Формування маркетингової товарної політики

Визначення та обґрунтування диверсифікації маркетингової товарної політики. Аналіз фінансово-економічних результатів діяльності підприємства. Рекомендації щодо модифікації товарної номенклатури. Підвищення конкурентоспроможності продукції на ринку.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 03.09.2014
Размер файла 1014,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Позиціонування на сегментах ринку полягає у тому, щоби забезпечувати підприємству положення на ринку, найбільш привабливо потенційних споживачів по відношенню з конкурентними аналогами.

Взаємодія зі споживачами, визначення задоволеності споживачів та корегувальні дії підприємства на ринку здійснюються шляхом системи збуту продукції та системи маркетингових комунікацій.

За допомогою маркетингових комунікацій передається інформація, що забезпечує промоцію і рекламу продукції, здійснюється зворотний зв'язок зі споживачами у виді прийому рекламацій, пропозицій і побажань.

Просування інформації про продукцію підприємства по маркетингових комунікаціях (промоція) включає рекламу, пабліситі й інші заходи (промо-акції), такі як:

- презентації продукції;

- конкурсів з врученням спеціальних призів;

- надання продукції споживачу в тимчасове користування;

- програми гнучких знижок;

- гарантії заміни продукту, його окремих вузлів чи деталей, повернення грошей.

Промо-акції повинні носити систематичний характер у відповідності з програмами стимулювання купівлі і продажів, налагодження зв'язків із громадськістю, персональних продажів, участі на виставках.

Важливість обліку зворотного зв'язку визначається тим, що споживач, роблячи замовлення, має визначене представлення про продукт і сподівається на задоволення своїх запитів. Задоволення визначається як позитивна оцінка обраного продукту і виражається судженням споживача о тім, наскільки продукт відповідає очікуванню, перевершує його. Задоволеність найчастіше має місце, коли якість продукту краще очікуваного, і рідше всього, коли якість відповідає очікуваному.

Аналіз задоволеності споживачів повинен збігатись з оцінкою комунікаційної і економічної ефективності маркетингу.

Маркетинг на ДП «Новатор» - це планування, організація і контроль усіх маркетингових заходів, проведених з метою встановлення, зміцнення і підтримки вигідних обмінів зі споживачами. До основних функцій маркетингу ДП «Новатор», відносяться:

- збір, систематизація й аналіз інформації у ході маркетингових досліджень;

- участь у формуванні тактики і стратегії діяльності підприємства на ринку;

- узагальнення і видача завдань виробництву;

- збір інформації, необхідної для удосконалювання існуючої і планування розробки нової продукції;

- участь у плануванні виробництва нової продукції;

- планування розподілу продукції підприємства зі створенням просторово-тимчасових зручностей, до і післяпродажних зручностей;

- промоція продукції підприємства;

- збір відгуків, пропозицій і побажань існуючих і потенційних споживачів продукції підприємства;

- розробка і реалізація цінової політики, що полягає у встановленні цш на продукцію в залежності від ситуації на ринку;

- керування маркетинговою діяльністю підприємства, що полягає у плануванні, виконанні і контролі плану маркетингових заходів підрозділами ДП «Новатор», а також оцінці ефективності прийнятих рішень.

Існують 4 основні схеми організації маркетингу на ДП «Новатор» по:

- функціям;

- товарам і товарним групам;

- ринкам і покупцям;

- регіонам.

Основні принципи організації маркетингу на підприємстві:

1. Принцип орієнтації на потреби і очікування споживачів.

Він регламентує створення системи збору й оцінки інформації про дійсні і майбутні запити споживачів, що дозволяє оперативно виконувати їхньої вимоги і прагнути перевершити їхні очікування.

Збір і оцінка даних про запити споживачів на інноваційну продукцію повинен вироблятись у виді моделювання й апробації маркетингу. Прогнозування обсягів замовлень і продажів раніше випускаємої продукції повинен здійснюватись у виді аналізу статистики попередніх періодів. Майбутні запити споживачів виявляються в ході роботи з «генераторами інновацій».

2. Принцип керування взаємодією зі споживачем.

Регламентує налагодження взаємодії зі споживачами через систему розподілу продукції, що включає товаропровідну і товаросупроводжувальну мережі, і систему маркетингових комунікацій, що забезпечує рекламу і промоцію продукції.

Керування взаємодією зі споживачем відбувається в матеріальній і інформаційній формах. Через маркетингові комунікації йде рекламно-інформаційне просування продукції на ринок і облік потоку зворотного зв'язку зі споживачем.

3. Принцип створення системи зручностей при розподілі продукції.

Регламентує забезпечення за допомогою товаропровідної і товаросупроводжувальних мереж п'ять типів зручностей для споживачів продукції: до і після продажні зручності, зручності стану, просторові, тимчасові і просторово-тимчасові зручності.

Система зручностей при розподілі продукції забезпечує вимоги, установлені замовником до постачання і діяльності після постачання; вимоги, не визначені споживачем, але необхідні для конкретного чи передбачуваного використання; нормативні й інші обов'язкові вимоги, що відносяться до продукції; будь-які додаткові вимоги, установлені підприємством.

4. Принцип проактивності і інтерактивності маркетингових комунікацій:

При користуванні активною чи реактивною маркетинговою комунікацією підприємство має враховувати очікування споживачів, враховувати їхній минулий і дійсний запити. Проактивні маркетингові комунікації створюються з прогнозуванням майбутніх запитів споживачів і їхніх вимог до промоції. Інтерактивні маркетингові комунікації створюються самими споживачами. Це забезпечує високу економічну ефективність маркетингу при достатньому рівні його комунікаційної ефективності. Одночасно поліпшуються процеси виміру задоволеності споживачів і керування взаємодії з ними.

5. Принцип цінового виміру задоволеності споживачів. Приводити ціну продукції у відповідність рівню задоволеності споживачів. При встановленні ринкової ціни на товар необхідно враховувати:

- характер і обсяг попиту;

- стадію життєвого циклу товару;

- гостроту конкуренції на ринку;

- потужність товаропровідної і товаросупроводжувальних мереж;

- надання споживачу необхідних зручностей;

- ефективність використовуваних маркетингових комунікацій; інфляційні очікування на ринку, галузеві особливості формування цін;

- реакцію споживача на встановлювані раніше рівні ціни.

На основі чітко сформульованої стратегічної мети формулюється загальна стратегія діяльності на ринку і розробляється відповідна товарна (інноваційна), збутова, комунікаційна і цінова стратегія.

Напрямку оперативної діяльності підприємства на ринку необхідно регулярно оцінювати на предмет відповідності загальної стратегії.

Система збору й обробки інформації про очікування споживачів створюється відділом маркетингу у виді комплекту досьє. Обробка інформації про потреби і очікування споживачів полягає в розподілі отриманих зведень по видах досьє, оцінці перспективності і виробленню ідей по номенклатурі продукції.

Для більш детального ознайомлення з темою маркетингової товарної політики, було проведено аналіз формування та здійснення маркетингової товарної політики на підприємстві ДП «Новатор». Було виявлено, що дане підприємство було створено в 13 травня 2002 року шляхом перейменування державного підприємства «Хмельницький радіотехнічний завод». Має досить розгалужені загальну, виробничу та організаційну структури.

Комплексне вивчення функціонування підприємства передбачає проведення аналізу основних техніко-економічних показників. Аналізуючи техніко-економічні показники, можна побачити, що підприємство перебуває в досить хорошому фінансовому стані, так як дохід від реалізації збільшився на 27%, продуктивність праці збільшилась, незважаючи на зменшення середньооблікової чисельності персоналу. В свою чергу, зменшення середньооблікової чисельності може свідчити про покращення умов праці на підприємстві.

ДП «Новатор» співпрацює з Росією, яка являється його найбільшим імпортером та експортером, Китаєм, Німеччиною, Азейбарджаном, Грузією, Вірменією та ін.

Товарами, що найбільше імпортуються закордон є резистори, підложки, лапрол, алюмінієва фольга та дріт з нержавіючої сталі. Товарами, що найбільше експортуються є складові частини РЛПК, апарат «Корона», лічильники газу контрольна апаратура та складові частини літакового відповідача.

Аналіз даних активу та пасиву балансу показав, яку фінансову стійкість має дане підприємство. На основі даних пасиву було проведено розрахунок основних показників фінансової стійкості підприємства, який показав, що підприємство менше залежить від зовнішніх джерел фінансування, має можливість виконати свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних коштів, його функціонування не залежить від позичкових коштів.

Абсолютні показники фінансової стійкості показали, що підприємство знаходиться в передкризовому стані. Платоспроможність в такому стані порушується, але є надія на те, що рівновагу між платіжними засобами та платіжними зобов'язаннями можливо відновити.

При проведенні SWOT-аналізу було досліджено, щ сильними сторонами підприємства являється його добра репутація продукції, майже вся продукція експортується за кордон, надаються сервісні послуги для споживачів, відкриваються сервісні центри по регіонах, технічна база на високому рівні, якість продукції відповідає європейським стандартам. Слабкими сторонами підприємства є насиченість ринку аналогами продукції, відсутність логістичного управляння на підприємстві, нестача молодих кваліфікованих кадрів., відсутність постійних замовлень, неефективна організаційна структура та значні витрати на збут продукції.

Розділ 3. Вдосконалення маркетингової товарної політики підприємства

3.1 Аналіз впливу основних показників діяльності на чистий дохід ДП «Новатор»

Проектну частину диплома доцільно розпочати з прогнозування фінансових результатів діяльності ДП «Новатор». Прогнозування буде здійснюватись на основі кореляційно-регресійної моделі. Кореляційно-регресійна модель відображає вплив економічних факторів на величину чистого доходу від здійснення діяльності ДП «Новатор». Модель будується лише на основі кількісних показників.

Моделі подаються у вигляді графіків, малюнків, формул тощо. Для вивчення економічних систем використовуються в основному математичні моделі-системи математичних співвідношень, які описують процес, що вивчається, або явище. Такі моделі прийнято називати економіко-математичними, а складання і вивчення їх - економіко-математичним моделюванням.

Першим етапом побудови моделі є вивчення та опис економіко-організаційної суті завдання. Наступним є перехід від якісного опису об'єкта до формалізованої побудови моделі. Після аналізу перевірки адекватності передумов моделі досліджуваній дійсності можна виробити рекомендації, пов'язані з ухваленням остаточного рішення. Таким чином, в результаті виконання цих процедур одержують скоригований варіант моделі, характер об'єкта, що вивчається, що точніше його відображає.

Розрахуємо вплив наступних незалежних змінних:

- Собівартість реалізованої продукції, млн. грн. (Х1).

- Інші операційні доходи, млн. грн. (Х2).

- Основні засоби, млн. грн. (Х3).

- Адміністративні витрати, млн. грн. (Х4).

- Матеріальні затрати, млн. грн. (Х5).

- Фонд оплати праці, млн. грн. (Х6).

Розрахунок впливу перерахованих вище факторів ведеться за період 2004 - 2010 рр. (табл. 3.1).

Таблиця 3.1. Вхідні дані для дослідження

Роки

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

Інші операційні доходи, млн. грн.

Адміністративні витрати, млн. грн

Основні засоби, млн грн

Матеріальні затрати, млн. грн

Фонд оплати праці, млн.грн.

2004

71,124

71,099

5,717

6,395

98,542

27,349

15,524

2005

85,900

71,689

11,985

9,107

105,304

38,954

19,418

2006

86,345

75,046

25,985

10,889

117,198

44,812

21,882

2007

106,521

82,238

37,826

13,311

222,233

52,169

30,702

2008

121,405

104,96

54,113

15,137

250,252

55,043

32,457

2009

128,465

106,492

70,408

13,001

298,897

64,293

27,971

2010

154,002

128,752

91,038

17,433

298,119

78,671

35,874

Вводимо вхідні дані до листа Excel. Для цього створюємо таблицю, яку називаємо «Вхідні дані для дослідження», і заносимо до неї значення вхідних даних.

Обираємо пункт меню «Сервис» строки меню пакету Microsoft Excel і натискаємо «Анализ данных».

У діалоговому вікні «Анализ данных» обираємо інструмент «Корреляция». Перед нами відкривається діалогове вікно інструменту «Корреляция», де ми заповнюємо необхідні інтервали: у поле Входной интервал вводимо інтервал залежних та незалежних змінних (у нашому випадку залежна змінна - це показник Чистий дохід від реалізації продукції, він знаходиться у першій колонці таблиці «Вхідні дані для дослідження»; незалежні змінні знаходяться у всіх інших колонках таблиці (окрім колонки Рік) (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. Кореляційна матриця

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

Інші операційні доходи, млн. грн.

Адміністративні витрати, млн. грн

Основні засоби, млн грн

Матеріальні затрати, млн. грн

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

1

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

0,974567437

1

Інші операційні доходи, млн. грн.

0,986963923

0,97426643

1

Адміністративні витрати, млн. грн

0,93773121

0,88346089

0,911887693

1

Основні засоби, млн грн

0,947095079

0,91096021

0,949149304

0,87522999

1

Матеріальні затрати, млн. грн

0,981467593

0,93484252

0,981672675

0,93608032

0,91561793

1

Фонд оплати праці, млн. грн.

0,921178117

0,85678524

0,887382938

0,98494361

0,89873425

0,9046124

Після проведення кореляційного аналізу відбираємо чинники для яких , тобто це показує, що між факторами спостерігається зв'язок і створюємо вхідні дані для побудови дисперсійного аналізу (табл. 3.3).

Аналізуючи отримані результати, можна зробити висновок, що існує високий зв'язок. Це означає, що кожний фактор має високий вплив на величину доходу. При такому зв'язку обираємо фактори, які мають щільніший зв'язок з чистим доходом: цими факторами є собівартість реалізованої продукції.

Таблиця 3.3. Вхідні дані для побудови дисперсійного аналізу

Роки

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

Інші операційні доходи, млн. грн.

Адміністративні витрати, млн. грн

Фонд оплати праці, млн. грн.

2004

71,124

71,099

5,717

6,395

15,524

2005

85,900

71,689

11,985

9,107

19,418

2006

86,345

75,046

25,985

10,889

21,882

2007

106,521

82,238

37,826

13,311

30,702

2008

121,405

104,96

54,113

15,137

32,457

2009

128,465

106,492

70,408

13,001

27,971

2010

154,002

128,752

91,038

17,433

35,874

Після цього здійснюємо комплексний дисперсійний аналіз відповідно до вищесформованої таблиці.

Таблиця 3.4. Вывод итогов. Регресійна статистика

Множественный R

0,993998971

R-квадрат

0,988033955

Нормированный R-квадрат

0,964101865

Стандартная ошибка

5,487683788

Наблюдения

7

Таблиця 3.5. Дисперсійний аналіз

df

SS

MS

F

Значимость F

Регрессия

4

4973,125

1243,281

41,2849

0,023788904

Остаток

2

60,22935

30,11467

Итого

6

5033,355

Таблиця 3.6. Коефіцієнти для побудови моделі

Коэффициенты

Стандартная ошибка

t-статистика

P-Значение

Нижние 95%

Y-пересечение

30,36370206

31,03881895

0,97824927

0,431113

-103,185557

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

0,378747558

0,4492478

0,84307048

0,487944

-1,554209713

Інші операційні доходи, млн. грн.

0,47016097

0,363962252

1,29178498

0,325575

-1,095842208

Адміністративні витрати, млн. грн

-0,0677706

3,966494364

-0,0170858

0,987919

-17,1342184

Фонд оплати праці, млн.грн.

0,896601478

1,759367943

0,50961567

0,660987

-6,673347805

Таблиця 3.7. Вывод остатка. Залишки

Наблюдение

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

Остатки

Стандартні остатки

1

73,46563334

-2,341633336

-0,739078283

2

79,94363564

5,956364355

1,879978164

3

89,88580362

-3,540803616

-1,117566536

4

105,9208167

0,600183252

0,189432906

5

123,634017

-2,229016973

-0,703533731

6

127,998135

0,466864983

0,147354312

7

152,9139587

1,088041334

0,343413167

Проаналізувавши отримані результати, можна зробити висновок, що між результативним показником у і факторами x існує досить високий зв'язок.

Щодо регресійного аналізу, то він показав, що такі показники як Собівартість реалізованої продукції, Інші операційні доходи, Адміністративні витрати, Фонд оплати праці мають великий вплив на показник Чистий дохід від реалізованої продукції.

3.2 Застосування матриці Boston Consulting Group в процесі модифікації товарної номенклатури

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування прийнято рахувати так звану модель «частка - зростання», яка більш відома як модель BCG. Ця модель являє собою своєрідне відображення порзицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, який визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для виміру темпів росту ринку відповідного продукту, а інша - для визначення відносної частки продукції організації на ринку продукту, який розглядається.

Поява моделі BCG являється логічним завершенням дослідницької роботи, яка була проведена в свій час спеціалістами консалтингової компанії Boston Consulting Group. Це відома міжнародна компанія, яка спеціалізується на управлінському консалтингу, була заснована в 1963 році. Засновником і власником компанії був Брюс Д. Хендерсен (1915 - 1992 рр.). Саме він і став автором маркетингової моделі оцінки асортименту «Матриця BCG» [71].

Матриця BCG створена для аналізу актуальності продуктів компанії, виходячи з їхнього положення на ринку відповідно зростання ринку даної продукції і вибраної для аналізу частки ринку, яку займає дана компанія.

В процесі вивчення різноманітних організацій, які виробляли 24 основних види продуктів в семи галузях промисловості (електроенергетиці, споживчих товарів тривалого користування, споживчих товарів нетривалого користування, виробництві пластмас, виробництві бензину, промисловості кольорових металів, виробництві електрообладнання), були встановлені емпіричні факти того, що при подвоюванні обсягів виробництва змінні витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 10-30%. Було також встановлено, що ця тенденція спостерігається практично в будь-якому сегменті ринку. Ці факти стали основою для висновку, що змінні витрати виробництва являються одним і основних, якщо не головним фактором ділового успіху і обумовлюють конкурентні переваги однієї організації перед іншою.

Статистичними методами були визначені емпіричні залежності, які описують зв'язок витрат виробництва на одиницю продукції і обсягу виробництва.

Один із основних факторів конкурентної переваги, низкі витрати виробництва, був поставлений в однозначну відповідність із обсягом виробництва продукції, а отже і з тим, яку частку ринку відповідних продуктів займає цей обсяг.

Опубліковані результати дослідження, яке провели спеціалісти BCG, буквально «взірвало» Америку. Експериментальні криві залежностей витрат і обсяг на деякий час стали основним предметом обговорення в штаб - квартирах більшості організацій. Розуміючи, що зроблені емпіричні висновки схвально сприймаються в ділових колах, BCG побудувала на базі ємпіричної залежності витрат та обсягу виробництва модель, яка дозволяє робити стратегічні висновки відносно стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу. Ця модель дуже швидко отримала визнання ділової громадськості, і вже до 1970 року підхід BCG використовувався в більш, ніж 100 організаціях. В кінці 70-х вже відзначалось, що концепція BCG стає життєво важливою для організацій, які хочуть чогось досягти.

Сьогодні, після того, як пройшло 30 років., аналізуючи досвід застосування цієї моделі, без перебільшення можна сказати, що той оптимізм, з яким сприймалось використання моделі BCG в минулому, можна виправдати лише недосвідченістю менеджерів з питань стратегічного управління.

Основна увага в моделі BCG зосереджується на потоці грошової наявності організації, який або направляється (споживається) на проведення операцій в окремо узятої бізнес-області, або виникає (породжується) в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки знаходяться в дуже сильній функціональній залежності від темпів зростання ринку і відносної частки організації на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу організації визначають темп, в якому організація використовуватиме грошову готівку.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості і на завершальній стадії життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадії розвитку і зростання бізнесу відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси слідує очевидний висновок, що для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з'являється в результаті здійснення "зрілого" бізнесу, частково повинна бути інвестована в нові області бізнесу, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу організації.

У моделі BCG основними комерційними цілями організації передбачаються зростання норми і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти ці цілі, обмежується чотирма варіантами:

1. Збільшення частки бізнесу організації на ринку.

2. Боротьба за збереження частки бізнесу організації на ринку.

3. Максимальне використання положення бізнесу організації на ринку.

4. Звільнення від даного вигляду бізнесу.

Рішення, які пропонує модель BCG, залежать від положення конкретного виду бізнесу організації в стратегічному просторі, що утворюється двома координатними осями. По осі ординат відкладається, як вже наголошувалося, значення темпів зростання ринку (відповідного досліджуваній в даний момент області бізнесу). Використання цього параметра в моделі BCG важливе по трьом причинам:

1. Якщо темпи зростання даного ринку вищі порівняно з іншими ринками, то організація, що будує свій бізнес у відповідній області, може розраховувати на збільшення своєї відносної частки порівняно простіше. Це може бути досягнуто шляхом прискорення власних темпів нарощування свого бізнесу. Для отримання більшої частки на ринку не вимагається спеціальних дій, направлених на те, щоб змусити конкурентів скорочувати їх аналогічний бізнес.

2. Ринок, що росте, як правило, обіцяє в недалекому майбутньому віддачу від інвестицій в даний вид бізнесу.

3. Підвищені темпи зростання ринку впливають на об'єм грошової готівки із знаком мінус навіть у разі задоволеної високої норми прибутку, оскільки вимагають підвищених інвестицій в розвиток бізнесу [72].

На осі абсцис виставляється вимірювання деяких конкурентних позицій організації в даному бізнесі у вигляді відношення об'єму продажів організації в даній бізнес-області до об'єму продажів найбільшого в даній бізнес-області організації - конкурента. У оригінальній версії BCG шкала абсцис є логарифмічною.

Таким чином, модель BCG являє собою матрицю 2х2, на якій області бізнесу зображаються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки організації на відповідному ринку. Кожне нанесене на матрицю коло характеризує тільки одну бізнес-область, характерну для досліджуваної організації. Величина кола пропорційна загальному розміру всього ринку (іншими словами, враховується не тільки розмір бізнесу у даної конкретної організації, а взагалі його розмір як галузі в масштабах всієї економіки. Найчастіше цей розмір визначається простим складанням бізнесу організації і відповідного бізнесу її конкурентів). Іноді на кожному колі (бізнес-області) виділяється сегмент, що характеризує відносну частку бізнес-області організації на даному ринку, хоча для отримання стратегічних висновків в цій моделі це необов'язково. Розміри ринку, як і бізнес-області, найчастіше оцінюються по об'ємах продажів, а іноді і за вартістю активів.

Особливо слід зазначити, що ділення осей на 2 частини зроблене не випадково. У верхній частині матриці виявляються бізнес-області, що відносяться до галузей з темпами зростання вище середніх, в нижній, відповідно, з нижчими. У оригінальній версії моделі BCG прийнято, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-е збільшення об'єму виробництва в рік.

Вісь абсцис, як вже наголошувалося, є логарифмічною. Тому зазвичай коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, займану бізнес-областю, змінюється від 0,1 до 10. Відображення конкурентної позиції (яка розуміється тут як відношення об'єму продажів організації у відповідній бізнес-області до загального об'єму продажів у її конкурентів) на логарифмічній шкалі є принциповою деталлю моделі BCG. Річ у тому, що основна ідея цієї моделі припускає наявність такої функціональної залежності між об'ємом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Розбиття матриці по осі абсцис на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють бізнес-області із слабкими конкурентними позиціями, а в другу - з сильними. Межа двох областей проходить на рівні коефіцієнта 1,0.

Рис. 3.1. Матриця Boston Consulting Group

Таким чином, модель BCG складається з чотирьох квадрантів (рис. 3.1):

1. Високі темпи зростання ринку / Висока відносна частка бізнес-області на ринку;

2. Низькі темпи зростання ринку / Висока відносна частка бізнес-області на ринку;

3. Високі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку;

4. Низькі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку.

Кожному з цих квадрантів в моделі BCG даються образні назви. Дуже часто в літературі у зв'язку з такими образними назвами квадрантів можна зустріти визначення моделі BCG як «Зоопарку BCG».

«Зірки»: до них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку ринку, що бурхливо росте, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять організаціям дуже високий дохід. Проте головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю область з тим, щоб в майбутньому гарантувати поворотність останніх.

«Дійні корови»: це бізнес-області, які у минулому отримали відносно велику частку ринку. Проте з часом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося. Як завжди, «дійні корови» - це «зірки» у минулому, які в даний час забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік грошової готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій в таку бізнес-область потрібний найнеобхідніший мінімум. Така бізнес-область може принести дуже великі доходи організації.

«Важкі діти»: ці бізнес-області конкурують в галузях, що ростуть, але займають відносно невелику частку ринку. Це поєднання обставин приводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи зростання ринку вимагають значної готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Проте ці бізнес-області насилу генерують дохід організації із-за своєї невеликої частки на ринку. Ці області найчастіше є чистими споживачами готівки, а не генераторами її, і залишаються ними до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка. Відносно цих бізнес-областей має місце найбільший ступінь невизначеності: або вони стануть в майбутньому прибутковими для організації, або ні. Ясно одне, що без значних додаткових інвестицій ці бізнес-області швидше скотяться до позицій «собаки».

«Собаки»: це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, що поволі розвиваються. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації в напрямі отримати велику частку ринку однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами. Тільки майстерність менеджера може допомогти організації утримувати такі позиції бізнес-області [70].

При використанні моделі BCG дуже важливо правильно зміряти темпи зростання ринку і відносну частку організації на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку пропонується проводити на основі даних по галузі за останніх 2-3 року, але не більш. Відносна частка організації на ринку є логарифмом відношення об'єму продажів організації в даній бізнес області до об'єму продажів організації-лідера в цьому бізнесі. Якщо ж організація сама є лідером, то розглядається її відношення до першою наступною за нею організацією. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, то це підтверджує лідерство організації на ринку. Інакше це означатиме, що якісь організації мають великі конкурентні переваги в порівнянні з даною в цій бізнес-області.

Основна аналітична цінність моделі BCG полягає в тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу організації, але і дати рекомендації по стратегічному балансу потоку грошової готівки. Стратегічний баланс розуміється з погляду перспектив витрачання і отримання організацією грошових коштів від кожної бізнес-області в майбутньому.

Деколи у випадках, коли продукт, що випускається організацією, знаходиться в завершуючій фазі свого життєвого циклу, або коли ринок, на якому діє організація, звужується, у організації з'являються зайві фінансові ресурси, які не варто продовжувати інвестувати в той же вид бізнесу. Теоретично, організація повинна була б повернути ці засоби своїм акціонерам з тим, щоб вони потім самі вибрали, в яку організацію їм зробити нові капіталовкладення. Проте природа управлінського персоналу, а також податкове законодавство підштовхують здійснювати інвестиції в рамках вже існуючій організації, тобто перенаправляти свій капітал на нові області бізнесу, нові ринки, нові країни і тому подібне

Позиції «зірок», як правило, здаються найпривабливішими для фірм, і вони закономірно прагнуть приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. В той же час, ці напрями є дуже інвестиціонними, що вимагають постійної притоки грошових коштів протягом достатнього тривалого часу перш, ніж вони почнуть давати віддачу. Іноді термін окупності первинних інвестицій може складати 5-10 років, протягом яких здійснюються дослідження, дослідно-конструкторська розробка продукту і освоєння його ринку збуту. Переважну більшість організацій не можуть підтримувати таку структуру бізнес-портфеля, в якому велике місце займають «зоряні» бізнес-напрями.

Більш того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, то дуже часто виникає проблема забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, устаткування, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал і тому подібна, врешті-решт, ситуація може скластися таким чином, що організації виснажать свої ресурси і будуть поглинені тими організаціями, чий бізнес-портфель «переобтяжений» видами бізнесу з категорії «дійних корів». Така ситуація стала вже практично закономірною в галузях високих технологій (мікроелектроніки, телекомунікацій, аерокосмічною, біомолекулярною і ін.)

З іншого боку, тяжіючи до видів бізнесу з області «дійних корів», організація ставить на карту все своє майбутнє. Дійсно, такий вид бізнесу приноситиме цілком певний дохід, проте він дуже скоро може раптово вичерпатися. У область «дійних корів» потрапляють, найчастіше, ті види бізнесу, чий життєвий цикл вже знаходиться в завершуючій стадії.

Тому організації з бізнес-портфелем з «дійних корів», як правило, тяжіють до «зірок». Вони прагнуть або інвестувати засоби у власні розробки «зоряних» напрямів бізнесу, або поглинати «зоряні» організації.

В принципі, найвищий пріоритет у використанні грошових коштів, що породжуються «дійними коровами», мають інвестиції в «зоряні» області бізнесу. Проте фахівці-практики попереджають: «Якщо з якоїсь причини «зоряний» бізнес або бізнес - «дійна корова» має велику цінність для конкурента, ніж для вашої організації, то тоді такий бізнес треба продавати».

Наступний пріоритет у використанні грошових коштів, що породжуються «дійними коровами», віддається «важкі діти», відносно яких є надія, що вони могли б зайняти сильні позиції в категорії «зірок». Безнадійні «важкі діти» або такі, які зажадають значних інвестицій, на які в даний час організація не здатна, повинні бути видалені з бізнес-портфеля організації.

Бізнес-області з категорії «собак» можуть стати дуже значущими для організації за умови заняття ними вузькоспеціалізованої ринкової ніші, в якій вони домінуватимуть. У іншому випадку, отримання домінантного положення у такій галузі бізнесу (а воно, безумовно, буде пов'язано із збільшенням частки відповідного ринку, що належить організації) може зажадати таких додаткових інвестицій, на які організація не зможе піти. Взагалі, щодо отримання доходу від таких видів бізнесу, які потрапляють в категорію «собак», необхідно відмітити, що він може очікуватися тільки тоді, коли інвестиції в ці види зведені до мінімуму. Якщо і в цих умовах очікуваного доходу не виходить, то необхідно відмовлятися від такої діяльності.

Модель BCG припускає, щоб організація встановлювала цілі відносно своєї бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання і утримання свого ринку на стадії зростання життєвого циклу продукту, а цілі відносно отримання і розподілу отримуваного доходу тільки на стадії зрілості життєвого циклу [72].

Оптимальною бізнес-стратегією з погляду моделі BCG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що знаходиться у стадії зрілості свого життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є балансування організацією свого бизнес-портфеля шляхом інвестицій в певні «зоряні» види діяльності, перекладу деяких «важкі діти» в «зірки», які в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами».

Позиції, займані окремими областями бізнесу в стратегічному просторі, визначуваному моделлю BCG, диктують вибір цілком певних напрямів дій:

1. Для Зірок: прагнути зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку.

2. Для Важких дітей: або йти на збільшення частки бізнесу на ринку, або задовольнятися тим, що досягнуте, або скорочувати даний бізнес.

3. Для Дійних корів: прагнути зберігати або збільшувати частку свого бізнесу на ринку.

4. Для Собак: задовольнятися своїм положенням, або скорочувати його, або ліквідовувати даний вид бізнесу в своїй організації.

Модель BCG будується на ряду таких теоретичних допущень, які в певних випадках роблять її використання для аналізу не безперечним.

Перш за все, ця модель припускає, що вища частка ринку веде до вищого прибутку. Дослідження показують, що, дійсно, кореляція між цими параметрами є. Проте вона не така сильна, щоб на її основі можна було б будувати точні прогнози.

Найголовніші допущення моделі BCG поміщені в наступних двох посилках:

- чим вище темпи зростання, тим більше можливості розвитку;

- чим більше частка ринку, тим сильніше організація.

Модель BCG припускає, що першорядними цілями організації є зростання і прибутковість, що бізнес-області організації незалежні. Якщо бізнес-області взаємозалежні, то модель перестає працювати. Крім того, в основі BCG-моделі лежить уявлення про те, що в процесі життєвого циклу розвитку галузі потік грошової готівки досягає свого апогею тоді, коли ринок досягає стадії зрілості. Бізнес-область з домінантною відносною часткою ринку має при цьому максимальну маржу і, природно, прибуток. Таким чином, передбачається, що на стадії зрілості життєвого циклу галузі організація з вищою часткою на ринку має найбільші об'єми виробництва, найменші витрати і може без додаткових інвестицій отримувати найвищі в даній галузі прибули. Як вже наголошувалося раніше, в основі такого допущення лежать результати дослідження, проведеного свого часу BCG, за визначенням емпіричної залежності між об'ємами виробництва і витратами на виробництво одиниці продукції. Знайдена залежність з деякою мірою точності відображає зв'язок між об'ємами виробництва і витратами. Проте з великою натяжкою можна узагальнити цю залежність на зв'язок між об'ємами виробництва і прибутком. І вже практично неможливо стверджувати, що об'єми виробництва відображають конкурентоспроможність організації в даній окремо узятій бізнес-області. Це невірно хоча б вже тому, що в даному випадку в наявності явна спроба перенести виводи, отримані при дослідженні виробничої функції, на функції менеджменту, маркетингу, обліку, планування і так далі.

Будучи історично першою моделлю стратегічного аналізу і планування, модель BCG випробувала на собі всю силу критики з боку як теоретиків, так і практиків стратегічного планування і управління. Узагальнюючи всі критичні зауваження, можна зробити наступні зауваження:

1. Модель BCG будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само як і долі ринку) для бізнес-областей. Незначна зміна у визначенні може привести до значних змін в частці ринку, а далі і до зовсім іншим результатам аналізу.

2. Порівняно з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку явно переоцінене. Багато змінних роблять вплив на прибутковість бізнесу, але в моделі BCG вони просто ігноруються.

3. Модель BCG перестає працювати, коли її намагаються застосувати до таких галузей, де невисокий рівень конкуренції, або незначні об'єми виробництва.

4. Високі темпи зростання - це тільки один, причому далеко не головний, ознака привабливості галузі [70].

Застосуємо модель BCG для перспективних товарів ДП «Новатор».

Для побудови матриці BCG обираємо такі види продукції:

- лічильник газу;

- літаковий відповідач;

- частини до поштооброблюючої машини;

- апарат « Корона» для дарсонвалізації;

- контрольна апаратура.

Створюємо таблицю вихідних даних для побудови матриці (табл. 3.8).

Таблиця 3.8. Показники продажу товарів ДП "Новатор"

Вид товару

Об'єм реалізації, тис. грн.

2009 рік

2010 рік

1. Лічильник газу

716,52

1514,48

2. Літаковий відповідач

3646,12

886,2

3. Частини до поштооброблюючої машини

471,76

108,74

4. Апарат « Корона» для дарсонвалізації

33,53

52,31

5. Контрольна апаратура

4258,87

1490,09

На основі показників продажу товарів можна визначити темп зростання ринку збуту товарів, частку кожного товару та відносну частку ринку або коефіцієнт стратегічної одиниці бізнесу.

Темп зростання ринку визначається за такою формулою:

, (3.1)

де - темп зростання ринку i-го товару;

- об'єм реалізації i-го товару в другому періоді;

- об'єм реалізації i-го товару в першому періоді.

Частка ринку товару в загальному об'ємі реалізації визначається за такою формулою:

, (3.2)

де - частка ринку i-го товару;

- загальний об'єм реалізації товару.

Коефіцієнт стратегічної одиниці бізнесу визначається за формулою:

, (3.3)

де - коефіцієнт стратегічної одиниці бізнесу;

- частка ринку основного товару.

За допомогою формул та даних таблиці можна розрахувати темп зростання ринку:

Наступним етапом розрахунків є визначення частки ринку товару:

Аналізуючи отримані результати, можна зробити висновок, що такий товар, як складові частини РЛПК із часткою ринку в 32,27% являється основним товаром продажу для ДП «Новатор».

Далі розраховуємо коефіцієнт стратегічної одиниці бізнесу.

З отриманих результатів побудуємо таблицю (табл. 3.9).

Таблиця 3.9. Розрахунок показників для побудови матриці БКГ

Вид товару

Об'єм реалізації в 2010 р., тис. грн.

Об'єм реалізації в 2009р., тис. грн.

Темп зростання ринку, %

Частка ринку, %

Коефіцієнт стратегічної одиниці бізнесу

1. Лічильник газу

1514,48

716,52

211,37

1,01

0,03

2. Літаковий відповідач

886,2

3646,12

24,3

0,59

0,02

3. Частини до поштооброблюючої машини

108,74

471,76

23,05

0,07

0,002

4. Апарат « Корона» для дарсонвалізації

52,31

33,53

156,01

0,03

0,001

5. Контрольна апаратура

1490,09

4258,87

34,99

0,99

0,03

6. Складові частини РЛПК

48547,62

30663,09

158,32

32,27

1

Всього реалізовано

150419

127370

Тепер, на основі отриманих даних, можемо побудувати матрицю БКГ. Для того, щоб побудувати матрицю БКГ необхідно на вертикальній лінії відкласти темпи зростання ринку від найменшого до найбільшого, а на горизонтальній лінії - коефіцієнт стратегічної одиниці бізнесу.

Згідно з табл. 3.10, для даної категорії товарів підійде стратегія - «збір урожаю», відповідно до якої необхідно зменшити маркетингові зусилля та не варто інвестувати дані товари, оскільки існує ймовірність великих витрат. При великих витратах краще застосовувати стратегію елімінації, тобто виключення даних товарів із виробництва.

Таблиця 3.10. Застосування маркетингових стратегій для моделі БКГ

Стратегія

Обсяг необхідних інвестицій

Сутність

Застосовується для:

Розвиток

Найбільший

Вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки стратегічного господарського підрозділу

Перспективних «Важких дітей» Перспективних «Собак»

Підтримання конкурентних переваг

Великий

Вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки стратегічного господарського підрозділу

«Зірок» Сильних «Дійних корів»

Збір урожаю

Незначний

Зменшення маркетингових зусиль

Слабких «Дійних корів»

Неперспективних «Важких дітей»

«Собак»

Елімінація

Нульовий

Виключення стратегічного господарського підрозділу зі складу портфеля бізнесу фірми

Неперспективних «Важких дітей»

Як бачимо, товари, які відносяться до категорії «собак» - це частини до поштооброблюваної машини, контрольна апаратура та літаковий відповідач. Їх частка ринку незначна, немає чіткої динаміки зростання ринку. Дана категорія товарів також не потребує збільшення маркетингових зусиль, вкладання певних коштів. Якщо немає перспектив їхнього розвитку, то до таких товарів слід застосувати стратегію елімінації, щоб уникнути великої кількості втрат.

На жаль, ні один з представлених товарів не відноситься до категорії «дійних корів». Швидше за все, це пов'язано з тим, що, не зважаючи на великий асортимент товарів ДП «Новатор», підприємство досі знаходиться в пошуку найкращого та найвигіднішого для продажу товару. Підприємство немає єдиного товару, який би приносив великі прибутки, але почавши виробництво певного обладнання для літаків, все ж має надію на отримання з даного товару великих прибутків та ефективного розвитку на ринку.

Товаром-«зіркою» стали складові частини РЛПК. Це свідчить про те, що даний товар є лідером на ринку, приносить великі доходи, хоча є невеличкі витрати. Завдяки їм швидко зростають обсяги збуту. Для даних товарів характерне вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки стратегічного господарського підрозділу. Згідно за табл. 3.10, для товарів - «зірок» підійде стратегія конкурентних переваг.

Отже, використання матриці БКГ являється досить корисним методом для аналізу та планування маркетингу. Вона дозволяє проаналізувати яку частку ринку займає той чи інший товар, чи є він конкурентоспроможний, чи приносить прибутки. Довзоляє визначити товар, на виробництво якого варто звернути увагу та товар, який взагалі краще вилучити. Хоча, навіть, за таких умов підприємство може обрати відповідно стратегію, а їх є достатня кількість, для того щоб підтримати товар та отримати можливість успішного розвитку.

3.3 Позиціонування товарів ДП «Новатор» на ринку

Ринкове позиціонування за сучасних умов є одним з найефективніших методів конкурентної боротьби на споживчих ринках. Проте, залишилося недостатньо висвітленим у науковій літературі питання щодо можливих стратегій ринкового позиціонування споживчих товарів, формування системи таких стратегій. Тому, доцільною є класифікація стратегій ринкового позиціонування, яка б дозволила на системній основі сформувати імідж торговельної марки компанії.

Під позиціонуванням, розуміється діяльність компанії направлена на особливе представлення товару, що відрізняється від конкурентів, споживачеві. Оскільки основною метою позиціонування є заняття визначеною і при цьому, максимально ефективній позиції товару по відношенню до конкурентів, то начинити позиціонування необхідно з дослідження ринку і визначення позицій конкурентних товарів. Чим більш вичерпну інформацію про присутні на ринку товари, їх відмітних особливостях і про відношення споживачів до них ви отримаєте, за допомогою дослідження ринку, тим більше точно зможете визначити якнайкращу позицію для вашого товару.

Обравши конкретний сегмент, фірма має визначити для себе, як проникнути на нього й здобути конкурентні переваги. Перед цим потрібно дослідити позиції всіх наявних на ринку конкурентів і визначити своє місце на ринку.

Позиція товару -- місце, яке цей товар займає у свідомості покупців порівняно з аналогічними конкурентними товарами. Формування певної чітко визначеної позиції товару повинно мати керований фірмою характер.

Позиціонування товару -- комплекс маркетингових заходів, завдяки яким споживачі ідентифікують цей товар порівняно з товарами-конкурентами. Звичайно, мова йде про позитивне ставлення споживачів до товару фірми, яке має стати наслідком реалізації стратегії позиціювання. Особливе місце в цьому процесі займає комунікаційна політика, серед цілей якої -- створення певного іміджу марки. Наприклад, ексклюзивність товару (годинників, автомобілів, навчальних закладів) може бути створена завдяки рекламі. Разом з тим статус престижного товару підтверджується високою ціною товару, місцем, де він пропонується споживачам, назвою торгової марки тощо [10].

Отже, позиціонування продукції на ринку -- певне розташування виду продукції у свідомості споживачів, яке досягається комплексом зусиль, спрямованих на адаптацію продукції до вимог цільових сегментів ринку з відстороненням її від основних конкурентів завдяки унікальним характеристикам продукції або порядку й умовам її придбання, постачання, сервісного обслуговування.

Докладніше розглянемо дані етапи позиціонування:

Основою позиціювання є результати маркетингових досліджень, вони, залежно від мети підприємства, визначають їхні напрями і зміст, що, у свою чергу, зумовлює застосування відповідних методів: експертних оцінок, ринкового тестування, опитувань тощо. Так, досліджуючи сприйняття товарів підприємства з боку потенційних покупців, доцільно провести ринкове тестування, вивчаючи позиції товарів підприємства відносно конкурентних аналогів -- експертні оцінки, для виявлення рейтингу споживчих переваг і реакції покупців на позиціювання -- опитування покупців.

За результатами маркетингових досліджень розробляють карти сприйняття, що характеризують найкращі комбінації споживчих переваг для вибору товару.

Карта-схема сприйняття -- це інструмент позиціювання, що являє собою матрицю, побудовану на основі різних сукупностей параметрів -- від двомірної (наприклад, ціна/якість) до багатомірної (використовують метод побудови багатомірних шкал споживчих сприйнять і переваг).

Завдання позиціювання можуть мати різні орієнтації:

- орієнтація на встановлення позиції товарів підприємства означає прагнення підприємства до розробки концепції первинного позиціювання;

- орієнтація на зміцнення у свідомості споживачів позиції товарів підприємства означає прагнення підприємства до зміцнення поточної позиції товару, тобто до вторинного позиціювання.

Первинне і вторинне позиціювання базуються на одних і тих самих відмітних характеристиках товарів підприємства. Якщо підприємство прагне проникнути в нові споживчі сегмента або на новий ринок, то його метою стає репозиціювання.

Обираючи цільову орієнтацію на перепозиціювання, підприємство використовує нові відмітні характеристики товарів підприємства, тобто прагне знайти і зайняти нову незайняту нішу, що є цінністю для досить великої кількості споживачів. Отже, перепозиціювання спрямоване на перегляд поточної позиції товару [7].

Розрізняють дві стратегії позиціювання: наступальну й оборонну.

Наступальна або атакуюча стратегія пов'язана з управлінням товарним асортиментом. З розширенням асортименту збільшується частка ринку за рахунок частки ринку, на якій раніше працювали конкуренти, ускладнюється виведення на ринок товарів конкурентів, посилюються конкурентні позиції підприємства. Але розширення асортименту посилює конкуренцію між власними різновидами товарів, що супроводжується зростанням витрат як загалом, так і на маркетинг.

Оборонну стратегію позиціювання називають ще стратегією «фортеця на острові». Її суть полягає в тому, що різновиди товару (або марки), які позиціонують як дорогі і високоякісні, захищають від цінової конкуренції дешевшими товарами, призначеними для покупців, чутливих до ціни. Обрана стратегія зумовлює необхідність розробки відповідної тактики позиціювання. Загалом усі тактичні заходи можна поділити на дві групи: споживче позиціювання і конкурентне позиціювання [9].

Розрізняють також такі стратегії позціювання:

- позиціонування за показниками якості. Наприклад, кава «Jacobs», мінеральна природна столова вода «Моршинська»;

- позиціонування за співвідношенням «ціна-якість». Сутність цієї стратегії полягає в знаходженні оптимального поєднання цих показників і доведення його до свідомості споживача;

- позиціонування на основі порівняння товару фірми з товарами конкурентів. Ця стратегія реалізується у порівняльній рекламі. Наприклад: шампунь, бальзам для догляду за волоссям «Head&Shoulders»

- позиціонування за сферою застосування. Наприклад: "Gala"' - найкращий засіб для миття посуду»;

- позиціонування за відмінними особливостями споживача, якому пропонується товар. Наприклад молоде покоління вибирає «Coca-cola», McDonalds;

- позиціонування за різновидом товару, який пропонується у продаж. Наприклад: будівельно-господарський гіпермаркет «Епіцентр»

- позиціонування на низькій ціні. Ця стратегія застосовується багатьма фірмами, які діють у різних сферах бізнесу. Наприклад: інтернет - супермаркет «Rozetka»;

- позиціонування на сервісному обслуговувати. Фірми, які продають товари довгострокового вжитку, роблять наголос на «доставці», встановлення, гарантії» («Дім Вікон ТОВ Веснянка»).

- позиціонування на позитивних особливостях технології;

- позиціонування на іміджі. Ця стратегія позиціонування спирається на вже набуту фірмою репутацію серед споживачів. Наприклад, «Zepter».

За кількістю ознак, на яких заснована стратегія позиціонування, розрізняють стратегії позиціонування за однією, двома та трьома ознаками.

Стратегія позиціонування за однією ознакою привертає увагу споживача до однієї, домінуючої ознаки: виробник легкових автомобілів може зробити акцент на довговічності своїх автомобілів (DAEWOO "MATIZ").

Стратегія позиціонування за двома ознаками застосовується годі, коли існує велика конкуренція за домінуючою ознакою. Наприклад: жувальна гумка Dirol « Дірольно чисто та свіжо», Clearasil «Чистота та здоров'я шкіри».

Стратегія позиціонування за трьома ознаками привертає увагу споживача до трьох показників товару. Наприклад, побутова техніка «Braun»: «Якість, надійність, дизайн».

Дослідження свідчать, що якщо позиціонування здійснюється більше, ніж за трьома ознаками, то воно є неефективним, оскільки не відкладається у свідомості споживача.

Таким чином, позиціонування припускає проведення глибоких маркетингових досліджень, направлених на розуміння того, як споживачі сприймають продукт, які параметри на їх думку є найбільш важливими. За наслідками таких досліджень будуються карти сприйняття, на яких зображаються досліджувані продукти за допомогою найбільш значущих в очах споживачів параметрів.


Подобные документы

  • Теоретичні аспекти маркетингової товарної політики. Аналіз маркетингового середовища та товарної політики КК "Рошен". Рекомендації з вдосконалення маркетингової товарної політики корпорації. Реалізація та методи просування продукції підприємства.

    курсовая работа [36,6 K], добавлен 10.10.2019

  • Характеристика діяльності підприємства. Побудова ринкового профілю товарної лінії кави Nescafe в Україні. Аналіз ступеня відповідності товарної номенклатури потребам ринку. Економічне обґрунтування заходів з підвищення ефективності товарної політики.

    курсовая работа [903,0 K], добавлен 18.12.2011

  • Основні поняття і визначення товарної політики підприємства. Процес формування маркетингової політики. Аналіз господарської діяльності підприємства. Характеристика його економічних показників. Дослідження системи маркетингу та шляхів її удосконалення.

    дипломная работа [377,5 K], добавлен 27.11.2017

  • Розробка товарів (послуг) як найважливіша частина маркетингової товарної політики. Сутність понять обслуговування та елімінування. Виробнича програма та асортимент підприємства. Аналіз конкурентоспроможності продукції. SWOT–аналіз діяльності організації.

    контрольная работа [188,0 K], добавлен 30.11.2010

  • Характеристика товарної номенклатури. Аналіз її ефективності, ступеня відповідності потребам ринку. Побудова ринкового профілю товарної лінії. Розробка та економічне обґрунтування заходів щодо модифікації номенклатури та посилення товарної марки і бренда.

    курсовая работа [767,0 K], добавлен 09.01.2016

  • Організаційне забезпечення маркетингової діяльності на підприємстві. Аналіз фінансово-економічних показників діяльності підприємства, маркетингової товарної політики, організації збуту продукції, політики ціноутворення, системи просування продукції.

    отчет по практике [261,4 K], добавлен 24.06.2015

  • Теоретичні засади товарної політики підприємства як основи його конкурентоспроможності. Загальна характеристика ТОВ "ЛАЗ", аналіз фінансово-економічних показників діяльності. Впровадження стратегії диверсифікації. Реорганізація маркетингової служби.

    дипломная работа [387,2 K], добавлен 10.03.2013

  • Сутність і зміст маркетингу як управлінської діяльності; стратегії диверсифікації, товарної, цінової і збутової політики; основні чинники. Особливості маркетингової політики компанії "Apple": характеристика, позиція на ринку, аналіз стану підприємства.

    курсовая работа [273,8 K], добавлен 20.04.2011

  • Діяльність горілчаної компанії "Nemiroff". Аналіз товарної номенклатури та ступеня її відповідності потребам ринку. Побудова ринкового профілю товарних ліній. Заходи щодо модифікації товарної номенклатури та лінії, посилення товарної марки і бренду.

    курсовая работа [203,0 K], добавлен 14.12.2009

  • Загальні відомості про Житомирське ЗАТ "Ліктрави". Товарна номенклатура підприємства та аналіз її ефективності, ступеня відповідності потребам ринку. Розроблення заходів щодо модифікації товарної номенклатури підприємства, економічне обґрунтування.

    отчет по практике [181,7 K], добавлен 10.06.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.