Организация маркетинговой службы "ЗАО "ВТБ 24", работающего на рынке банковских карт

Кредитные карты Ситибанка:«Cash Back», «Citi Select», «Miles & More», «Аэрофлот-Ситибанк», «Мегафон-Ситибанк», «МТС-Ситибанк», «Стокманн-Сити»

Ренессанс кредит.

КБ «Ренессанс Капитал» (ООО) -- крупный розничный банк, входящий в отделенную от одноименного инвестбанка группу «Ренессанс Капитал Потребительское Кредитование» (RCCF). Специализируется на кредитовании физических лиц, в настоящее время фокусируется на кредитах наличными. Также ведет активную деятельность по привлечению средств граждан во вклады.

Розничный банк «Ренессанс Кредит» сегодня обслуживает более 4,5 млн клиентов и предлагает им спектр продуктов потребительского кредитования, который включает целевые и нецелевые кредиты, автокредитование и кредитные карты (эмитировано более 1 миллиона штук). Банк сотрудничает с ведущими розничными сетями в России, в том числе, с компаниями Hoff, «Касторама», «М. Видео», «Связной», МТС и др. (всего в торговых сетях у банка свыше 18 тысяч точек продаж). Сеть обособленных подразделений банка охватывает 61 регион России, включает в себя 1 представительство (в Курске), 17 дополнительных офисов, 124 кредитно-кассовых офиса и одну оперкассу вне кассового узла. Среднесписочная численность сотрудников банка превышает 8,6 тысячи человек.

Кредитные карты банка «Ренессанс Кредит»:«Красота и здоровье кредитная»,«Кредитная Экспресс»,«Прозрачная карта»,«Ренессанс Кредит-Мегафон»,«Транспортная».

Хоум кредит.

ООО «ХКФ Банк» -- один из крупнейших розничных банков на российском рынке, дочка чешской Home Credit Group*. Основной источник ресурсов -- средства материнской компании, также заметен рост и депозитов населения.

У кредитной организации 6 филиалов, 10 представительств и 342 обособленных подразделений в различных регионах Российской Федерации. Численность сотрудников превышает 15 тысяч человек. ХКФ банк предоставляет кредиты физическим лицам преимущественно на приобретение бытовой, аудио/видео техники, мебели, через обширную сеть представительств в более чем 48 тыс. магазинов-партнеров в 1'200 городах РФ. Заемщиками, вкладчиками и держателями пластиковых карт банка являются более 20 миллионов человек. Стратегическое развитие кредитной организации предполагает переход «…от монолайнера к универсальному розничному банку». В частности, в стратегии развития на 2010--2011 годы планируется развитие стартовавших в 2009 году зарплатных проектов. По мнению участников рынка, скорее всего клиентами ХКФ-Банка в этой области станут предприятия малого и среднего бизнеса. Для развития этого масштабного проекта ХКФБ уже установил 374 собственных банкомата в Москве и регионах, причем останавливаться на достигнутом не намерен.

Home Credit Group специализируется на развитии потребительского кредитования в странах Европы и является одним из лидеров этого сегмента рынка банковских услуг. Home Credit Group, в свою очередь, входит в международную группу компаний РРF, занимающуюся инвестиционным, банковским и страховым бизнесом. Основной владелец -- чешский бизнесмен Петер Келлнер. В PPF входят также такие крупные предприятия, как Чешская страховая компания, первый в Чехии Интернет-банк E-Banka и PPF Banka. Общий объем активов под управлением группы PPF составляет 12,4 млрд евро (по данным консолидированной отчетности группы за 2010 год).

Кредитные карты Хоум Кредит Банка: «Премиум», «Стандарт», «Эксклюзив».

Тинькофф.

Банк использует современные системы управления клиентского сервиса и управления рисками. Одна из главных задач -- взять верхнюю планку по уровню обслуживания клиентов в России. В Банке нет очередей, потому что все вопросы с клиентами решаются дистанционно по современным каналам связи. В сочетании с узкой специализацией на сегменте кредитных карт это обеспечивает Банку очевидные конкурентные преимущества.

С 2007 года ТКС Банк переориентирован на работу с физическими лицами. Основная ставка делается на технологичность, ключевой продукт -- кредитные карты. В июле 2009 года было запущено еще одно бизнес-направление -- привлечение вкладов физических лиц. В настоящее время банк выпускает кредитные и дебетовые карты системы «MasterCard» (эмитировано свыше 780 тыс. штук). Дебетовые карты выпускаются бесплатно всем вкладчикам ТКС Банка, которые могут снимать наличные без комиссии в банкомате любого банка при сумме снятия 3 000 рублей. Вклады частных лиц принимаются через почтовые и банковские переводы, а также через терминальные сети партнеров. Банк не собирается открывать филиалы, работая с клиентами, число которых составляет порядка 500 тысяч человек, дистанционно. Среднесписочная численность работников -- 920 человек.

Плюсы: до 55 дней льготный период без процентов, до 300 000 р. кредитный лимит на ваши мечты,не более 6% минимальный платеж по кредитной карте,Бесплатно погашение кредита по всей России, Бесплатно звонки в банк с любых телефонов России

Конкурентное преимущество, основанное на качестве.

В основе этого конкурентного преимущества, на наш взгляд, лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя за счет увеличения его эффективности. У банка, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов. Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает банку повышенную рыночную власть. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации.

В этом случае ВТБ24 должен продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Правый нижний квадрант - идеальная ситуация, когда тот или иной вид кредитной карты имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Но такая ситуация редко наблюдается на рынке банковских услуг, так как цена итогового продукта не зависит от цены на саму пластиковую карту, либо на различные издержки внутри ВТБ24

Правый верхний квадрант отражает ситуацию, как раз ту ситуацию, которая существует на данный момент на рынке банковских услуг: банк имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой приемлемой ценой. В этом случае ВТБ24 нужно стремиться предлагать более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях

Ключевая компетенция -- это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки ВТБ24 в работе с различными бизнес структурами в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества банка. При правильном применении эта компетенция позволит со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причем применять его можно и в других сферах бизнеса.

Таблица 3 «Народный» рейтинг банков



Диаграмма 2 Динамика впуска кредитных карт за 2011г.

Резюме.

Конкурентным преимуществом банка ВТБ24 над продукцией других конкурентов является работа с различными бизнес-структурами. С помощью которых можно реализовывать и продвигать новые продукты, новые технологии, новые функции. Т.к.степень влияния этих структур на различные слои общества достаточно высока.

1.3.3 Разработка конкурентных стратегий

Анализирую полученную информацию, можно выявить следующие преимущества банка ВТБ24:

· Банк ВТБ24 очень плотно взаимодействует с бизнесом и правительством РФ, что позиционирует его как качественного и надежного партнера в сфере бизнеса, что в свою очередь необходимо будет учитывать это в разработке стратегии развития;

· То, что крупнейшим акционером ВТБ24 является Государство, в данном случае является большим преимуществом;

· Большое и, что очень важно, постоянно растущее количество офисов обслуживания клиентов;

· Растущая клиентская база за счет покупки Банка Москвы и потенциальным сотрудничеством некоторых банков России (в апреле 2012г.было подписано соглашение о совместном использовании банкоматов банками ВТБ24 и Русский Стандарт)

1.3.4 Предвидение реакции конкурентов

Мы бы выбрали такой подход к разработке стратегии, в котором, не оглядываясь на конкурентов решать свои поставленные задачи.

Исходя из графика мы видим, что очень большая динамика у банка Связной.

№Позиция	Наименование банка	Индекс доверия
1.	АЛЬФА-БАНК	8.01 (80.1%)
2.	АВАНГАРД	7.99 (79.9%)
3.	ПЕТРОКОММЕРЦ	7.95 (79.5%)
4.	ВТБ 24	7.88 (78.8%)
5.	САНКТ-ПЕТЕРБУРГ	7.87 (78.7%)
6.	АВТОВАЗБАНК	7.86 (78.6%)
7.	САРОВБИЗНЕСБАНК	7.86 (78.6%)
8.	МАСТЕР-БАНК	7.86 (78.6%)
9.	АК БАРС БАНК	7.86 (78.6%)
10.	РАЙФФАЙЗЕН	7.85 (78.5%)
11.	ПРОМСВЯЗЬБАНК	7.84 (78.4%)
12.	МБРР	7.82 (78.2%)
13.	ФЛЕКСБАНК	7.82 (78.2%)
14.	СИТИБАНК	7.81 (78.1%)
15.	ТАТФОНДБАНК	7.77 (77.7%)
16.	МДМБАНК	7.72 (77.2%)
17.	БАЙКАЛБАНК	7.72 (77.2%)
18.	ТИНЬКОФФ	7.62 (76.2%)
19.	УРАЛСИБ БАНК	7.61 (76.1%)
20.	БАЛТИЙСКИЙ	7.57 (75.7%)

1.4 Обоснование выбора маркетинговой стратегии развития организации

Приоритетом ВТБ24 остается развитие IT-платформы, интернет-банкинга и других каналов дистанционного обслуживания клиентов. В 2011 году количество зарегистрированных пользователей систем дистанционного обслуживания ВТБ24 увеличилось примерно на 47%, превысив 1,43 млн. В 2011 году ВТБ24 выпустил обновленные версии банковских приложений для мобильных устройств, которые пользуются высоким спросом среди клиентов.

Михаил Задорнов, президент - председатель правления ВТБ24, сказал: «Розничный бизнес достиг отличных показателей прибыльности в 2011 году и начал 2012 год с весьма сильными позициями, упроченными за счет органического роста и крупных приобретений. В 2011 году ВТБ24 и ТКБ росли быстрее рынка по объемам кредитов и средств клиентов. Также заметный рост продемонстрировали банки Группы в странах СНГ, которые внесли положительный вклад в развитие нашего бизнеса за пределами России. В будущем мы ожидаем дальнейшего увеличения стоимости розничного бизнеса Группы за счет успешной интеграции ТКБ и Банка Москвы и эффективной работы с их клиентами»

1.4.1 Формулирование стратегической маркетинговой проблемы

Для банка ВТБ24 возможно будет правильным выбрать несколько стратегических направлений развития данного продукта (кредитные карты), а именно:

- стратегическую ориентацию - наступательный рост, в квадранте В высоки и привлекательность товарного рынка, и конкурентный потенциал банка ВТБ24. Данные характеристики схожи с определением товаров-«звезд».

- Минимальные инвестиции. Конкурентное преимущество велико, но привлекательность рынка низкая. Здесь требуется стратегия «снятия сливок» и удержания позиции без крупных инвестиций.

1.4.2 Поиск информации, проливающей свет на решение маркетинговой проблемы

Банки -- ВТБ24 и «Русский Стандарт» -- объединяют сети банкоматов. Это означает, что в устройствах самообслуживания обеих кредитных организаций можно будет беспроцентно снимать наличные

Какой банк Вы считаете понятным?	Проголосовало
Сбербанк	11 645	56.1%
ВТБ24	2 777	13.4%
Альфа-Банк	2082	10.1%
Райффайзен-Банк	1 640	7.9%
Ситибанк	386	1.9%
Русский Стандарт	493	2.4%
Тиньков-Кредитные Системы	529	2.6%
Хоум-Кредит	339	1.6%
Промсвязьбанк	326	1.6%
Траст	489	2.4%
Всего	20 706

№	Банк	Общее количество собственных банкоматов по России на 1 января 2012 года (шт.)	Общее количество собственных банкоматов по России на 1 января 2011 года (шт.)	Изменение (шт.)	Общее количество собственных банкоматов по Москве на 1 января 2012 года (шт.)	Общее количество собственных банкоматов по Москве на 1 января 2011 года (шт.)	Изменение (шт.)	Участие в партнерской сети банкоматов на 1 января 2012 года	Участие в партнерской сети банкоматов на 1 января 2011 года
1	Сбербанк	34 486	27 995	6 491	2 791	2 084	707	Нет	Нет
2	ВТБ 24	5 757	5 038	719	955	747	208	Да	Да
3	Мастер-Банк	3 109	2 840	269	1 702	1 500	202	Да	Нет
4	Уралсиб	3 022	2 602	420	235	213	22	Нет	Нет
5	Росбанк	2 945	2 307	638	394	321	73	Да	Да
6	Транскредитбанк	2 485	2 334	151	228	203	25	Да	Нет

Размещено на http://www.allbest.ru/

№	Банк	Количество пластиковых карт в обращении на 1 нваря 2012 года (шт.)	Количество выпущенных пластиковых карт в 2011 году (шт.)	Количество выпущенных новых пластиковых карт в 2011 году (шт.)	Количество перевыпущенных пластиковых карт в 2011 году (шт.)
1	Сбербанк	68 625 692	36 313 200	25 825 802	10 487 398
2	ВТБ 24	9 081 690	5 390 723	4 298 812	1 091 911
3	Альфа-Банк	10 037 054	5 334 629	4 819 792	514 837
4	Уралсиб	3 112 451	1 322 413	1 069 190	253 223
5	Росбанк	3 137 446	1 332 518	1 129 188	203 330
6	Ренессанс Капитал	2 737 444	977 987	771 549	206 438
7	Транскредитбанк	2 882 531	1 209 892	404 578	805 314
8	Мастер-Банк	2 934 073	701 215	485 102	216 113
9	Промсвязьбанк	1 062 475	558 795	337 059	221 736
10	Райффайзенбанк	1 373 076	603 359	549 664	53 695

1.4.3 Выявление стратегических маркетинговых альтернатив

Из приведенных выше материалов мы видим, что мы имеем наглядное изображение потенциала роста кредитных карт банка ВТБ24. Теперь можно развивать каждый продукт отдельно. Также можно применить альтернативные стратегии, такие как:

*Инвестирование для удержания: стратегия направлена на поддержание текущей позиции и развитие в соответствии с происходящими на рынке изменениями.

*Инвестирование для восстановления: стратегия направлена на реконструкцию утраченной позиции. В условиях средней или низкой текущей привлекательности рынка реализация стратегии восстановления затруднена.

1.4.4 Принятие решения о наиболее предпочтительном варианте маркетинговой стратегии развития организации

Выбор конкурентной стратегии.

Банку ВТБ24 на наш взгляд следует предпринимать стратегию - «лидера рынка», т.е. стратегию уникальности продуктового предложения кредитных карт. Для сохранения действующих клиентов и охвата новых клиентов, для завоевания более 70% клиентов карточного бизнеса.

Глава 2 Стратегические решения в области организации и планирования маркетинга в Банке «ВТБ24»

2.1 Организация маркетинговой службы банка

2.1.1 Определение места службы маркетинга в системе управления банком

2.1.1.1 Исследование общей действующей системы управления банком

Общая действующая система управления характерна следующими параметрами:

· широкая филиальная сеть дает возможность комплексного обслуживания в едином стандарте расположенных в разных регионах подразделений крупных предприятий, холдингов, финансово-промышленных групп. Наличие филиалов банка по всей территории России, расположенных в различных экономических регионах и часовых поясах, позволяет эффективно маневрировать ресурсами. Единая сеть создает уникальные условия для обмена и внедрения позитивного опыта, дает возможность тиражирования типовых структур управления, продуктов и технологий;

· очевидна неоднородность филиалов, отделений и территориальных банков по своему экономическому потенциалу. Опыт последних лет свидетельствует о положительных результатах начавшегося процесса укрупнения и объединения филиалов, в том числе территориальных банков. Существующая жесткая привязка сферы деятельности территориальных банков к административным границам субъектов Российской Федерации не позволяет эффективно обслуживать товарно-финансовые потоки экономического региона в целом и участвовать в реализации региональных экономических программ;

· расширение спектра продуктов и услуг, увеличение объемов банковских операций, изменения в принципах обслуживания клиентов. Это требует выделения ряда функций, создания новых структурных подразделений. Территориальные отделения Банка ВТБ24 должны получить большую самостоятельность в создании структурных подразделений для развития направлений бизнеса, обладающих значительным потенциалом в данном регионе;

· совершенная платформа программного обеспечения, позволяет моментально выгружать данные, отслеживать операции и кредитную историю клиентов, а также заводить информацию по клиентам;

2.1.1.2 Анализ существующей организационной структуры управления банка

Рассмотрим действующую систему управления Банка ВТБ24 (Рис. 1). Действующая организационная структура относится к типу линейно - функциональной организационной структуры. При данной системе управления видно, что подчинение происходит непосредственному вышестоящему руководству.

Проанализируем существующую организационную структуру управления в Банке ВТБ24 (рис.1). Принцип построения и специализация управленческого процесса реализуется по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной - функциональной структуры Банка ВТБ24:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной - функциональной структуры Банка ВТБ24:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

· в одном департаменте маркетинга сосредоточены все продукты для разработки и продвижения.

Центр маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга и общественных связей. При этом сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данного центра могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Отдел рекламы банковских продуктов предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности банка, деятельности в области продвижения товаров.

На отдел связей с общественностью возлагаются обязанности по изменению информации на сайте банка, написания пресс-релизов, активное участие в социальных сетях.

Отдел маркетинговых коммуникаций состоит из менеджеров по каждому из типов банковских продуктов - категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей продуктовой группы и определение политики банка по каждому виду продукта. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта. Кроме того, менеджеры отдела маркетинговых коммуникаций проводят переговоры с партнерами банка для улучшения продуктовой линейки, проводят тендеры.

Таким образом, можно сформировать вывод, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества, что крайне важна для исследуемого банка. Необходимо заменить департамент маркетинга и общественных связей банка, который курирует все продукты, и услуги банка на департаменты по отдельному бизнесу, в рамках которого будут строиться управления маркетинга. Это приведет к точной иерархичности, консолидации всех задач и фокусировании на целевую аудиторию, рынок и увеличение портфеля бизнеса.

2.1.1.3 Разработка системы перспективных целей и задач банка в области маркетинга

Прежде чем приступить к анализу деятельности маркетинговой службы в банке, рассмотрим основные стратегические цели и задачи ВТБ24.

Стратегическая цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Рис. 1 Организационная структура Банка ВТБ 24

Размещено на http://www.allbest.ru/

2.1.1.3 Разработка системы перспективных целей и задач банка в области маркетинга

Прежде чем приступить к анализу деятельности маркетинговой службы в банке, рассмотрим основные стратегические цели и задачи ВТБ24.

Стратегическая цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) внедрить новую идеологию работы с клиентом, основанную на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту; обеспечить внедрение эффективных методов работы с клиентами и повышение качества их обслуживания;

2) сохранить лидирующую роль на розничном рынке страны; увеличить долю на рынке кредитования населения до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза;

3) усилить работу с корпоративными клиентами; привлечь в банк и закрепить на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов; увеличить удельный вес средств корпоративных клиентов в привлеченных средствах до 25%, долю кредитов и долговых обязательств корпоративных клиентов в активах нетто до 45%;

4) обеспечить максимальную помощь государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта;

5) опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечить сбалансированное состояние структуры активов и пассивов, внедрить современные методы управления ими; диверсифицировать ресурсную базу Банка, в том числе используя внешнее фондирование;

6) повысить удельный вес непроцентных доходов в структуре общих доходов банка за счет развития услуг, предоставляемых клиентам; обеспечить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе не менее 15%;

7) достигнуть роста капитала, позволяющего расширить инвестиции банка в экономику России; обеспечить отношение прибыли к капиталу не менее 20%;

8) внедрить в банке полнофункциональную систему управления рисками;

9) создать гибкую, адекватную быстроменяющейся обстановке систему управления банком, основанную на экономических рычагах управления и оптимальной системе распределения полномочий; повысить управляемость Банком путем расширения самостоятельности территориальных банков и совершенствования технологии принятия решений;

10) оптимизировать филиальную сеть банка с учетом как экономических, так и социальных факторов.

Банк ВТБ24 на протяжении последних лет успешно работает на рынке банковских карт и является одним из лидеров среди банков по выпуску и обслуживанию карт. Главная задача банка - сделать карту не роскошью, а средством первой необходимости.

В 2011 г. ВТБ24 было выпущено более 10 млн. пластиковых карт (рис. 2)

За 2009 - 20011 гг. выпуск пластиковых карт банком вырос на 4 654 млн. штук (190 %).



Рис. 2 Динамика выпуска пластиковых карт ВТБ24, штук.

Как показывают данные, наибольший удельный вес в общем объеме выпуска пластиковых карт занимают карты VISA Classic Eurocard/MasterCard Mass (19%), Visa Gold Eurocard/MasterCard Gold (18 %) и зарплатные карты (17%).

Остаток денежных средств на 01.01.2011 на счетах банковских карт физических и юридических лиц отображен (рис. 3 и 4).

Рис.3 Остаток денежных средств на счетах банковских карт физических лиц на 01.01.11 г. (млрд. руб.)

Общий остаток средств на счетах банковских карт физических и юридических лиц на 01.01.11 составил 112 млрд. руб.

На основе проведенного маркетингового исследования рынка пластиковых карт, маркетинговой службой ВТБ24 была разработана стратегия дальнейшего развития данной услуги.

Рис. 4 Остаток денежных средств на счетах банковских карт юридических лиц на 01.01.11 г. (млрд. руб.)

Основной задачей программы развития пластиковых карт ВТБ24 является существенное увеличение масштабов деятельности по всем направлениям карточного бизнеса, совершенствование карточных продуктов с целью соответствия их качественного уровня мировым стандартам. Продолжится работа по созданию платежной системы ВТБ24, включающей единый набор карточных продуктов, эмитированных банком, и единую сеть приема карт, составным элементом которой является сеть банкоматов и терминалов ВТБ24. Предполагается значительное расширение сферы применения банковских карт, как для физических, так и для юридических лиц.

Одновременно с программой развития международных банковских карт Банк будет последовательно развивать программы лояльности с партнерами банка, а именно новые ко-брендовые карточные продукты.

ВТБ24 определяет следующие основные направления развития карточного бизнеса:

- Международные карты VISA, Eurocard/MasterCard - карты Classic и Gold предназначены для среднего класса и состоятельных клиентов·Международные дебетовые карты ВТБ24 - Cirrus/Maestro, ВТБ24 - Visa Electron - предназначены для работающих граждан для выплаты заработной платы, а также для пенсионеров и молодежи в части перечисления пенсий, социальных выплат, стипендий.

- Международные карты ВТБ 24 VISA Platinum и ВТБ24 MasterCard Platinum Предоставление предназначенных для привилегированного сегмента Банка, в дополнении к VIP картам включена программа эксклюзивных привилегий и скидок.

- Предоставление услуг по обслуживанию платежей по банковским картам средним и малым коммерческим банкам высокой категории надежности (процессинг), что будет способствовать развитию карточного бизнеса в России в целом.

2.1.1.4 Определение места и роли организации маркетинга в общей системе управления банка

В действующей системе организационного управления, служба маркетинга выделена под отдельный департамент маркетинга и общественных связей, который курирует все продукты и услуги банка. Подчинение идет вице-президенту по маркетингу и связей с общественностью, в рамках исследуемого департамента идет разветвление на три управления:

1. Управление маркетинга: Отдел коммуникационного маркетинга, Центр маркетинговых исследований.

Задачи Управления маркетинга, заключается в продвижении продуктов Банка ВТБ24, удовлетворенности клиентами продукта.

2. Управление развития общественных связей: Отдел Интернет- проектов, Отдел рекламы, Отдел по связям с общественностью.

Задачи управления развития общественных связей - повышение узнаваемости Банка ВТБ24, его продуктов и услуг.

3. Управление внешних и внутренних коммуникаций.

Задача - развитие внутрифирменного маркетинга, повышение лояльности к Банку со стороны сотрудников Банка ВТБ24.

Тип организационной структуры исследуемого департамента маркетинга и общественных связей - линейно-функциональный. Действующая структура департамента маркетинга и общественных связей Банка ВТБ24 отображена на рисунке 5.

Департамент маркетинга и общественных связей
	Управление маркетинга
	Управление развития общественных связей
	Управление внешних и внутренних коммуникаций

Рис. 5 Действующая организационная структура департамента маркетинга и общественных связей

Основные задачи департамента маркетинга и общественных связей в исследуемом банке:

1. Анализ окружающего рыночного пространства с его сегментированием и определением своих стратегических зон деятельности (СЗД) (городов, регионов, стран), где возможны открытия своих дочерних структур, филиалов, представительств и т. д.

2. Анализ спроса клиентов по СЗД относительно видов банковских продуктов, их количества, качества и цен.

3. Анализ и разработка портфеля банковских продуктов по номенклатурным, ассортиментным, доходным позициям.

4 Определение стратегических, хозяйственных центров (СХЦ) банка, которые ответственны по закрепленными за ними СЗД.

5 Разработка схем каналов покупки депозитных ресурсов, а также размещения активов банка.

6. Разработка гибкой стратегии и тактики ценовых, процентных сеток по СЗД, клиентам, продуктам с учетом точек безубыточности.

7. Анализ действующих банков-конкурентов, особенно предоставляющих аналогичные виды продуктов в тех же СЗД, и разработка мероприятий по их нейтрализации.

8. Обеспечение социальной ответственности перед клиентами за принятые банком их депозитные вклады.

9. Разработка, реализация многовариантных, непрерывных, комплексно сбалансированных стратегических и тактических планов маркетинга.

10. Организация непрерывного обратного сбора информации, контроля на основе сравнительного анализа фактических показателей с плановыми показателями и быстрая их адаптация в связи с изменяющимися условиями рыночных ситуаций.

Службы маркетинга в банке должна постоянно исследовать внешнее окружение и внутреннюю деятельность банка в отношении:

- Потребности и удовлетворенности клиентов банка, обеспечивающих основную долю его ресурсов, за счет остатков на расчетных счетах, депозитах, межбанковских кредитов, вкладах и т.д. с выделением элитной группы (VIP-группа).

- Клиентов банков, с которыми банк проводит основной объем активных операций, в частности, кредитование. По каждому клиенту ведется своя кредитная история.

- Конкурентов банка по всем видам продуктов и услуг.

2.1.1.5 Анализ эффективности маркетинговой деятельности банка и департамента маркетинга и общественных связей

Преимущества действующей организационной структуры департамента маркетинга и общественных связей банка, представленной на рисунке 5, заключаются в том, что все ресурсы сосредоточены в одной службе, тем самым возможно получить быстрее обратную связь и подчинение идет одному руководителю, также четко распределены функции.

В том числе, недостатки представленной организационной структуры департамента маркетинга и общественных связей следующие:

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· большая загрузка на исполнительных лиц ввиду большого ассортимента продуктов и услуг;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов.

При работе такой организационной структуры, возможны большие упущения в формирование продуктового и ценового ряда, перезагрузка кадров ввиду больших темпов развития конкурентов и изменений макросреды, отсутствие межфункциональной координации между другими отделами не службы маркетинга и отсутствие четкого анализа потребительского поведения и индивидуального подхода к клиентам по каждому продукту.

Таким образом, необходимо постановить проблему, которую необходимо решить при дальнейшем совершенствовании исследуемой структуры, - отсутствие функциональной продуктовой специализации в рамках действующей службы маркетинга.

2.1.1.6 Поиск, отбор и обоснование направлений совершенствования системы управления маркетинговой деятельностью

На основании проведенного анализа действующей организационной структуры департамента маркетинга и общественных связей Банка ВТБ24, предлагается её усовершенствовать путем реорганизации данной общей службы маркетинга в дирекцию маркетинга по продуктовому принципу, внутри каждого продуктового департамента которой будет создана отдельная служба, а точнее управление маркетинга по соответствующему продукту/ услуге (т.е. по каждому отдельному виду бизнеса). Это приведет к точной иерархичности, консолидации и фокусировании всех задач и стратегий маркетинга по каждому существующему продукту исследуемого банка ВТБ24.

Разработанная внутренняя организационная структура управления маркетинга, позволит сфокусироваться на разработке, внедрении и продвижении исследуемого продукта (пластиковые карты) в наилучшем качестве и для точной целевой аудитории, так как управление маркетинга внутри каждого такого продуктового департамента будет координировать только один вид бизнеса (в данном случае карточный), где все силы будут потрачены на увеличение карточного портфеля в Банке ВТБ24 (рис. 6).

Создание отдельного управления маркетинга внутри департамента карточного бизнеса обосновано тем, что 70% населения России пользуются пластиковыми картами, количество банков обслуживающих клиентов очень велико, тем самым большая конкуренция. Для охвата большего количества клиентов нашего банка, нужно выделить отдельный штат под данный продукт, для изучения конкурентов и внедрения уникального продукта отвечающего потребностям клиентов. Тем самым возможно добиться высокой динамики появления лояльных клиентов, захвата 100% аудитории по использованию пластиковых карт, а также увеличения портфеля карточного бизнеса.

ВТБ24 активно развивать карточный бизнес. Банк является Principal Member ведущих международных платежных систем и обладает полными правами на эмиссию и эквайринг этих карт. Продуктовое наполнение пластиковых карт ВТБ24 очень широкое, но при всем этом банки - конкуренты имеют аналогичные продукты.

ВТБ24 сегментирует продуктовый ряд на:

· клиентов, со средней и чуть выше средней заработной платой и предлагает им карты статуса Classic или Gold;

· клиентов, чей доход составляет от 80 тыс. рублей до 120 тыс. рублей и предлагает карту Platinum (дополнительная карта Gold бесплатно) в рамках пакетного обслуживания «Приоритет»

· клиентов, чей доход составляет от 120 тыс. рублей до 250 тыс. рублей и предлагает карту Platinum (2 дополнительные карта Gold бесплатно и 1 дополнительная карта Platinum за ? цены) в рамках пакетного обслуживания «Привилегия»

· клиентов, чей доход составляет от 250 тыс. рублей и предлагает карту Infiniti в рамках пакетного обслуживания «VIP».

В ВТБ24 также действуют ко-брендовые карты разделяющие также на типы карт - Classic или Gold. Стоимость обслуживания типов карт разная, наполнение в картах Gold превалирует, выдела отдельная служба call-центра, подчеркивается статус клиента, размер процентной ставки меньше на 2 процента.

2.1.2 Проектирование новой организационной структуры управления службы маркетинга в банке

2.1.2.1 Постановка цели проектирования организационной структуры управления маркетинга в банке

Цель - необходимо построить новую организационную структуру дирекции маркетинга по продуктовому принципу. Для этого необходимо учесть все продуктовые направления банка и предложить саму схему такой организационной структуры, состоящей из отдельных продуктовых департаментов.

Далее при создании отдельного продуктового департамента, в данном случае, под карточный бизнес необходимо обозначить направления (отделы) и подготовить структуру для его реализации. На рисунке 6 представлена новая организационная структура дирекции маркетинга банка.

Целью создания новой организационной структуры управления маркетинга пластиковых карт внутри продуктового департамента в банке ВТБ24 - захватить более 80% клиентов карточного бизнеса. Задачи для ее реализации следующие:

1. формирование четкой организационной структуры;

2. создание отдела по работе с клиентами, для повышения лояльности;

3. формирование штатного расписания;

4. поиск высококвалифицированного персонала;

5. создание уникальной продуктовой линейки.

2.1.2.2 Выбор типа и модели организационной структуры управления маркетинга в банке

Новая организационная структура дирекции маркетинга представлена на рисунке 6. Тип данной организационной структуры является смешенным (т.е. дивизионально-продуктовым).

В данной организационной структуре распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемым продуктам банка. В свою очередь в дивизиональных отделениях (построенных по функциональному принципу) создаются свои подразделения по управлению маркетинга соответствующего продукта. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Достоинства разработанной дивизионально-продуктовой организационной структуры управления маркетинга в Банке ВТБ24 следующие:

* она обеспечивает управление банками с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

* обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;

* при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства, углубляясь в продукт и потребности клиентов.

* более тесная связь производства с потребителями.

Возможные недостатки (риски) при реализации разработанной дивизионально-продуктовой организационной структуры управления маркетинга в Банке ВТБ24 следующие:

* большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

* основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

* дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Рис. 6 Новая организационная структура Дирекции маркетинга ВТБ24

Согласно новой организационной структуре департамента карточного бизнеса (рис. 7), построенного внутри разработанной дирекции маркетинга, видно, что подчинение идет вице-президенту департамента карточного бизнеса. Присутствует прямая иерархия, что благоприятно воздействует на атмосферу внутри департамента и получения обратной связи по каждому из проектов.

Рассмотрим каждую блок-схему разработанного внутри продуктового департамента:

1. Управление маркетинга пластиковых карт. Управление разделяется на 5 отделов:

* Отдел по разработке продуктов. Он включается в себя штат из 4 менеджеров проектов, которые на основании данных о конкурентов предлагают уникальный товар и внедряют его по банку.

* Отдел исследования. Он делиться на 2 группы, которые изучают потребителей и конкурентов. Выделяют наилучшие и популярные проекты конкурентов для передачи их коллегам из отдела по разработке продуктов.

* Отдел аналитики и отчетности. Он отслеживает уровень KPI, портфель пластиковых карт, ведут учет клиентов и победителей по различным акциям в банке.

* Отдел маркетинговых коммуникаций. Он разрабатывает все рекламные материалы, проводят промо-акции, продвигают продукт через каналы BTL и ATL, создают креатив и дизайн карт.

* Отдел по работе с клиентами. Он курирует работу сотрудника в отделении, отслеживает рабочее время сотрудника в отделении, следит за его рабочим местом, внешним видом и взаимодействием с клиентами, а также в части клиентоориентированности. Данный отдел является одним из ключевых отделов, так как отдел по работе с клиентами получается обратную связь, и через его действия и восприятие, зависит дальнейшее развитие продукта и коммуникация с клиентами, для развития долгосрочных отношений с клиентом. Создание отдела по работе с клиентами имеет большую значимость для банка, ведь благодаря полученной обратной связи «без помех» можно понять, что действительно необходимо клиенту для его комплексного обслуживания в банке ВТБ24. Также отдел по работе с клиентами развивает лояльность клиентов по отношению к банку, ввиду того, что чувствуют значимость и заинтересованность их в качестве клиентов. Тем самым банк получает конкурентное преимущество.

В департаменте по банковским (пластиковым) картам, а именно в маркетинговом управлении в каждом функциональном отделе (коммуникации, исследования, работа с клиентами и др.) будут находиться разные специалисты, которые будут отвечать за разные банковские карты (кто-то за продвижение именно кредитных карт, кто-то - дебетовых карт и др.). В результате по горизонтали будут организовываться неформальные продуктовые команды (по разным видам карта) из специалистов разного маркетингового профиля (продвижение, исследования, работа с клиентами касательно именно этого продуктового направления). Они могут встречаться на своих внутренних совещаниях и планировать стратегии дальнейшего развития своего продуктового направления (вида карты), за которое они все вместе отвечают. Это как раз будет способствовать поддержанию межфункциональной координации между функциональными отделами внутри маркетингового управления пластиковых карт.

2. Управление операций по пластиковым картам отслеживает операции клиентов, размещение POS-терминалов в торгово - сервисных предприятиях, налаживает партнерские отношения с магазинами.

3. Управление продаж пластиковых карт курирует продажи на всей территории, где представлена сеть банка. На основании планов и воронок продаж происходит контроль. Управление подразделятся на 2 отдела, которые курируют продажи в Москве и МО и в Регионах.

Рис. 7 Новая организационная структура департамента карточного бизнеса

Таким образом, предлагается создать целостную систему маркетинга, ориентированную на изучение конъюнктуры региональных рынков, потребностей и запросов клиентов, разработку и совершенствование банковских продуктов и услуг. Получит развитие практика создания целевых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач по развитию новых видов деятельности Банка.

Для каждой категории клиентов необходима собственная стратегия взаимодействия и продвижения продукта: как, в какой последовательности воздействовать на клиентов, какие условия им предлагать. Поэтому формированием стратегии для каждой ниши рынка должны заниматься разные маркетологи в отделе. Другими словами, если сейчас отдел маркетинга ВТБ24 построен по функциональному признаку: один занимается исследованием рынка, второй - стимулированием продаж, третий - разработкой новых продуктов и услуг, то лучше, при сохранении функционального признака разбить отдел маркетинга на подразделения бизнеса.

2.1.2.3 Реорганизация общей организационной структуры управления банка и другими функциональными подразделениями с учетом разработанной новой системы управления маркетингом

Тип общей организационной структуры с учетом изменений - смешанный (рис. 8). Принцип данной структуры банка построен на изучении и модернизации продукта. Выделены отдельные управления по каждому из классификаторов продукта. Это связано с большой конкуренцией и развитием конкурентного преимущества.

Рис. 8 Новая организационная структура Банка ВТБ 24

2.1.2.4 Разработка информационного, материального, ресурсного и финансового обеспечения функционирования управление маркетинга

Перед запуском новой организационной структуры банка необходимо рассчитать расходы денежных средств на оборудование новых рабочих мест сотрудников под новую дирекцию. Описание типичного рабочего места офисного сотрудника для определения расходов представлено в таблице 1, что составляет материально-ресурсное обеспечение функционирования управления маркетинга.

Таблица 1 Смета на оборудование типичного рабочего места

Показатель	Значение показателя	Цена	Примечание*
Площадь рабочего места	Минимум 4 кв.м.	-----	Исходя их этого показателя рассчитывается максимально допустимое количество рабочих мест в каждом рабочем помещении
Освещенность	Достаточно общего освещения	-----	Для некоторых рабочих мест может требоваться дополнительное местное освещение
Необходимая мебель	Стол	5 тыс. руб.
	Стул - 1 шт.	3 тыс. руб.
	Тумба подвижная	3 тыс. руб.
	Шкаф для документов	4 тыс. руб.
Необходимое оборудование	Компьютер	10 тыс.руб.
	Телефон	2 тыс. руб.
	Принтер	15 тыс. руб.	Общего пользования для нескольких помещений
	Ксерокс
Инвентарь	Калькулятор	300 руб.
	Бокс для хранения дискет	200 руб.
	Съемный диск	1,5 тыс. руб.
	Ножницы
	Канцелярский набор	800 руб.	(в том числе, скрепки, линейка, кнопки, ручки, карандаши, ластик)
	Степлер	150 руб.
	Дырокол	150 руб.
	Папки	200 руб.

Расход на оборудование 1-го рабочего места - 29 843, 50 рубля. Согласно штатному расписанию (рис. 9) в управлении маркетинга пластиковых карт у нас будет 32 вакансии, соответственно в среднем расходы на оборудование Управления маркетинга пластиковых карт Банку обойдется в 954 992,00 рублей.

Информационное обеспечение функционирования управления маркетинга будет следующим: создание и ведение клиентской базы данных на современной платформе; создание кредитных калькуляторов для оперативного расчета процентной ставки, периода беспроцентного кредитования и стоимость ежемесячного кредита по кредитной карте; создание внутреннего учебного портала для сотрудников банка - это необходимо для новых сотрудников, так и для действующих, так как там будет располагаться вся актуальная информация банка, такая как:

· положения о дирекции маркетинга, департаментах и отделах;