Организация маркетинговой службы "ЗАО "ВТБ 24", работающего на рынке банковских карт

· должностные инструкции;

· структура банка;

· руководства банка;

· количество клиентов по сегменту бизнеса;

· количество сотрудников в банке с классификацией по департаментам;

· различные организационно-административные вопросы.

2.1.2.5 Разработка штатного расписания и кадровое обеспечение организации маркетинга

При создании новой организационной структуры дирекции маркетинга необходимо разработать и утвердить штатное расписание с руководством банка, согласно которому будет проводиться набор новых кадров.

Штатное расписание касательно управления маркетинга банковских (пластиковых) карт выглядит следующим образом (рис. 9). Фонд заработной платы на управление маркетинга пластиковых карт составляет 1 399 811 руб., где фонд вакантных позиций составляет 672 665 руб.

На основании утвержденного штатного расписания с руководством банка, главным бухгалтером и начальником департамента по подбору персонала происходит поиск кадров, выделение денежных средств в фонд департамента карточного бизнеса касательно управления маркетинга пластиковых карт, а также комплектация рабочих мест.

Рис. 9 Штатное расписание управления маркетинга пластиковых карт

Размещено на http://www.allbest.ru/

2.1.3 Реализация проектных решений в банке

2.1.3.1 Утверждение новой организационной структуры управления маркетинга и разработка необходимой нормативно-методической документации.

На основании реорганизации общей организационной структуры департамента маркетинга и общественных связей и введения новой организационной структуры дирекции маркетинга руководством банка и кадрового отдела принимается решение о создании внутренних нормативно- методических документов:

· положение о дирекции, департаментах, управлениях, отделах;

· должностные инструкции для новых образовавших вакансий:

1. Начальник Управления маркетинга пластиковых карт;

2. Ведущий специалист Отдела по разработке продуктов;

3. Начальник Отдела по работе с клиентами пластиковых карт;

4. Старший менеджер проекта Отдела по работе с клиентами пластиковых карт;

5. Старший специалист Отдела по работе с клиентами пластиковых карт;

6. Начальник Отдела аналитики пластиковых карт;

7. Менеджер проекта Отдела аналитики пластиковых карт;

8. Специалист Отдела аналитики пластиковых карт;

9. Старший специалист Отдела отчетности пластиковых карт;

10. Старший специалист Отдела маркетинговых коммуникаций пластиковых карт;

11. Начальник Отдела PR службы пластиковых карт.

· оценочный лист.

После утверждения новых нормативно-методических документов, издается приказ по банку, в котором говориться о введения новых положений подразделений и должностных инструкции. С новым приказом необходимо ознакомится под роспись вверенным подразделениям. Далее подписывается каждым сотрудником ознакомительный лист и прикрепляется к положению/ должностной инструкции.

2.1.3.2 Разработка системы контроля за процессом функционирования новой организации управления маркетингом и маркетингового аудита в целом

Контроль маркетинговой деятельности - это оценка результатов выполнения маркетингового плана и принятие необходимых мер для его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненно для организации, последствия могут быть непредсказуемыми.

Для контроля организации дирекции маркетинга необходимо проводить аудиты и ревизии, проводить ежегодную оценку персонала, создание независимого комитета по оценке профессионализма и качестве выполнения заданий персонала в нем. Необходимо реализовать введение на ежеквартальной основе руководителем подразделения оценочного листа по каждому сотруднику на предмет развития, выполнения планов, выявления слабых и сильных сторон. В таблице 2 представлена характеристика типов маркетингового контроля в дирекции маркетинга банка.

Таблица 2 Характеристика типов маркетингового контроля в дирекции маркетинга банка

Тип контроля	Цель контроля	Подходы
I. Контроль ежегодных планов	Узнать, достигаются ли запланированные результаты	Анализ сбыта Анализ доли рынка банка Сравнение затрат и продаж Финансовый анализ деятельности организации Маркетинговый оценочный анализ
II. Контроль прибыльности	Определить, на какие цели расходуются и на каком этапе “теряются” деньги компании	Оценить прибыльность по: продуктам банка, регионам, клиентам, сегментам рынка, каналам сбыта
III. Контроль эффективности	Оценить и повысить эффективность расходования средств на маркетинг	Оценить эффективность: персонала, рекламы, стимулирования сбыта, распределения
IV. Стратегический контроль	Выяснить, максимально ли организация использует свои возможности в отношении рынков, услугу и каналов распределения	Оценка эффективности маркетинга Маркетинговый аудит

1. Контроль ежегодных планов. Для проведения контроля ежегодных планов, будут проводиться следующие мероприятия: оценка удовлетворения потребителя продуктом (в данном случае, обслуживанием по банковской карте), сравнительный анализ затрат и продаж карт, оценка прибыльности портфеля карточного бизнеса.

2. Контроль прибыльности. Для проведения контроля прибыльности, будут проводиться следующие мероприятия: опросный лист или фокус-группы, детализация объемов продаж карт за квартал/год, выполнение квартальных планов.

3. Контроль эффективности. Для оценки контроля эффективности необходима оценка профессионализма сотрудников, клиентопотока, каналов сбыта, на сколько проходимое расположение отделения банка, оценка эффективности рекламных кампаний.

4. Стратегический контроль. Стратегический контроль включает в себя аудиты и ревизии службы маркетинга, оценка KPI.

2.2 Планирование маркетинга в банке

2.2.1 Маркетинговая аналитика

2.2.1.1 Анализ состояния рыночной среды и тенденции развития рынка банковских пластиковых карт.

На сегодняшний день кредитная карта является популярным и необходимым продуктом и элементом для оплаты услуг. Его тенденция и динамика быстро развивается.

Рассмотрим рынок пластиковых карт на примере 20 банков - конкурентов за 2011 год (табл. 3)

Таблица 3 Топ-20 банков по количеству кредитных карт в обращении на 01.01.12

Место	Банк	Количество кредитных карт в обращении на 01.01.12, шт.	Динамика за 2011 год, %
1	Сбербанк России	4 326 549	124,52
2	ВТБ 24	3 944 344	43,57
3	Альфа-Банк	3 504 458	11,63
4	Ренессанс Кредит	2 737 444	31,66
5	Хоум Кредит Банк	2 136 876	13,30
6	Тинькофф Кредитные Системы	1 357 809	98,06
7	Кредит Европа Банк	1 247 213	57,76
8	Росбанк	1 186 214	8,84
9	Восточный Экспресс Банк	642 734	160,93
10	Авангард	547 000	29,01
11	Связной Банк	482 909	1282,98
12	Национальный Банк «Траст»	438 540	67,32
13	Открытие	276 683	168,00
14	Райффайзенбанк	187 107	43,88
15	Балтийский Банк	155 810	-3,54
16	Уралсиб	152 748	18,85
17	ВУЗ-Банк	111 486	14,80
18	МТС-Банк	106 670	161,22
19	Юниаструм Банк	69 675	-17,92
20	Росгосстрах Банк	67 554	253,35

Банк ВТБ24 входит в 5 лидирующих банков по выпущенным и обращенным кредитных карт на период 01.01.12.

Данные говорят о том, что прогноз на прирост выпущенных кредитных карт вырастит на 40% по сравнению с предыдущим годом.

На банковский маркетинг влияют следующие макросерды:

· Экономическая - устанавливается ставка рефинансирвоания;

· Политическая - Федеральные законы;

· Социально-демографическая - потребности потребителей, уровень жизни, «демократическая ума».

Микросреды банковского маркетинга:

· Конкуренты - их тепмы развития, разработки нового продукта и его позициинирование;

· Потребители - благосостояние граждан,;

· Контактная аудитория - средства массовой информации, PR, рекомендации кклиентов.

2.2.1.2 Анализ существующего положения банка, его рыночных возможностей и тенденций развития

Рассмотрим доли рынка банковских услуг Банка ВТБ24 (Рис. 10). Доля ВТБ24 в отношении 2008 года к 2007 году по таким показателям как: вклады частных клиентов, прибыль, кредиты физических лиц, кредиты юридических лиц, капитал банка, активы и средства корпоративных клиентов



Рис. 10 Доля ВТБ24 на основных сегментах российского финансового рынка

Из данного рисунка видно, что темпы роста выдачи

Доля рынка ВТБ24 и других банков на рынке пластиковых карт представлена на рисунке 11.



Рис.11 Доля ВТБ24 на рынке банковских пластиковых карт.

Рыночная доля Сбербанка достигла 10,9%. У «Русского стандарта» -- 20%, у ВТБ24 -- 10,7%

Основные возможности стратегии товарной политики банка ВТБ24 рассмотрены и классифицированы с помощью матрицы Ансоффа. (см. табл.4). Эта матрица дает возможность руководству дирекции маркетинга банка ВТБ24 разработать стратегию своего интенсивного развития, т.е. более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития банка и повышения деловой активности и эффективности его деятельности.

Таблица 4 Вероятность успеха и сравнительные затраты разных стратегий по матрице И.Ансоффа:

Стратегия		Успех, %		Затраты, раз
Старый продукт на старом рынке		50		1
Новый продукт на старом рынке		33		8
Старый продукт на новом рынке		20		4
Новый продукт на новом рынке		5		12-16

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Иногда ее называют стратегией "экономии издержек". Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности:

· найти и использовать слабые стороны товаров (услуг), предоставляемых конкурентами;

· убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно исследуемого банка и привлечь новых клиентов;

· предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.

Стратегия развития продукта основана на интенсивной научно- исследовательской работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства. Иными словами, необходимо произвести позиционирование товара. Это означает определение его особенностей, характерных черт, которые отличают его от товаров-аналогов и (или) товаров-заменителей. Позиционирование укрепляет позицию конкретной услуги на определенном рыночном сегменте и повышает соответствие услуги потребностям определенных клиентов.

Далее необходимо определить ассортиментную политику банка, наиболее предпочтительных для успешной работы на конкретном рынке и обеспечивающих необходимую экономическую эффективность деятельности банка в целом.

И, наконец, на основе двух предыдущих шагов банк ВТБ24 вырабатывает свою ассортиментную стратегию, которая может выражаться в выработке следующих направлений его развития:

· товарная дифференциация, т.е. выделение предприятием своих собственных товаров и услуг, отличных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая для них отдельные ниши спроса;

· узкая товарная специализация;

· товарная диверсификация;

· вертикальная интеграция товара, что выражается воплощением производителем принципа синергизма.

Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение количества реальных потребителей. Для этого необходимо:

· изучить демографических рынков (для новых социальных групп населения);

· анализ рынка розничных организаций (контрагентов, поставщиков, конкурентов);

· анализ специфики отдельных географических рынков.

Для исследуемого банка, характерна стратегия диверсификации. Так как банк имеет необходимые финансовые, материальные и трудовые ресурсы, обладают высоким авторитетом, а набор предоставляемых им услуг отличается высоким качеством и конкурентоспособностью. Стратегия диверсификации часто выражается во внедрении новых групп банковских услуг и завоевании новых рынков.

2.2.1.3 Анализ сильных и слабых сторон банка, возможностей и угроз - SWOT-анализ

В процессе проведения SWOT-анализа ищется ответ на следующий ряд вопросов: каковы сильные и слабые стороны банка (в настоящее время и прогнозируемые); каково влияние на деятельность банка внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное); насколько банк может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде; в какой мере слабые стороны не позволяют этого ему сделать; какую оценку можно дать бизнес-направлениям банка (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз); какие стратегии следует внедрить и реализовать в банке при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.

В таблице 5 представлен SWOT-анализ исследуемого банка ВТБ 24.

Таблица 5 SWOT - анализ ВТБ 24

Сильные стороны	Слабые стороны
S1 Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база	W1 Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации
S2 Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура	W2 Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры, невозможность принимать оперативные решения в филиалах
S3 Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка	W3 Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях
S4 Широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг, достаточно большая доля на рынке	W4 Высокая стоимость продукта
Возможности	Угрозы
О1 Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.	Т1 Региональные банки: развитие региональных банков (высокие % ставки по депозитам, низкие по кредитам)
О2 Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.	Т2 Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования юр.лиц, но и рискованности данных операций.
О3 Стать лидером в качественном обслуживании	Т3 Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.
О4 Увеличение доли рынка	Т4 Повышение ставки рефинансирования

Параметр S1. ВТБ24, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр S4. Охват всех сегментов рынка.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы.

Параметр W4. Труднодоступность предлагаемых продуктов/услуг.

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Стать призванным банком по критерию оценки качества обслуживания. Подчеркнуть свою незаменимость и успешность.

Параметр О4. Совершенствование продуктов/услуг для завоевания большей емкости рынка.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Параметр T4. В случае экономического кризиса, ЦБ повышает ставку рефинансирования, что прямо влияет на стоимость продуктов в Банке.

Таблица 6. «SWOT-анализ компании маркетингового комплекса Банка ВТБ24»

Сильные стороны		Слабые стороны
S1 Государственная поддержка Банка S2 Входит в 5 лидирующих Банков и имеет высокую оценку в рейтинге надежности S3 Широкая географическая сеть S4 Широкий ассортимент, охватывающий все сегменты		W1 Цены на продукт выше средних. W2 узкое развитие банкоматов W3 Недостаточное информирование потребителя о новых продуктах или нововведениях в уже существующих W4
Возможности		Угрозы
O1 Освоение новых (потенциальных) потребителей. O2 Предоставление покупателям новых выгод и преимуществ лучше конкурентных. O3 Вывод новых премиальных продуктов. O4 Создание инновационной рекламы. (Пример: 3D)		T1 Ужесточение конкуренции. T2 Слабый потребительский спрос на кредитные карты ввиду увеличения роста безработицы и замедления темпов роста располагаемых доходов населения. T3 Выпуск нового продукта конкурентами T4 Неблагоприятное развитие событий, которое может поставить под угрозу имидж и репутацию компании.

Альтернативные стратегические задачи примут следующий вид:

1) поддерживать сильные стороны и конкурентные преимущества банка.

2) устранить слабые стороны:

а) найти источник дополнительных финансовых средств - в этом случае банк решает две задачи: во-первых, предприятие сможет работать с новым сегментом (крупные юридические предприятия), а во-вторых, увеличить бюджет на маркетинговые исследования и кампании.

б) увеличить спектр методов маркетингового продвижения и стимулирования - поможет банку, возможно, найти наиболее эффективные способы, а также наиболее полно заявить о себе рынку банковских услуг.

в) разработать четкую маркетинговую стратегию развития кредитной организации - эффективно претворять в реальность маркетинговую деятельность возможно только благодаря четко поставленной маркетинговой стратегии.

г) снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам - в основном услуги банком анализируются клиентами комплексно, поэтому высокие комиссии даже в минимальном количестве услуг могут вызвать отказ от банка;

д) повысить известность банка за счет новых методов стимулирования и продвижения - известность прибавляет не только клиентов, банк благодаря этому становится более стабильным в глазах потребителей банковских услуг.

3) не упустить свои возможности, добиваться льгот и субсидий от государства.

4) смягчить влияние внешних угроз.

2.2.1.4 Анализ потребностей покупателей и их требований к банковским пластиковым картам

Рис. 12 Статистика частоты покупки банковских услуг

Согласно проведенному анализу, видно, что основными пользователями банковских продуктов / услуг являются мужчины 76% и 60% женщины. Доминирует процент совершенных основных покупок банковских продуктов/услуг, это 7говорит о том, что сейчас почти каждый человек пользуется услугами Банка.



Рис. 13 Часто посещаемые магазины

На основании этих данных (Рис. 12 и Рис. 13), можно узнать какие категории магазинов предпочитают потребители, для эффективного наполнения кредитных карт партнерами и системой лояльности. То чем действительно будет пользоваться клиент и на что он обратит внимание при выборе карты.

2.2.1.5 Сегментирование рынка банковских пластиковых карт и позиционирование продукта (торговой марки банка)

Рассмотрим трехуровневую модель позиционирования товаров и услуг. Позиционирование в сознании потребителя возможно на макро, мезо и микро уровнях. Макро позиционирование ставит товар Х в виде источника для людей Y пользы Z. Примером может стать стандартная конструкция: «В банке для пенсионеров предлагается новый продукт - кредитная карта «Доход» с возможностью снятие кредитных средств без процентов. Формулировка может быть улучшена с позиции внешнего оформления, но суть ее неизменна. Если клиент приходит в Отделение любого Банка, то обязательно найдет подобный буклет. К плюсам этой модели можно отнести ясное видение качеств продукта. Минусом здесь служит большой шанс повторения и отсутствия индивидуальности и уникальности.

На мезо уровне позиционирования мы предлагаем выгоду уже от торговой марки на основе некоторой уникальности. «Наш банк - надежный банк», «Ваш продукт в крепости наших гарантий». С точки зрения клиента вкладывающего деньги такое обращение уже лучше, но верится в него с трудом. Старшее поколение пенсионеров мы уже потеряли с точки зрения коммерческого обращения. Слишком много раз обманывали и оказывались «ненадежными и не в крепости». Все обещают, что «надежные», и что «в крепости», но потом оказывается что сходство только в одном - «вам всем нельзя верить». В рекламном обиходе этот эффект называется реверсивным, чем чаще повторяется неадекватный аргумент для убеждения, тем сильнее вырабатывается неприятие к нему. Ошибка здесь в том, что недостаточно внимания уделяется уникальности.

Но еще более непривычным, может показаться позиционирование на микро-уровне, когда атрибут услуги А через образ B демонстрирует выгоду C. Акцент в позиционировании на основе эмоции применяется тогда, когда продукт обладает легко копируемыми выгодами, что характерно для банковских предложений. Можно долго спорить о возможности подобного подхода, но российский маркетинг банковских услуг уже реализовывал такое позиционирование. Еще одним доводом о применимости микро-позиционирования является возросшая популярность кредитования покупки бытовой техники. Фактически это еще один вид банковского продукта, но польза от кредитования заключена не в доступных взносах, выгодных процентах, а в доступности потребления товара. Следует помнить, что главное требование к микро-позиционированию это зеркальное отображение времени. Сначала результат, затем наши действия, а только потом Ваши деньги.

Банковский продукт может не только позиционироваться «товарными» методами, но и может расти в цене, за счет создания марочного капитала, брендирования. В этом случае, можно интегрировать в рыночное позиционирование как имиджевые преимущества, выгоды поставщика банковских услуг так и товарные, уникальные пользы, которые важны для повседневного обихода данной группы потребителей.

Бренд «ВТБ24» использует дифференцированное позиционирование и технологию «пользователь как герой». Человек, который хранит свои средства в Банка ВТБ24 воспринимается окружающими как финансово -грамотным, который следит экономикой, уверен в завтрашнем дне.

2.2.1.6 Анализ конкуренции, долей рынка конкурентов и возможных конкурентных стратегий

Доля рынка карточного бизнеса Банка ВТБ24 составляет 16,7%, рассмотрим на рисунке 13.1.

Рис. 13.1 Доля рынка Банков на рынке кредитных карт

Банку ВТБ24 на наш взгляд следует предпринимать стратегию - «лидера рынка», т.е. стратегию уникальности продуктового предложения кредитных карт. Для сохранения действующих клиентов и охвата новых клиентов, для завоевания более 70% клиентов карточного бизнеса.

2.2.1.7 Аналитическое резюме и определение направлений решения возникших проблем и выбора стратегий

В Банке ВТБ24 существует такая проблема как аналогичность продуктов в карточном бизнесе среди конкурентных банков и высокая стоимость обслуживания пластиковых карт.

Для решения возникшей проблемы необходимо разработать уникальную кредитную карту, которую конкуренты не могут предложить на новом этапе.

Это позволит привлечь клиентов других банков, что отобразиться в портфеле карточного бизнеса, а также в комплексом обслуживании в Банке ВТБ24.

Стратегия будет ориентирована на физических лиц, соответствующих целевой аудитории и целевому рынку, для максимального охвата рынка и потребителей.

2.2.2 Принятие стратегических решений

2.2.2.1 Определение основных целевых рынков и выбор стратегии их охвата

При выборе целевого рынка необходимо отталкиваться от целевой аудитории банка, их потребностей и целей банка. Целевая аудитория Банка ВТБ24 состоит из двух групп: B2B и B2C клиенты. Подробная характеристика представлена в таблице 7.

При разработки нового продукта, банк ориентируется на клиентов B2C (физических лиц).

Таблица 7 Сегментация потребителей банка ВТБ24.

Переменные сегментации	Характеристика
B2C клиенты
Пол	М, Ж
Возраст	35- 45 лет
Образ жизни	Умеренно обеспеченные клиенты
Социальный статус	Средний, выше среднего
Доход	от 20 тыс. руб. до 40 тыс. рублей в месяц
Стиль жизни	амбициозные личности, которые прежде всего стремятся преуспеть в социальном плане, молодые, активные, проживающие в крупных городах.
Род занятий	Люди, имеющие высшее образование, имеют стабильный источник заработка

Рис. 14 Повозрастная характеристика клиентов физических лиц

2.2.2.2 Выбор конкурентных преимуществ продукта и банка в целом как основы конкурентной стратегии

Главным и основным конкурентным преимуществом в разработке нового продукта является его уникальность и отсутствие аналогичных товаров среди конкурентов. Это свидетельствует о том, что продукту светит успех, по прогнозам, достигнет наибольшей точки насыщенности в цикличности продукта. По прогнозам, новый продукт должен заинтересовать более 70% клиентов.

Конкурентное преимущество Банка и его продуктов заключается в том, что Банк создает продукт который необходим клиентам, наполняет необходимыми условиями и бонусными программами. Вырабатывает систему лояльности к каждому клиенту. Главное преимущество Банка в том, что Банк ВТБ24 имеет государственную поддержку, стабилен и надежен, что крайне важно, для такого продукта как - деньги.

2.2.2.3 Необходимое позиционирование продукта с отличительным конкурентным преимуществом

При позиционировании нового продукта, необходимо указать следующие отличительные черты (его выгоды):

1. возможность оплаты когда угодно и где угодно, т.е. в любом месте можно совершить оплату покупки/услуги при наличии новой кредитной карты;

2. особое отношение Банка ВТБ24 и торговых партнеров к клиентам (держателям) карты;

3. насыщенная система лояльности;

4. уникальность нового продукта;

5. подчеркнуть финансовую грамотность клиента, путем расчета выгоды.

2.2.2.4 Определение целей маркетинга и сбыта банка

Цели банка в карточном бизнесе - охватить более 70% клиентов физических лиц карточного бизнеса и предоставить им уникальный продукт.

При достижении данной цели, возможен прирост карточного портфеля на 40%, охвата доли рынка более 45%, увеличения продаж пластиковых карт за год на 208%.

2.2.3 Разработка программы маркетинга банка (планирование элементов комплекса маркетинга - 7Р)

2.2.3.1 Разработка продуктовой политики

Для разработки уникальной карточного продукта были изучены потребности и пожелания клиентов о насыщенности карты, её стоимости и обслуживании.

На основании данных была разработана пластиковая карта со встроенным чипом, для большей безопасности и защиты, разделяющаяся на мужскую и женскую и наполненную такими параметрами как:

1. система скидок в магазинах - партнеров банка. Клиент при оформлении заполняет специальную форму анкеты, где выбирает популярные магазины, в которых он совершает покупки для увеличения суммы скидок (всего можно выбрать 5 магазинов) и возвращения с каждой покупки в одном из выбранных торгово-сервисных предприятий возвращение суммы средств в размере 1,5% для классической карты и 3% для золотой карты.

2. на ежемесячной основе наиболее лояльные клиенты, использующие карту более 30 раз за месяц на сумму одной операции от 300 рублей, получается в зависимости от типа карты (мужская/женская) приз.

3. ежегодно владельцам карты на 23/8 марта посылается приз с символикой Банка.

4. карту можно использовать как проездной для подземного общественного транспорта только для Москвы и Санкт-Петербурга.

5. карты разделяется на классическую и золотую - это необходимо для подчеркивания статуса клиента и наполнения карты дополнительными преимуществами, такими как процентная ставка, стоимость обслуживания, отдельной выделенной консьерж - системы.

Карта будет носить название - «Польза в кармане».

Позиционирование карты будет эмоциональным, где будет говорить о том, что если клиент желает быть всегда в плюсе при каждой оплате картой, избегать очередей в МЕТРО и просто быть финансово подколотым, тогда не стоит тратить своё время и средства, а лучше оформить пластиковую карту Банка ВТБ «Польза в кармане».

2.2.3.2 Формирование системы распределения и сбыта продуктов

В связи с широкой розничной сетью банка на территории России карты будут оформляться через свои отделения путем активных продаж и продаж в период обслуживания клиентов.

Также возможен такой канал сбыта, как отправка карт по почтовому адресу лояльным клиентом банка.

Данный канал распределения выбран исходя из минимального количества финансовых и временных издержек, большой филиальной сетью банка и высоким профессионализмом сотрудников по продажам продуктов.

2.2.3.3 Разработка маркетинговых мероприятий в области ценообразования

Ценообразование является одной из важнейших сторон маркетинговой деятельности банка, рычагом управления, который позволяет формировать объем прибыли банка. К получению максимальной прибыли стремятся все банки, но преимущества имеют те из них, которые оказывают уникальные услуги, либо имеют достаточно высокий спрос на свои услуги. Хотя рыночные силы оказывают значительное влияние на определение соотношения риска и вознаграждения, другие факторы, такие как репутация банка, его взаимоотношения с клиентами и способность обеспечить безупречное обслуживание, могут также влиять на оплату услуг.

Рынок банковских услуг имеет олигополистическую структуру, несмотря на довольно большое число коммерческих банков. Это вынуждает банки постоянно следить за ценовой политикой своих конкурентов.

Ценообразование является комплексным и противоречивым процессом, в ходе которого идет поиск компромиссов, учитывается воздействие множества факторов. Основные пенообразующие факторы и этапы установления цены на рынке банковских услуг представлены на рис. 15.

Рис. 15. Факторы, определяющие ценообразование в банке.

Ценообразование на банковские услуги -- многоэтапный и сложный процесс. Выделяют следующие этапы установления цен на банковские продукты:

1) установление целей ценообразования

1.1. максимизация текущей прибыли, которая может быть достигнута в двух случаях: первый -- банк оказывает уникальные услуги, которых нет у конкурентов, второй -- спрос на те или иные виды банковских услуг значительно превосходит их предложение;

1.2. удержание позиций на рынке. В этом случае банк реализует свои услуги по любой цене, для того чтобы удержать свои позиции на рынке;

1.3. лидерство на рынке. С появлением новых услуг (электронные услуги, карточки и т.д.) банк может определить время, хотя бы на ранних этапах, жизненного цикла услуги-новинки, захватить лидирующее положение и получать прибыль;

1.4. лидерство в качестве продукции. Банк стремится превзойти конкурентов по качеству оказываемых услуг, это позволяет повысить цены.

2) оценка спроса;

3) анализ структуры затрат;

4) изучение цен на услуги конкурентов;

5) выбор метода ценообразования;

6) учет факторов, влияющих на установление цен;

7) окончательное установление цен.

Банк ВТБ24 может воспользоваться стратегией «снятия сливок», установив первоначально высокие цены на новую услугу, а затем постепенно снижать их. Это ценовая дискриминация клиентов во времени, направленная на получение максимальной прибыли за счет клиентов, готовых платить за такую услугу.

Противоположной ценовой стратегией может стать установление низких цен внедрения нового банковского продукта на исследуемый рынок. Такая стратегия используется при завоевании большого рынка для новой услуги, для стимулирования использования определенных видов услуг (например, расчеты чеками).

Для формирования цены на новый разработанный продукт необходимо использоваться стратегией «снятия сливок», обосновывая в коммуникации, что это уникальная услуга в банковской сфере и ограниченного количества пластиковых карт.

2.2.3.4 Разработка системы продвижения продукта (создание системы коммуникаций)

При разработке системы маркетинговых коммуникаций необходимо обозначить цель: продвижение нового банковского продукта (пластиковой карты).

Охват целевой аудитории - Россия (38 100 000 чел.).

Бюджет для разрабатываемой коммуникационной кампании - 1 500 000 рублей в период на 1 месяц.

Будут использоваться каналы ATL, такие как: сеть Интернет (баннерная реклама) и телевидение.

Обоснование выбранных каналов обусловленно тем, что частота нахождения целевой аудитории в сети Интернет очень велика, можно выставить таргетинг по таким параметрам как пол, местонахождение в зависимости от расположения сети банка. Также можно разместить баннер на странице одних из самых популярных страниц сети и организовать условия получения почти безпогрешной аналитики. Так как новый продукт запускается на терриритории всей Росии, где находятся отделения банка, то самыми эфективными и простыми каналами являеются сеть Интернет и телевидение.

Баннер в сети Интернет будет размещаться на таких ресурсах как Mail.ru, Yandex.ru, Одноклассники.ru. Ресурсы выбраны исходя из популярных источников в сети Интренет как для Москвы, так для и регионов.

Для телевидения выбран канал «Первый канал», так как он являтся сымым популярным для просмотра и эффективным каналом для всей России. Частота просмотра 1 ролика за весь период кампании - 92%.

Кроме ATL коммуникаций будут выбраны BTL, а именно trade promotion в отделениях банка (POS - материалы, постеры), страница банка и direct marketing - смс-рассылка клиентам.

Стоит отметить, что при запуске программы маркетинговых коммункиаций необходимо разработать рекламную концепцию, согласовать её внутри банка с руководством и юристами. Реклама должна создаваться на эмоциональной составляющей, быть не похожей на остальные рекланые концепции банков-конкурентов, но при всем при этом находиться в единой сетке с другими носителями Банка и в целом банковской сферы. Также рекламный блок не должен нести юридические риски для банка.

Разработанные каналы помогут банку донести новый продукт до действующих и потенциальных клиентов (выбранной целевой аудитории): разбудить в них желание оформить карту и ощущать себя значимым и важным, а также же финансово грамотным.

2.2.3.5 Влияние людей на оказание услуги в Банке ВТБ24

People - все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги.

В данном пункте говориться о человеческих ресурсах в широком смысле - и персонал банка, и потребители, и общение с потребителями в процессе личной продажи. По сути, человеческий фактор (people) подразумевает не только общение, а даже установление определенных отношений как с персоналом внутри компании, так и с потребителями.

В современных условиях, когда стоимость продуктов у разных банков становится одинаковой, а предоставляемые услуги похожими. Решающие значение принимает качество клиентского обслуживания. Если клиент доволен уровнем бслуживания, он становится постоянным (лояльным) клиентом. Каждый лояльный клиент приобретает дополнительные продукты Банка и приводит в среднем по 5 новых Клиентов.

Важно разработать стандарты коммункиаций с клиентом, так называемфый Service book, где будет сказано насколько важен качественный сервис, как это влияет на лояльность клиентов, описаны процедуры работы с конфликтными ситуациями и работами с жалобами.

Необходимо быть октрытым и вежливым по отношению к клиентам, находить индивидуальный подход к клиенту в зависимости от типологии клиента, относиться к клиенту как к своим друзьям и родственникам.

2.2.3.6. Процессы, обеспечивающие оказание услуг в Банке ВТБ24

Process - процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.

Первым делом при появлении клиента в Отделение, необходимо его встретить с улыбкой и поинтереоваться, что ему необходимо и чем ему можно помочь, далее необходимо направить к специалисту, компетентному в данному вопросе.

При обслуживани клиента, важную роль играет программное обеспечение. Так как от этого зависит скорость обслуживания клиентов, поискнеобходиомй информации. Если программа имеет не доработки, постоянно зависает, что можно встретить негатив со стороны клиентов. Этот факт формирует в голове у клиента, теорию о том, что банк не думает о клиентах и не имеет возможности запустить более качественную программу для оперативного решения вопросов. Так же важен момент поиска карты и Пин-кода. Если в отделение нет четких регламентов, как должны вестись и храниться данные персональные документы, то их поиск может затянуться на долго, что в итоге приведет к негативу со стороны клиентов.

2.2.3.7. Стандарты содержание офиса Банка ВТБ24

Physical Evidence - обстановка, среда, в которой оказывается услуга.

Все Отделения Банка ВТБ24 должны быть оснащены светом, сидячими местами, зоной для заполнения документов с нахождением там, ручек, бланков и образуов для заполнения специальных форм. Температура возсдуха не должна быть ниже 21 градуса и выше 24 градусов, возможна классическуая музыка. Офис дожен быть опрятным, чистым, просторным.Все личные вещи персонала должны быть убраны в шкаф. Коробки с бумагами, инвентарь для уборки, коробки с рекламнмой продукцией должны быть убраны в служебном помещении. Не допускается размещение сувенирной продукции с символикой другого банка или компании. Клиент находясь в Отделении Банка ВТБ24 должен чувствовать себя комфорто и уютно.

2.2.3.8 Ресурсное обеспечение программы маркетинга

После определения маркетингового комплекса, необходимо составить бюджет по всем статьям предстоящих расходов для его раелизции.

Рассмотрим бюджет в таблице 8.

Консолидация расходов по комплекту маркетинга Таблица 8

№	Мероприятие	Стоимость в руб.
1	Закупка и производство 100 тыс. пластиковых карт	6 150 000,00
2	логистика карт во все Отделения Банка	60 000,00
3	закупка подарков с символикой Банка	500 000,00
4	закупка полиграфии (плакаты, листовки)	100 000,00
5	установка партнерских отношений с магазинами	0,2% от суммы покупки
6	Интернет кампания	1 500 000,00
7	смс-сообщения (100 тыс. клиентов)	7 000,00
8	Разработка рекламного ролика	1 000 000,00
9	размещение рекламы на ТВ	749 656,00
Итого:	10 066 656,00

Медиаплан размещения рекламы в Интернете предствален на рисунке 16.

Медиаплан размещения рекламы на Телевидение предствален на рисуке 17.

№

Площадка

Рекламное место

Формат баннера

Вид ротации

Период, нед.

23.янв

30.янв

06.фев

13.фев

20.фев

27.фев

05.мар

Кол-во показов

Цена (в случае покупки динамики)

Объем закупки

SOV, %

Стоимость по прайс-листу

Скидка

Стоимость после скидки

Главная станица

1

mail.ru

Главная страница, М,Ж 22-32, Гео; F=1/нед

300x300

динамика

1

4 000 000

258,75р

4 000

7%

1 035 000,00р,

50,00%

517 500,00р,

3

yandex.ru

Главная страница, М, Ж 22-32, Гео; F=1/нед

300x300

динамика

1

4 000 000

287,50р

4 000

7%

1 150 000,00р,

50,00%

575 000,00р,

Социальные сети

6

direkt.yandex.ru

Результат поисковой выдачи

текст

динамика (клик)

7

20,00р,

15 000

n/a

300 000,00р,

0,00%

300 000,00р,

7

google.com

Результат поисковой выдачи

текст

динамика (клик)

7

20,00р,

3 000

n/a

60 000,00р,

0,00%

60 000,00р,

2 545 000,00р,

1 452 500,00

Рис. 16 Медиаплан по размещению рекламы в Интернете



Рис. 17 Медиаплан по размещению рекламы на Телевидение (Первый канал)

2.2.4 Реализация программы намеченных мероприятий и маркетинговый контроль в банке

2.2.4.1 Определение задач, обязанностей, сроков выполнения намеченных мероприятий

Цель для выполнения намеренных мероприятий заключается в следующем - выйти с новой продукцией в 2013 году на федеральный рынок и повысить уровень продаж более чем на 70%.

Задачи:

· Провести маркетинговые исследования в регионах: выполнить сегментацию рынка; определить целевые рынки; определить потребности клиентов и конечных покупателей.

· Разработать товарную политику продукции применительно к потребностям граждан.

Срок:

1. изучения потребностей клиентов, целевых рынков и сегментов рынка - 31 августа 2012 года;

2. создание нового продукта - 29 декабря 2012 года;

3. внедрение нового продукта - 01 февраля 2013 года.

Распределение обязанностей проводиться руководством дирекции маркетинга на основании необходимых действий согласно штатному расписанию. Рассмотрим таблицу 9.

Таблица 9

Область контроля	Ответственное лицо или подразделение	Дата и сроки контроля	Получаемая информация	Примечание
			Какая	Откуда
Исследование рынка	Отдел исследований	31 июля 2012 г.
Анализ данных	Отдел аналитики и отчетности	31 августа 2012 г.
Разработка продукта	Отдел по разработке продуктов	29 декабря 2012 г.
Создание рекламных материалов	Отдел маркетинговых коммуникаций	20 января 2013 г.
Доставка нового продукта в Отделения	Отдел маркетинговых коммуникаций	25 января 2013 г.

2.2.4.2 Оценка экономической эффективности программы маркетинга

Для внедрения запланированных проектов необходимо оценить экономическую эффективность разработанной программы:

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД)

d = (2 244 294 375 - 71 817 420) / (1+1815) = 2 172 476 955 / 1816 = 1 196 298

2. Доходы за 11г. Банка ВТБ24 = выпущено за 11г.*ср.стоимость обслуживания карт втб24 = 1 196 957*1 875=2 244 294 375

3. Доходы по кредитной карте = 1 918 800*1 875 = 3 597 750 000

4. Затраты ВТБ24 = выпущено карт * 60руб (усл.1,5*40 = 60) = 1 196 957*60 = 71 817 420

5. Затраты кредитной карты = выпущено карт * 60руб (усл.1,5*40 = 60) = 1 918 800*60 = 115 128 000

Следовательно, можно сказать, что внедрение нового продукта будет приносить доход в портфель карточного бизнеса, продукт окупиться спустя месяц. Новый проект утвердиться в ряде продукта кредитных карт и будет являться конкурентоспособным.

2.2.4.3 Создание системы мониторинга внедрения и контроля мероприятий программы маркетинга

На основании результатов проведённого анализа и создания продукта составляется отчет руководству банка ответственными исполнителями с выработанными рекомендациями, и принимаются решения относительно дальнейших действий.

План контроля маркетинга включает в себя перечень мероприятий направленных на измерение и оценку результатов реализации стратегий и планов маркетинга, эффективности корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей.

Основными объектами контроля являются: объём продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новый продукт. В стратегическом плане предприятию необходимо знать, насколько эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Рассмотрим методические подходы к рационализации распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия. Здесь обычно изучаются существующие организационно-нормативные документы (оргструктруры, положения, должностные инструкции), осуществляется наблюдение за практическим выполнением различных маркетинговых функций. Весьма целесообразным в данном случае является применение линейной карты распределения обязанностей (матричный метод), который и будет рассмотрен ниже. Матрица решений показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.