечения нового для дизайнерской одежды потребителя, более молодого, с меньшим доходом, чем у брендов прет-а-порте; во-вторых, диффузия (распространение) знания о дизайнерском бренде в целом среди новых молодых потребителей и создание, в идеале, цепочки перехода потребителя дизайнерской одежды с низшего уровня потребления бренда на более высокий при изменении социального статуса и социальных амбиций. В-третьих, диффузные бренды обеспечивают дизайнерским брендам некий вариант защиты от слияния с массовым рынком одежды, являясь определенным буфером между прет-а-порте и одеждой массового производства.

Марочный портфель дизайнерских брендов в фэшн-бизнесе в идеале объединяет бренды, принадлежащие к разным категориям одежды: от кутюр, прет-а-порте, диффузные бренды. Отличительной особенностью портфелей брендов в фэшн-бизнесе является не только достаточно четкая ориентация на внешний образ человека, включая одежду, аксессуары (обувь, сумки, очки, часы, ювелирные изделия), парфюмерию и косметику и даже предметы домашнего обихода (мебель, домашний текстиль, посуда), но и обязательная стилистическая, эмоциональная и семантическая связь с родительским брендом, идентифицирующим дизайнера. При этом организационные структуры такого марочного портфеля могут принимать различные виды.

Отдельные, зачастую интуитивные инновации модельеров в области ведения собственного бизнеса создали основу для последующих устойчивых бизнес-моделей новых поколений дизайнеров. Поль Пуаре (1879-1944) стал первым модельером XX в., придающим всему, что его окружало свой эстетический отпечаток. Открыв в 1911 г. собственную школу прикладного искусства, он создает мебель и декоративные предметы по своим эскизам. Лишь восемь десятилетий спустя фэшн-дизайнеры возвращаются к этой концепции: Ралф Лорен, Донна Кэран, Келвин Кляйн, Джорджио Армани и многие другие в 1990-е гг. представляют свои «домашние коллекции» (home lines), включающие все от посуды и постельного белья до мебели, сантехники и даже ароматических свечей.

Весьма успешная практика растяжений дизайнерских брендов в смежные категории, такие, например, как дизайнерская мебель получила научное подтверждение только в 2005 г. в работе Форни, Парка и Брендона, где было доказано, что, наилучшей осведомленности о растяжении дизайнерского бренда в мебельную категорию можно добиться только двигаясь от одежды к мебели, а не наоборот.

Жанна Ланвен (1867-1946) в начале ХХ в. начинает собственный бизнес с создания первой коллекции детской одежды, не имевшей ничего общего с обычным для того времени детским гардеробом, который был лишь уменьшенной копией одежды для взрослых. Возврат к дизайнерской одежде для детей происходит лишь в начале 1990-х гг., когда детские линии одежды начинают выпускать такие дизайнеры, как Миучия Прада, Джанни Версаче, Доменико Дольче и Стефано Габбана.

Второй сценарий развития люксовых фэшн-брендов - это эволюция бизнеса производителей высококлассных изделий из кожи.

Компания Louis Vuitton, основанная в 1854 г. во Франции как производитель дорожных сундуков, в ХХ в. сохранив производство роскошного багажа, дополнила его производством сумок, обуви, ремней и других кожаных аксессуаров, а в начале ХХI в. к своему портфелю брендов добавила производство одежды прет-а-порте и ювелирных изделий.

Компания Hermйs, основанная в 1837 г. как производитель шорных изделий и роскошной упряжи (кстати, активно работала в России, являясь официальным поставщиком Российского Императорского Двора), использовала сходный с LV путь развития. После Второй мировой войны к шорному производству компания добавила производство шелковых платков с уникальной технологией ручной росписи, затем производство сумок - легендарные модели Kelly и Birkin до сих пор продаются только по предварительной записи. Также в продуктовом портфеле Hermйs появились одежда прет-а-порте, обувь, товары для дома, фарфор и хрусталь, ювелирные украшения и парфюмерия.

Компания Gucci по производству изделий из кожи была основана в 1921 г. в Италии. Начав с производства шорных изделий, компания постепенно осваивала новые товарные категории: сумки, обувь, ремни. В 1975 г. появляется парфюмерная линия, а в 1978 г. линия женской одежды прет-а-порте. Затем сюда были добавлены мужская одежда, парфюмерия и ювелирные украшения.

Отличительной особенностью почти всех компаний-производителей товаров категории роскоши является опора на семейный бизнес, сохранившаяся и в XXI в. Лишь последние 10 лет произошли значительные изменения в форме собственности и началась трансформация этих компаний в публичные, акции некоторых из них - LVMH и PPR (владелец Gucci Group) - появились на бирже.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРОДУКЦИИ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «LVMH MOЁT HENNESSY - LOUIS VUITTON»)

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности маркетинговых инструментов продвижения продукции компании

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду «LVMH», перейдем к выбору рынка сбыта.

Рис.9. Последовательность выбора рынка сбыта продукции «LVMH» Лысенко, Д. В. Экономический анализ: учебник / Д. В. Лысенко. - М.: Проспект Велби, 2013. 376 с.

рынок продвижение экспорт fashion

Проведем макросегментацию мирового рынка предметов роскоши по географическому признаку.

По уровню экономического развития все государства мира делят на экономически развитые, развивающиеся (включая страны СНГ) и наименее развитые. Такая классификация является обоснованной и в рамках данного исследования.

Первая группа - промышленно развитые страны - выделяются в первую очередь развитой обрабатывающей промышленностью. Эта отрасль дает около половины всего экспорта. Для стран характерна внутриотраслевая специализация. «LVMH» при выходе на рынки предметов роскоши промышленно развитых стран придется сразу преодолевать высокие входные барьеры в виде развитой конкуренции (Италия, Франция, Англия, США, до недавних катаклизмов Япония, - крупнейшие поставщики среди азиатских стран). В данном случае издержки на повышение срока жизни продукции, её дизайн, качеству, рекламе могут быть не по силам данному предприятию.

Рассматривая рынки предметов роскоши экономически развитых стран как привлекательные в перспективе, «LVMH» не следует ориентировать свой экспорт на эти страны в ближайшем будущем ввиду слишком высоких издержек на преодоление входных барьеров.

Что касается развивающихся стран, то их рынки предметов роскоши являются вполне перспективными и привлекательными по параметрам существующего на них спроса, емкости рынков, структуре потребителей, диапазону цен, количеству праздничных дней и пр.

Рассматривая страны Азии, стоит учитывать, что многие азиатские страны обладают значительным потенциалом. Это в первую очередь Китай, Индия, Япония. Но в этих странах достаточно активно развивается рынок предметов роскоши, а это значит, что пустующие ниши очень скоро будут заняты достаточно сильными национальными конкурентами, что создаст большие трудности для выхода на эти рынки продукции «LVMH». Кроме того, при выходе на внешние рынки предметов роскоши крайне важным является культурный фактор: языковой барьер, предпочтения потребителей, сложившиеся культурные и религиозные обычаи на данных рынках. Рынки азиатских стран в плане изучения культурных особенностей достаточно сложны для предприятия.

Наименее развитые страны - Нигерия, Демократическая Республика Конго, Мозамбик, Эфиопия, Ангола, Намибия и пр., практически не имеют собственного производства. Исключение составляет лишь одна страна в данной группе - Кения. Она является крупным промышленным поставщиком. Но на рынках этих стран и емкость, и платежеспособный спрос на продукцию будут очень и очень низкими. К тому же географическое положение этих стран повлечет за собой серьезные транспортные расходы. Поэтому эти страны не стоит рассматривать как направление экспорта продукции «LVMH».

Рассматривая страны СНГ, сразу приходим к выводу, что они являются оптимальным рынком сбыта. Эти государства культурно, исторически и экономически близки друг к другу и их можно воспринимать как единый региональный рынок. На данных рынках возникнут наименьшие затруднения с различием языковом, законодательстве, понимании особенностей культуры и традиций во время ведения переговоров Даллакян, А. Построение бренд-кода // Бренд-менеджмент. -2010. -№2.-C. 43-46..

Второй этап выбора рынка сбыта предметов роскоши «LVMH» - это предварительный отбор рынка.

Осуществляя свою деятельность на международных рынках, предприятие может анализировать состояние отдельных факторов среды международного маркетинга и учитывать влияние этих факторов на свою деятельность, но никак не способно оказать влияние на эти факторы. И здесь очень важным представляется именно учесть влияние этих факторов на свою деятельность, тем самым правильно используя свои маркетинговые возможности.

В международном маркетинге все факторы, оказывающие влияние на маркетинговую среду, обычно условно объединяют в отдельные группы факторов. К таким основным группам факторов относятся:

политические;

экономические;

социально- культурные;

научно - технические;

природные;

географические.

Совокупность каждой из указанных групп факторов определяет соответствующую ей среду международного маркетинга: экономическую, политическую, социально-культурную и др. http://www.rbcdaily.ru/ - электронная версия ежедневной аналитическая газеты «РБК daily»

Выделив основные группы факторов, в каждой из них систематизируем факторы и проанализируем возможное влияние каждого из них на деятельность «LVMH». Такой комплексный подход позволяет выявить маркетинговые возможности фирмы на конкретном зарубежном рынке и создает все необходимые условия для успешной реализации комплекса международного маркетинга Там же.

Политическая стабильность страны является одним из основных факторов, наличие которых способствует эффективной деятельности фирмы на данном рынке. Ее отсутствие порой исключает саму возможность выхода на зарубежный рынок. Политическая стабильность определяется устойчивостью политического режима, что находит свое выражение в постоянстве социального и экономического курса, проводимого властями государства.

В нашем случае политическую стабильность стоит рассматривать как стоп-фактор в том случае, если в стране отсутствует политическая, а, следовательно, и экономическая стабильность, способная оказать серьезнейшее влияние на экспортную деятельность «LVMH», не позволяя фирме контролировать платежеспособность, финансовую устойчивость ее контрагентов. Поэтому те государства СНГ, в которых отсутствует стабильная политическая ситуация, в качестве потенциальных импортеров продукции «LVMH» не рассматриваются. В результате анализа данных СМИ за 2013 - 2014 гг. к таким странам была отнесена Грузия, Украина, Азербайджан, Молдавия, Таджикистан. Эти страны не стоит рассматривать как привлекательные для экспорта продукции «LVMH».

Ещё одним стоп-фактором является наличие валютных ограничений по текущим операциям. Характеристика национальных валют стран СНГ дана в приложении 1. Волков, Д. Своя дилерская сеть или заемные схемы? // Современная торговля. - 2012.- №8.- С. 14-18.

Таким образом, анализ привлекательности потенциальных рынков сбыта проводился путем изучения внешней среды следующих государств СНГ: РФ, Казахстан, Белоруссия, Киргизия, Армения.

Результаты анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4

Особенности отношений между «LVMH» и потенциальными странами - импортерами продукции «LVMH» в пределах СНГ

Государство	Характер взаимоотношений
РФ	дружественный
Казахстан	дружественные
Украина	нестабильная политическая обстановка влечет непредсказуемость в политических отношениях
Киргизия	недостаточно стабильные
Таджикистан	нейтральные
Белоруссия	достаточно дружественные

Результаты оценки отношений между рассматриваемыми государствами представлены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка отношений между «LVMH» и странами СНГ

Страна	Значимость	Оценка	Итоговая оценка
РФ		17	119
Казахстан	7	9	63
Украина		3	21
Киргизия		6	42
Таджикистан		5	35
Белоруссия		8	56

Для того чтобы охарактеризовать экономическую среду предполагаемых стран-импортеров продукции «LVMH» выделим шесть групп факторов (показателей), ее определяющих. Каждая из групп показателей соответственно характеризует:

1) уровень экономического развития;

2) состояние экономики;

3) уровень деловой активности;

4) развитие региональной экономической интеграции;

5) динамику валютного курса;

6) остроту конкуренции.

Указанное выделение групп факторов является в определенной мере условным. Тем не менее, оно позволяет более обоснованно исследовать экономическую среду международного маркетинга Мистакопуло В. Организация сбыта через дистрибьюторов // Управление каналами дистрибуции. -2010.- №1.-C. 10-12..

Первая группа факторов включает основные обобщающие показатели, отражающие достигнутый уровень экономического развития отдельных стран. К таким показателям относят валовой национальный продукт (ВНП) и валовой внутренний продукт (ВВП). В зависимости от их величины и темпов роста выделяют три типа государств: экономически развитые, развивающиеся, включая страны с переходной экономикой, и наименее развитые. Данная классификация является весьма условной и не совсем удачной. Тем не менее, она дает представление об общем развитии отдельных стран, о возможных характерных потребностях в отдельных видах товаров и услуг. Все анализируемые страны СНГ относятся к развивающимся странам и на основании причин, рассмотренных выше (матрица «привлекательности рынка / возможности фирмы») получают наивысшую оценку. Следовательно, при вычислении итоговой рейтинговой оценки государств данными баллами можно пренебречь.

На экспортную деятельность «LVMH» оказывают влияние следующие экономические факторы:

уровень инфляции;

темп роста ВНП;

уровень бюрократизации;

уровень налогообложения.

ВВП на душу населения является важным показателем, поскольку определяет благосостояние и платежеспособность конечных потребителей продукции «LVMH» и страны в целом 45. Для оценки размера ВВП, приходящегося на душу населения, выделим следующие диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку.

Таблица 6

Оценка диапазонов ВВП на душу населения, 2014 г.

Значение, долл. США в год	Оценка
1000 - 3500	3
3501 - 7500	5
7501 - 10000	10

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 7.

Таблица 7

Оценка ВВП на душу населения в странах СНГ, 2014 г.

Страна	Значимость	ВВП на душу населения, долл. США в год	Оценка	Итоговая оценка
РФ		12079	10	70
Казахстан	7	9671	10	70
Белоруссия		9046	10	70
Украина		2250	3	30
Киргизия		4725	5	50
Таджикистан		1671	3	30

Очень важным фактором, показывающим состояние экономики, является инфляция, ее уровень, темпы, характер. Национальная экономика не может в полной мере называться стабильной, если в стране присутствует инфляция, которая в некоторых случаях может приводить к потерям прибыли.

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 8.

Таблица 8

Оценка темпов инфляции в странах СНГ, 2014 г.

Страна	Значимость	Темп инфляции, проц.	Оценка	Итоговая оценка
РФ		11,4	0	0
Таджикистан	8	9,8	0	0
Киргизия		8,7	5	40
Украина		9,4	5	40
Белоруссия		10,9	0	0
Казахстан		8,3	10	80

Определить возможность и целесообразность проникновения и присутствия на рынке страны показывает такой фактор, как темпы изменения ВНП.

Для оценки темпов роста ВНП в странах СНГ выделим следующие диапазоны значений и присвоим им оценки, представленные в таблице 9.

Таблица 9

Оценка диапазонов темпов роста ВНП в странах СНГ, 2014 г.

Значение, %	Оценка
1,0 - 5,0	3
5,1 - 15,5	5
15,6 - 30,0	10

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 10.

Таблица 10

Оценка темпов роста ВНП в странах СНГ, 2014 г.

Страна	Значимость	Темп роста ВНП, %	Оценка	Итоговая оценка
РФ		6,9	5	50
Казахстан	7	5,8	5	50
Белоруссия		5,4	5	30
Украина		2,2	3	30
Киргизия		3,4	3	30
Таджикистан		2,6	3	30

Фактор бюрократизации также может оказать существенное влияние на деятельность «LVMH» на внешнем рынке путем замедления и усложнения взаимодействия с зарубежными партнерами, создавая особенности ведения переговоров, оформления документации, открытия и расширения торговой сети. Чем выше уровень бюрократизации, тем менее привлекателен рынок для продукции «LVMH».

Для оценки уровня бюрократизации в странах СНГ выделим диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку в таблице 11.

Таблица 11

Оценка диапазонов уровня бюрократизации в странах СНГ, 2014 г

Рейтинговая оценка, баллы	Оценка
0 - 2,0	10
2,1 - 3,5	5
3,6 - 5,0	0

Результат оценки стран СНГ по уровню бюрократизации представлен в таблице 12.

Таблица 12

Оценка уровней бюрократизации в странах СНГ, 2014 г.

Страна	Значимость	Рейтинговая оценка, баллы	Оценка	Итоговая оценка
РФ		3,0	5	35
Белоруссия	7	4,6	0	0
Украина		3,8	0	0
Киргизия		3,6	0	0
Таджикистан		2,6	5	35
Казахстан		1,8	10	70

При выходе на внешний рынок также важным представляется ставки налогообложения поставляемой продукции. Данный фактор может оказать существенное влияние на цену и конкурентоспособность нашей продукции на внешнем рынке. Чем выше ставка налога на продукцию, тем менее привлекательным является данный рынок.

Острота конкуренции на внутристрановых рынках предметов роскоши является важнейшим фактором, определяющим их доступность и привлекательность. Чем ниже количество сильных игроков на рынке предметов роскоши в рассматриваемой стране, тем менее острая конкуренция существует на данном рынке и тем более благоприятным и перспективным будет выход на рынок данной страны продукции «LVMH». Оценка количества конкурентов приведена на основе анализа данных маркетинговых исследований и опросов, а также данных СМИ.

Для оценки остроты конкуренции в странах СНГ выделим следующие диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку в таблице 13.

Таблица 13

Оценка диапазонов остроты конкуренции в странах СНГ, 2014 г.

Количество конкурентов на рынке предметов роскоши	Оценка
0-10	10
11-20	5
21-35	3
36 и более	0

Приблизительная оценка остроты конкуренции в анализируемых странах СНГ представлена в таблице 14.

Таблица 14 Острота конкуренции рынков стран СНГ, 2014 г.
Значимость	Количество конкурентов	Оценка	Итоговая оценка
	67	0	0
10	49	0	0
	7	10	70
	14	10	100
	19	5	50
	8	10	100

Важным фактором, характеризующим благоприятность страны для выхода со своей продукцией, является структура потребителей - показатель, определяемый через объемы приобретения данного вида продукции так называемыми большими, средними, малыми потребителями на страновом рынке, а также долей интересующей нас потребительской группы, диапазоны представлены в таблице 15.

Таблица 15

Оценка диапазонов значений структуры потребителей предметов роскоши

Доля потребительской группы, %	Оценка
0 - 3	0
3,1 - 6	5
6,1 - 10	10

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 16.

Таблица 16

Оценка структуры потребителей предметов роскоши в странах СНГ, 2014 г

Страна	Значимость	Доля потребительской группы	Оценка	Итоговая оценка
РФ		5	5	30
Казахстан	6	3,1	5	30
Белоруссия		0,9	0	0
Киргизия		0,1	0	30
Украина		0,1	0	0
Таджикистан		1,4	0	0

По итогам проведенного анализа внутренней и внешней среды был составлен рейтинг наиболее перспективных страновых рынков предметов роскоши. Наиболее перспективной страной для выхода «LVMH» со своей продукцией стала РФ, набравший 712 баллов. За ним со значительным отставанием Таджикистан (518 балла) и Киргизия (312 баллов). Украина и Белоруссия набрали соответственно 165 и 271 балл.

3.2 Оценка эффективности и основные направления продвижения продукции компании на внешний рынок

Важность стратегического планирования выхода на внешний рынок для «LVMH» - долговременное выживание компании в достаточно жестких конкурентных условиях рынка предметов роскоши РФ. В этом свете выбор стратегии для «LVMH» должен предстать как «центральное и уникальное ядро стратегического менеджмента», которое состоит в «формулировании базисных миссий, целей и задач организации, а также политик и программных стратегий, необходимых для их достижения и выполнения, а также методов, обеспечивающих внедрение этой стратегии, достижение конечных целей организации».

Рекомендации для построения модели формулирования стратегии выхода «LVMH» на внешний рынок:

стратегия должна выработаться на основе тщательного анализа внутренней и внешней среды предприятия;

ответственность за процесс формирования стратегии должна быть персональной. Она должна возлагаться на специально назначаемого для этой цели топ - менеджера или главного специалиста отдела внешнеэкономических связей/маркетинга, который должен явиться своеобразным архитектором стратегии, выбирающим других лиц, привлекаемых к стратегическому планированию;

модель формулирования стратегии должна быть достаточно простой и информативной, чтобы обеспечивать сходимость и рациональность принятия решений в рамках указанного плана;

стратегия должна быть уникальной в силу ее построения на концептуальных основах компании, а не строиться по некоему стандартному шаблону;

стратегия должна быть простой, но полной и выраженной понятным языком, что обеспечивает необходимую для ее успешной реализации возможность восприятия работниками организации;

если уникальная, полностью разработанная, четко изложенная и простая стратегия сформулирована, то она должна быть реализована, чему служит наделение всех структурных подразделений компании соответствующими знаниями и ресурсами, а главное - желанием претворить сформулированную стратегию в жизнь.

Таким образом, миссию «LVMH» при выходе на внешний рынок можно определить, как «символическое выражение ее стратегических задач и интересов, призванное подчеркнуть достоинства организации в границах ее потенциальной внешней маркетинговой среды».

В миссии компании должна быть сконцентрирована этика ее бизнеса. А поскольку этика является одной из оболочек социокультурного сечения маркетинговой среды, миссия компании сильно зависит от ее национально-культурной принадлежности. Таким образом, при выходе на рынок предметов роскоши РФ «LVMH» необходимо тщательно изучить особенности социокультурной среды данного рынка, особенности потребительских предпочтений. Недопустимо определение бизнеса компании, основанное исключительно на характеристиках выпускаемой ею продукции.